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对于制造行业组装工序命名规则，你了解多少？
标准工时的数据库在不断地完善中，每个人负责的内容都紧张有序地进行着。我们每天在下班前也会花10分钟左右的时间开一个小会碰一下头，讲述一下今天在测量标准工时完善数据库的过程中遇到什么问题，每个人都进行分享一下。这个每天的10分钟交流会议至关重要，它关系到后续数据库能否按时完成，对于工作过程中出现的偏差能够及时得到纠正。我们后续称这种会议为“10MM”，即10minutesmeeting。其实这个会议适合于工作中所有部门的会议，每个人1~2分钟阐述的时间，一个小部门4~5个人，10分钟会议就顺利结束了。在测量工时的过程中，我们遇到了一个非常重要的问题，这个问题至今看来确实非常的重要，对于后续资料的传播、知识的复制、人员的培训等都至关重要。可是，前期我们竟然没有考虑到，直到有一天发生了。“秀堂，你的这个工序是什么意思，你平时都是这么写的吗？”张凯问道。“对啊，我一直喜欢用把设备名称放在工序前面，然后加工序，再加工序内容这样的命名方式来对工序进行命名的。”我回答道。“但是，我的不是啊，我都用的是工序名称，比如订洗标，假如是2个洗标，我也没有进行写的很细啊，并不像你写的平车订洗标2这样的方式。”张元紧张地回答。“我看看，你打印一份你的资料给我，我先看看。”我急忙回答。我拿过他的资料一看，工序名称写的大不相同，如果不是非常熟悉工序的人是非常难看懂的。这个时候我意识到了问题的严重性，我急忙跑向了每个科负责的IE处，把每个IE的测量的工序表都看了一遍，发现确实每个人都喜欢用自己的方式来进行命名，导致一样的工序，名称却会出现好几个。后续进行资料整合的时候，会有很大的出入，以及资料会难以整合。我立刻回到办公室，把这个事情告诉我们科长。科长说：“先不要急，今天下班的时候，我们10mm会议照开，我先思考一下。在会议中，我详细说明这个问题。我通知他们。”科长似乎也意识到了这个问题的严重性，但表现的一点也不紧张，即使不懂也没有露出任何的破绽。这就是思考问题的逻辑。需要思考！下午10mm会议如实召开，我们都没有开口说话，等待着科长的发言。科长手里拿着一些纸张，这些正是我们平时测的标准工时记录表，把每个人的内容都打印了几张。科长说道：“你们的标准工时表，我下午的时候都一个一个查看过了，每个人都确实依据自己的风格来进行命名的，这样对于我们后续工序的完善、内容的调整会造成压力。我们本来就是想制定标准的，可惜的是，我们这次竟然没有给自己制定标准，制定工序命名的标准。这是我的错，不能全怪你们，不过，还好，我们现在剩下还不到1个月的时间，我们还有时间。接下来，秀堂和张凯先拟定一份工序命名规则，我们大家再召开会议研讨一下。你们这几天别的都先放下，抓紧时间研讨。小钱把明天和后天2天的会议室预约下来，供他们两个进行讨论。我给你们2天的时间，希望你们2个两天的时间能够制作出一份初稿。时间很紧急，我相信你们也知道，我也相信你们的能力，一定能够制作出来。在这2天过程中，有什么疑惑的地方及时找我来讨论，我也会加入。我们的目标是一样的，在4个月内，将工时数据库完善。好，就这样，大家辛苦了。”第二天，我和张凯一头就扎进了会议室，在会议室里我们有序地讨论着。张凯，一个比我大2岁的毛杆青年，三无人员（没房、没车、没钱），来公司有3年多了，混的也一般。之所以科长让他和我一起来讨论，在于他的服装知识面非常广，现场经验还是非常丰富的。他目前也住在宿舍。第一天，我入职办理宿舍入住手续的时候，就是他帮我办理的，他是一位相对比较热情感性的人，很乐意帮忙。“我们从什么地方开始呢？”我问张凯。“现在就是我们2个人，首先我觉得我们应该先把我们公司服装的款式列出来，从大的框架着手，就好像金字塔式的那样。服装款式相对我比较熟悉，我来负责做这件事情，你做辅助。”张凯说。张凯在这方面有充足的经验。他来公司3年多了，每天都像游泳者一样游荡在服装的海洋里，无论是对服装的款式，还是对于工序的了解，已经掌握的炉火纯青。“嗯，我觉得你说的对，那我们开始吧。”张凯开始在白板上写公司服装常见的款式，每家公司每年做的款式可能都有不同，但是服装款式也就那么多，罗列一下也就基本上出来了。张凯不到1个小时的时间，就把常见的款式写了出来，我们又进行讨论，一些能合并的都进行合并，能优化的术语就进行优化，最后我们形成了一张表格，如表1-5所示：表1-5款式细分表序号款式类别二级细分1背心无袖衫、坎肩、背心2T恤长袖、短袖T恤、圆领、V领3POLO衫POLO衫4半开襟拉链半开襟、套头连帽衫5连帽衫插袋套头连帽衫、套头连帽衫6开襟外套长袖/无袖夹克、卫衣、冲锋衣（含内胆）7裙子长短裙、休闲裙、百褶裙、网球裙、连衣裙8衬衫正装衬衫、休闲衬衫9长裤长裤、卫裤10短裤短裤、休闲短裤、平角裤11七分裤七分裤、中裤、裙裤、喇叭裤12儿童套装儿童套装、爬爬装、儿童防火服13内裤三角裤、内裤14棉服棉服、棉衣、羽绒服这张表格列出了公司几乎所有的衣服，可能还有没有的，不过，我想98%的内容都列出来了。我托着下巴看着这张表格，若有所思。“我觉得吧，基本上都包括了，里面的一些衣服，我确实是都没有见到过。”“对的，有一些衣服，我们是专门放在某条线上做的，这样相对来说，员工的学习曲线会提升。对于其他线体来讲的话，频繁地来回换做他们不熟悉的款式的衣服，熟练度会减弱，产能上不来，拿不到高工资。”张凯分析道。“你分析的对，那接下来我们做什么呢？”我期待地问道。“我们目前把公司做的服装的款式都进行了汇总合并，我认为接下来我们就是要把每个款式的衣服的服装部位列出来，然后再进行合并。”“你说得太对了，我也是这个想法，因为无论是从裁剪车间还是缝制车间来讲，他们经常做的事情就是裁断裁片和缝合裁片，无论是做哪一个动作，都需要进行服装部位的拆分和合并。”我补充道。在制作标准工时的过程中，当时我负责7种款式，张凯负责另外7种款式。我们每个人都开始写每种款式衣服的部位。在这个过程中，每个人对部位的命名可能又不一样，因为理解方式不一样，会出现偏差，所以，需要列出常见的一些部位，再进行优化合并。开始的时候，张凯画了一款夹克衣服的款式图（图1-7）在看板上，分别写出了每个部位的名称，他的意思是给我做一个示范，好让我知道应该怎么去理解部位，怎么去命名服装部位名称。图1-7上衣款式图我依据张凯的上衣图，也写出裤子的各部位名称（图1-8）。图1-8裤子款式图最后，我们形成了一张表，如表1-6所示。