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六、广告牌（Kanban）
广告牌是实现丰田生产方式的第一根支柱——“恰到好处准时化”的管理手段。多数是在四方形塑料口袋里装一张小纸片，纸片上表明领取“什么”和领取“多少”，还有“什么东西怎么制造”等。对后一道工序在需要的时候向前一道工序领取所需数量的工作；前一道工序再生产相当于领走的数量等信息作为补充，这就是“准时化”生产。在这种情况下，如果后一工序到前一工序去取件，那么广告牌就作为一种“取货指令”或“运货指令”而将工序间联系起来，所以称之为“取货看板”或“运货广告牌”，这是“广告牌”的重要作用之一。此外，还有在前一道工序为了补充刚取走的工件时，指示生产的“生产广告牌”。这两种广告牌表里一体，在丰田工厂内各工序之间、丰田公司和协作企业之间……来回传递。其他还有一些不得已进行批量生产的，例如：在冲压零部件的生产中，使用着起着“信号作用”的广告牌。广告牌是能体现人的意志的一种“信息”。
（一）组织存在的目的并不是为了控制
在企业发展过程中，组织管控始终都应该辩证地看。比如，传统组织多奉经典组织理论为法宝，强调理性和正式组织观，认为组织要运行，必须实现标准化、专门化、专业化、层级化、命令链。因为管控，强调一体，步调一致，整齐划一，可以实现规模和效率的最大。这也从工业文明时期的成功企业组织基本上都是强管控的组织事实中得到佐证。而且，他们做得好，很大程度上强化了人们的看法，即组织管控是必要的。但是，进入互联网时代，我们看到众多的传统制造业组织在探索授权赋能、“去管控”。以互联网企业为代表的新型企业多强调管控会抑制创新，组织控制多的时候，员工循规蹈矩，缺乏创造力。特别是当环境越来越开放，产业链要打通，需要更多协作、多元、交融，人也越来越独立的时候，应该是不要组织管理，不要控制，自主发展。但是，我们还能看到类似小米、阿里巴巴这些基因就是互联网的企业，也在强调回归传统管理，加强管控。如此，组织管控与放权自控似乎处在一个矛盾而动荡的反复。组织究竟要不要控制？这需要回到组织的基本定义去理解。早期，组织“organon”希腊文意思是“工具”“手段”之意，19世纪70年代以前，组织一词主要被用来说明“生物的组合状态”。1873年，斯宾塞将组织引入社会科学时，提出“社会有机体”的概念，将组织看成“已经组合的系统和社会”。而在早期经典的定义中，罗森茨维克对组织定义的特征是基于人群的“目标”“心理系统”“技术系统”“稳定结构”。按照对组织的早期定义，组织就是有机体，本意组织是有目标的，在完成目标情况下，应该是想怎样就怎样，形成一个比较稳定的内部结构就行了。后来企业组织逐渐变成了固化的操作体，更多地强调管控和职能的化身，甚至到了“人是工具”的程度。一个重要因素是工业文明的进步，促使以家庭、非正式群体和小村庄为主的社会正式让位给以大规模正式组织为主的复杂的工业社会。甚至工业革命放大了科学管理，组织管控到了无以复加的地步。当新的技术革命发生，产生互联网、移动通讯、存储、智能、生态学等技术突破时，经典科学管理背后的技术背景发生巨大变化，因为后工业社会使非正式、小群体的组织创造大价值成为可能。传统的基于科学管理的管控自然面临挑战。所以，要回归组织本质。组织根本不是关注管控，关注的是目标。组织强调的是系统力量，不是简单的个体集合，个人只有形成集合才能成就组织的力量，组织最终的效果也不是不依赖人，而是要依赖组织和系统的力量。从组织管理模式的发展看，从科学管理、行为科学、科学决策、系统科学，发展到目前的文化管理，这几个阶段基本上也是逐渐从强调个体到系统，从强调对立到融合，从强调静态到动态适应，从强调理性、功利、物化的硬指标到非理性、全面、精神层面的软指标。尤其是从文化管理的特点来看，员工目标认同感越强，组织控制力会越强；员工共同价值观越强，组织边界越清晰，而且这种基于目标的精神控制是无形的，也越易促使组织目标的达成。

第四节 管理库存

