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二、倭马亚王朝时期
在四大哈里发时期，作为麦加显贵的倭马亚家族与先知的女婿、末任哈里发阿里之间围绕着哈里发职位出现尖锐的斗争，最终胜出的是来自倭马亚家族的叙利亚总督穆阿维叶，这标志着麦加贵族对圣门弟子的胜利。58由此建立了阿拉伯贵族国家，世袭的家族王朝取代了游牧部落的联盟，一个东方帝国形成了。倭马亚王朝（661—750年）时期政教关系的特点如下：（1）形成了世袭的君主制与宫廷制。倭马亚家族以哈里发的世袭制取代了选举制。当然，其世袭制并非严格的长子继承制。同时，哈里发也具备了君主的其他特征。首先，规定了严格的礼仪和宫廷制。例如，设立了专供哈里发使用的御座和清真寺内的专厢，哈里发坐在清真寺的椅子上宣教（过去是站着宣教）。来访者不能随意入宫，必须由宫廷总管决定，围绕君主的不再是酋长，而是大臣、掌玺官、卫兵、书吏和亲信。当然，朝廷仍然保留了有各阶层代表参加的某种公众座谈会。其次，设立后宫。哈里发嫔妃成群，生活奢侈。最后，确立君主的意识形态和合法性基础。宗教的捍卫者、民众利益的维护者、文化艺术的赞助者等成为穆斯林君主的形象和合法性基础。因此，他必须推动圣战，修造清真寺。修建宏伟的清真寺（如哈里发阿卜杜拉·马立克在巴勒斯坦建造的岩顶清真寺）旨在与叙利亚宏伟的基督教堂比美，气势宏大的宫廷建筑也有显示君主地位的作用。独具特色的伊斯兰艺术也宣告形成。（2）建立庞大的官僚机构和军队。首先，.效法波斯和拜占廷，设立各部（迪万），如税务部、军务部、邮政局、书信局（兼负情报事务）等，地方建制设省、县，其划分同萨珊帝国。设立上诉法院，实施酷刑，设立钦差官员、驿站和警察，留用前朝的波斯、拜占廷官员等。其次，官员等级制的形成。如森严的门卫制，另外，宏伟的总督官邸和大型议事厅取代了部落会议和议事厅（伊拉克的总督官邸之豪华堪与哈里发宫廷比美），设立总督卫队。再次，其他领域的波斯化。如采用其土地税和人头税制度（甚至其名称都保持一致，土地税为波斯语的“哈拉吉”）、财政薄记，税收登记仍使用波斯语和希腊语（拜占廷的官方语言），沿用波斯货币。波斯贵族的丝绸服饰和成群的仆从也为阿拉伯贵族所效仿。直到哈里发阿卜杜拉·马立克（686—705年在位）时期才出现了阿拉伯化的货币，并开始在行政中使用阿拉伯语。最后，以装备精良、训练有素的叙利亚军队（有许多基督徒）代替临时征集的部落军队，对外战争从部落战争演变为经过精心规划的帝国战争。（3）社会分化进一步发展。阿拉伯人分化为统治者、贵族（官员、地主、商人等）和农民、手工业者，后者与被征服居民逐渐融合，而后者中也出现改宗伊斯兰的潮流，但发展较慢。新的融合也在发展，种族界线日渐模糊。（4）乌里玛开始形成并主导法律事务。帝国机构的日趋庞大和专业化，使哈里发专注于行政和军事事务，宗教事务日益集中于形成中的乌里玛即宗教学者之手。他们从事教义学、教法学等方面的研究，与官方疏远，在民间则享有较高威望。形成这一局面的原因，在于伊斯兰不存在统一的宗教机构（清真寺相互之间没有隶属关系）和教阶制，而法学家“几乎垄断了伊斯兰法的发展”，59这是伊斯兰文明不同于其他文明的一个重要方面。因此，统治者颁布和执掌公法，而以私法为主的教法则由法学家和教法官创制实施。60但名义上，哈里发依旧是最高的宗教领袖。（5）伊斯兰教的分裂。形成了什叶派，它反对倭马亚王朝的合法性，主张哈里发由作为先知堂弟兼女婿的阿里的后代世袭，并从政治派别向教派转变。什叶派对政教关系的观点与后来形成的主流的逊尼派不同，前者更加强调双方的密切联系，而且逐渐形成了一个较为严密的自上而下的教阶制。