表1-6服装部位细分表序号部件名称英文名称描述1前片Front前片、前身、前幅2后片Back后片、后身、后幅3育克Yoke育克、担干、过肩、浮水、副司4口袋Pocket口袋、袋盖、袋布、袋唇、车库5领子Collar领、领面、领座、三夹领6袖子Sleeve袖子、袖片7袖口Cuff袖口、罗纹、袖口贴8下摆Bottom下巴、罗纹、下巴贴9里布Lining里布、吊里、夹里10门襟Placket长门襟、半门襟、开襟、门筒11挂面Facing挂面12帽子Hat帽子13前立Fly裤门襟、拉链牌、钮牌14腰头Waistband腰头、腰部15脚口Legopening脚口、脚口罗纹、脚口贴16组合Association组合部件17配件Fitting小配件（纽扣、扣眼、鸡眼、调节扣、魔术贴等）18通用Current织唛、主标、尺码标、热转印、袢、包边、压条19其他Other其他这张表把当时我们认为所有的内容都填写了进去，后来结果证明，我们还有待完善，不过，作为初稿已经非常不错了。讨论已经过去5个多小时了，竟然连工序名称的边还没有着落，我们着急了。这时，张凯说：“我们这个方向是不是错了啊，怎么事情越做越多呢？而且发现这样做下去，还有很多的事情要做，要去制作一个标准。下一步，还要搞清楚工序怎么拆分。”“工序拆分？什么工序拆分？哦，哦，我明白了，你听我说，看我的理解是不是正确的。”我急忙补充道。我们目前是把衣服的部位进行的细分，然后进行了汇总，接下来，我们应该把如何拆分一件衣服作为优先，这样的话，我们拿到一件衣服或者说流水线生产一件衣服，都应该有先后顺序。这样去拆分的话，利于后续流水线合理排线，同时，也有利于我们不遗漏工序内容。这个工序拆分做好后，我们再考虑怎么把部件+如何制作部件命名为工序名称，这样有一个先后顺序，相对来说，是比较合理的。凯兄，我说的对不？”“秀堂，你说得太对了，这也是为什么我喜欢与你讨论的原因，一点即透，好，我们回会议室，继续开始，争取我们今天就列出初稿，明天还有机会再修订。”对于工序拆分，由于时间关系，我们也不能做很多。张凯负责上衣，我负责裤子，这样来讲的话，服装基本上就是上衣和裤子，我们只能将这两类先写好，作为示范，作为以后研讨的示例。上衣的拆分顺序如图1-9所示：图1-9上衣拆分顺序裤子的拆分顺序如图1-10所示：图1-10裤子拆分顺序我们两个把这个内容进行了分析与沟通，确定了这一环节。马上就快下班了。工序命名的内容得明天再继续了。第二天一早，我们立刻冲进了会议室，把昨天的内容全部打印出来，并且投影在屏幕上，一边看一边讨论。最后，我们把之前每个人写的工序表都打印了一些，进行比较，发现了一个规律。这个规律是大部分人都这样进行命名的（图1-11），我们讨论后决定这样进行命名。图1-11工序命名规则工序命名规则有了后，我们试着分析了几款：比如：平车前片拼块压线变成平车压线前片拼块。四针袖底缝变成四针车拼袖底缝。我们连续试着分析了好多款，感觉这个分析方式还是非常不错的，利于我们部门之后对于标准工时（工序命名）的建立。马上快中午了，我和张凯对视咪咪一笑，都知道彼此的想法。下午，向科长汇报进度，争取在今天下班前，我们能够把这个内容进行公布。下午吃饭后，我们立刻请示了科长。“科长，我们发现一个规律了，想向你汇报一下，请你再给我们一些指点。”科长听到我们的想法后，立刻把我们领到会议室，说：“好，秀堂，你把你们的想法给我演示一遍，我看看。”“好的，我们的想法可能还不够完美，但是我认为我们的理念与方法绝对是正确的，我现在就向你说明一下……”向科长说明了大概1.5个小时的时间，科长听着很有神，也非常关心我们的这个思路。“嗯，不错，秀堂，你和张凯的思路是很正确的，我认为大的方向也是正确的，如果再细一些就完美了。”“嗯？细一些？你的意思是？”我有很大的疑问。“你想啊，我们平时做的衣服，大部分的部位都是对称的吧，那么，这个对称的内容怎么表示呢？比如，一件夹克有2个口袋吧。还有一点，你们刚才说的部位，我非常的赞同，但是光有一个部位还不够，还能够再细分，比如前片是一个部位，但是前片上面还有好多的工序，比如口袋、装饰线、压条等，我的意思还能够再细分。”科长详细补充道。“我明白你的意思，由于每款衣服都有前片，前片上还会有很多的小的拼块，假如说不能够把这些小的拼块再进行详细的描述的话，容易起纠纷，或者说我们的IE伙伴容易出差错。另外，你刚才说的衣服对称的内容，我认为是对的，我们由于赶进度，疏忽了这一点，我们再补充。”我意犹未尽地向科长说明。张凯一直坐在椅子上，没有开口说话，好像一直在想着这件事情如何才能更加顺畅的进行。突然，他讲道：“我认为刚才科长说的有道理，秀堂也理解的很到位，这样，我们再进行修改一下，下午还有时间，如果能够出来的话，明天我们召开一个会议，尽快把它完成。”就这样，科长回去了，我们也陷入了沉思。“我们的方向是正确的，但还不够细化。那我们就细化一些就好了。”张凯说道。“是的，我们再细化吧。我有一个想法，你看这样合适不？工序名=机器名称+动作术语+裁片名称+操作部位+形状特征+量词频率+（备注)。比如：平车压前片拼块（弧形）2，弧形代表是形状特征，2是量词，代表是有2个内容，到时候，标准工时就需要乘以2，张凯，你看这样是否可以？如果有形状特征就加上，如果是平时常见的直线就不加，如果没有对称做2次内容，就不需要乘以2。”“哎，我认为可以，这样就解决了刚才科长说的问题了。这样可以的，这样几乎把所有的工序内容都包括了。可以，绝对可以。我们现在把这个内容再详细整理一下，尤其是要详细说明一下，举例多一些，下班前发送到科长的邮箱。”第二天一早，科长立刻通知，所有IE人员到会议室开会，我们心理暗自庆幸，我们的方案通过了。果然，是的，我们的方案通过了。科长在会议中公布了这个方案的重要性，与后续标准工时库整理的方向。需要重新按照目前制定的工序命名方法来命名，同时把这个命名的方式也发给业务部门一份。另外我们报价科也需要好好调整我们报价的工序思路。会议简短，但是内容重要。接下来，我们又进入了忙碌的标准工时库的建设中……我们之所以要重视标准工时库的建设工作，因为标准工时库对于一家公司来讲，有着非常重要的作用。表1-7为标准工时数据库示例。表1-7标准工时数据库示例
5、这些广告不要做
