热门：快消品零售营销老板
1.企业必须基于每一类购物场所及购物模式的特性来规划渠道
目前不少调味品企业对于渠道的规划都不够细致和系统，总体上比较简单，对于每一类渠道所包含的类型及其特点的了解不深，这必然会影响企业的渠道运营水平。随着市场发展的日益成熟和新经济带来的巨大冲击，现在国内市场的渠道状况极其复杂，最先进的商业形态（购物中心/电商）和最传统的商业形态（批发市场/农贸市场/杂货店）混杂在一起，调味品企业对此往往不知所措。如何才能从日新月异的变化中找到未来渠道的发展趋势，关键是要系统分析当前主流消费者对购物场所及购物模式的变化，万变不离其宗，研究消费趋势才是根本之道。（1）消费变化带来购物场所的不断细分，并由此影响渠道结构。购物场所是构成渠道的基本单位，同时也是不同消费需求的集中体现，每一种购物场所的产生都有其内在的消费规律，调味品企业对此必须加以充分研究。在传统的概念中，企业通常习惯将购物场所叫作零售终端，但是随着零售业的发展和消费需求的不断细分，目前零售终端已经不能充分反映零售的内涵了。今天，我们应该用“业态”的概念来定义购物场所，这样才能充分体现出渠道内在的消费需求和商业运营特性。某调味品企业一直苦恼对渠道缺乏掌控，因其经销商都是在调味品批发市场中开展业务，生意模式粗放，只能做到基本的产品配送，业务拓展能力欠缺，经营理念保守，也缺乏专业化的业务团队。面对这种局面，该企业希望协助经销商去拓展渠道，但是应该怎样做，销售团队感到很为难，因为在他们看来渠道都集中在批发市场，属于大流通性质，要想深入下去很难。实际上，该企业对调味品渠道的运作还缺乏深刻地理解，目前国内调味品行业与餐饮行业的关联度非常高，使得整个调味品总体上有50%都是通过餐饮渠道销售出去的，具体的渠道运作表现为批发市场自然流通。如果仅仅从批发渠道的角度看待调味品的渠道运作确实是乏善可陈，除了在批发市场中铺货、造势、给政策外，也没有什么可做的。因此，只有重新理解调味品的渠道定义，才能够实现渠道的创新破局，其要点就在于将那些到批发市场进货的餐饮用户提升到渠道业务的高度，或者说是将渠道下沉到最终的餐饮终端用户，这样一来就将原来“掩盖”在批发市场之下的餐饮终端全部暴露出来了。由此，该企业可以重新将渠道定义为：中式正餐渠道、中式快餐渠道、西式正餐渠道、西式快餐渠道、烘焙糕点房渠道、休闲餐饮店渠道、流动餐饮点渠道及单位配餐渠道等，并从各个因素对每个渠道业务领域进行深入的分析，这样就可以知道哪些渠道是重点业务、哪些渠道是辅助业务了。一旦将渠道业务分析透彻，企业就可以协助经销商针对重点渠道业务领域进行深入拓展，在新产品推广、客情建设、产品规划、费用投入等方面加以强化，进而再推动经销商改变其粗放的生意模式，强化对渠道的拓展掌控，自然也就可以实现对渠道的创新破局。（2）购物模式在抽象层面上又推动着渠道的变化。对企业渠道结构产生影响的不仅是那些看得见的实体购物场所，那些看不见的消费者购物行为同样也会产生巨大的影响，关键就是消费者的购物模式。消费者购物模式反映了消费者的不同需求点，比如大卖场满足的是一站式购物需求，超市满足的是日常主要生活用品购物需求，便利店满足的是便利性的购物需求，专卖店满足的则是更高品质、更丰富和更好体验的购物需求。还有一些购物模式是不需要通过实体购物场所的，比如网上购物满足消费者的是更丰富、更实惠和更便利的购物需求，其中盛行的团购模式更是反映了消费者对实惠购物的极致需求。由此可见，渠道是无处不在的，有需求的地方就有渠道，不管它是实体的还是虚拟的，一切的本源都在于消费需求。对于这一点，企业是不能不深刻洞察的。
推荐序2
待提供
娶媳妇与治天下
从上面就可以看出，家人卦与睽卦所包含的卦义，的确对治家具有非常重要的指导作用。那么，从家人和睽卦上，又怎么与治国平天下联系到一起呢？周敦颐先生于是举了一个例子。“尧所以厘降二女于妫汭，舜可禅乎？”这一句是讲上古尧帝传位给舜的故事。尧、舜、禹是孔夫子最为推崇的上古三王，那么尧帝是如何禅位给舜帝的呢？舜本来是一个普通人家的孩子，经历比较坎坷，小时候母亲就去世了，父亲娶了个后妈，又生了个儿子，名字叫象。这一家人对舜特别排斥，视为眼中钉，恨不得除之而后快。舜在这么难的一个家庭局面里面，他是如何自处的呢？以孝悌而与家人相处。不管父亲、后母和同父异母的弟弟如何恶劣地对待他，他都以仁义孝悌的精神来要求自己。同时，舜也非常聪明，这在典籍上有记载，他是“大杖则避，小杖则受，年二十始以孝闻。”如果父亲是用鸡毛掸子来打他，他就老老实实地挨打；如果是用锄头、顶门杠之类要命的大家伙来打他，那对不起，他立马爬起来就跑掉了，等躲过了风头又跑回来。后来，他的孝名越传越远，传到了尧帝的耳朵里。尧帝觉得这个小伙子确实很不错，就把自己的两个女儿娥皇、女英一起嫁给了舜，同时还把妫汭一带的地方封给舜去治理。哈哈！上古帝王原来是这样培养后备人才的。一方面，尧帝觉得小伙子很不错，是个人才，很爱惜他，把女儿嫁给他；但另一方面，这也是在考验他，看他有没有办法把家治好。乍看起来，舜一下子把尧帝的两个女儿都一锅端了，穷小子的大运是走到极点了；但实际上，这个事情很烫手、很麻烦啊！你想想，天子把两个宝贝女儿同时嫁给你，这是啥概念？两个公主啊，那都是从小娇生惯养、生性少不了飞扬跋扈，比现在流行的什么野蛮女友，只有过之而无不及。两个骄蛮的公主同时下嫁给一个平民百姓，你要怎么办？