热门：快消品零售营销老板
1.执行力提升系统2---横向控制动作流
一、我国零售药店的发展
我国零售药店规模复合增长率为16%，但行业相对分散，2018年国内药店连锁化率为52.1%，销售产品中中成药占比较高，处方药占比较低。未来以扩张规模为基础，深耕细作产品线，通过线上、线下互补提供一体化服务。1.零售药店市场增速高于发达国家，但连锁率比较低相比于目前美国零售药店低于5%的增速，我国零售药店规模从2005年的790亿元增长到2013年的2571亿元，复合增长率为16%。据米内网统计，2018年我国药品销售规模为17131亿元，药品零售渠道销售额就达到3919亿元，占比22.9%，同比增长7.5%。其中实体药店实现销售额3820亿元，占比22%，网上药店实现销售额99亿元，占比1%，如图1-1、1-2所示。图1-1我国药品零售端在医药市场的占比与增速{图右下水印覆盖文字}图1-2我国公立医院终端药品销售额及增速但是我国药店分布较为分散，连锁率较低。2018年，我国药店总门店数量达到48.9万家。2010年以后，药店数量趋于饱和，增速从原来的5%以上降到3%以下。药店店均服务2850人，超过世卫组织建议的店均服务2500人。相对于单体药店，连锁药店竞争优势明显，在存量竞争的市场环境下，连锁药店增速高于行业增速。从2014年到2018年，药店连锁率从39.4%提高到52.1%，相对于发达国家还比较低。图1-3我国头部连锁药店的发展情况{图右下角水印压字}如图1-3所示，2017年我国TOP100连锁药店的门店数量占比为12%，其收入占比达到46%。TOP10连锁药店企业的门店数量占比为5%，其收入占比为19%，说明头部企业的门店创收能力更强。此外，连锁药店中CR10/CR50/CR100从2014年到2017年逐年上升，说明行业集中度在持续提高。不过，美国TOP3连锁药店的集中度为77%，日本TOP3连锁药店的集中度为17%，而我国TOP3连锁药店的集中度为7.4%，从这个维度来看，集中度仍然较低。2.零售药店销售品类，中成药占比较高图1-4我国药品三大终端销售额增速比较2018年我国药品销售三大终端销售额合计1.71万亿元，同比增长6.3%。目前我国药品销售规模仅次于美国。公立医院终端销售额合计1.15万亿元，占比67.4%，是最大销售终端。三大终端增速均呈下降趋势，公立医院终端下降最快，如图1-4所示，这主要是受到医保控费措施影响。我国不同类型的医药销售终端销售的品类各有侧重点。在医院中，医生给病人看病，用药通常以西药为主。西药占医疗机构用药的80%，其次是中成药，占比12%，如图1-5所示。西药包括化学药品、生物制品、血液制品、疫苗，等等。零售药店销售品类中，中成药占比突出。由于OTC中成药较多，且大部分中成药可以满足患者自我诊疗的需求，所以中成药在零售药店销量较好，其在零售药店的占比达到27%，远高于在医疗机构端的占比。药品电商端，医疗器械类占比突出。医疗器械类在电商B2C端的占比达到24%，仅次于西药类的占比。医疗器械类主要包括电子血压计、轮椅等家用医疗器械，以及计生用品。图1-5各渠道销售品类占比（2017年）3.盈利模式主要来自于药品销售，增值服务较少目前，我国零售药店已经尝试处方药的DTP/DTC业务，类似于美国的专业药房服务，但是规模比较小，具体参考《从美国最大的独立专业药房（DiplomatPharmacy）看我国药店发展》。其他的药店增值服务包括中医坐堂、中医诊疗等，由于中医医师资源匮乏，很难大规模推广并复制这种模式。至于美国已经发展成熟的PBM业务，在我国还处于摸索阶段。目前我国零售药店的发展情况类似于美国二十世纪八九十年代，还处在“跑马圈地”的阶段，利用资本的力量进行并购和整合。在产品层面，尽管短期处方药还不能大量在零售药店出售，零售药店还是可以参考CVS的做法，充分利用现有产品打造自己的品牌，或者是和一些特定供应商合作，提高产品毛利率。同时，线上药店平台和线下实体门店形成互补，打通线上、线下环节，给患者提供一体化的服务。