当下的人过于浮躁，动辄要“干货”，其所谓干货也就是所谓可即插即用的妙招。殊不知，真正搞清楚事情的机理才是干货中的干货。在具体场景下的具体措施，不过是守常应变而已，若舍去场景与机理，只在具体措施、招数上寻个究竟，无疑是刻舟求剑。如果把供应链比喻为一条按照末端需要控制水流的河，那么库存就是附属于河道的湖泊。理想状态下上没有湖泊能做到按需供水的河是最好的河，可现实是河流是离不开湖泊的平衡作用的，湖泊是必需的副产品。一条供应链好坏的标志是如何能在满足及时供货的前提下，把库存做的最小、周转率最高。也就是说，在满足需求的前提下，作为副产品的库存越少越好。因此，不管企业的供应链有多复杂，库存大小与库存周转率就是反映供应链的健康度的“温度计”。也可以把它看成是供应链管理活动的一个基本参照线。库存是供应链的外部需求（即市场要货需求）不确定的必然产物。需求的不确定最终会呈现为供货周期的不足，所以库存的实质是通过以存量换时间的方式来满足需求。以存量换时间是有成本和风险的，是不得已而为之的，所以原则上用于置换的空间越小越好。这样，供应链管理也就可以被视为一种在满足要货需求前提下控制库存的学问。
第一章 第一天
【借题发挥】
如今，很多联合用药的文章在网上疯传，有的文章只是简单的产品组合。这种联合用药本人并不认同，没有具体的辨证施治，那么，那就只是简单的产品罗列，只是机械化的联合用药，是不可取的。当我们看到网上的联合用药的文章时，我们一定要想办法把我们的产品科学的融合到文章中去，并且将这些文章发给客户看或者给客户讲解！口腔疾病联合用药1.口腔溃疡常识判断：多与胃肠功能紊乱、内分泌失调、精神紧张、不良刺激、维生素B2缺乏症、感染等因素有关。多发生在口腔黏膜，一个或数个，局部有烧灼感，疼痛明显，影响说话和进食。用药原则：修复溃疡药+散剂或帖剂+维生素一般用药：清火养元胶囊、西瓜霜含片、口炎清颗粒、维生素B2片、葡萄糖酸锌、口齿健喷剂、栀子金花丸、黄连上清丸、华素片、甲硝唑、外用口腔溃疡膜（醋酸地塞米松粘贴片）、蜂胶口腔贴膜、口腔溃疡含片、冰硼含片、六味地黄丸等。联合用药：(1)维生素B2+口炎清颗粒+西瓜霜含片。(2)栀子金花丸+甲硝唑口颊片+维生素B2片。(3)栀子金花丸/黄连上清丸+冰硼含片+葡萄糖酸锌。(4)反复性的口腔溃疡，要注意用六味地黄丸等滋阴药物。建议顾客：多吃新鲜水果和蔬菜，以清理肠胃。禁食过烫及辛辣的食物刺激或加重病情。2.口腔异味常识判断：口腔局部和全身许多因素都可以引起口臭，如牙龈炎、牙周炎、慢性鼻炎、鼻窦炎、气管、肺部感染、消化不良、便秘。另外，进食大蒜、饮酒、吸烟也都可以造成口臭。与顾客交流时，发现有口腔异味，并且排除肝肾脏、胃肠、肿瘤等疾，进而判断为单纯的口腔异味。用药原则：清火药+喷剂或含片+漱口液一般用药：清火养元胶囊、牛黄清胃丸、栀子金花丸、通舒口爽胶囊、清胃黄连丸等。联合用药：(1)牛黄清胃丸+复方氯已定含漱液。(2)通舒口爽胶囊+口宝含漱液（或者口齿健喷剂）。建议顾客：注意口腔保健，忌食辛辣、油腻、过硬的食物，应进食清淡、微温、易消化的食物，注意细嚼慢咽。3.牙痛、厌氧菌感染常识判断：(1)许多牙齿及其周围组织的疾患都可引起牙痛，常见原因有蛀牙（龋齿）、牙髓炎和牙根周围炎、牙周炎、三叉神经痛。(2)胃火引起。用药原则：（1）抗厌氧菌感染药+消炎镇痛药+抗生素（2）去胃火药+喷剂一般用药：龋齿宁含片、齿痛消炎灵颗粒、牙周康、人工牛黄甲硝唑、蜂胶牙痛酊、双氯氛酸钠、左氧氟沙星、布洛芬缓释胶囊、黄连上清丸、牛黄解毒丸、阿莫西林分散片、乙酰螺旋霉素等。联合用药：(1)人工牛黄甲硝唑+布洛芬缓释胶囊+左氧氟沙星。(2)替硝唑胶囊+左氧氟沙星+龋齿宁含片。(3)阿莫西林+牙痛安+黄连上清片+布洛芬。(4)齿痛消炎灵颗粒+蜂胶牙痛酊。建议顾客：用含氟牙膏刷牙，这将有助于牙釉质的矿化。每次进晚餐后，尤其是吃了甜食或粘牙的食物后，应用清水漱口，临睡前不要进食水果和甜食。牙痛发作期间不要吃冷、热、酸、甜的饮食，以免加重牙痛。用药物漱口水漱口有助于减少口腔中的细菌。备注：以上的联合用药方案仅供参考，具体使用，请按说明书使用或者遵医嘱。
工作效率和工作态度哪个更重要