（6）总体上的宗教宽容政策。倭马亚王朝早期也曾对其他宗教实行压制，但逐渐地开始允许其他宗教自治，这也是继承了萨珊旧制。61帝国把非穆斯林居民分为“迪米”和奴隶，前者为受保护者，包括基督徒、犹太人、祆教徒等，政府允许其自治，尤其是在宗教和私法事务上，各社团的首领自行管理，并负责向政府交税。其实，政府有时干涉是为了阻止教派争端而应邀进行的。一般地说政府不鼓励其改宗伊斯兰，主要出于经济利益（征收人头税），政治上则是维护阿拉伯人作为统治者的地位。因此，改宗伊斯兰基本上是一个自发的过程。总之，倭马亚王朝的哈里发日渐向东方君主演变，其宗教权威开始向宗教精英（乌里玛）转移。
指薪修祜，永绥吉劭。矩步引领，俯仰廊庙。

束带矜庄，徘徊瞻眺。

临济大师的临终偈
“君子而时中”的功夫非常重要，儒、释、道的实际修行，从根本上说，都是这句话的不同翻版。有人就会问，禅宗讲的顿悟，好像跟这个“时中”关系不大吧？但是临济宗的开山祖师临济大师，就在临终的时候给弟子们留了这样一个偈子：沿流不止问如何？真照无边说似他。离相离名人不禀，吹毛用了急须磨。这个偈子的最后一句“吹毛用了急须磨”，说的就是咱们《中庸》里头的“君子而时中”啊！第一句“沿流不止问如何”，我们做心性修养、念头功夫，那些念头起起落落、连绵不断，就像江河之水一样不会停止。这个时候该怎么办？有些人打坐希望自己达到无念的状态，但是，念头就是止不了。止不了怎么办？临济大师就告诉我们：没有关系啊！“真照无边说似他”，只要我们保持精神中的觉照能力、认知能力、专注能力，在面对起起落落、是是非非的念头时，始终把它“观照”到，就没有问题了。就像刚才我们讲的，一任他念头起落，“老僧只管看”，只要我是明明白白、清清楚楚，只管看着它，不起喜怒哀乐的情绪，那就行了。临济大师说的这个“真照无边”的状态，就是我们“喜怒哀乐之未发”的状态，这个状态、这个东西，只能“说似他”，说起来好像是这么回事，是相似的，不是绝对的。你说它是“中”也对，说它是“空”也对，说它是“虚灵不昧”也对，总之，说出来的都是名相，都是相似的，不是真的。只有我们真正在自己的心性上体认了这个，把这些名相都打破，要“离相离名”，才能够真正悟入。所以，临济祖师接着说“离相离名人不禀”，你没办法说清楚它是什么，你能说出来的只是一个概念、一个名相，有了名相概念就有了对它的执着。最后，临济大师就说了这个东西的作用，就是“吹毛用了急须磨”，就好比一把锋利无比的宝剑，哪怕是用它割断了一根头发，只用了这么一下，用过之后马上就要磨它，要保持宝剑的绝对锋利。“急须磨”就是“时中”，就是一念发出之后，当下就要回到“喜怒哀乐之未发”的状态。如果喜怒哀乐完全不发，或者完全没有了喜怒哀乐，那就是木头人、植物人了，也不行。所以还是要发，要发得恰到好处，要做到“发而皆中节”。发了以后马上要收回来，不要让一念喜怒哀乐长期占据你的精神空间，以免形成阻碍和阴影。如果一个人把昨天的事情、前天的事情、上辈子的事情都梗在心里，老清理不掉，那就会郁积成结，心理问题就会产生。
二、企业的互联网化和O2O化
企业互联网化。这个是趋势，这种趋势今天已经逐渐成为现实。对于三线、四线的企业来说，可能这种切身的体会不怎么深，但是我们知道中国大的企业，基本上分布在一线和二线城市，而三线、四线、五线城市主要是他们的销售和服务公司。一些传统的板块，主要在边缘的地方，包括资源型的，包括农业的产区，包括物流体系这一般用在比较传统，所以大家对企业互联网化，可能感受不深，但事实上来讲，我们已经在互联网化。举个例子：我们开会过去必须在办公室开，人必须集体到了才可以开，现在怎么样？