第三讲：你的销售行为真的有效吗
一个男孩追求一个女孩，做什么样的事情才能讨女孩子欢心呢？出现什么样的状况才觉得有戏呢？男孩追求女孩当然是希望跟她结婚白头到老，从认识到结婚这个漫长的过程，男孩要做什么事情才能保证他们的感情不断加深，关系不会中途夭折，最终走到婚姻的殿堂？首先男孩要给心仪的女孩打电话邀约，一次、两次、三次，最后女孩终于答应出来见面，大家聊一聊，感觉还不错，互相留了联系方式，约定下一次见面的时间。当然，也有可能一方感觉不好就没有下次了。下次再约，他们有可能去看电影，看爱情片还是恐怖片呢？有同学说爱情片是女孩子喜欢的；也有人说看恐怖片，对男孩来说是显示男子气概的好机会。总之，在电影院里男孩牵手女孩成功，女孩没有拒绝，关系有了进展。在恋爱过程中，男孩为取得女孩的欢心，送花送礼是免不了的，等双方关系发展到一定的程度，男孩邀请女孩一起旅游，如果女孩同意了，水到渠成，双方的关系是不是又向前一大步呀？接下来男孩要求上女孩家拜访，然后双方父母正式见面，谈婚论嫁订婚送戒指，最后结婚修成正果。你有没有发现，男孩追求成功，牵手女孩走入婚姻殿堂，做对了两件事情：一是提要求并获得对方承诺：要求见面、牵手，要求旅行，双方家长见面，最终求婚成功，一步一步建立感情不闪婚，因此感情基础牢固；二是女孩在恋爱期间投入了时间和真感情，成本挺高，因此也不会轻易放弃。如果互有好感，但男孩怕女孩拒绝而不敢表白，导致终身遗憾的案例也时有发生。对项目销售人员来说也是一样的，销售的最终目的是拿订单，第一次预约客户，如果客户见都不愿意见，订单基本上就没有希望了。即使与客户见了面，也同样有问题。我以前公司有一位销售人员，跑项目挺勤快的，但就是没业绩，成单很困难。有一次我跟这位销售人员一起拜访工地，发现他跟业主、总包不能说不熟，客户对他也很友好，交流也很顺畅，但沟通之后说了一声“再见”，拜访就结束了，实际上他的拜访是无效的。那么有效的拜访应该怎么做呢？要像男孩追求女孩一样，应该在交流结束之后提出要求，和客户确认下一步的行动。比如这一次和客户交流了需求，那么就可以约定下一次见面交流一下方案；或者这次与这位客户沟通很愉快，那么你可以趁机请求客户帮助你引荐其他人。当客户执行到了承诺，他就不得不支持你，例如他向领导推荐了你，就一定希望你成功，以便证明自己推荐的正确性。让我们看一个有效拜访的案例。销售员：薛经理，您是洁净厂房方面的专家了。刚才您提到的GMP厂房建筑围护系统的一些想法很重要，那接下来，您看是不是安排设计院一起研讨一下？结合您的思路，还有我们建设GMP厂房方面也有些成功的案例。薛经理：现在大家很忙。这样吧，具体情况你自己和设计院沟通沟通，你也可以先设计一个方案我们看看，一定要有针对性。销售员：也好。薛经理，我有个想法，您看是不是合适？我知道下周五有个沟通例会，正好业主工程部和设计各工种都在，我们先根据项目的要求做个初步方案，到时候抛砖引玉，请大家集思广益提提意见。达到1000级制药生产标准GMP厂房，建筑围护系统方案尤其重要，前期设计越完善，后期运营管理带来的风险越小，您说呢？薛经理：哦，是的。销售员：不过就是麻烦薛经理组织和通知一下，您看可以吗？薛经理：好的，我以工程部的名义发个通知，请相关人员参加。在项目销售中，很多销售人员还是会陷入活动的泥潭，像搜集信息、建立关系、介绍产品、提供方案这样的销售活动当然是应该做的，相当于给女孩送花送钻戒，但严格来说，做了这些销售仍然可能失败，只有从客户那里获得的承诺，才有助于把销售往前推进。