——做市场，必要的广告还是要做的，但这些广告，基本上就是浪费。我们知道，做市场，人是最重要的，但必要的广告也不可或缺。但这些广告形式，不建议你做。高炮：这两年，康普顿、英莱壳都在部分路段投放了路牌广告，但路牌（高炮）广告，传播对象是从路上匆匆而过的车主，你的广告一闪而过，别说他们看了没用，即使有用，你是指望他们买油呢，还是做你的代理呢？不做也罢。路牌：路牌广告，指的是公交路牌或墙体广告，什么人会看到呢？一般是行人或乘坐公交的人，不排除做公交的人也有车辆，但这种概率性的宣传，却有些浪费了，如果你是小企业，还是劝你罢手。车身：有几个牌子做过车身广告，想想看，作为广告的载体，公交车都出没在哪里？城市街道、乡村小路，看到的观众群体，成分混杂，宣传什么产品，说什么口号都不好取舍，除了马石油、康普顿、SK做过，很少再有企业尝试。电台：在滴滴、美团没有出现前，或者说智能手机没有普及前，电台的宣传效果还是不错的，那时，司机，尤其是出租车司机，他们开车途中，都会听音乐台、交通台，515、汇源润滑油都曾凭借电台广告火爆一时，如今，俱往矣，司机们都一门心思抢单呢。报刊：以前，做公交、地铁的人几乎都是人手一份报纸，而现在，都是人人捧着手机看，很多报刊停刊，比如北京晨报、新疆都市报、法制晚报、生活周刊、上海译报等，润滑油行业刊物，也部分停刊。周期长、发行低、效果差是报刊的致命根源，很多城市，连报刊亭都没有几家。如果你不是房地产商、医药商，再投报刊，需要梁咏琪给你勇气。央视：近几年，央视的广告收入，一直不断下滑，连广告金主的宝洁也消减了近半投入。央视广告有两个作用，一个是面向用户，起到广而告之的作用，更适合快消品；另一个作用是背书，体现广告主的实力。所以，很多润滑油企业为了有个宣传噱头，或者为了体现自己的实力，会投放费用低廉的央视7、9等频道，就为了获得一个“央视荣誉品牌”的称号，而不是为了品牌宣传。这些广告，花费不菲，效果寥寥，如果你有这个闲钱，不如多请几个人，或者多给客户一些支持，效果会更大。
1.新产品开发的本质是开发市场而非产品本身
说来说去，企业已经熟视无睹的“新产品开发”思维，恰恰阻碍了企业开发出成功的新产品。其实，产品只不过是一个载体，产品的诞生是为了满足消费者的需求，是为了帮助消费者解决问题。因此，所谓开发新产品并非是指开发产品本身，而是指开发市场。产品只是一个结果，隐藏在背后的是市场，只有先考虑市场，才能开发出正确的产品。中国有一句老话叫作“功夫在诗外”，意思是要写一首好诗，关键不在于研究诗本身，而是需要在诗外去充分体验生活，待积累了充分的素材之后，好诗自然会油然而生。新产品开发也是如此，成功开发新产品的关键并不在新产品本身，而是在于对市场的研究与洞察，只有对市场的理解正确了，新产品开发才能具有一个正确的方向，这就要求企业必须转变原有自上而下的单向思维模式，重新构建自下而上再自上而下的全新思维模式，先立足于市场倒过来思考新产品开发的核心，然后再基于企业的核心能力进行修正。这个时候，企业各部门进行新产品研讨的场景就会发生根本改变，以前企业都是习惯于讨论品种、口味、原料、包装、工艺等，而现在一定是先讨论市场、行业、竞争，然后才是涉及产品本身的各项要素。市场是由消费需求构成，开发市场就是开发消费者和消费需求，这才是商业的本质。将新产品开发改成市场开发，可能许多企业都不明白，以前讲到新产品开发都很具象，容易理解和操作，可是如果改成市场，就变得抽象了。“市场”这个概念听起来很抽象，但实际上至关重要，正是因为其较为抽象，所以谁能够准确地理解它，谁就能够提升新产品开发的成效。笔者这里定义的“市场”，并不是通常所说的区域市场或者交易市场，而是消费需求的集合，没有需求就没有市场，有什么样的需求也就有什么样的市场。因此，开发市场也就是开发需求，而开发需求同时也是开发消费者，明白了这点，新产品才有出路。欣和为什么能够在竞争激烈的华东市场成功打造出六月鲜这个品牌，而不是那些更加具有基础的传统地域品牌？这是因为欣和精准洞察了华东消费者对于鲜味酱油更具有偏好，因此采用日式酱油的工艺，令产品经过6个月控温发酵而成，因此将其命名为六月鲜。它从另一个时间的角度重新定义了鲜味酱油，让更多的华东消费者接受了它。所以，成功的新产品从本质上讲都是开发了消费需求和消费者，才帮助产品打开了市场空间。“开发市场”思维的形成，将有助于调味品企业把焦点放在经营上而非只是产品的研发，由此企业必须将焦点放在消费需求和竞争态势上，这就从源头上避免了企业只是关注产品本身的局限性思维。“开发市场”将使企业始终关注市场一线，关注消费者及消费需求，从而使企业的各项行动都以此为核心展开，这将极大地避免企业走弯路，因为做正确的事永远比正确地做事更重要。调味品企业必须自始至终地关注消费需求有没有得到充分地满足，新产品在什么方面、什么程度上及什么时期满足了或者没有满足消费需求，这就使企业站在整个产品运营全程的角度来看待新产品，而不再是某个时点。产品都是具有生命周期的，一个新产品从诞生开始，企业就需要对其成长、发展、成熟的全过程进行系统地管理，以保障其持续的良性发展，令其价值可以长期存在。实际上，对产品生命周期的管理，也就是对消费者及其需求的系统管理，调味品企业必须密切关注消费者的需求变化趋势，并动态地根据其变化来及时调整产品，包括开发新产品或者改良产品，使产品的价值可以与时俱进而不被抛弃。其实，提高新产品开发的成功率也并非“难于上青天”，一旦思考的角度和模式变了，那么空间也就打开了。
一、总助的角色要求
总助，顾名思义总经理助理。他在电视剧里面，被描绘的形象都是这样的：“一位留着一把长长的头发、有着婀娜多姿的身材，前凸后翘、穿着时尚的裙子和一双恨天高，走起路来很吸引眼球的女性”。有一部火爆的电视剧《精英律师》，栗娜就是这么一个形象，对于栗娜的身份来说，他所担任的只能说是一位高级秘书。戴曦作为一名助理，他所表现出来的在职场上的作风和工作方式，可以说过多的表达了一名助理该有的特性。因为它是一部电视剧，都需要有剧情的渲染。两位虽然业务能力都很强，就他们单个人来讲，不完全符合“总助”的特征条件。“总助”在外形上，每个人心目中都有他们自己的理解与看法。对于一位合格的总助，外形固然重要，而作为老板、总经理或者是他本人来说，他更注重的应该是拥有“栗娜+戴曦”的特质，即他们的综合业务能力。什么是综合义务能力？笔者认为应该具备以下六个方面的特质。图1-1总助核心能力示意图1.精湛的业务能力。总助的业务核心就是服务好老板。说起来就一个业务，但做起来却是一串串事情。具体就是要有建设性出谋划策能力、科学管理时间能力、高效办会能力、高质办文能力、大力度推进落实能力，等等。2.高效的执行能力。对老板的指示要求和交待的任务，总助要第一时间去执行落实。执行过程中，要努力做到吃透上情、摸清下情，做到心中有数、胸有成竹。要有强大的处置突发情况能力，遇到难题问题和突发情况，要敢于迎难而上，较真认真，并及时反馈，避免浪费时间，影响进程。3.全面的策划能力。老板亲自安排的每一项任务必定都是重要工作和系统工程，大部分都不是一天两天就可以解决，也不是一个部门或一两个人就能完成的。如何协助老板推进落实，全面的策划能力不可或缺。这就要求总助要具备大局思维和全局思维，要有高站位的思想和科学谋划能力、统筹管理能力，等等。4.灵活的协调能力。老板交办的工作，大多需要总助去推进跟进，即便已经安排专人负责，依然要总助去关注。要想老板安排的工作一一落地，中间要协调的人和事肯定不少。这就要求总助要具备灵活的协调能力。具体就是能够灵活地把领导协调到位，把部门关系协调融洽，把办事流程协调科学，把团队氛围协调和谐，等等。5.艺术的向上管理能力。向上管理就是“管理”老板。当然，这种“管理”是艺术化的，是恰当好处的“管理”。优秀的总助除了执行老板的指示外，要善于主动“管理”老板。如：老板出现异常错误时，要及时提醒，不能一味奉承；老板行程上，要主动拿出计划安排；要多了解掌握公司各阶层的工作动态和思想反映，经常与老板进行交流沟通，向老板反馈收集到的意见建议，帮助老板进行自我改善和提升。6.超前的迭代能力。这是愿景型总助必不可少的关键能力。迭代能力就是突破和进步能力，就是创新和发展能力。这就意味着要具备思考长远发展能力、敏锐的洞察判断能力、紧跟老板思路能力、主动学习能力、自律能力，情绪管理能力，等等。下面第二章至第七章，笔者不再从理论层面去详细阐述这六大能力的意义和内容，而是结合个人一些工作体会和实践中遇到的实际工作案例情景，以自述的方式和点对点形式去帮助大家对这六个方面能力进行具体化的感知，虽然不一定全面，但实用性很强。