“勤快的鸟儿多吃食”，这句话从字面上来讲非常合理，但有时候实际情况并非如此。公司售后服务部门有五个客服人员，其中两个女孩刘丽和宋爽是同一批来到公司的，经过一段时间培训两个人转正，分别负责一个维修小组的客服工作。一年结束了，两人负责的小组整体业绩差不多，按照考核标准来说两人的年终奖应该一样，但最后我给宋爽多发了500元。我是这样想的：平常工作时，宋爽总是显得非常忙碌，而刘丽看起来有点漫不经心；晚上下班后我看到宋爽常常在加班，而刘丽总是到点就走，几乎从不加班。虽然二人业绩差不多，但年终奖不能光看业绩，还得看工作态度吧，因此我认为宋爽理应比刘丽多拿钱。公司虽然一直要求每人的工资奖金必须保密，不能互相打听，但没有不透风的墙。刘丽得知宋爽比自己年终奖多500元后心里非常不平衡，过完年辞职走人了。我想公司再招一个和宋爽一样敬业的员工一定会将客服工作做得更好。好在前些年招人容易，很快公司新招的客服到位了。事随人愿，公司这次招的新客服马兰象宋爽一样踏实肯干，每天不但工作时间非常忙碌，下班后还经常加班，我看到后非常满意。可是不久，马兰所负责维修小组的维修员纷纷向我反映新来的客服比刘丽差远了，不仅工作单的数据经常拖很长时间不录入电脑，而且日常派工也很混乱，影响整个组的工作效率。我觉得非常奇怪，马兰看起来比刘丽敬业多了，结果怎么会反倒不如刘丽呢？仔细了解情况后我发现，马兰和宋爽基本是同一个类型的员工，她们非常敬业，但与刘丽比起来无论是思维反应、工作条理还是打字录入速度都有一定差距，所以同样的工作量刘丽干起来显得轻松自如无需加班，而马兰宋爽则不光工作时间一刻不得清闲还经常需要加班。由于只看表面现象，我主观地认为应该多多奖励工作态度显得更加积极的宋爽从而导致刘丽辞职，这显然是个失误。勤快的鸟儿就一定该多给食吃吗？对一个员工的考核评定不能只看工作态度，最后的结果才是最重要的。 宋博士观点：   一个企业里的员工大概可以分为三类：创造者、优化者和执行者。这三类人对公司的贡献是非常不同的。如果执行者对公司的贡献是1，优化者的贡献则是在1的基础上提高一些百分比，创造者却能让1变成3、5甚至是10。其中执行者和优化者往往表现得都很勤奋，但是却不见得出效率，正如文中的马兰和宋爽两人；而创造者往往表现得相对自如但能创造出完好的业绩，正如文中的刘丽。因此，作为管理者，任务就是知人善任，让擅长创造的人去创造、擅长优化的人去优化、擅长执行的人去执行。
老公司碰到的新问题——驻外销售机构新建和拆分的方法、原则
这是一家年销售额超过30亿的老牌企业，由于业务的迅猛发展，销售人员的数量、销售区域也在不断扩展。由于担心过于庞大的区域销售机构会影响销售效率，同时也不利于公司近期推出的“精细化管理”在区域顺利执行。公司高层希望通过对历史数据的比较，找出驻外销售组织机构的最优比例、某些超大驻外销售机构的拆分条件，并确保人员的管理效率不会降低。 背景 1.驻外销售机构的销售增幅放缓，销售增长压力增大；2.各项工作越来越具体、细化，业务团队能够辐射的工作范围越来越有限；3.新增和拆分办事处的原则和标准不清晰，导致业务拓展的速度降低。 分析方法 1.管理幅度的变量测定法；2.同类其他办事处的数据比较；3.历史增幅数据的众数测定。 分析过程 （一）办事处经理管理幅度的测定 考虑到人员管理的宽度问题，我们依据变量测定法，将办事处经理的工作内容分为：职能相似性、地区相似性、职能复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量、计划的工作量6个部分，来评估办事处经理最大的管理宽度。 