拉个群就可以开会了，也可以随时在线语音、视频的开会都可以了。这都是企业的互联网化，所以传统企业一定要考虑如何做好自己的新媒体营销！再比如销售管理，现在用的都是移动版的CRM管理软件，像美国的salesforce、阿里巴巴的钉钉、腾讯的企业微信。事实上这些东西都在推动我们企业整体的互联网化，传统的基于PC的ERP，CRM，OA，要么被淘汰，要么都在转型升级。O2O化：线上和线下合二为一。除了企业在互联网化，还有一个变化就是O2O化。虽然说很多O2O公司，没有资本的输血都饿死了。但是我们会发现，O2O在整个商业消费经济里面的比重越来越多，比如美团大众这是一个典型代表，他们在整个这个消费经济里面的比重越来越大，比如看电影，比如旅游、像携程，这些都是O2O服务的公司。所以企业的互联网化以及O2O化，这个也是趋势，而这种趋势其实已经现在成为现实，O2O实际上就是线上和线下合二为一。
五、国际舞台上的挑战
2013年到2015年国内医药环境发生巨变，医药工业增速出现两连降，2015年更是多年来首次跌破10%。对于已习惯20%甚至30%复合增长率的中国药企而言，开始放眼全球，尝试制剂出口，跨国经营和海外投资，寻求新的战略发展空间。在与规范市场接轨的过程中，医药企业也面临前所未有的挑战：（1）欧美仿制药市场发展三十年来，欧美和印度的制药企业已占据主导。2016年，我国西药制剂对欧盟、美国、日本三大规范市场出口额分别是4.36亿美元、2.95亿美元和0.65亿美元。相比之下，印度仅Lupin、Sun、DrReddy’s、Cipla四家大型药厂，出口北美市场取得的营收合计达50亿美元以上。老牌仿制药企业是国内企业进军全球市场的主要竞争对手，且市场处于绝对领先地位，优势短期尚难以撼动。（2）国际认证和注册进程相对缓慢，获取规范市场准入的能力不足。目前国际化做得最好的华海制药到现在也只有48个ANDA批文，对比印度仿制药企业的上百个ANDA批文，还不是一个层量级的。（3）国际营销和推广能力不足。国际化的医药企业还缺少国际药品市场运作经验的专业人才，国际化营销能力相对薄弱，绝大多数企业只做产品，不做市场，没有真正在国外打响自己的品牌。（4）美国作为全球最大的市场，仿制药占比已非常高，未来提升空间相对有限，因此越来越多的仿制药企业开始掌握并运用专利挑战获得180天独占期来实现业绩增长，而知识产权方面一直是我国医药企业发展的薄弱环节。国际化将是未来十年国内医药行业最重要的产业趋势之一。虽然国内大部分医药企业的国际化业务尚处于起步阶段，但扎扎实实布局海外业务，在海外市场逐步站稳脚跟，中国药企有望成为全球仿制药市场的第三极。新时期、新形势下，面对新的经营环境，我国医药企业在发展路径上必须有新的突破，顺应时代潮流，把握机遇，迎接挑战。
二、如何让消费者接受价格
多年前听过一段相声，讽刺那些只看眼前蝇头小利的人，内容是一个老太太上街买菜，菜价是3.5元/斤，这时候旁边一个老太太说，某某地方的菜是3.4元/斤，该老太太一听，赶紧坐上公交车就去，到那里买了二斤菜回来。如果单从买菜上看是省了0.2元，但是算上坐公交花去的1元，其实还多花了0.8元。这是真实的生活场景，它充分说明了消费者对“价格敏感度”。价格敏感度，研究价格的高低变化对消费者购买决策的影响，影响越大，说明消费者对价格的敏感度越高，反之则越低。消费者对价格敏感度的高低，由多种因素决定。通常情况下，消费者的消费层次越低，对价格的敏感度越高；企业的品牌力越弱，消费者对价格的敏感度越高；产品的购买频率越高，消费者的价格敏感度越高；产品同质化程度越高，消费者对价格的敏感度也越高。