4.1.4建立仿真模型分析成品安全库存，预测，订单与成品交付率的关系
运营管理的教材中有一个成品的安全公式：安全库存＝标准差×安全因子这个公式在书上被广泛推荐，但实践中很多场景下并不实用。这个公式的前提是需求波动服从正态分布，但实际业务中，需求波动往往不服从正态分布，利用这个公式得到的安全库存偏大。笔者开发了一个仿真模型，可以计算出在给定的安全库存水平下的产品交付率，如表4-2所示。其核心是：安全库存需要大于交付周期内的（累计出货-累计预测）。模型是基于历史52周的周出货，使用TPOP计划的逻辑，输入一个安全库存，就可以自动产生每周的主计划，并计算出周末库存和服务率水平，通过试数方法得到安全库存的合理水平，详细的计算逻辑在这里中不展开。表4-2在给定的安全库存水平下的产品交付率4.1.5物料短缺对主计划排产的制约主计划排产要考虑物料短缺的制约，流程制造物料包括通用原料、合成材料、包装。其中，通用原料很少短缺，短缺的主要是合成材料和包材。合成材料短缺：采购部门是基于周预测+安全库存模式来采购物料，合成材料例如食品添加剂等，供应商往往是基于品牌商的预测+订单来组织生产。如果该配料的生产切换是有序切换情况，那么交付周期会很长而且不稳定，这个月可能是5天，下一次就是20天。因此，采购部门在采购时必须将交期波动纳入安全库存的考虑，后面会专门分析。包装的短缺：例如速溶咖啡产品，每年产品升级波动并不大，新产品很多就是换换包装袋，包装印刷是很复杂的工艺，设备投资大，一小时能印刷上万米。而换线需要1~2小时，因此印刷厂有最低起订量，交期也不固定，同样的包材也必须持有一定的安全库存，但包材如果持有过多，可能会遇到市场部产品切换导致包材报废。一些企业的供应链部门会与销售部门达成协议，要求销售部门给出3个月的预测，然后3个月的需求量的70%来做包材计划。4.1.6以橙汁公司为例计算最优的生产经济批量，设备需求数量对于品牌商来说，因为比经销商强势，如果不同产品的切换损失较大，很多时候会采用轮次计划的模式。轮次计划这种思路广泛应用于化工和钢铁行业，具体推进步骤如下：​ 决定哪个工序采用产品轮次计划。​ 决定优化生产的顺序。​ 确定最短的轮次时间。​ 单个产品的生产批量模型。​ 决定产品的轮次顺序。​ 计算库存需求。（1）决定哪个工序采用产品轮次计划产品切换活动显著影响设备效率或加工成本，材料利用率的工序可以使用产品轮次计划。用于计划所有的在该工序生产的产品的最优的批量及顺序。（2）决定产品优化生产的顺序下一步决定优化顺序，生产各种产品，目的主要是缩短切换时间。在很多情况下，优化的顺序不太明显，影响切换的时间时很难控制。如果不同产品之间的切换工时基本相同，例如表2-22里面的那种情况，那么产品生产顺序不需要严格管理，如果不同的产品切换时间差异较大，例如表2-23里面的情况，则要预先进行产品排序。轮次计划的关键点是产品确定先后顺序，不定量，数量可以调整。相似工艺的产品要挨着生产，例如果汁厂生产包括搅拌和罐装，应该将包装不同的同种果汁集中搅拌。如表4-3所示。表4-3相似工艺的产品要挨着生产（3）确定最短的轮次周期可能性当优先顺序确定后，下一步决定一个轮盘的长度时间。轮次周期一般来说是1周、2周、1个月这几种常见的选择。对于订单制产品，轮次周期决定了产品的交付周期；而对于备库制产品，轮次周期会影响成品安全库存设置。（4）产品的生产经济批量模型基于总成本模型，计算出每个产品的最佳生产批量。在实际排产时，生产的经济批量往往取周需求的整倍数，例如一次生产1周、2周、4周的产量。采用穷举法就可以得到每个产品的最佳生产批量。切换的总成本包括切换成本、仓储成本和资金占用成本三项。其中，切换成本=年切换次数×单次切换成本；仓库成本=1/2生产批量对应的面积占用的成本；资金占用=库存成本×利息率。表4-4是生产批量的计算模型，该产品周均用量是3750件，每件产品单价是13元，内部利息率按15%计算，单次切换成本按照500元计算，每个托位能储存1000件，储位成本是500元/年。如果每次生产1周用量，切换成本就是500×52次=26000元/年。仓储成本是1/2×3750/1000×1×500=937.5元资金占用成本是1/2×3750×13×15%=3656.25元。总成本是30594元。同理可以计算出生产批量为2周、4周和8周时的三项总成本，可以看出2周的生产批量总成本在几个选项中是最低的。这种方法得到的不是最优解，而是一种整数最优解。表4-4生产批量的计算模型（5）决定每个产品的轮次时间计算出每个品种的生产经济批量后，以月为循环，将产品分解到各周。如表4-5所示。表4-5每个产品的轮次时间产品周需求（件）成本（元）切换成本（元）持有成本（元）经济批量（件）优化的天数（天）A150180045025%1257B120180045025%1127C75200050025%887D15200050025%3914E14200050025%3821F12240060025%3521G8240060025%2928H6240060025%2528A、B、C每个轮次都生产。D是每2个轮次生产一次，E、F是每3个轮次生产一次，G、H每4个轮次生产一次。如表4-6所示。表4-6轮次产品周需求（件）天数周期1（件）周期2(件)周期3（件）周期4（件）A1507150150150150B1207120120120120C75775757575D151430　　30E1421　45　F1221　35　35G828　　25H628　20　（6）计算库存需求成品库存=安全库存+1/2生产批量在实际进行面积测算时，需要增加宽放系数，一般取1.2。（7）计算产能需求基于滚动的周主计划，可以计算出设备与人力需求。我们以第七章的橙汁公司的搅拌机产线进行分析。