既要让两个公主之间相处得好，互相不争风吃醋，还要让她们同时与丈夫相处好，这个非常之难啊！我们在古装电视剧中也看到，那些描写大宅院、大家族的故事，比如《红楼梦》之类的，那些大老婆、二老婆、三老婆……她们之间产生了多少矛盾，产生了很多勾心斗角的事情啊！甚至有的还非常残酷，斗得你死我活，血腥十足。前两天看了某个朋友的博客，他很赞成过去的一夫多妻制，还列举了一系列的好处，还拿起欧洲的情人制、现在的婚外恋来进行对比，最后说一夫一妻制“这种灭绝人性的制度必然崩溃”。当然，古代社会的一夫多妻制有其存在的合理性，但是也要看到，要想处理好“一个茶壶和多个茶杯”的关系，也并非易事！如果是像舜这样大圣大贤之人，也许没问题；如果是普通人，那就很难处理得好了，尤其是现代人，几乎不可能把这种人际关系处理好！在传统时代，一个家庭伦理至少还有三纲五常来制约，但还是出现了很多问题；现代人思想那么活跃，提倡的是男女平等，同时女权主义那么流行，怎么可能回头搞一夫多妻制呢？这根本上就是好色男人的痴心妄想！还是把话题扯回到《周子通书》上来。周敦颐先生在此做了个结论：“吾兹试矣。是治天下观于家，治家观身而已矣。”前面说了尧帝将两个女儿嫁给舜，并给予一块封底让其治理。经过一段时间的观察之后，看到舜确实经受住了治家的考验，把他的封地也治理得井井有条，于是尧帝这才把王位传给他。由此可见，治家确实是不容易。那么，为什么舜能把家治理得很好呢？“观身而已矣”，因为舜修身修得非常之好，真正是把儒家提倡的仁义礼智信这五常都做到了。
讲义26 渠道冲突的管理和典型解决方案
1.渠道冲突的管理一定的渠道冲突能产生建设性的作用，它能促使厂商双方产生更多的动力以适应环境的变化。当然，更多的冲突是消极的，问题在于如何管理而不是消除这些冲突。通常采取的主要措施有：（1）确立共同目标渠道成员之间营销行为的高度相关使各成员清楚地认识到：只有系统地均衡和利益最优才能保证各自利益的实现并达到最优。确立达到系统最优的共同目标，使之成为渠道成员实现各自目标的桥梁，将有助于渠道冲突的解决。（2）加强渠道合作渠道成员的共同目标和各自目标的实现有赖于成员间的合作和联合努力，加强渠道合作有助于加强渠道成员间的理解和信任，消除预期差异和感觉上的差异。（3）加强信息沟通加强渠道成员之间信息传递的及时性和准确性有助于消除渠道内部的误解和冲突，有利于渠道合作。（4）决策权的明晰明确各渠道成员的角色和功能，明晰区域和网络划分，明晰各自的经营决定权并达成一致有助于渠道冲突的减少和渠道管理。（5）规范销售行为规范销售行为是解决渠道冲突的关键，很多渠道之间的竞争和冲突都是由于违规行为引起的。在规范过程中，厂家起主导作用，只有做到对违规行为决不姑息、严惩重罚，对违规经销商无论大小、一视同仁，才能达到规范市场的目的。丁顾问说时，问经理不停地微微点头，等丁顾问暂停下来时，问经理沉吟了半天，非常小心翼翼地说：“您说的都对，可是具体该如何操作呢？有没有什么比较典型的方法？”丁顾问翻了一页讲义，继续说下去。2.解决渠道冲突的典型方法（1）超级目标法当企业面临对手竞争时，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个成员所不能实现的目标。渠道成员有时会以某种方式签订一个他们共同寻找的基本目标的协议，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。如同一个民族，在有外来侵犯时通常会表现出很强的民族凝聚力；同样的，当渠道成员意识到它们有共同的目标时，如维护生存、尊严或对抗威胁等，他们就会自觉放弃对抗，消除冲突，一致对外。因此，渠道管理者应该注意不断使渠道成员了解到外来的威胁，如新的竞争渠道的出现、市场需求的改变等等。这往往能使渠道成员认识到紧密合作、共同发展的价值与重要性。紧密的合作也是一个机会，它可以教育各部门为追求共同目标的长远价值而工作。对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制订有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些冲突。问经理插了一嘴：“确实，厂家和经销商的关系难处理，有时就是难在没有一份将心比心、设身处地的理解上，这个方法我觉得适当的时候用一用，挺好！”（2）沟通通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。既然大家已通过超级目标结成利益共同体，劝说可帮助成员解决有关各自的领域、功能和对顾客的不同理解的问题。劝说的重要性在于使各成员履行自己曾经做出的关于超级目标的承诺。（3）协商谈判谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究还是会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。（4）诉讼冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已没有效果。（5）退出解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。一个企图退出渠道的企业要么为自己留条后路，要么愿意改变其根本不能实现的业务目标。