当然，在不同产品和不同行业，消费者对价格的敏感度也不尽相同。通过以上分析不难发现，品牌农业正属于高价格敏感度的行业，品牌力弱、购买频次高、产品同质化严重。为了提升溢价能力，近些年来更多企业把主营产品集中于中高端经济类作物。比如，土猪肉、笨鸡蛋、有机米面、有机杂粮等，还有一些深加工、精加工的品类，所以，价格高是一种普遍现象，也是消费者对品牌农业的总体印象。从企业角度看，价格高的由种养殖成本和企业的运营成本决定，从市场角度看，过分夸大中高端消费者的购买能力，同时受一些专家吹嘘的“卖出高附加值”等观念影响。实质上，品牌信任仍然是关键问题，不相信品质就无法接受价格。完成了品牌的顶层设计之后，企业需要进一步梳理与消费者沟通的渠道，即一组清晰的品牌卖点；一句直击心灵的宣传口号；一个统一的品牌形象和一套科学的传播和推广方案。
一、互联网电商大跃进
“除了长生不老药以外，哪种药你最喜欢？”可以预计包治百病的药一定名列榜首。有科学常识的人都明白，这两种药都不存在。同类可证，如果有人告诉你一种模式、一种手段、一种操作可以解决你所有的营销问题，那也一定是可疑的，互联网电商就是这种万能药之一。作为天津大学物理系毕业的学生，一位室友有一句口头禅是：“这个世界上绝对没有绝对的真理！”那真理是什么呢？首先，电商的根基互联网的本质是什么？这个题目太大太专业了！有互联网业内的资深人士曾经培训笔者时说：它是人们实体肉体以外的第二本体；它是人类真实社会之外的第二社会；它是现实经济以外的第二经济，而且最终会替代现实经济……这些似曾相识的语言唤醒了我这70后的一些记忆：起了红茶菌、甩手疗法、大跃进等。互联网，说穿了无外乎是一种信息交互手段而已，它和人们原始的语言、文字、书信、电报、电话相比，除了效率的提升没有本质的区别，也就是说互联网能够实现的目的，通过其他手段也可以完成，只是效率没有那么高而已，这也就注定了互联网的可替代性。假如笔者正在马尔代夫休假，没有wifi甚至没有电话，如果对效率没有要求，也可以获得很好的体验，只不过就是需求被服务生人工操作了而已。其次，在商业层面。互联网经济正在大放异彩，三大巨头BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）殊途同归般地走向了同一条路：卖东西或者做广告，并且赚得盆满钵满。好似这是一条快速致富的捷径，然而有一个事实却被忽略了：百度，如果没有福建莆田的医疗广告，他会失去一半的收入；淘宝，如果没有低廉的快递服务和免税，他将会黯然失色；微信，钱包不是开始收手续费了吗？这三位互联网老大的商业模式后面好似都有实体经济的影子支撑，在剥离了形式的外衣以后好似也没什么新意，广告、快递、税收、手续费等早就先于互联网存在多年了。电商作为虚拟经济形式，只要其经营的商品是实体的，是离不开现实经济主体支撑的，除非它经营的就是虚拟商品，如游戏币、电子书、音像制品等，然而这些商品的形式虽然是虚拟的，但是其内容也还是需要实体的支撑，没有人写歌曲、拍电影，也就没有网上的这类商品。互联网在商业上的成功，不过是在原有经济模式的基础上大幅度提高了运营效率而已。最后，在营销层面。在一次聚会上，以前一位也是从事销售的同事说过一句话：“干销售真是很容易的，聊聊天、喝喝酒就可以了。”这虽然是个笑谈，抛开那些晦涩的理论定义，这句话却也道出了营销的本质：沟通。身为营销人员，我们不产钢、不打粮、不盖房，那我们生产了什么可以让我们赚这么多钱？答案就是：信息。我们搬运和生产信息，也即是说，我们将客户的需求信息和企业的产品进行有机嫁接，嫁接成功的生意成功，反之则失败。在目前人类的科技水平下，互联网还是最高效的信息沟通途径，也就注定了其对营销的巨大变革。