周需求量计算：从报表可以计算出每个客户的每种产品的周销售额，根据2018年的合同指数和单价，计算出周出货量。因为搅拌线的产能是按照容积核算，而灌装线是按照件数核算，因此需要同时计算出件数和容积数两个数据。如表4-7所示。表4-7周需求量户/产品年销售额（元）合同指数销售标准价格（元）每周件数每瓶升数容积（升）杂货店橙子1L装909042.210.4142638142638　橙子/芒果1L装640529.810.4626778126778　橙子/维C1L装194201.310.52718217182　橙子PET装410387.110.22358730.310761.9　橙子/芒果PET装20200710.25155390.34661.7　橙子/维CPET87241.4410.3154120.31623.6大卖场橙子1L装527797.910.4124756124756　橙子/芒果1L装368009.210.4615385115385　橙子/维C1L装113000.210.52417914179　橙子PET装136536.410.22119350.33580.5　橙子/芒果PET装6671610.2551320.31539.6　橙子/维C1PET29306.1610.3118180.3545.4零售店橙子1L装010.41010　橙子/芒果1L装010.46010　橙子/维C1L装010.52010　橙子PET装803957.410.22702760.321082.8　橙子/芒果PET装39481010.25303700.39111　橙子/维CPET169453.410.31105120.33153.6然后合并产品需求，计算出表4-8。表4-8件数和容积数户/产品年销售额（元）每周件数容积（升）产品橙子1L装1,436,84067,39467,394　橙子/芒果1L装1,008,53942,16342,163　橙子/维C1L装307,20111,36111,361　橙子PET装1,350,881118,08435,425　橙子/芒果PET装663,53351,04115,312　橙子/维CPET286,00117,7425,323　　5,052,995307,785176,978首先进行搅拌机能力测算，这里先假定生产批量是1周。因为搅拌机每批生产完都需要清洗2小时，因此生产决策对清洗时间对并没有影响。如表4-9所示。表4-9搅拌机能力测算产品生产需求（件）每批运行时间（天）清洗时间（天）最小（升）最大（升）轮次批量（周）周均批次（次）合并批次生产运行时间（小时）清洗时间总计（小时）橙子1L装67,3942280001200015.6291818橙子PET装35,4252280001200012.95橙子/芒果1L装42,1632280001200013.5151010橙子/芒果PET装15,3122280001200011.28橙子/维C1L装11,3612280001200010.95244橙子/维CPET5,3232280001200010.44　176,978　　　　　14.75163232每天是8小时，每周标准是5天，计算出来的需求是64小时，因此可以安排1条生产线，2个班次。

第6 搭班子

都市丽人焕新蝶变，飞跃新高度
一、内衣闯王如何基业长青1998年成立的都市丽人，在10余年的发展历程中一直显示出蓬勃向上的姿态，从发源地深圳起步，终端门店逐渐遍布全国160所城市。然而，这位势头强劲的内衣闯王在大江南北攻城略地之后，随着消费需求和市场环境发生的巨大变化，却发现诸多不适应品牌长远发展的缺陷：品牌层面——缺乏品牌价值规划，品牌价值塑造不足；终端层面——终端店需要进一步提升形象及价值感；产品层面——产品多而杂，对“品牌内衣专卖”的定位支撑不足；营销管理层面——渠道扩张速度快，内外部沟通、协作流程及制度跟不上；加盟商管理层面——缺乏对加盟商的培养及对其控制力不足；产品供配层面——货品供应的区域适配性及供货及时性跟不上市场。很清晰的一个命题摆在眼前：都市丽人需要进行品牌重塑！可如何进行呢？二、比价格更高的是价值品牌与产品的显著区别在于：产品只能提供物理使用价值，品牌却能满足消费者的情感需求，引发他们的心理共鸣。鉴于都市丽人的产品价位及主流消费人群，采纳营销专家将都市丽人定位为“大众风尚内衣”品牌，她的目标消费人群是中国分布最广、人数最多的普通大众女性。同时采纳提炼出品牌核心价值“爱·分享·风尚”，创造了独树一帜的品牌形象。“爱·分享·风尚”概念代表了一位亲切的邻家女孩，她引领大众风尚，对消费者充满友善与关爱，像好朋友或姐妹一般与消费者分享美丽时尚。这一品牌形象有别于主流品牌高高在上的姿态，而是以一种平等待人的方式与顾客“分享”，满足了大众消费人群需要得到平等、尊重与自信的情感需求。品牌从单纯的“性价比高”的产品价值、功效价值、有限服务价值升级到情感、精神层面的价值。三、品牌形象系统提升品牌文化如同品牌的灵魂，VI形象如同品牌外衣，好的品牌形象能传神地传递出品牌精髓，方便消费者识别品牌，产生好的品牌联想。采纳提炼出都市丽人的品牌核心价值后，开始对原来的品牌形象进行系统提升。都市丽人的新标志由4颗心组成，传达出都市丽人对女性朋友的关爱体贴之情，品牌与顾客间彼此分享，如同朋友般知心。4颗心组成一只蝴蝶形状，象征女性从青涩到成熟的美丽蝶变、翩然飞翔，像花一样吐露芬芳、充满魅力。如图12-10所示。图12-10都市丽人新标志围绕“爱·分享·风尚”的核心价值，针对女性消费群体的心理特征及消费习惯，采纳将品牌视觉要素有机地融入终端环境中，大到店面包装，小到系列终端物料，使品牌形象始终保持内外一致、处处统一，为消费者营造一个整洁、舒适、温馨的品质化购物空间。四、产品研发全面创新产品是品牌精神的最佳载体，消费者最终通过产品来领悟“引领大众风尚”的意义所在。都市丽人产品研发具有“细和多”两大特点。“细”是指有针对性地细分出三大系列产品：针对青少年、针对年轻女性、针对熟龄女性，无论哪个年龄段的女性都能找到适合自己的内衣。“多”是指都市丽人产品款式丰富，跨越了“文胸”这个小品类，延伸到内裤、睡衣、保暖衣、家居服等多个品类。都市丽人还特别设立国际风尚内衣设计中心，抢占风尚内衣品牌制高点。中心内各种设计管理人才密切关注国际内衣流行趋势，采集各种风尚资讯，组建庞大的内衣流行数据库，为每一季新品设计提供方向指引，自主研发设计（二次研发设计）出多种高性价比而又紧密贴合时尚潮流的内衣，不断获得消费者青睐。五、创造超凡消费体验终端店员努力与顾客做朋友，为消费者提供好而不贵的产品。通过都市丽人专卖店售前、售中、售后每个环节的细致服务，让消费者感觉在都市丽人风购物，犹如和自己的好姐妹一起挑选最美丽、最适合自己的内衣，建立消费者对品牌的信任和忠诚。