表8-6办事处经理管理幅度变量对管理宽度的影响 等级 影响变量12345职能相似性完全一致（1分）基本相似（2分）相似（3分）存在差别（4分）根本不同（5分）地区相似性都在一起（1分）同在一座大楼里（2分）在同一工厂的不同大楼里（3分）在同一地区，但不在同一厂区里（4分）在不同地区（5分）职能复杂性简单重复（2分）常规工作（4分）有些复杂（6分）复杂多变（8分）高度复杂多变（10分）指导与控制的工作量最少的监督、指导（3分）有限的监督、指导（6分）适当的监督、指导（9分）经常、持续的监督指导（12分）始终严格控制的监督指导（15分）协调的工作量同别人的联系极少（2分）关系仅限定确定的项目（4分）易于控制的适当关系（6分）相当紧密的关系（8分）紧密、广泛而不重复的关系（10分）计划的工作量规模和复杂性都很小（2分）规模和复杂性有限（4分）中等规模和复杂性（6分）要求相当高，但只有广泛的政策指导（8分）要求极高，范围与政策都不明确（10分） 表8-7管理幅度的取数标准 影响管理诸多变量的权数总和建议的标准幅度数40~424~5人37~394~6人34~364~7人31~335~8人28~306~9人25~277~10人22~248~11人 故办事处经理管理权数之和为41，直接管理人数建议控制在4~5人。从1个人直接管理的最高标准是5人来看，我们认为目前1个办事处，所辖最多业务人员（主管和业务代表）数量不要超过30人，否则就有必要拆分。目前各办事处实际人数，均在30人以内，但办事处经理直接管理的人数均有不同程度的超标（除包头、哈尔滨、济南、深圳、兰州、乌鲁木齐外，办事处经理直接管理的主管均超过5人，仅指公司雇佣人员），管理精度和有效性有待商榷。故从管理的有效性来讲，办事处主管数量偏多。主管数量偏多的根源是业务代表薪资偏低，将升职当作加薪的变相手段。提高业务代表的工资水平，而不是通过升职来提高工资，是解决管理有效性的方法之一。所以相对合理的1个办事处一线人员构成应该为：1个办事处经理、1~5个业务主管、5~25个业务代表。 （二）同类其他办事处的数据比较——辖区面积与终端数量对业务团队的要求 1.“北上广深”同类办事处数据比较 表8-8“北上广深”同类办事处数据 区域面积（平方公里）终端数量（家）家/100平方公里目前业务数量（不含运营人员）业务人均门店量北京1600030721520上海700025741320广州7200044612220深圳400024861517 我们将经济和地理环境比较相近的办事处归为一类，由于此次主要涉及中山、沈阳办事处的拆分，故分为“北上广深”、与中山办事处相近的比较发达的二线城市、与沈阳办事处相近的经济发展相对较好的内陆省会城市、其他城市四类，重点讨论前三类。从地理面积来看，目前以公司标准设置的“北上广深”办事处，面积存在较大差异，尤是广州办事处。目前广州共下辖6个地级市，包括经济环境较弱的韶关、清远，产业经济比较发达的肇庆、云浮、佛山，以及都市经济特征显著的广州地区。由于经济差异较大，业务管理的特点也应该有所区别。广州办事处目前每100平方公里的网点数为1家，是“北上广深”网点密度最低的区域。从业务特征来说，广州办事处最需要拆分。实现每100平方公里3家网点，分为2个经济单元。 2.与中山、沈阳同类型办事处比较 表8-9与中山、沈阳同类型办事处数据 区域面积（平方公里）终端数量（家）家/1000平方公里目前业务数量业务人均门店量中山800001251139.6天津6000042171823重庆8400017521413　　沈阳23700024511714武汉18600032522414长沙21200023112211 中山与沈阳办事处，与其各种条件相近的其他办事处比较起来，在网点数量和网点密度上都不及同类办事处；在承载的年度销量上，也是同类办事处最低的。按平均水平计算，中山办事处应该达到每1000平方公里2家网点，沈阳办事处应该达到每1000平方公里4家左右的网点。中山办事处首先是要在珠海、中山、江门、阳江、茂名等地继续开发网点，提高网点密度，达到每1000平方公里3家左右的网点；其次新建的海口办事处按1名办事处经理、8个一线业务人员的标准进行分批配置，每个业务人均门店管理数量达到15家，海口办事处整体终端开发数应该达到120家，方可与同类办事处标准持平。沈阳地理面积偏大（含内蒙古赤峰部分），以大连作为明星城市，地位突出。但大连市面积有限，总体面积13000平方公里，可将靠海的大连、营口、丹东等地纳入大连办事处的范畴。大连办事处整体面积可达6~7万平方公里。按每1000平方公里2家网点计算，预计要开发管理的终端140家，需要配置办事处经理1名，一线业务人员10人。 （三）历史增幅数据的众数测定 我们将全国29个办事处（不含在2006年后开始拆分形成的临沂、济南、石家庄、包头、太原等5个办事处），从2006年~2009年四年增长的数据来看，共计86次增长关系，按增长率和年度达到的销售等级两个维度进行众数统计。从销售等级的分水岭来说，年度销售达到5000万元是销售增长的重要阶段。在年度销售5000万元以内，年销售增长的幅度众数20%以上，并且随着销售总量的增加，增长幅度下降，众数的集中度也开始下降。值得注意的是：那些有能力跳过年销售额6000万元的办事处，10%以下小幅增长的比例反而下降（注：6000万元以内，小幅增长的比例为15%；6000万元以上，小幅增长的比例为7.7%），10%~20%之间的增长成为主力增长类型。换句话说，能够达到年销售额6000万元以上的办事处，市场基础基本稳定，10%以上的增长成为区域年度增长的常态。如果要实现持续的年度高速增长，将超过5000万元的办事处有效拆分，有利于各项业务工作细化和网点开发；如果要保持销售的稳定增长，推进办事处突破6000万元的关口，有利于市场的稳定。  图8-2销售基数与销售增长之间的制约关系 结论 （一）一线市场，如果同时满足以下条件，可以考虑拆分和新建 1.辖区内仍存在不同质的市场；2.每100平方公里门店数不足3家；3.办事处经理直接管理的主管超过5人；4.年销售额超过5000万元；5.业务人均管理门店数不足20家。 （二）二类直辖市和有经济支柱的重点城市，如果同时满足以下条件，可以考虑拆分和新建 1.每1000平方公里的门店数不足3家；2.业务人均门店管理数量不足15家；3.辖区仍有拆分的可能；4.办事处经理直接管理的主管超过5人；5.年销售额超过5000万元。 （三）发展较好的省会城市，如果同时满足以下条件，可以考虑拆分和新建 1.辖区面积或纵深过大，或狭长过多；2.办事处经理直接管理的主管超过5人；3.每1000平方公里的门店数不足2家；4业务人均门店管理数量不足15家；5.年销售额超过5000万元。
五、随战略而变化
渠道战略是由渠道竞争环境、企业优劣势和企业的目标作出的选择方案，渠道模式正是为达到企业战略衍生出的核心工作方法。由此可知，每个岗位要求、作业指引是由各个渠道的核心工作模式和流程决定的，模式随着渠道的竞争优劣势、环境、战略而变化时，岗位的职责、作业指导书、KPI都相应发生改变。如果岗位职责、作业指导书、KPI不随渠道模式而变化，团队的行为得不到有效的激励指导，考核陷入僵化，团队的整体工作无法适应企业的市场和经营行为。

21.​ 本地和尚为何不会念经

经常可以听到这样一句话：“远来的和尚会念经。”似乎有不少高管也相信这一点，从管理中采用的人力资源配置上就可以看出来。过去的做法是“摔石头，掺沙子，挖墙角”，现在干脆是“空降兵团”，“长途奔袭”。而对于“本地的和尚”来说，他们在恭维“远来的和尚”时，不乏几分无奈、嘲讽和不服气。看起来，内部人才和外部人才的矛盾甚至冲突，需要引起高管层的关注。诚然，远来的和尚确实有念经忒好的，但本地和尚是否个个不中用？从人才分布的几率来看，确实存在不均衡现象，尤其是在不同档次的组织中，会念经的和尚能够形成凝聚效应，即人才分布的马太效应。现实确实如此，一流组织和三流组织相比，肯定存在人才比例和档次的差别。但我们还应该注意到，在同一档次的企业，还有一种现象更常见，即人才的水平似乎随着距离远近而变化，寺庙主持有可能总看见别的寺庙和尚的念经水平比自己那些手下高明。如果两个寺庙的方丈，都觉得对方那里的和尚比自己的和尚强，那就要考虑，是不是评价机制出了问题？从管理学的角度看，对远方和尚和本地和尚评价不公正的可能性是存在的，而且这种不公正的几率还不小。这种不公正，主要是由以下两个因素造成的：第一，人才评价的着眼点不同，一是过程评价，一是成果评价。对于内部人才，天天在眼皮底下，熟悉得不能再熟悉，对于他们的工作考量，自然而然会看他的工作过程，而这个过程往往入不了高管的法眼。而对于外部人才，你并不了解他的工作过程，惟一能看到的是他的工作结果，而只要是成功的结果往往能激动人心。