若一个公司想继续从事原行业，必须有其他可供选择的渠道。对于该公司而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出是一种可取的办法。从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。这时，丁顾问的手机响了起来，他听完电话后，抱歉地对问经理说：“明天有个会议要我参加，要不我们今天就先到这儿，下次再聊？”二人约定好下次见面时间和地点，分手告别。丁顾问的案例夹17【案例】劲酒：渠道炼金术​　　无论对于厂家还是商家，渠道利润都是一个核心问题，同时也是各大企业头痛的问题。素有保健酒行业第一品牌之称的劲酒却在近年来的渠道管理中，未曾出现“窜货”现象，业内专家评价其终端如“老虎”一般坚固。劲酒是如何做到的？　　“人人”平等　　目标消费者定位为30～40岁男士的劲酒，在渠道选择上主要集中于BC类酒店，以及食杂店和中小超市。与此同时，一直以来，劲酒始终坚持市场以厂家控制为主、经销商配合为辅，厂家办事处深入二级市场的深度分销策略。　　劲牌有限公司营销副总裁王楠波表示，“在经销商开发管理上，我们采取了与不少酒类企业完全不一样的模式。我们取消了‘逐级代理’的分销模式，经销商不分大小户，实行平行管理。”到现在，劲酒遍布全国的370多家经销商直接与厂家发生业务往来，公司对所有经销商实行一致的经销政策。王楠波说，“政策统一，能让经销商公平地赚取利润，让他们不会因为大小而受到不平等待遇，这不但增强了经销商之间的团结，亦能激发经销商的开拓积极性。”　　业内专家表示：“劲酒全国统一售价，使得‘窜货’无处藏身，渠道商利润稳定而有保障，自然产品能够顺价销售。”王楠波如此揭开了劲酒在渠道管理上的这一秘密武器：“通过这一政策我们能发现更多优秀经销商。此政策对老市场的经销商来说，随着市场的做大做强，他们能从中一直获得稳固收益，这时他们要做的是进一步提升市场水平以提高销量；而对于新市场的经销商来说，采取与老市场经销商同样的政策，对他们是一种尊重和动力。”　　以连云港市为例，据了解，劲酒在商超和酒店等终端铺货时，无论终端如何强势，如果没有超越其原则，劲酒就进店；一旦超过其原则他们就放弃。　　年终时，劲酒们会对终端做评估，主要考核终端陈列有无占据最有利位置、是否遵守渠道秩序等等。王楠波解释称，“在合作期内不遵守渠道和价格秩序者，不管你经销商有多强势，销量有多大，我们都会撤柜。”　　劲酒在选择经销商时，也有自己的一套。“我们找经销商并非找当地最大的，而是找最强的，强的可以做大，大的商户不一定能用心做劲酒。而‘强’表现在有一定的经济实力，更重要的是经营思路超前，终端客情良好，注重可持续发展而非一时的利润要求，能契合劲牌的企业文化。”王楠波举例说，正在与劲牌有限公司合作的浙江舟山市经销商，针对当地地域特征及产品市场占有率，制定出了极具差异化的宣传推广活动，并积极开展、大手笔投入。“这不仅提升了公司产品在当地影响力，同时也成为该经销商占据制高点、把控市场主动权、拓展利润空间的重要契机。”　　正是因为劲酒与各地经销商良好的利益共享，使得劲酒渠道如老虎一般稳固。科特勒渠道咨询专家曾祥文表示，优质经销商得具有以下特征中的一项以上：(1)掌控强大的终端网络，甚至买断了许多关键酒楼、商超；(2)强大的业务、服务团队，忠诚顾客群，团购网点；(3)强大的产品再创造、再加工的能力；甚至可以不做厂家的通用产品，只做专门开发的产品；(4)创新的合作能力，如股份制、分公司制等。　　“保姆的德行来自女主人”，曾祥文还向记者表示，“渠道质量低劣的最终原因还是由于厂家渠道战略不清晰：不清楚战略目标，就不清楚资源配置，也就不清楚经销商评估、分类、选择、组合，及合作模式创新。”　　阳光营销　　的确，销售人员与经销商的关系，如同“一条绳上的蚂蚱”。当完成销售任务好的时候，销售人员不仅可以获得上司表扬，还可以获得销售奖励。而经销商不仅健全了自己的网络，获得销售经验，还可以得到公司丰厚的返礼。正是因为这种休戚相关的利益关系，在酒类营销中，经销商与厂家业务员的关系非常微妙。特别是经营形势好的品牌，营销人员长期在一线与经销商相处，难免“互利互惠”。如何避免这个行业通病？劲牌公司在全公司开展了“阳光营销”行动。　　首先，业务员与经销商签订“文明合作条约”，条约规定了哪些是业务员的职权范围。“我经常在开会时与销售经理说，大家在一线很辛苦，经销商请你喝酒吃饭，只要不影响工作完全可以，但是其他任何形式的贿赂都免谈。”王楠波说，一旦发现业务员对经销商吃、拿、卡、要，就让他们“卷铺盖走人”。　　其次，公司经常在经销商大会上给经销商灌输“你是在跟劲牌公司合作而不是跟公司的某个人合作”的理念。湖北一经销商在谈到这一点时说：“很多白酒企业的区域经理在经销商面前不知分寸，原因就是以为是自己让经销商赚了钱。其实，经销商能不能赚钱，产品品牌的作用远远大于个人。”令王楠波颇感欣慰的是，如今大部分劲牌经销商都已明白这个道理，努力卖产品就是对品牌负责，不用花过多心思去维护厂（特指“业务员”）商关系。　　第三，劲牌公司还从制度上杜绝“互利互惠”现象发生，在营销团队中实行轮岗政策。据介绍，劲牌公司销售人员在一座城市最多呆三年就换一个地方。“曾经我们在营销系统展开过大规模讨论——如何面对经销商的财富？有的经销商的确是在销售经理的帮助下成了百万富翁，这时候，销售人员就容易心理失衡。