与顾客“分享”意味着将工作内容贯彻到与朋友相处的系列环节，包括耐心地讲解（和顾客分享自己穿内衣的经验和心得）、指导试穿（为自己的好姐妹们提供更适合她们的内衣的建议）、推荐最适合的而不是最贵的产品等。具体内容整理为体验手册，如图12-11所示。图12-11都市丽人内部导购培训手册六、明星加盟耳目一新都市丽人结合品牌核心价值，在代言人的选择上也有着令人耳目一新的感觉。都市丽人选择的代言人为超人气组合BY2。BY2为双胞胎姐妹，是豆蔻年华的花季少女，其演艺才能和靓丽形象代表了流行风尚之美。两个形影不离相互偎依的女孩形象与强调亲和力的品牌文化合而为一，十分传神地展现出品牌的“分享”精神，传递都市丽人亲和、亲切、宛如好姐妹般贴心的气质，充分演绎出品牌的时尚气息与国际化感觉。如图12-12所示。图12-12邀请by2明星代言在采纳的策划下，进行品牌重塑后的都市丽人集东方佳人的温柔婉约和西方丽人的热情灿烂于一身，绽放女人的典雅时尚之美，显示出更为强劲的生命力。迄今为止，都市丽人门店数量已经突破2200家，逾8亿元的年销售额在内衣市场足以傲视群雄。
2.4领导力与价值观
领导力是根本，有效的战略领导力是成功战略管理行动的根本。什么是领导力？领导力和管理力有什么根本区别？在笔者看来，战略领导力就是把BLM框架诸多要素统筹、整合的能力。一个企业的失败，往往是组织之间不同要素之间“惊人”的脱节而造成的（领导≠管理）。因此，领导力是达到和保持校准组织之间不同要素协调一致所需要的一种组织能力。1971年，在战略历史上被誉为“三安”之一的肯尼斯·安德鲁斯出版了《公司战略概念》，明确指出机会、威胁、优势和劣势是公司战略制定的重要变量，这也成为后来SWOT模型的原型。尽管近年来争议极大，但SWOT模型影响深远。长期以来，人们历来高度重视“机会”（这是无可厚非的，本书也是倡导机会导向），战略上大量的工具都用于机会研判，对“战略机会窗”的到来异常敏感。例如，华为任正非曾经说过：“华为不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”。今天，随着黑天鹅事件和灰犀牛事件的频繁出现，也需要重新重视“威胁”这个维度以及重新重视危机领导力。#案例分析#韦尔奇与危机管理韦尔奇非常重视危机管理，他在《赢》这本书里专门劈出一章写危机管理。韦尔奇提出面对危机，领导者需要做五个方面的假设，即：1.假设问题本身要比表现出来的更糟糕；2.假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道事情的真相；3.假设你和自己的组织对危机的处理，将被别人以最敌对的态度描述出来；4.假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。没有一次危机，不是以付出血的代价而告终；5.假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强大。首先，“假设问题本身要比表现出来的更糟糕”是说要充分估计危机的严重性。以当前的新冠疫情危机为例，虽说全国大多数地区已经多日维持了确诊患者零增长，但病毒因人口聚集而加速传播，甚至从海外输入的可能性都存在。为此，面对危机，管理者必须具有相当的预见力，对危机可能发生的多种情况进行情景规划。韦尔奇建议，在处理每一次危机时，都要假设自己的组织里发生了最坏的事情，而你必须解决它。其次，“假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道事情的真相”是说要主动和利益相关方沟通。韦尔奇说：“你设法封锁的消息最终会泄露出去，而且在消息散播的时候肯定会走样、扭曲和混淆不清。唯一的解决办法就是你自己把问题揭露出来。”在当今的媒体传播环境中，企业如果不能做到坦诚沟通是非常危险的。有很多事情，即使你不说，也有人会说，而且到最后，你不得不说，可能说了也白说。第三，“假设你和自己的组织对危机的处理，将被别人以最敌对的态度描述出来”这一条说的是身处危机之中，企业要密切关注和高度重视利益相关方的情况和态度，不能充耳不闻。2008年汶川地震之后，万科董事局主席王石曾因为说“万科捐200万元是合适的”而成为舆论的焦点。多年以后，王石反思当时的做法，说“当发现我的个人言论对公司的影响力比想象中大的时候，我其实理应从公司角度考虑更多一些。”因此，身处危机之中，企业要保持对外界反馈的感知力，就算你不听，别人还会说，而且会有更多人说，到了最后你还得听。第四，“假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。没有一次危机，不是以付出血的代价而告终。”这一条说的是，需要用动态的视角来看待危机，在危机过程中因地、因时调整处理方式，并力争能够利用危机，进行组织变革，不要让危机中的损失白白浪费。韦尔奇说，“危机呼唤改革。有时候，对工作流程进行适当的改进就足够了，但这经常都不足以解决根本问题。”因此，危机之中需要保持敏捷的行动力，不能被危机吓得手足无措。第五，“假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强大。”这一条说的是，虽然很多时候危机比你想象的要更严重，但即使在最严重的危机中，也需要假设你可以挺过来，而且要从危机的经历中学习，这种学习在危机过程中就应该开始了。韦尔奇说，“所有危机，不管你再怎么讨厌它，都能给人提供很好的教训。你应该尽最大的可能挖掘每一次危机的价值，并且一有机会就同他人分享。”因此，危机是宝贵的经历，企业必须在危机中不断学习和成长。比在危机中失败更可怕的，是在危机后失忆。当今世界危机频发的另一个重要原因是数字化时代已经到来，企业内部和外部的利益相关方以前所未有得更紧密的方式连接了起来，一个传统意义上的小危机，可能会因为数字化传播演化成一次大危机。在《商业的本质》这本书里，韦尔奇就“大数据时代的危机管理”专门进行了论述，提出了大数据时代危机管理的四个原则，具体是：1.在卷入危机之前就积累商誉，以备不时之需。2.利用“多渠道”向公众发出响亮的声音，即便没有紧急的事情要讲，也要这么做。3.善待离职员工，不要让自己的愚蠢之举引发危机。4.一切终将过去，事情还会好起来的。
第四讲 儒家的“天命”观