比如，创立解析几何的笛卡尔，据说就是躺在床上不愿起来，才想到了把几何图形用代数求解的思路。如果仅仅看他的工作结果，那么，解析几何的贡献堪称伟大。然而，如果仅仅看他的工作过程，有可能在你眼里笛卡尔不过是一个不愿起床爱睡懒觉喜欢想入非非的人。对于这种评价偏差，只需一句话来提醒——在残酷的战争中，冲锋过程中的战士多数不雅观，而正是这种不雅观铺平了通向胜利的道路。第二，绩效评价的衡量标准不同，一是成本评价，一是收益评价。对于内部人才的绩效，主管首先考虑的是组织在他身上的投入和花费。而且越是那种干大事的人，可能投入的本钱也越大。尽管你也知道这是取得成果所必须，但花钱总会肉疼。哪怕他做出了天大的绩效，你的尺度先要用成本来衡量。而对于外部人才的绩效，做出绩效时没有花你的一分钱，当然你也知道这个绩效不是零成本，但不是从你的帐本上支付你就不会感到割肉的疼痛，所以你的尺度是先看收益。先看成本和先看收益，肯定会产生微妙的差别。这两个不同累加在一起，评价不公正的概率就会急剧上升。甚至还会超出累加效应变为乘积效应。在多数情况下，“远来的和尚会念经”之偏差就是这样产生的。而且，这种偏差往往来自于管理人员的无意识——如果意识到了偏差，反而能在一定程度上防范偏差。无意识的偏差难以克服，做出同等成就的两个研发人员，对自己的部下，你看到的是他花了你多少经费，在研发过程中出现了多少曲折，给你带来的各种麻烦历历在目。对别人的部下，则看到的是他给老板带来了多少收益，他在技术上形成了多大优势。如果有人提醒或说明情况，很可能会撞上这样一个钉子：“你不要狡辩，人家就是比你强，事实在那儿明摆着。”一旦出现这种情况，就应了一句话：“距离产生美”，用“别人的孩子”作为教育子女的样板。过去农村的那些丈母娘，往往对女婿赞不绝口，甚至还有可能抓住机会就教育儿子几句：“你看看你姐夫，又会做人，又会来事，你什么时候能够像人家那样，我就放心了。”说这话的时候，老太太绝对没有歧视儿子的心态。但她忘记了另一种现象——凡是评价高的女婿，通常都不在身边，而上门女婿则对不起了，评价好的没几人。所以，这种十分关爱儿子的老太太，继续下去就很有可能演化出这样一种现象：招来女婿，气跑儿子。儿子跑了以后，才发现女婿更差劲。无论是政府里还是企业里，这种老太太并不少见。就拿大学来说，前些年的引进人才政策，使得“海龟”和“土鳖”的矛盾早已沸沸扬扬。企业里面偏好“空降”和“招聘”，更需警惕重蹈覆辙。当然，指出这种偏差，并不是反过来说外部人才都不行。平心而论，用外部人才有内部人才所不具备的优势。尤其是外部人才没有过去的人事瓜葛和利益纠纷，有利于工作的开展。对于管理者来说，仅有外部人才的积极性是不够的。需要通过相应的人事政策发挥出所有人的积极性，而做到这一点的前提就是公平。只有“方丈”们对所有人都用一把尺子来衡量，才能使“和尚”都努力念经。
三、九宫格规则
跟绩效强制分布道理一样，九宫格的比例也需要强制分布。一方面企业内人才是天然分层的，不太可能全部都是最优或者最差；另一方面，上级管理者在落位是常有的一个心态是“我的人即使不是最好的，也不能是最差的”，强制分布也是对这种错误心态的一种从规则上的限制。通过这样的限制，也才能从规则上迫使管理者通过讨论校准将人才正确落位，实现“真盘点”。按照上文的九宫格样式，强制分布的比例参考如下：​ 7/8/9格：小于等于本场盘点会被盘点人总数的25%，同时9格比例不超过10%。​ 1/2/3格：大于等于6%，建议此为红线，做强制限制。​ 1/2/3/4/6/格：大于等于10%，要把高潜力或高绩效两个极端的人群分辨出来。​ 1/2/4格不为绩优，3/5/6/7/8/9格不为绩差，即绩效成绩不能同格子的含义相冲突。
能开发这个经销商吗——客户评估是起点