例如：客户同意参加一个产品演示会；让你见更高一级的决策者；来工厂参观考察；参加产品测试；客户邀请你参加投标等。客户承诺相当于销售流程中的里程碑，它将整个销售流程分成若干个阶段，来衡量销售进展和成功概率，只有到达里程碑的拜访才算是有效的拜访。项目销售有一个形象的比喻：你是开汽车还是铺铁轨？我们把铺铁轨比喻成销售流程，从上海到北京只要沿着铁轨走，你就不会走错方向。不过，即使有了铁轨，有些人也永远到不了北京，为什么呢？要到达北京，你必须要经过苏州、南京、济南、天津，而有的火车停在苏州不动了，因为客户没有给你到达南京的通行证，通行证相当于客户的承诺，所以你永远也到不了北京，没有承诺就没有项目的进展和最终的订单。客户承诺的另一个标准是客户投入，只要客户投入就不会轻易放弃。一个女孩与一个男孩交往半年后，发现心目中的白马王子其实是渣男，但渣男声称因为怕失去才欺骗她，并声泪俱下地说一定痛改前非重新做人，女孩会怎么办？女孩多半会原谅渣男，毕竟她投入得太多。所以你走出客户的大门时，不仅要知道你要为客户做什么，而且要知道客户将要为你做什么！只有客户在为你做事情，流程才可能前进。在实际销售中，往往是客户不断向销售人员提要求：今天要你报个价，明天要你送个方案。大部分销售人员是被动地在家等通知，把客户的要求当圣旨，客户让干什么就干什么。其实销售过程是一个需要彼此付出成本的过程，必须让客户投入成本：时间成本、信誉成本、思考成本，销售人员提问，客户回答需求；销售人员写方案，客户审核；销售人员演示产品，客户测试。当对方付出足够多之后，你们就在一条船上了。接下来介绍一家生产吊顶和隔墙的公司根据项目销售流程设立的八个里程碑，如图1-3所示，分别是：（1）项目立项：初次入围。客户同意进入供应商初选名单；（2）关键信息：有线人和教练愿意帮助传递消息、引荐关键人；（3）方案讨论：客户愿意跟你讨论方案。注意：不是单方面给客户方案；（4）设计指定：设计指定唯一品牌；样板间获得客户认可；列入选择品牌之一；（5）业主考察：业主考察工厂或样板工程；安排高层互动；（6）参与招标：参与招标文件制定，提供技术参数；指定参与友商；（7）业主指定：中标，业主指定唯一品牌；（8）合同签订：收款、发货。图1-3项目销售流程设立的八个里程碑总结：有效的销售行为有两个前提：一是提要求获得对方承诺，与客户确认下一步的行动：二是对方投入，让客户投入时间成本、信誉成本、思考成本。
第一节 传统大型企业为何鼓励内部创业
第一节传统大型企业为何鼓励内部创业传统大型企业的创新举动一直存在，只是之前更接近于新产品、新业务开发的创新活动，而当下的所谓创业孵化举措，更多还是沿用既往的形式。当下鼓励内部创业的很多大型企业，在操作细节上都有不同程度的创新之举，特别是在实现主体、利益分配方式、创业方向和领域，以及宏观定位和体制制度设计等方面。一些传统大型企业为何纷纷建立内部创业孵化机制，鼓励员工内部创业？一、互联网的快速发展，给企业带来的冲击与影响   企业经营模式的转型创新出现的根本性动力，还是来自宏观环境的影响，特别是传统企业受互联网不断冲击的当下，延伸到冲击商业模式而不得不采取的举措。   宏观的发展困境，微观层面优秀员工的纷纷选择自主创业，都是促成这一浪潮形成的重要因素。随着互联网的发展，传统型企业的员工选择了离开日益衰落的传统行业，要么选择加入新兴的互联网企业，要么选择利用自己的专业出身，与他人合伙进行创业。创业日渐成为社会一种普遍现象。   传统企业面对这种现实，面对具备多方面能力的核心人才的离去，如何留住核心人才并在企业内部发挥核心人才的价值成为首要的也是重要的课题。