宗教礼仪是宗教信仰的仪式、制度，是信仰对象和信仰者沟通、统一的桥梁。宗教思想是对信仰对象、信仰礼仪等的说明和论证，是宗教信仰的理论基础。在中国古代宗教中，如果说最普遍存在，而又最能体现古代中国宗教礼仪特点的是祖先崇拜，那么，最能展示古代中国宗教思想特点的，是儒家的“天命”观。人类的祖先和“天”是什么关系呢？根据中国古人的看法，“天”和人的祖先的关系，乃是天人关系的具体化，是天人关系的一部分。“天”产生人，滋养人，形成人，发展人，天是人的根源，人是天的产物，从而人也是天的一部分；天主宰人，但人在最低程度上可以认识、利用、改造天（自然物），其次，人还可能觉悟并遵循、随顺、顺应天（“天道”），到最高程度上，人甚至可以与“天”为一，参赞天地的化育流行，万物的生生不息。祖先是人，崇拜祖先的人也是人，他们与天的关系，也遵循天人合一原则，包含上述天人关系内容。不同在于，“天”和祖先的关系，是已经现实化，而不会被改变的关系；“天”和崇拜祖先的人的关系，是还没有完全现实化，而正在现实化过程中、可以努力改变的关系。祖先崇拜，正可以帮助崇拜者改善自己与“天”的关系。在古代儒家那里，“天命”信仰和祖先崇拜是统一的，并不矛盾。这是因为，在概念含义上，“天”和祖先有共同处，即都是人的根源，只是层次不同。祖先是人自然生命的直接根源，“天”则是世界的终极根源，可谓人祖先的祖先，是人类的最高祖先。所以，北宋大儒张载在《西铭》里提出“乾父坤母”（“乾称父，坤称母”），明末利玛窦（MatteoRicci,1552—1610）则称“天”为“大祖先”111。可以说，“天”是人类的终极祖先，祖先作为人血缘上的直接根源，可谓人血缘上的“天”；而人的本性，即儒家所谓“道”，则是人逻辑上的根据，将“道”或人的本性说成人逻辑上的“天”、逻辑上的“祖先”，也未尝不可。对始祖的祭祀，对近祖的追忆、缅怀，是祖先崇拜的主要内容；人们实施祖先崇拜，有助于让人反思，促人深省，帮助现实的人们突破生物血缘因素、祖先个体特殊性等的限制，建立起自己与“天”的遥远联系，产生终极关切，启动现实的人追求“道”的可能性。而对人类最高祖先的崇拜，即上天崇拜，当然是祖先崇拜的高级形式，它可以深化祖先崇拜的内涵，给祖先崇拜增添神圣性和庄严性。至于对人类逻辑上祖先的崇拜，主要体现为古代儒家在信道基础上，对人性，对“道”的理性觉悟和不懈追求，可谓祖先崇拜礼仪在人学思想上的深化、发展。从历史看，天命信仰从祖先崇拜中破土而出，天命观甚至就是祖先崇拜的理论形态。经过夏、商超过千年的历史，到西周初年，从祖先崇拜活动中发展出了“天命”信仰，这是先秦宗教思想深化的表现。孔子创立儒学，则标志着这种宗教思想进一步发展成为关于“道”的形而上学信念。和宗教思想这一历程相应，祖先崇拜的祈祷，到西周初年也进展到这样一个阶段，即人们希望用敬天保民等有“德”性的活动影响天命；到春秋战国时期，则进一步发展成为儒学的一系列道德修养方法。上述两个方面结合在一起，构成了中国先秦时期宗教进展为形而上学、信仰发展为理性信念的历程。在此发展过程中，中国古代的祖先崇拜和儒家的“天命”观念构成一个有机整体，祭祖与敬天、“敬道”密不可分。敬天、“敬道”都与“天命”观念相关，是“天命”观念在礼仪仪式上的表现。分析“天命”观念与祭祖的关系，可以发现，“天命”观念是祖先崇拜的终极根源和逻辑基础，而祖先崇拜则是“天命”观念在人类社会领域的延伸和制度化产物。所以，我们可以理解，在中国古代宗教文化中，与祖先崇拜长期并行的，是儒家的“天命”观念。人的命运如何，是人之所以为人的奥秘之一。认识、把握自己的命运，是每一个人努力的方向。从祖先绵延至今，到自己，再到下一代，以后代代相传，无穷无尽，展开了人类的生命延续，绽放人性的光辉。我们要认识和把握人类自身的命运，可以从历史上众多祖先的经验教训中汲取智慧，充实和丰富人类文明宝库，让人性的光辉更加灿烂迷人。古代中国儒家的“天命”观念，对于二十一世纪中国人认识、把握国家的命运，认识把握民族文化的命运，认识、把握自己的命运，都有一定的参考价值。
第一章 “经济战国”时代的到来
3.3牛人理论
一个牛的公司，都有一批牛员工；牛员工塑造牛老板，牛员工成就牛老板，牛员工打造牛老板，员工牛，老板才牛；员工牛，公司才牛。员工不牛，老板就不牛，员工不牛，公司就不牛。员工都是牛人，是说员工技术技能要牛、工艺水平要牛，一个技术技能好的员工抵10个新员工，一个技术技能牛的员工就是一个好师傅，一个技术技能牛的员工就是一条生产线的安全保障。我们经常所说的工匠精神，匠心精神、精益精神，实际上都是说的员工精神，牛人精神，只有员工有工匠精神，有牛人精神，公司才能做出精品，做出良品，做出牛品。牛，具有任劳任怨、吃苦，耐劳，奉献等精神。吃的是草，挤出来的是奶。但牛也有牛脾气，牛蛮横起来顽固的不得了，发起飙来更是惊人，像西班牙斗牛场上那些残暴的斗牛，横冲直撞，见红直奔，更是吓人得很。说员工是牛人，还有一个重要原因就是，员工脾气大、脾气牛，说不干就不干了，说走人就走人了，此处不留牛自有留牛处，员工牛得很，牛起来了不得，撂摊子，甩凳子、摆架子。我们现在出现的招工荒，其实就是牛人荒，基层员工越来越难招，基层员工越来越值钱。我们很少听说一个公司缺老板，缺领导，我们更多的时候是听到一个公司缺员工，缺牛人，特别是在新的经济环境下，一些服务行业，招人难，用人难，服务人员老化等问题日益严重。老板不牛，不干也得干；管理者不牛，不要轻易跳来跳去；员工很牛，这里不能干就到哪里去干。一个公司最牛的人就是员工。对待牛的人，我们不能有牛脾气，要善待员工，要关心员工，要尊重员工，，一个小小的关心换来的可能是干好工作的真心，一个小小的尊重换来的可能是一辈子的忠心。但很多公司把顺序搞反了，认为老板最牛，管理者次牛，员工不牛。而实际上是员工才是最牛的，一个公司90%以上的事都是小事，都是员工干的事，一个公司90%的人都是员工，员工是公司的底座，员工创造了公司的最终价值和财富。我们要把员工当牛人，我们要做的事就是为牛人服务，为牛人创造好的工作环境，为牛人创造好的工作心情。只有牛人牛了，公司也就牛了，只有牛人牛了，老板也就牛了。在企业里面，我们时常会听到下面的人对领导有抱怨：领导的态度不好啦，领导的方法不对啦，领导的想法不切实际啦、领导的人品有问题啦、领导的境界不高啦，这种形象在很多企业都普遍存在，抱怨的人都把问题推给了领导，自己好像很无辜，自己好像很委屈、自己好像很气愤，自己好像没有任何问题。而实际上当我们对领导有抱怨的时候，我们一定要知道领导必有埋怨：下面的人能力不行啦、下面的人执行力不够啊，下面的人态度不端正啦，下面的人格局不高啊、下面的人思想落后啊等等。当我们领导自己有埋怨的时候，也一定不要忘了下面的人可能有抱怨，问题不一定都是在下面，很多时候，上面才是产生问题的原因所在，领导们很容易以自己的标准和水平来衡量下属的标准和水平，我怎么样啦，我们当初如何啦，我几天就干好啦。三国时，曹操有个著名的谋士叫娄圭，年轻的时候，就和曹操是哥们，娄圭跟随曹操平定袁绍，征讨刘表，讨伐马超，立下了很大的功劳，比较知名的就是曹操在攻打马超时，用土沙垒砌的墙很快就倒了，娄圭献计：用土沙筑墙，然后灌水，水结成冰，墙就像铁石一样坚硬。曹操经常感叹说：“我的计谋不如娄兄啊！”