作为管理者，我们有责任帮助他们认清这个关系。”王楠波说。实行轮岗之后，无论是经销商还是厂里的销售人员都认识到这样一个简单道理：与“人”的合作是短暂的，与“品牌”的合作才是长久的。　　正是凭借着“人人平等”的经销商政策，以及对销售人员“腐败”的严厉惩治，最终劲酒凝聚了一大批较为稳固的经销商团队。　　渠道的稳固，带动了劲牌公司生产技术的快速升级。在2009年9月，项目总投资高达1亿多元的劲牌生物提取车间正式投入使用。这将使劲牌公司的保健酒产品质量和技术水平获得全面升级，同时也大大推动了中国保健酒行业的新一轮技术革新。（摘自《当代经理人》）这天，丁顾问和问经理又相约来到一起，两人刚刚落座，问经理就迫不及待地对丁顾问说：“上次跟您聊完之后，我回去好好考虑了一下，对如何处理渠道冲突心中有数多了，可是有没有什么一劳永逸的避免渠道冲突的方法呢？我们能不能从根本上杜绝渠道冲突的矛盾呢？”他一连串的提问后，自己又不好意思地笑着说：“真不好意思，我在您面前总是这么性急，不过这些问题我想了好久，真想听听您的看法。”丁顾问说：“没关系，我所讲的能够对你有帮助，我就很欣慰了。不过，一劳永逸的方法是没有的，但是我们倒是有解决渠道冲突的根本之道，那就是把渠道一体化、扁平化、约束合同化、包装差别化,等等。今天我们就一一谈起。”
第二节技术改造类募投项目
11.科技中的人性
新科技往往包含是一种新的思想观念、思维模式。这意味着旧的思想观念将会被淘汰。当然，其实是要淘汰那些仍然抱有旧思想观念、旧思维模式的人。从现今的时代来说，所要淘汰的是只顾自己挣钱即物质化的思维模式，代之以合作、共享、同情、理解、艺术性、美、正义、公平、尊重、体面、正派的价值观。比如，uber专车的关键优势之一是司机的高素质。高素质意味着更懂得尊重、体面、正派、礼貌、得体、热情等。而这恰恰是传统出租车司机所缺乏的。因为人们乘出租车时存在对尊重、礼貌、文明、守规则、诚信的渴望，以及对不文明、不守规则、态度蛮横、拒载等的不满。因此，真正打动人心的是司机的高素质。那么，其业务的重点就不是技术或模式（这只是手段），而是人的素质、素养、品质，即人性的觉醒程度。当然，专车司机也同样存在素质不高的问题。只不过由于专车司机被推上更市场化的地位，与出租车司机相比，他们没有出租车公司这样的“组织”为后盾的安全感，因此，他们自然的就会有更高的服务意识，更低调、更礼貌、更尊重的态度。再如，利用社交网站营销，意味着不再是企业对消费者的单向交流的推销观念，而是把营销当作与消费者双向交流的交朋友。也就是说，如果一家企业没有与消费者交朋友的观念，那是做不好社交网站营销的。
一、内功太极拳的演变过程
太极拳作为中华传统古典文化的一个组成部分，它历经了一千多年的演变发展，形成了今天广为人民大众所喜爱的一种健身运动，并在世界各地兴起。太极拳昔日称之为长拳、绵拳。它历经了一个漫长的历史时期，其演变过程众说不一，出现了许多版本。有的说是黄帝创造的，其依据是：史料中黄帝轩辕氏始创导引术，（也有说是彭祖创导引养生术。）开启后世养生术之端，并创造刀、剑、弓、矢等武器而建武功。更有诗曰；黄帝偶行于坡前，见蛇雀相斗紧相连，雀攻蛇头尾相护，雀攻蛇尾头相连，黄帝一见非偶然，因此留下太极拳……有的说是宋代张三丰所创。其依据是：考证历史《南雷集.王征南墓志铭》载：“宋之张三丰为武当丹士，宋徽宗召之，路梗不得见，夜梦黄帝授拳法，厥明以单丁杀贼百余。”又据《明史。方丈传》记载：张三丰辽东懿州人，名全一，一名君宝，其号“三丰”也。以不修边幅，又名张邋遢。欣而伟，龟形鹤背、大耳圆目、须髯如戟。寒暑唯一衲衰。所啖升斗辄尽，或数日不食，或数月不食。一日千里，善嬉戏，旁若无人。常与其徒游武当，筑草庐而居之，洪武二十四年，太祖闻其名，遣史觅之不得。又据明郎瑛《七修类稿》记载；“张仙名君宝，字全一，别号玄玄，时人又称张邋遢。天顺三年，曾来谒帝，予见其像，须鬓竖立，一髻背垂，紫面大腹，而携笠者。上为锡诰之文，封为通微显化真人。”……还有的说，张三丰乃古时坐道隐士，因观雀蛇之斗，忽有会心，遂发明此精微深奥拳术。这同黄帝观雀蛇之斗而留太极拳是如出一辙。所以张三丰必为古代坐道具有绝顶智慧的高士，决非伧夫俗子是无疑的。自张三丰之后，则有陕西王宗，温州陈同州，海盐张松溪，四明叶继美，山右王宗岳，河北蒋发。相承不绝，其间虽分南北两派，但拳式原则均不离乎太极。
四、成功追收应付帐款
通过多年的实践和总结，我们认为，成功追收应付帐款主要有以下几种方式：1、应收帐款的处理方法（1）销售资料（收货单据、发票等）是否齐备？内容是否准确无误？（2）准时给予文件；其实越早给经销商发票，货款回收也就可能越早，同时也应确认经销商是否收到发票；（3）完善客户跟进制度：客户接触率与成功回收率是成正比的，越早与客户接触，与客户开诚布公的沟通，被拖欠的机会就越低；（4）定期探访：如客户到期付款，应按时上门收款，或电话催收；即使是过期一天，也应马上追收，不要心存等待的心理；（5）建立形象：客户是需要教育的，一定要给予客户一个正确的观念——我们对所有欠款都是非常严肃的，是不能够容忍被拖欠的；（6）服务精神：认同及理解客户的困难和投诉，同时可以利用自身的优势帮助客户解决困难；（7）技巧训练：追收欠款是需要技巧的，例如电话技巧、上门拜访技巧等；同时还应了解客户的经营状况、财务状况、个人背景等资料。