给经销商算完经济账，也许很多业务人员都会热血沸腾，“以小搏大”原来就是这么回事，有了辞职创业的冲动。殊不知，经销商能不能赚钱，投入产出账只是其中的一部分，整体客户评估至少需要包括下线网络评估、资金实力评估、客情关系评估三个方面。 下线网络评估 传统意义上的经销商，尤其是批发型经销商，核心能力在于符合销售条件的网点数量。在网络评估方面，建立在质量之上的数量评估，对“算盘式营销”有重要的意义。我们以某照明企业2011年五金渠道网络（以五金日杂店、社区店为主）拓展为例，看看五金渠道大客户（一级经销商）开发的网络评估是如何开展的。第一步，确认渠道层级：确认五金渠道的设置为一级经销商——二级批发客户——五金网点。第二步，定义渠道网点特质：我们定义，在五金渠道只有三种类型的终端属于符合销售条件的终端。（1）水电工转型的五金门店。老板以前就是水电工，展示杂乱，产品销售以开关、电线、洁具为主；（2）建筑小包工头开设的五金门店。老板以前做建筑装修，展示杂乱，产品销售品类多且杂，包括大量的板材、油漆产品；（3）零售型五金门店。建店时间5年以上，产品展示规范，以家庭即买即用的替换型产品为主。第三步，评估客户网络： 现有某潜在的五金渠道一级客户，经调查核实，该客户共有市县级批发能力客户65个，每个二批客户下辖符合销售条件的三种类型零售终端不低于50个，另由一级经销商直接供货的符合销售条件的零售终端200个。业务人员今年准备给该客户下达900万元出货任务，问今年该客户能否完成出货任务（假设不考虑渠道库存）？经验数据：行业经销商下辖网点转化率为60%；每个合作的三种类型的零售终端，该品牌年销售额在6000元以上。 预估二级批发商出货数据：（二批数量×转化率）×（符合销售条件的五金终端数量×转化率）×五金终端年销售额＝（65个×60%）×（50个×60%）×6000元/年＝702万元预估直供终端出货数据：直供终端网点数×转化率×五金终端年销售额＝200个×60%×6000元/年＝72万元预估批发出货与直供出货合计年销量：二级批发商出货数据＋直供终端出货数据＝702万元＋72万元＝774万元因774万元＜900万元，故该潜在一级客户完成全年的出货任务存在一定难度。 小贴士：这是一个典型的在行业经验数据基础上，得出统计数据评估新客户的案例。包括首先确认出货终端的特征，再统计潜在客户下辖的符合这种特征的网点数量，最后依据经验数据（网点转化率和网点销售额）预估可能的出货数据，与目标数据（销售任务）对比、判断。 资金实力评估 我们评估经销商的资金实力，不能只是现金能力，还应该包括我们前面提到的运营资金的四项指标：现金、库存、应收、应付。其中相对重要的就是现金支付能力和应收变现能力。 （一）现金支付能力的评估 现金支付能力＝（期间单次最高现金进货额＋期间单次最低现金进货额）／2 （二）应收变现能力评估 在财务对应收变现的评估中，有两个常用方法，一个是期间平均法，一个是倒推法。原理简单，通俗易懂，可以作为业务人员评估经销商应收变现能力的参考方法。 1.期间平均法 应收变现天数＝（期末应收账款余额／期间销售额）×期间天数以某经销商1~6月份销售和应收账款为例，单位（元）。 表6-11某经销商1~6月份销售和应收账款 一月二月三月四月五月六月合计日均销售额200001700018000200001400021000/总销售额6200004760005580006000004340006300003318000应收账款2500030000850001200003100006000001170000 1~6月份的应收变现天数：＝（期末应收账款余额／期间销售额）×期间天数＝[（25000＋30000＋85000＋120000＋310000＋600000）／（620000＋476000＋558000＋600000＋434000＋630000）]×181天≈64天4~6月份的应收变现天数：＝[（120000＋310000＋600000）／（600000＋434000＋630000）]×91天≈56天假设该经销商给予下线客户的平均信用期限为30天，通过应收变现天数的比较说明：1~6月份该经销商的欠款回收较预期推迟了34天；4~6月份虽然欠款回收也推迟了26天，但比1~6月份的应收变现提前了8天。这说明4~6月份的账款回收速度比1~3月份快，且经销商的赊销回款正向好的方向发展。 2.