这种变革我们也似曾相识：电话的发明，在以往人员拜访和商业书信的销售形式上增加了一种沟通和营销模式；传真的产生，改变了商业信函与合同的模式；电视的出现，让我们可以通过视频会议和客户见面等，然后我们现在又多了一种综合、高效的互联网模式。然而互联网的高效还停留在效率上，效能并不理想。20年前曾经有人预计，因为互联网信息沟通形式的出现，商业面对面的会议会大幅度减少。可是结果正相反，在它产生以后，商业会议的数量反而在三年间增加了一倍。请切记，只要是人没有改变，面对面的沟通是最有效的信息沟通方式，其他如电话、互联网、邮件都无法替代人与人之间即时、全面、多层次的信息互动。到了2016年，喧嚣一时的互联网商业已经尘埃落定，虚拟经济的老大马云，也开始和上海百联超市联手推广他的O2O新零售模式了；雷军的小米手机，因为过度线上营销，错失了建设线下实体店的机会，被VIVO、OPPO手机抢先占据了地盘，后悔不已。早在2012年，笔者就和一些业界的朋友论述过“互联网大跃进”的观点，当时的人们还处于兴奋和躁动期，曲高和寡、知音难觅。这里笔者只能再次给那些还执迷不悟的人士们几句忠告：（1）世界上没有万能药，互联网不包治百病。（2）人性不变，商业规律就不会改变。（3）大跃进后面意味着大倒退，不要人云亦云。（4）谨守自己从事的行业规律才是正道。

2.1.3 ​ 不可忽视的约束条件

各个层次的管理者都是在其职权范围内完成本职工作，如果工作超越了管辖范围，就需要获得相关部门的配合，也可能吃闭门羹。研发体系的改进工作更是如此。那种没有条条框框束缚、在白纸上作画的理想条件，只会出现在教材中，而不可能出现在管理者面前。在确定目标时，充分考虑企业的管理基础和约束条件，有助于产生务实的解决方案，避免出现“何不食肉糜”似的黑色幽默。我们可以从两个维度去识别约束条件。一个维度是约束条件所属的领域。根据研发体系的组成部分，从产品特点、技术积累、资源配置和管理制度四个领域去了解约束条件。另一个维度是约束条件的明确程度，是明确要求，还是隐含约束。一般来讲，在进行调研访谈时，企业领导者会对改进的影响范围提出明确设想，比如是否涉及绩效激励机制、是否包含××业务管理模块、是否包括研发领域以外的调整、是否允许出现一定程度的效率下降等。可以将这些明确的约束条件视为解决方案的前提，如果解决方案确实与这些约束条件矛盾，就需要和企业管理者进行充分协商。另一些约束则隐含在表象之下，需要去用心挖掘。比如汽车行业的公司，其管理制度需要遵循TS16949的标准要求；对于市场更新换代速度快的公司，隐含的约束就是“不能以降低研发效率为代价”进行改进。下面是一个虚拟案例，假设某公司开展了目标为“推进项目奖励机制，提升项目运作效率”的改进工作，其约束条件如表2-1所示。表2-1项目约束条件明确要求隐含约束产品特点项目奖励机制需要覆盖产品开发和技术研究两大类研发项目——技术积累————资源配置——未来将会配置三名兼职管理人员负责项目评价、项目奖励计算等工作要求该机制简单易操作管理制度公司至多提供相当于基本工资总额30%的资金用于项目奖发放管理基础薄弱，对研发项目缺乏成熟的评价手段研发项目奖励的基础是对项目绩效的客观评价。如果漏了“对研发项目缺乏成熟的评价手段”这样的隐含约束，就会令解决方案不完整，在实施中碰壁。
三、从岛琴诊所到“岛琴联盟”