2、已被拖欠款项的处理方法（1）文件：检查被拖欠款项的销售文件是否齐备；（2）收集资料：要求客户提供拖欠款项的原因，并收集资料以证明其正确性；（3）追讨文件：建立帐款催收制度。根据情况发展的不同，建立三种不同程度的追讨文件――预告、警告、律师信，按情况及时发出；（4）最后期限：要求客户了解最后的期限以及其后果，让客户了解最后期限的含义；（5）行动升级：将欠款交予较高级的管理人员处理，将压力提升；（6）假起诉：成立公司内部的法律部，以法律部的名义发出追讨函件，警告容忍已经到最后期限；（7）调节：使用分期付款、罚息、停止数期等手段分期收回欠款；（8）要求协助：使用法律维护自己的利益。3、对于呆/死帐的处理方法（1）折让；（2）收回货物；（3）处理抵押品；（4）寻求法律协助；（5）诉讼保全。
3.9 薪资、福利和社保效能
薪资、福利和社保效能，是企业、员工、家庭和社会责任的纽带。薪资低好，还是高好。福利多好，还是少好。社保多交好，还是少交好。这个问题，是几个维度的综合平衡。比如：行业的维度，企业的维度，员工的维度，家庭的维度，社会的维度，政府的维度。星巴克“用‘薪’对待员工”。这句话表现了星巴克的勇气和价值观。卓越的企业是一个多赢的平台——包括行业、企业、员工、家庭、社会、政府、顾客、供应商等等。为员工创造价值——包括薪资、福利和社保，是企业的一项责任，也是企业价值所在。企业只有找到赚取利润与员工责任、家庭责任之间平衡点，才能成为真正成功的企业。3.9.1薪资结构薪资结构，是指薪资的功能模块和构成单元。薪资结构是人力资源战略中，薪资策略的一个部分。薪资结构设计，能够凸显行业和企业自身的特点，形成一定的制度优势。薪资结构要对标行业和企业，在财务成本和员工激励上，达到一个很好的平衡。薪资结构的定量维度：计件佣金提成薪资结构的导向维度：固定型浮动型结合型薪资结构的纵岗维度：领导管理督导操作薪资结构的时间维度：时薪日薪周薪月薪季薪半年薪年薪薪资结构的组成维度：基本工资岗位工资技能工资工龄工资补助补贴考核工资加班工资提成奖金年薪分红其它部分上面这个薪资结构，就是货币薪资最直接的这部分。其实，广义的薪资，需要在这个基础上增加的内容很多。薪资是一个全面的体系，无论从设计还是表述，应该给出一个全貌。这个全貌，就是员工在企业的全部所得。对于企业来说，有了这个全貌，也好精准分析和考量员工价值的实现情况。3.9.2薪资总额薪资总额，是企业向员工支付的或狭义或广义的全部劳动报酬。狭义的薪资总额，就是指员工获得的货币薪资最直接的部分。而广义的薪资总额，指的是员工在企业获得的所有价值。这个所有价值，是企业价值的一部分，也是企业创造的全部的员工获得价值。薪资总额可分为外部薪资和内部薪资两部分。外部薪资指物质的部分，也就是“身外之物”的全部。内部薪资指企业文化、心灵成长、被尊重、成就感、社会地位、知识技能、修养等等内在精神性收益的全部。企业不仅要为员工创造物质薪资总额，同时还要创造精神薪资总额，这是企业的责任和价值。物质加精神的薪资总额，是一个实与虚的完美组合，这是员工留下来、高效率、高成果的全部理由和动力。3.9.3薪资竞争力企业和员工共同组成了一个价值创造系统。员工的价值创造收益，表现为企业给付的广义薪资。这个薪资，均能在行业、社会上进行相应的对比和评价。员工是劳动的主体，是流动的资源，可以依据自身的判断和需要，对服务对象做出选择。所以，留住和吸引优质人力资源，是企业构建竞争优势的重要一环。薪资竞争力，是在实际薪资的比较中，所形成和表现出的优势地位。只有广义的薪资优势，才能形成持续的薪资竞争力。薪资竞争力，分为直接的、间接的和其它的三个部分。直接的是直接货币。间接的是间接货币。其它的是非货币、非财务的。这三个部分加起来，才是总的薪资竞争力。通过薪资，能够肯定员工价值、奖励先进、吸引人才、鼓励创新、有利成长、获得尊重、保障和改善生活，并且与企业未来、绩效、股东、社会、风险等建立关联关系。能够持续为员工付出有竞争力的薪资，是企业的能力，也是企业的价值观。员工第一，是海底捞的基本价值观。海底捞付出了广义的好薪资，也相应地获得了员工的丰厚回报。麦当劳和肯德基，是中国餐饮业的黄埔军校。这两家企业的持续成功，都与其广义薪资的竞争力是分不开的。2013年，北京麦当劳的店员的月薪资（元）全职员工3625收银员2646服务员28822013年，北京肯德基的店员的月薪资（元）兼职服务员2500服务员4000助理7800韩国三星，也以对员工“好”而著称。2013年，人均薪资是4万美元，约折合25万人民币，其中不包括间接薪资。2012年，麦当劳CEO汤普森的总薪资是1380万美元，包括底薪100万美元、年度现金奖140万美元、三年绩效奖720万美元、股票和期权奖400万美元。3.9.4福利社保结构福利社保也是企业所创造的员工价值的一部分。关于福利社保，有的是政府强制项目，有的是企业自选项目。政府强制项目，是合法经营的成本，也是员工福利社保的基本保障。在强制项目之外，优秀的企业还会在自选项目上下功夫，给员工带来更大的价值。在美国硅谷，福利设计优厚而别致，有硅谷式福利一说——说明硅谷不仅在高科技上，而且在福利创新上也在引领世界。福利社保项目的10个方面列示图3.9.5福利社保优势福利社保，是薪资福利系统中重要的一个部分。福利社保优势，也能加乘薪资的整体优势和效能。