倒推法 倒推法是以最近的一个月开始，用总的应收账款减去最近一个月的销售额，直至接近余额小于最近一个月的销售额后，用此余额与最近一个月日均销售额的比值，得出的剩余天数加上前面应收账款耗费的天数，就是销售应付变现总天数。这种应付变现天数的计算方法注重最近的账款回收业绩，而非全年或半年的业绩，是使用率最高的一种方法。1~6月份，经销商的应收账款总额：＝25000＋30000＋85000＋120000＋310000＋600000＝1170000元用1170000—630000（6月份的销售额，天数：30天）＝540000元用540000—434000（5月份的销售额，天数：31天）＝106000元106000元相当于4月份平均5.3天（106000÷20000）的销售金额那么，最近三个月的应收变现天数：＝30＋31＋5.3＝66.3天 平均应收账款额＝期间应收账款总额×（应收变现天数÷期间天数） 故1~6月份平均应收账款＝117万元×（64÷181）≈41.37万元。 仍以应付变现表格为基础，某经销商1~6月份销售额331.8万元，期间应收总账款117万元，平均库存60万元，期间最大单次现金订货额32万元，最小单次现金订货额10万元，公司授予其信用额为30万元，请确认该客户的整体运营资金。 运营资金＝期间现金支付能力＋库存＋期间平均应收账款—应付＝（32万元＋10万元）／2＋60万元＋117万元×（64÷181）—30万元＝92.37万元 小贴士：经济危机来了，人人都喊着要把现金攥在手里，把仓库里的货物变现。但真正在危机中从容不迫的，是那些平时就把现金管理当做“达摩克利斯之剑”高悬于头顶的企业和个人。 客情关系评估 评估客户关系，我们常用三个指标：（1）是我们前面提到的缺货率指标，即缺货率＝期间未能满足的订单次数／期间总共接单次数；（过程指标）（2）被评价客户生意占下线网点整体销量的比例；（结果指标）（3）下线网点对被评估客户的主观评价。（综合指标）缺货率在前面已有介绍，这节就不再剖析；第三个指标我们通常采用将定性评价变为定量评价的方法。如将被评估客户的印象分为5个等级，很满意(10分)、满意（8分）、一般（6分）、不满意（4分）、很差（2分），让全体下线客户给出对应等级，汇总后形成我们对被评估客户基本衡量指标。由于这个指标偏定性强，所以这里不做重点介绍。我们这里主要介绍第二个指标：被评价客户生意占下线网点整体销量的比例。通常来说，上下线关系良好，合作关系就持久稳定，经销商对下线网点的生意渗透也就越多，第二个指标正是基于这样的认识，衡量和评估经销商的客情关系。虽然下线网点期间销售的真实数据较难获得，但我们可以采用抽样的方式获得一定数量下线网点的整体销售数据、被评估经销商经营品类的销售数据。简单的做法是：直接取这些比例算术平均数，就可以得到我们需要的被评价客户生意占下线网点整体销量的比例。以下表（表6-12）为例。 表6-12计算被评估经销商经营品类占下线门店整体销售比例（单位：万元） A门店B门店C门店D门店E门店F门店G门店H门店I门店J门店K门店L门店平均数被评估经销商经营品类销售额8121022181320112519169/下线整体销售额30245080553060201201004520/经销商销售占比26.67%50.00%20.00%27.50%32.73%43.33%33.33%55.00%20.83%19.00%35.56%45.00%34.08% 被评估经销商经营品类占下线整体销量比例＝被评估经销商经营品类销售额／下线整体销售额 被评估经销商经营品类占下线门店销量比例可以是一个算术平均数，这样的统计数据也可以用统计学里的区间估计值这样的深度数据（这个方法后面会介绍），这取决于数据处理者的需求。重要的是，即使得出了占比值，评估者也要有经验数据与计算结果做对比，这个经验数据就是优秀经销商正常占下线销量的比例。
二、如何拥有积极的客诉工作态度
与客诉工作的基准职责相比，拥有积极的态度职责要难得多，因为它关系到众多的影响因素。关键是认识到工作的重要性，学会拥有积极心态的方法。
  
    
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