随着越来越多的诊所顺应政策而相继开业，基层医疗的力量也不断壮大。但是诊所同质化现象很严重，竞争也很大。基层诊所要生存，需要抱团取暖，单打独斗难有前途。“我们希望搭建一个岛琴联盟。”一方面是为了诊所本身发展；另一方面从本质上来说也是为了推广自己最为核心的家医服务。岛琴联盟是一个上下联动的紧密型诊所联盟，而非是一个松散的挂牌组织。岛琴联盟免费提供一套标准的信息化系统给加入联盟的诊所使用，对加盟诊所进行信息化改造，提高诊所的标准化，也帮助诊所实现扩容科室扩建等，并共享岛琴诊所检验室，以此来赋能原始诊所，使之具备承接公卫家医服务的资质和能力，同时也为合作诊所引流，实现利益共享。“我们第一家联盟诊所也在2018年3月开业了。”王融还表示，“一个岛琴联盟诊所负责十个家医服务站点，五个相邻的联盟诊所之中有一家旗舰级诊所即岛琴核心诊所，具备基础的检查检验服务，最终形成以点带面的网络式家医服务。这样的操作使得区域内的用户能最便捷的获得我们诊所联盟提供的家医服务，缩短到达路程。”
2.复习商品，提升导购效率
资生是Y药店的店员。这天上晚班，顾客要皮康霜。资生像往常一样引导顾客，但到货架区，一直放皮康霜的位置却不见这个药，资生费了一点时间才找到。顾客有点不高兴，资生本来想做其他关联产品的心情也没有了。顾客走后，资生问了才知道，今天上午来货了，可能是同事将皮康霜换了个位置。不过，这种事情已经不是第一次发生了。我们常常在店里听到药店人大声问：“某某药放哪里去了，怎么找不到了？”这样的呼声里有什么问题呢？卖场并不是一成不变的，即使没有做大的调整，也会因各种原因出现商品位置的变化，比如缺货、来了新货、排面不够等。所以，我们的卖场是在静态中有动态。这里引发的问题便是员工如何能确保信息对称，能在第一时间知道门店所有的变化。要解决这一问题，先得明白随时了解卖场变化的好处。（1）减少顾客等待时间。我们去超市找某件商品时，如果一时找不到，会去问营业员，营业员会带你去那个商品区或告诉你在哪儿。如果我们能及时找到商品也不会太在意，但是常常遇到营业员也不太清楚的情况，或者营业员指了错误的方向，此时则会心生抱怨。药店的一个功能是便利。如果顾客在店里等的时间长，或者觉得不够顺利，他对药店的总体印象会较差。时间长了，便会形成一种消费评价，并以此做出是否继续前往的决定，也就是说，会影响其回头率。（2）节约导购时间。药店员工如果对卖场2000个左右的商品位置非常熟悉，那么，能在很大程度上节约导购时间。（3）提高卖场效率。在我看来，有些药店人员不仅不缺编，反而员工过多，其中可能就有导购效率过低的问题。在成本上升时，我们不仅要精细化考量坪效，也要考察“人效”。提高“人效”，就需要员工对卖场变化与商品功能了如指掌。药店下货频次约为每周一至两次，每次来货都会带来卖场的一些小变化，且伴随着顾客的买单，商品也在不断地发生变化。我们需要随时掌控卖场的商品变化。更重要的是，药店人要熟悉全场商品的功用。因此，每天在店里面可以做下面这些事情。（1）复习卖场商品。以我的经验，每天到店清点贵重商品后，在空闲时再花15分钟左右了解卖场所有的商品，因为大多数商品的位置是不变的，这个过程可以很快。因为有这样一个复习的过程，导购时就特别顺手。（2）复习商品的功用。虽然绝大多数商品的功能主治等信息我们都非常清楚，但是仍有一些较偏的商品，如处方药中的少部分药、新来的商品和销售量很小的商品等，我们并不太了解，需要不断地“重复学习”才能更清楚适用于什么情况、什么人群，这样在机会来的时候，便会建立第一反应。这个“复习”过程可视当班期间忙碌程度灵活调整时间。（3）检视设备与辅助工具。我在巡店时发现一件很有意思的事。门店员工天天在店里面忙，可是我们进店时却发现门口的POP是过期的信息，体重秤的偏差太大，其他设备如货架、灯箱、卖场灯管等都存在问题。卖场是一个流动的公共场所，设备、设施、工具需要不断地、认真地养护与检修，而不是随手写一写记录。也就是说，虽然我们很熟悉自己的药店，但是仍要每天去复习它、检查它，所以说，在卖场真的有太多的事情可以做。