薪资结构的几个功能单元，是相互补充、辅助、促进的关系，共同形成了一个整体系统。星巴克拿出广告费的一部分，用于增加员工的福利。韩国三星的员工增项福利有：免费健身、免费在度假地住宿、子女免费入学、子女免费日托等。麦当劳注重为员工的未来投资，并在平衡员工工作和兼顾生活上，提供出了10多个福利项目。麦当劳的福利社保计划，在吸引、留住、激励员工和提高领导地位方面，发挥了不可替代的作用。海底捞规定，必须给员工租住有空调的居民楼房，距门店走路不超过20分钟。夫妻都在海底捞工作的，一起单独住一个房间。海底捞的福利优势，带来了强大的激励效果。2012年，湘鄂情的社保支出是1955万元，占销售额的1.45%，占工资总额的12.3%。3.9.6幸福而令人艳羡的工作外企的工作，曾经就是幸福而令人艳羡的工作。改革开放后，发达国家的薪资福利制度，整体被外企从国外拿过来。对于当时的中国来说，这套制度的工资和福利都属于超级水平，吸引了国内大量的精英加入。这种高工资、高福利，是西方企业通过持续高效的价值创造换来的。河南胖东来的工作，曾经也令市民艳羡不已。胖东来为员工提供高工资、高福利、利润分红，不允许员工加班，要求员工享受生活——每月闭店2天，春节闭店5天。基层员工2-3人合租两居室，课长级单租60-80平的，处长住100平的。2013年前，胖东来最基层员工月薪是2200元，股份分红是300元；课长年薪6万元；处长年薪22万元；店长年薪50万元；区域经理100万元。另外，还有老板于东来分给员工的股份。同时，胖东来还制定了《规划手册》，对员工的人生规划、工作标准、生活标准都做了细致而动人的描述。后来，胖东来因为一些困难，对大规模的发展进行了收缩。但是，胖东来的这种实践活动，确实是一种勇敢而美好的探索。作为企业，尤其在开放自由的竞争环境中，具有可持续的竞争能力才是王道。这种竞争能力，是企业和员工的合体形成的，是以效率为核心的。员工价值不是越大越好，而是要与企业价值形成一个很好的平衡。通过这种平衡，释放出使企业永续发展、屹立不倒的能量。3.10犹太民族的人力资源效率犹太民族的整体人力资源效率非常高。以色列作为一个犹太人国家，生存环境恶劣，自然资源匮乏，民族矛盾尖锐，可以说是艰难险阻。在这种情况下，800多万人口，却能突破困境，使国家迅速发展。在1948年建国时，以色列的GDP是2亿美元，至2015年达到3150亿美元，人均是3.8万美元。在贫瘠的荒漠上，以色列人创造出了令世人惊讶的奇迹。从1901年至2001年，在全世界680位诺贝尔奖获得者中，152位是犹太人，占总数的22.3%，而犹太人口占比只有0.25%。从2001年以来，又有10多位犹太人获得了诺贝尔奖。犹太人是一个宗教、文化、民族三位一体的民族。在公元前2000年，犹太人创立了犹太教。通过犹太教，先后产生了基督教和伊斯兰教。犹太人非常注重教育和文化，有一整套堪称经典的教育和文化传统。犹太人广布于世界各地，与不同的民族生活在一起，但仍然保持着犹太民族的本色。犹太民族是一个人才辈出的民族，对世界形成了巨大的影响力。部分著名的人士有：耶稣、马克思、爱因斯坦、弗洛伊德、罗斯柴尔德家族、洛克菲洛家族、摩根、高盛、雷曼兄弟、所罗门兄弟、斯皮尔伯格等等。
果木时代，老牌隆力奇演绎新辉煌——经典日化产品时尚化改造全面启程
产品老化，昔日巨头陷入沉沦。隆力奇日化产品，在消费者终端一直保持较高的美誉度，产品品质过硬，功效显著。但面对消费需求及审美的升级变化，反应过慢，忠诚消费者逐渐老化，年轻消费群未争取，隆力奇品牌消费群渐渐萎缩。隆力奇日化产品忠诚消费群一直锁定在60、70一代，他们看重产品的质量，隆力奇日化产品，以花露水、蛇油膏、蛇油护手霜三大黄金品类为例，性价比高，功效显著，他们构成了隆力奇最忠诚的消费者。但我们发现这类消费者群体逐渐老化，消费者行为开始受到80、90一代的影响，同时，整个日化消费开始转向80、90一代，大部分在童年时代都间接有过隆力奇产品的使用经验，并对隆力奇有最初的良好品牌印象，但这类消费者不是以性价比决定购买行为的，他们往往看重个性化消费者，追求产品功效的同时，看重产品的时尚性。隆力奇日化产品的老化，已经远远不能满足这类消费者的需求。同时，低价定位容易让这类消费者误认为产品质量欠佳，把隆力奇划归到小牌、杂牌之列。我们的策略：好产品就是最好的广告，我们要做的是让产品自己说话，对产品进行梳理之后，以产品概念及包装的升级带来时尚化的飞越。作为2014年隆力奇的战略新品牌，果木肌密将市场细分作为首要目标，针对目前市场上草本品牌的竞争红海局势，开辟出“珍果嫩肤”的全新护肤品类，充分发挥珍果的天然嫩肤功效，利用不同的珍果，针对每一个肌肤问题，带来肌肤嫩颜的解决办法。果木肌密以“新生、能量”作为品牌的核心价值，倡导以珍贵果实的嫩肤能量，带给女人外在和内在的活力新生。果木肌密，开启“珍果护肤”新时代：一、以视觉取胜——绿海之中红最亮草本护肤概念已经盛行多年，渐渐乏力。以各种草、集等为名称的国内草本护肤品牌蜂拥而上，几年间快速撑大国内护肤市场，市场的高回报也带来草本护肤的竞争红海局势，跟随者挤得头破血流，最终不过昙花一现。商超护肤领域，在经过几年本草护肤的概念洗礼之后，需求新的参与者创造新的市场格局，带动新的消费刺激。果木肌密，带着五颜六色的森林果实和明亮的红色品牌识别色，在一片绿海中，从视觉上成功突围！（如图4-12所示）。