二、互联网赋权社会个体，“人人成为经营者”不再是梦想   随着互联网的发展和技术进步，已经让普通的大众个体具备了更多的互联网思维，借助互联网工具和平台的力量，创新创业的源发动力膨胀。互联网赋权社会个体，更多的人选择进入创业大潮之中，“人人成为经营者”也不再是梦想传统产业的根基已经被互联网彻底改变，改变之后所诞生的更多市场机会也令身在其中的企业个体倍感兴奋。围绕媒体、社交、O2O、电商等领域的创业项目也就不断涌现。三、互联网时代的经营模式对旧有体系的颠覆   传统企业受宏观市场环境影响产生的内部创新创业的需求是刚性的，然而传统企业内部陈旧的项目制，以及新业务研发模式虽然客观存在，其旧有的操作模式已经完全无法适应互联网时代的要求，一种更加接近市场化的，更具市场活力的创新创业模式成为一种内生的需求。   以更加接近市场化的方法，鼓励内部员工在体制内实现自身创新创业愿望的实现，并且有配套资源和管理机制的新型创业孵化机制就此诞生。传统企业在当下市场环境鼓励内部创业孵化就成为一种普遍现象。四、企业顺势而为，建立内部创业孵化机制   在互联网时代，传统企业推出的内部创业孵化政策都具有创新性。企业管理者也给予内部员工一个试错的机会和空间，以锻炼人才的初衷去面对未来的很多不确定性因素，甚至是愿意为这种尝试的失败买单，显示出了十足的大度。   在一家大型电子制造企业内部创业孵化器启动典礼上，该公司董事长就做了明确表态，让更多的员工在这样一个空间内得到锻炼，容许创新性的实验，企业也愿意为这种试错的成本买单，只为内部员工能够真正练就一身在互联网大潮中勇立潮头的本领。五、选择内部创业孵化以适应互联网创业浪潮冲击顺应宏观市场环境的要求及满足内部员工的客观需求，一些大型企业选择进行内部创业孵化的方式适应互联网创业浪潮冲击，进行积极的应对。虽然在多个关键节点上取得了一些创新性的突破，能够总体上参照市场化的运作模式进行内部的创业孵化，但是存在很多不可控因素。需要更多地突破底线的束缚，这也导致了这种市场化的操作方法无法实现一步到位。
三、国内SaaS概况
把视野对焦到国内，从2012年，直至今年，SaaS发展已经历时22年，而在国内市场，SaaS仅仅发展了12年。实际上，中国SaaS的发展，除了国际市场的影响，也与传统软件的回暖和变革分不开。2015年前后，随着企服软件市场回暖，以ERP为代表的企服软件增速超过12%，Top4厂商占中国ERP市场份额超过68%。这一年也被行业从业者成为SaaS元年。图1-5我国SaaS市场规模目前，中国的SaaS已经进入百花齐放、百家争鸣的状态。ERP、HCM、CRM、金融SaaS等各类型SaaS普遍都具备良好的增长态势（表1-1）。表1-1中国SaaS类型和特点类别市场规模复合增速国产化率主要表现CRM96亿元30%70%在产品顶层设计、框架设计、技术架构平台、以及在客户全生命周期运营理念方面与国外存在较大差距移动办公271亿元12.4%/按照产品功能，主要分为：即时通讯类、协同文档、视频/云视频会议、协同办公以及任务管理5大类HCM22亿42%/增速领跑SaaS市场，中国SaaS市场中最有潜力的市场，本土HCMSaaS厂商更具竞争优势。中国本土HCMSaaS供应商(以北森、金蝶、用友为代表)的增长速度快于跨国公司(以SAP和Oracle为代表)IOTM103亿元12%中国ITOM产业正迎来结构性变革。传统行业数字化转型进程加速，全国数字经济规模持续扩大，传统运维将被智能运维大规模替代。但是IT链条各环节的服务商均有可能进入应用性能管理市场，市场参与者逐渐增多。国内APM市场规模已达十亿级。应用领域从互联网行业为主扩散金融、制造、能源等领域，有效提升开发和运营人员的工作效率。