也时常自嘲：“娄兄财富比我多，但权势不如我也。”有一次，娄圭看见曹操外出，身边的人感叹曹操的权势，娄圭对身边的人说道：父子都这样，看上去很开心吗！接着又说：人生在世，事情要自己做到，怎么能光看别人呢！后来曹操听说了这件事，认为娄圭有怨言，然后把娄圭杀了。一句话掉了脑袋，这种事情在历史上是很多的，当一个人对另外一个人有怨言的时候，另外一个人也可能对这个人有意见。在企业咨询过程中，我们也是经常这边听了领导对员工的埋怨，马上又听员工对领导的抱怨，上级埋怨下级，下级对上级可能有抱怨，从我17年的企业临床咨询服务经验来看，抱怨、埋怨的结果往往都非常不好，埋怨、抱怨是双方分开的导火索，是工作激情的灭火器，是工作效率的绊脚石，严重的最后都分道扬镳了。在日常生活中，家长埋怨孩子，孩子可能对家长有抱怨，我们不能只想孩子不听话，要想自己的方法有没有问题，老婆埋怨老公、老公也可能对老婆抱怨，我们不能只想老公不疼我，要想我有没有关心老公；有朋友埋怨朋友，朋友也可能对朋友有抱怨，我们不能只想朋友对我怎么样，也要想想我对朋友怎么样。抱怨、埋怨是败德之行、丧志之始、结冤之源、企业之毒。其实，企业中存在的抱怨，很多时候不是个人的品行问题，也不是个人的能力问题，而是企业没有建立起消除抱怨、埋怨的机制，主要原因有以下三点：理念不同步、结构不匹配、方法不到位理念不同步很多时候抱怨的产生，是双方理念的不一致，比如领导的理念没有宣传到位或者根本没有得到员工的认同。好的领导想到的不是现在怎么样，而是未来怎么样，今天对领导不重要，明天对领导才重要，领导一般都是活在明天的，而公司员工大多是活在现在、活在当下的，把眼前的事情做好就可以了！领导在想东，员工有可能在想西，领导在想做大，员工有可能在想做强，领导在想做投资，员工有可能在想分钱。由于所处的位置、所扮演的角色不一样，导致双方的格局、理念存在一定的差距，员工不能跟着领导的思路走，不能同领导的思维同频同轨道，从而产生双方理念的不同步，导致双方的不认可，从而导致双方产生抱怨、埋怨。要想消除抱怨、埋怨，首先领导要将自己的理念宣传到位。好的理念，要天天讲，时时提，要讲到员工的心里去，要提到员工的脑里去，不能今天提了一个理念，明天又来一个理念。这个理念没搞懂，那个理念又上场。另一方面，员工也要多提高自己的认识和见识，站在领导的角度思考，消化、吸收领导的意图，与领导的理念同步同频同轨道。结构不匹配很多公司战略写在墙上、理念挂在口上，就是无法落实下去，执行下去，一个重要的原因就是公司缺乏与战略、理念相匹配的组织结构体系；缺乏与战略、理念相匹配的绩效机制。随便一个人都可能提出一个理念，但要想这种理念得到落实，就必须建立和优化与理念相匹配的组织结构和机制。比如很多公司提出了以客户为中心的发展理念，但公司的组织结构体系还是本位主义、自我至上，没有客户服务的组织创新、没有客户满意的评估体系。又比如有的公司提出了以创新为核心的发展理念，却没有创新的人才、没有创新的机制、没有创新的组织。再好的理念如果没有与组织结构体系相融合，没有与绩效机制相结合，就犹如雾里看花、水中望月。还不如没有这个理念，因为有了这个理念，可能让企业产生痛苦，想起来很好，就是做不到，就好比皇宫里的太监心里很想，身体却不行。方法不到位理念有了，结构有了，接下来就是研究方法。方法总比问题多，同样一个问题，可能有几种不同的解决方法，同样一个方法，不一定能解决所有的问题；方法往往来自于一线，来自于市场、来自于客户，来自于实践、来自于不断试错。华为任正非先生提出：“要让听得见炮火的人做决策”、“所有的人都要到一线去”，说的也是这个道理，方法不在办公室、方法在市场一线；方法不在自己的大脑里，方法在客户的大脑里。如果理念、结构是上面的问题，那么方法就是下面的问题，上面要为下面解决理念、结构的问题、下面要为上面解决方法的问题。上面没有了埋怨，下面也就少了抱怨，下面没有了抱怨，上面也就少了埋怨。愿天下无怨！愿企业无怨！愿家庭无怨！愿朋友无怨！
（五）企业SaaS应用集成一定要有固定标准吗？
集成一定要领先者（微信、钉钉、云之家等）来PUSH，还是照搬国外模式，还是各自为阵？最近阿里钉钉和微信企业号很火，思维走向了好像集成只有领先者才能玩的事，只有流量和用户帝、资源帝才能搞集成的定势。按照企业号的标准是，集成必须打通用户系统或者同步用户系统，我也看过有应用市场的SaaS服务，都有固定标准，例如如果要集成，必须要集成什么。但我觉得集成的标准是基于企业用户场景的，ToB和ToC毕竟不同。C是人，有共性。但是企业就不一样了，流程不一样，规则不一样，制度不一样，场景也不一样，要以企业为本，不一定有硬性标准，不一定非要打通用户。例如我们做客户服务想让企业利用好客户信息来做EDM营销，那我们和SENDCLOUD（邮件发送SaaS服务厂商）集成就是数据互通性的集成，在应用内拉取SENDCLOUD的发送邮件接口，获取应用内用户列表，然后批量发送，返回发送结果分析。满足了客户想要的需求，但没有遵循硬性标准。有什么简单的方法，不用统一标准，实现集成呢？难度颇大。假设一下公司都用了三个SaaS公司的产品，公司里面还有4套业务系统，这些分散的业务数据如何融合？不仅仅是技术问题的考虑，更多是利益的考虑。那么，SaaS集成是否一定要有一个标准化的集成方案？一定要遵循这个方案？一定要集成用户？一定要集成消息系统？或者一定要某个平台作为总的诸如应用市场、应用平台等？实际上，应该没有标准——客户需要什么，那什么就是标准。从广义上讲，集成标准应该是非常复杂的体系。同时，集成不是SaaS厂商完成的，厂商完成的是开放，第三方来集成。无论是集成现在的各类异质管理软件，还是集成未来各厂商的SaaS应用，需求上看是个金矿，真正去干就是个大坑，最后爬上来才知是个粪坑。对于很多企业来说，自己去开发新的客户，获取用户体验信息，至少需要投入10个人干一年，所得的数据才勉强能用，这不是我们的核心价值。为什么要自己做？在有利润的条件下，整合是思路。对于各类应用，我们作为增值服务让客户选购，但整合在一个系统里面。甚至还碰到客户要求我们整合他们的客服系统，这就是“整合”的价值体现。分析公司产品的定位、价值，围绕满足客户核心需求的几个周边需求去整合。同时，要将战略、预算、项目、组织、流程、检查、报告、KPI考核、IT工具、激励、人才配置，一盘棋通盘考虑，体系化规划、层层分解、环环相扣。必须集成，否则都是信息孤岛，不能形成整合力。当然，这只是SaaS的整合集成，是小范围的讨论。对于其他很多领域来说，恐怕并不适用。全世界的大公司，没有一千万美元的预算，免谈跨系统集成，集成可能对客户并无了不起的价值。
  
    
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