图4-12果木肌密明亮的红色品牌识别色二、以品类取胜——你方唱罢我登场以品类来出发，用品牌来表达。果木肌密只有从消费者的认知出发,寻找到新的细分市场,才能开辟出全新的蓝海品类大市场。以新品类开辟新蓝海，带来商超护肤市场全面进化。果木间，乃万物精华，美肌秘密，深藏其中，肌肤与你，无限可能。果木肌密，深藏美肌的秘密。作为2014年隆力奇的战略新品牌，果木肌密将市场细分作为首要目标，针对目前市场上草本品牌的竞争红海局势，开辟出“森果嫩肤”的全新护肤品类，挖掘世界森林里的果实，充分发挥森果的天然嫩肤功效，利用不同的森果，针对每一个肌肤问题，带来肌肤嫩颜的解决办法。果木肌密以“能量、新生”作为品牌的核心价值，倡导以森林果实的嫩肤能量，带给女人外在和内在的活力新生。果木肌密，开启森果嫩肤新纪元！三、以标准定局——标准才能恒久远（一）慎选最鲜活的初生果实初生果实浓缩了生命最初的全部精华，蕴含着高出成熟果实数倍的惊人营养。相对于成熟果实，它的纯净特质与新生营养，给予女人温柔的呵护，为女人之美匹配最好的嫩颜能量。森林中萌芽初生的果实浓缩了生命初始的蓬勃生机和自然的造化精粹，纯净、温柔、充满生命力。（二）嫩颜科技，创新变革女人肌肤需要精心呵护，初生森果也格外脆弱和珍贵，需要精湛的工艺来提取营养与精华成分。果木肌密汇聚全球8大科研机构集体智慧，研发出“energy-born果实细胞能量提取科技”，该技术中最重要的“双优活能萃取”能有效完整地提取出果实的天然嫩肤成分，确保果实之初的嫩颜能量得以最大限度的保留。(三)五嫩标准，惊人嫩颜能量果木肌密通过energy-born果实细胞能量提取科技，完整精粹其中的新生能量精华，同时配以森果中蕴含的其他活性成分，一层一层缔造初生婴儿肌。五嫩标准：水嫩、雪嫩、细嫩、娇嫩、幼嫩！(四)产品到精神内涵的植入果木肌密确定了“果木能量、嫩颜新生”的价值主张。“果实护肤”存在于消费者既有的护肤认知中，由能量触发肌肤及生活新生之希望，进而产生共鸣。由此，果木肌密品牌实现了从品牌到情感，从产品到精神的升华。四、让价值渗透——品牌灵魂的产品表达（一）以森果为核心的产品创建采纳对全世界森林的果实进行研究，综合市场上已有消费认知的护肤果实，并评估不同果实的产品溢价能力，我们确定了“沙棘果、杜松子、红豆越橘、蓝莓、树莓及五色”为系列原料，同时将品牌五嫩植入不同产品系列。并将五色嫩颜新生系列作为黄金主推，五色系列即由五种不同颜色的果实功效叠加的产品，五色果实，五倍嫩颜美肤力。最后根据不同果实的主要功能，确定了果木肌密“沙棘果净能洁面系列、树莓润能高保湿系列、蓝莓活能紧致系列、红豆越橘焕颜系列、五色嫩颜新生系列、杜松子劲能男士系列以及果木肌密防晒系列“七大产品系列。(如图4-13所示)。图4-13五倍嫩颜美肤力（二）创新传播模式，开创护肤粉丝营销粉丝才是持续购买力！果木肌密采取“线上传播引流，线下体验销售”的整合传播策略，即围绕自媒体和互联网来打造粉丝文化，通过建立果木肌密的粉丝社区来聚集忠诚的粉丝，并建立消费黏性；另外一方面，将线上粉丝引流到线下体验销售，通过终端体验活动，将粉丝转变成果木肌密的购买者及推广者；维护粉丝的忠诚度，形成线上到线下，线下到线上的良性营销体系，提升传播效果；同时，传统媒体辅助传播，提升品牌形象，辅助销售。（如图4-14所示）。图4-14果木肌密新品传播模式（三）样板市场先行，“嫩”的全民狂欢果木肌密上市，以山东样板市场的打造为第一步。怎样一炮打响，引爆山东？要想引起全民关注的传播形式是什么？——全民海选！聚焦果木肌密“嫩”的区隔功效，结合“嫩”的社会话题传播力，确立“山东谁最嫩——果木肌密森果女神海选”的全民大秀！
【延伸阅读】中国城镇化需要走过四次浪潮
“人为造城”掀起城镇化的第一拨浪潮。“人为造城”是“摸着石头过河”的产物。为什么“要摸着石头过河”？因为“文革”导致了文化断层，在这种情况下，人们只能“摸着石头过河”。受“文革“影响的一批人，特别是一些官员只能用“人为造城”的模式发展城市经济，使土地的城镇化率远远高于人口的城镇化率，所以才有今天的“积极稳妥推进城镇化，着力提高城镇化质量”的说法。“人为造城”，特别是海洋经济的发展，导致中国目前的城镇化率在名义上虽已超过50%，但是，有城镇户籍的居民不足35%，有房者所占比例低于1%。数亿名农民工每年像候鸟一样到处迁徙、漂流。这些人中不乏新一代的包工头，他们和大学毕业生一样，逐步成为城市的中坚力量。大量人口聚集，“大城市病”也就越来越突出。城镇化的第一个阶段是“人为造城”，这是第一浪潮；第二个阶段是“就近城镇化”，这是第二浪潮，这是目前我们国家的城镇化发展状态；第三个阶段是“人文城镇化”，这一点还停留在面上，因为它与经济的富裕状态直接相关，这是第三浪潮；第四个阶段是“城镇同质化”，这是第四浪潮，这一点很多发达国家已经做到，中国还处在郊区向大城市单项移动的状态之中。也有第二个阶段、第三阶段并行的情况，但这种情况只能出现在相对富裕的地区，它需要一些有识之士来推动，城市战略定位策划人也是主要推手之一，至少我们工作室做的城市战略定位策划都能够对第二个阶段、第三阶段的并行发展起到引导作用。城镇化的第四浪潮虽是大势所趋，但这将是20年，甚至是30、40年之后的事情，而且它的出现也与国家的政策、社会保障等关系密切。此外，对过度的城镇化，尤其是西方式的城镇化，我持保留意见，因为就土地、区域情况来看，我们国家不适合进行大面积的机械化耕种。