APM厂商中，Dynatrace、AppDynamics等国外产品在外企中应用较多，国内厂商实力较强的包括博睿、高升等。金融SaaS236亿49.6%市场主要分为零售银行、支付清算、信贷融资、资产和财富管理、保险科技、监管科技6个赛道。主要的市场参与者包括2大类：1）互联网厂商如阿里巴巴、腾讯、百度、京东数科等。2）上市公司如中科软、宇信科技、南天信息等。工具SaaS2100亿15%-20%工具软件重点关注“数字内容制作软件”和“工业软件”。由于国外数字内容制作软件SaaS成熟度已经非常高，工业软件SaaS仍处于较低阶段，且该领域市场空间极大，我们重点讨论工业软件。由于工业软件重度应用的属性，SaaS化转型比较慢，但转换空间在千亿级，空间非常大。从工业软件细分市场看，主要包括PLM（27%）、BIM（14%）、CAD（14%）、EDA（13%）、CAM（11%）等细分市场。（中国SaaS类型和特点）从市场增量预测，中国各SaaS细分赛道市场规模仍有翻倍空间，各细分赛道中，云协作、CRM、电商SaaS领域“实际市场规模”占比较高，HCM、ITSM、ERP领域的成长潜力较大。图1-6中美SaaS市场规模对比，图源网络时间倒挂的唯一结果就是表现在行业渗透率不足身上。2020年，美国SaaS的渗透率是73%,而中国仅仅为15.3%，两者的差距有500%倍。数字的差距，实际上体现了行业普遍的焦虑感，主要表现在如下几点：·行业和产品形态较为集中。·从业人员的知识储备不足，很难找到同时熟知技术与业务的人，SaaS厂商老板往往也只偏重一方。·客户购买和持续使用的意愿不足，需求个性化情况严重。·辅助客户落地的成本高，客户流失和续费都堪忧，导致企业很难达到盈亏平衡的状态。尽管如此，我国SaaS起步较晚，但是国内行业的差距和美国的差距也在逐步的缩小，在2020年，两国产业之间的营收差距，已经从27.9倍，缩小到7.7倍，VC的投资回报率，更是反超美国。（美国是178%、中国是224%。）
一阳来复，华丽转身
在儒家的性命之学中，“知止”仅仅是入手功夫，更重要的目标是“复性”，体现在《易经》的复卦中。佛教里讲“止观双运”，套用到儒家的功夫上，那就是“艮复双运”。为什么复卦那么重要呢？因为复卦是“一阳来复”啊！前面说“至诚无息”体现了乾卦的精神，因为乾卦六爻纯阳，就是要修到纯阳的境界，即所谓得道真人的境界。普通人是什么样子呢？是阴阳参半，尤其是处于纯粹无明状态之时，则是坤卦的状态，六爻纯阴。实际上，乾、坤是一个东西，是一体的两面，就像一枚硬币，我们所看到的正面、明晰的一面，就称之为乾；背面是看不见的，是阴面，就称之为坤。如果一个人表现出来的是纯阳乾德，那就意味着达到真正的圆满，达到了纯阳境界。如果表现出来的是完全被蒙蔽的纯阴状态，就是坤卦的状态。大家要注意，佛教所谓“烦恼即菩提，生死即涅槃”，就是从阴阳一体不二的角度来谈的。就像刚才举的硬币的例子，阳面即菩提、涅槃，阴面即生死、烦恼。但它们都是同一枚硬币啊！阴阳两面虽然是一体的，但你只能看到其中的一面，你要想看另一面，就必须转到背后去。严格地说，烦恼即菩提，应该说成“转烦恼即是菩提”；生死即涅槃，其完整表述也应该是“转生死即是涅槃”。关键就在于一个“转”字！复卦的彖辞说：“复，其见天地之心乎？”你得有本事在烦恼丛中、生死海中，来一个华丽转身，那当下就“见天地之心”，当下就明心见性。复卦对我们修行的重要性，就在于它是那彻底的一转！因为它是“一阳来复”嘛。什么是一阳来复？复卦上面五爻都是阴爻，只有初生一爻为阳爻，把它放到我们的心性修养中来理解，就是你弃恶向善的那一念产生了，就是你弃暗投明的那一念产生了，就是你在精神的大面积黑暗之中，突然看到了一线光明！