一、负责人的职责
有几项职责，是必须由负责人承担的，其他人谁也代替不了。这些职责包括：（一）定方向公司往哪儿走？2C还是2B？做大还是做强？做品牌还是闷声发财？目标是什么？方向在哪儿？这些终极拷问，都需要深度思考，才能回答。谁来干？只能是负责人。（二）定战略方向定了，怎么实现？选择什么路径？用什么模式？分几个阶段？各个阶段的重点是什么？存在什么问题和障碍？如何克服？这些都不是能够简单回答的问题，谁来思考？只能是负责人。（三）找人、找钱、找资源创业公司有情怀、有梦想，除此之外什么都缺，不然怎么能叫创业公司呢？背靠大树鼓捣项目的叫内部孵化，不叫创业。所以，创业公司缺人、缺钱、缺资源，这是普遍现象。但是，要实现目标，不能只靠梦想发电，还得靠实实在在的人、钱、资源，这些从哪里来？还得由负责人去找。（四）承受压力、风险竖起个旗子，拉起一票人马，从无到有，开创一项事业，不是那么容易的。创业公司平均寿命只有2.9年，自己凭什么能够活下来？活不下来怎么办？创业公司失败是常态，成功是偶然。这种压力谁来承受？风险谁来承担？只能是负责人。（五）负总责团队意见不一致听谁的？公司出了事情谁来杠？负责人。
二、社群组织三层级架构
随着社群规模不断扩大，尤其是当社群营销开始转变为社群矩阵营销时，社群的组织架构就需要作出调整、优化，组织管理也将会出现层级化。在实战中我们发现，社群组织架构层级划分为三级，是当下最合适、最高效的一种架构模式。如图12-1所示。图12-1社群组织架构层级划分三层级的组织架构划分，在具体职能上可以根据不同的行业、企业业务需求及社群类型等进行适当的调整。例如我们可以把社群划分为三个层级，分别为管理群、核心群、普通群。其中，管理群主要由社群中的管理员组成。核心群则是由那些对社群高度认可，平时参与度、互动度较高的铁杆粉丝组成。当社群需要策划一场大型活动时，可以先由管理群在内部进行讨论、交流，主要是明确活动主题、内容等关键信息之后，再抛到核心群里，号召铁杆粉丝来对活动内容、形式等细节进行讨论交流。如果中间出现某些问题，则可以反馈给管理群，如果没有什么问题，则可以到普通群中具体执行。在这个过程中，核心群的作用相当于是一个小范围的验证，避免管理群在制定各种社群管理制度、活动策划时出现失误。对于大部分零售连锁企业来说，转型社群营销时，社群的组织架构模式同样可以参考三层级的划分。以百果园为例，其社群组织架构如图12-2所示。图12-2百果园社群组织架构其中，第一层级总部代表的是百果园集团，主要负责品牌塑造、广告营销及对各个分中心提供各种资源支持。而第二层级主要是以城市为单位划分为各个分中心，主要是策划各种线上线下主题活动、会员福利、门店物料支持，以及产品物流配送等。而第三层级则是以门店为单位建立社群，一个门店就是一个社群，主要负责社群日常的运营维护、产品配送、活动信息推送及售后服务。社群组织三层级架构的具体划分依据，可以根据企业自身的实际情况来定。例如第二层级可以依据以城市为单位进行划分，也可以根据产品类型进行划分。整个社群组织架构既包括中心化管理模式，也包含去中心化的管理模式。既可以把每一个社群看成是一个独立的经营部门，也可以把第二层级中的每一个单位看成是一个独立经营部门。第一层与第二层主要是为第三层提供服务的部门，而第三层则是主要承担流量承载、运营、维护的工作。
  
    
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