有些地区的农耕虽已实现机械化，但是只要机器调个头，一多半的庄稼就被破坏了。广西独峒附近的农田这是我们工作室2012年在广西一带做战略定位策划时拍摄的，图片上是广西独峒附近的农田。随着城镇化的推进，这个地区城缺少劳动力，留在家乡的多是老年人。而且，这些地区完全不适合进行大面积的机械化耕种。广西龙胜县龙脊田的耕作场景此图也是我们2012年做调研时拍摄的，图片上是广西龙胜县龙脊田的耕作场景。虽然这里的风景很好，但是这里的农作物只能手工耕种。这里的情况还算好的，因为这类农田耕作已经有点“做秀”的意味。然而，广西绝大部分地区的农民还是以手工耕作维持生计，过度的城镇化势必引发新的问题。所以，我认为中国的城镇化率应该比发达国家的城镇化率低10％。沿海地区的城镇化率可相对高些（深圳的城镇化率，特别是城市化率高达百分之百），西部地区，尤其是西南地区的城镇化率要大幅度降低。
2.打造高绩效的猎头团队
高绩效团队打造，是猎头团队管理者需具备的一项关键能力。那么，如何打造高绩效的猎头团队呢？（1）用使命感激发团队的斗志和向心力我在面试团队顾问的时候，经常会问到的问题是：你为什么选择做猎头？你觉得做猎头的意义是什么？你希望加入什么样的猎头团队……为了赚更多的钱吗？用钱吸引来的人最终会因为钱选择离开你。为了积累更多的人脉资源吗？现在是一个开放的时代，很多工作都可以满足资源积累。为了更稳定更安逸吗？众所周知，猎头是一个压力大不确定性高的职业。然而，有些人会回答我：“希望可以通过大家齐心协力，打造中国最专业最优秀的专注在设计领域的猎头团队。虽然开创阶段会有很多困难和挑战，但这件事情本身足够有意义，也足够让人兴奋。”这就是使命召唤，一个团队首先需要有一个共同的目标和愿景，每个人很清楚团队努力的方向，每个人也知道自己在这个过程中的核心价值，整个团队一旦有了这种认同感，就有了斗志和向心力。大家不会抱怨加班多，不会在遇到候选人拒绝offer时灰心丧气，更不会觉得工作枯燥乏味，反而会全身心投入工作并乐在其中，感觉时光飞逝。（2）接受团队成员的互不相同而又彼此相容我发现越是成熟稳定、高绩效的团队，这些团队管理者越倾向用不同类型的下属，有些外向的、有些内向的、有些谨慎的、有些感性的等。这些高管觉得，如果整个团队都是一个模样其实是很可怕的事情，下属之间或者上下级之间需要是互补的，才能达到“1+1>2”的效果。只要整个团队有一个整体基调，比如结果导向、实事求是、客户至上、全心投入等，就能保证不会出现大问题。作为管理者，要学会欣赏下属的不同性格，接受多样性，更多包容；学会感恩下属愿意追随你，给予他们更多的鼓励，激发他们的创造性、创新力。（3）打造善于学习和分享的团队氛围持续学习和善于分享是很好的团队黏合剂。我非常看重团队内部大家是不是善于分享、互相扶持、一起成长。自从团队组建以来，我坚持组织“双周分享会”。团队每个小伙伴轮流做讲师，自己找一个擅长或感兴趣的主题来和伙伴们分享，之前分享过的主题如《色彩搭配》《名画鉴赏》《服装面料》《中国美术史》等与艺术和行业知识相关的话题，也会有一些如《性格色彩》《四柱预测》《十二星座》等兴趣爱好之类的话题，充分激发每个人分享的热情。我会侧重猎头业务能力打造的一系列主题分享，比如《如何打好第一通电话》《如何有效谈薪》《客户开发技巧》等，并且在每一期分享会之后都会制作一个vlog（全称videoweblog或videoblog，简称vlog，即“视频博客”或“视频网络日志”，是博客的一类）作为纪念，也会发到新媒体平台上进行宣传。我一直对团队成员说，他们每一个人都是所在领域的专家，市场上没有哪个猎头会比他们更专业，不断地鼓励和激发下属的自信和信念。慢慢地，整个团队形成了良性的分享环境，大家不仅在分享会上积极踊跃，在平时的工作中也会互相分享、互相帮助。有意思的是，有个顾问说：“这个候选人的作品集太棒了！”这个时候大家一定会一起欣赏，因为都是艺术背景，对于美的东西还是无法抗拒的。这个场景是不是很美好？（4）制定清晰的业绩目标并持续关注过程数据虽然猎头公司有一些明确的考核标准，考虑到团队还很年轻，都是新员工，我没有给大家强压业绩指标，而是采用大家自动认领业绩目标的方式。认领多少没关系，但只要认领了目标，就要拼尽全力达成。比方全年团队保底业绩目标1000万元，挑战目标1200万元。作为团队管理者，尤其是一线管理者，不仅仅是做管理，管理者首先是一个业务专家和身先士卒者，管理者自己都达不到百万顾问，凭什么要求每个下属做到百万业绩。所以，以身作则很重要，团队管理者先表明立场，明确自己会领取的业绩目标，然后再与每一位下属一对一沟通面谈，分析下属操作的岗位情况、专业技能水平、目前业务进展，甚至可以让下属思考希望今年赚多少钱，然后倒推业绩目标。每个人认领目标后，我会持续关注每个人的过程数据，比如推荐报告数、面试数、offer数、确认收入、汇款额等，过程中如果发现一些异常或者不健康情况，会在第一时间进行沟通修正。我认为teamleader的核心职责是：做好团队工作规划；为下属创造成功的条件；挖掘下属的优势；解决下属棘手的问题；引导下属渡过风险，拉回“正轨”；为团队激活各方资源；给下属赋能，不断提升团队成员的胜任能力。
  
    
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