就像我们学习传统文化，第一次想到要来龙江书院，这最初的一念发动，就是“一阳来复”的感觉。你真的来了，在这个课堂里坐下来了，这最初的一阳就开始上升了。第二爻变阳爻，就是地泽临卦，好事情已经来临了。通过进一步学习之后，对传统文化有所体会，尝到了身心得养的感觉，那就比较舒服了，三爻都转为阳，就是地天泰。泰卦嘛，就有了泰然怡悦的感觉。再继续学修，阳气再扩而充之，四爻转阳，就是雷天大壮。大壮卦，说明你已经学得很好了，感觉自己的身心都养得很壮实、很有力量了。再往上进一步学修，五爻转阳，就是泽天夬，夬卦，是指事物的拐点，也读“决”，有最后的决断之义。这时你的修养已经到了最后成就的决断之时了，百尺竿头若能再进一步，就达到六爻纯阳的乾卦境界了。儒家是这样修，道家也是这样的修啊！道家的神仙吕洞宾，又叫吕纯阳，为什么后人尊他为纯阳子？就是指他从“一阳来复”的复卦之时，修行而达到了乾卦的纯阳境界。道家修行，所谓炼内丹也好，炼外丹也好，根本的依据是汉代魏伯阳写的《周易参同契》，后来道家称之为“万古丹经王”。所以，道家修丹的理论基础，也是从《周易》这里来的，说白了，仍然是从复卦开始的。大家注意了，复卦的这个“一阳来复”非常重要！有了这“一阳来复”，一切的一切就都从这里开始了。如果没有这“一阳来复”，对不起，那就叫万劫不复！诸佛出世也不能救你，是谓真可怜悯者也！
40.小事也能改变企业命运
如何激励员工，开发员工的能量呢？要懂得从小事入手。一说到管理，有些人就觉得不搞个大东西就不叫管理，什么“流程再造”、“360度考核”，“5S”、“6S”、“7S”，等等。不管懂不懂管理，总爱把这些词挂在嘴上。说实话，我非常反感讲一大堆名词。什么“5S”、“6S”，不就是整理、整顿车间，然后清洁一下吗？如果管理者自己家里的卫生搞不干净，在车间推“5S”是没人信的。因为自己看脏东西已经习惯了，认为脏是正常的，所以不会坚持“5S”。我们到日本去看看：日本的车间都是“5S”，日本人的家里也是“5S”。我到日本农村去看过，到处都是干干净净的，连车库里的东西都摆得整整齐齐。当时我就觉得日本人搞“5S”我们是没法学的，因为他们一天到晚都是“5S”，而我们只是上班才是“5S”，下班就面目全非了。所以，不要动不动就讲大道理、讲一堆花哨的名词，而要从小事情上入手。欧博做过的亿丰项目中，因为YF2158订单都快半年了还交不到客户手上，老板急得不知怎么办，而客户说再推迟交货就要罚款2000万，如果真的罚这么多钱，工厂就只有关门了。工厂的人也觉得这个产品很麻烦，认为做不出来。当时欧博项目组左老师的想法就是“死马当作活马医”：原来的品质攻关是左老师指导，企业内部人员操作；最后左老师亲自上阵跟他们一起操作，进行了很多小改善。最后，就是这些小动作发挥了效果，原来一天加工1000多个，攻关后一天可以加工3000多个。做攻关改善要靠小动作，因为小动作工人会做，容易上手，容易见效，见效快工人就能产生信心。让人升起信心是最最重要的，而信心必须从一件件小事的成功上来。我们的自信要靠频繁地激励，只有小事情才能频繁激励我们，因为小事情见效快。很多企业管理者就是不相信小动作会有用，他们不相信小事情能改变企业的命运，总认为大手笔才能改变命运，认为企业的命运不好一定有什么大问题存在。这是个错觉，很多人被这个错觉折磨得很惨。如果说高血压是小问题，心脏病是小问题，癌症也是小问题，我们100%不相信。但事实上就是如此！医生会告诉你，所有的慢性病都跟坏习惯有关,而坏的生活习惯的养成当然是一件件小事形成的。心脏病绝对不是某一天你被吓了一跳就得了心脏病。每天不注意小问题，慢慢就形成了慢性病，就变成了大问题。身体都是如此，更何况企业？企业的问题都是一样的，都源于小问题。所以做管理，一定要懂得从小事入手，积少成多，小事就能变大事，企业就会有大改变。
1.三十年来威高始终坚持以人才为中心
人才是第一生产力，人才战略越来越上升到企业生死存亡的高度，聚拢人才、用好人才、留住人才、留好人才、培育好人才方是企业基业长青之道。威高坚持以人才为中心，高度尊重、关爱人才，打造了一支具有较强能力的人才队伍。目前全公司拥有职工2.6万多人，其中本科以上4000人左右。威高以国际视角，培育人才。新世纪初威高就与中国人民大学合作，建立了MBA班，培养中高层管理人员。2015年开始，威高每年派出一批人才到美国培训，攻读MBA专业。2017年，威高又在内部设立了MBA班，培养年轻人才，为威高的下一个三十年做好人才储备。三十年的时间，威高正是坚持引好、育好、留好、用好人才，做到“人尽其才，才尽其用”，打造了中国一流的管理团队、中国一流的专家工程师团队、中国一流的销售团队、中国一流的企业文化。威高筹集巨额资金，建设了4000多套住房，绝大多数分给普通员工，包括一线工人，让其圆梦。一些高管和专家，则可以获得别墅和花园洋房。威高还有一套完善的人才激励机制，最大限度激发员工的创新活力：对为企业做出突出贡献的人才，授予标兵荣誉称号，不仅给予一次性奖励，还在股份分配上奖励期权股；新产品按计划研发并投放市场后，研发团队根据三年内的销售情况，可获得一定比例的奖励……威高坚持以职工为本，完善内部关爱体系，建设了一个和谐幸福的企业大家庭。设立了威高基金，每年救助100名左右贫困职工。举办金秋助学活动，每年资助应届职工子女大学生，近年来每年资助100人左右。每年拿出资金7000多万元，一日三餐免费。减轻职工负担，办理补充医疗保险，使患病住院职工享受更多报销优惠。温馨的生日蛋糕，为职工送上了美好祝福。丰富的文体活动，使职工的凝聚力进一步增强。利益与体制永远相关。壮大发展，调整利益，必然涉及体制。早在建厂初期，威高就经历了由单一小厂到分厂、总厂的体制变革。1998年将乡镇企业改制为民营公司制企业，提高了企业发展活力。2000年成立集团公司，发起设立威高股份公司并在2004年上市，开辟了加快发展的崭新道路。2010年以来探索股权改革，成立二级产业集团，并将其改制为股份制公司，完善治理结构，调整股权并实施期权激励，首先激励高管层，明确权责利，提高了各公司经营积极性。
第三节 客户的个人需求关注点
工业品采购和消费品采购最大的不同在于出钱的和花钱的不是一个人，对组织有利的采购决策未必对其个人有利。比如自动化设备可以减少人手、提高效率，却可能要解雇工人，砸了他们的饭碗；而对个人有利的采购决策有可能损害组织的利益，如采购人员收了回扣采购价高质次的产品。最理想的采购决策是对个人和组织都有好处，同时满足客户的组织需求和个人需求。A设备公司在跟一个项目的时候，同时还有一个竞争对手B参与竞争，A认为自家产品性能、价格和竞争对手相比没有明显优势，同时A设备对环境温度、湿度的要求还比对手高，不过让A百思不得其解的是自己最后胜出了。几年以后在一个合适的场合，他们问了客户这个问题，客户的回答是：“正因为你们的产品对环境的要求高，必须安装空调系统，所以才选你们的产品，我们都跟领导申请几年了，要给实验室安装空调一直没有批准，你们间接帮我们解决了这个问题。”按照马斯洛五个需求层次理论，把人的需求由下而上分为五个层次，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现，自我实现是最高层次的需求。生理需求就是早晨起来你想做的事情：穿衣服、上厕所、喝水、吃早饭，不过还有更重要的事情是打开手机看微信。你担心食品安全吗？你担心蔬菜里面有农药残留吗？你害怕每天喝的牛奶里有三聚氰胺吗？因为你太优秀，你太太害怕有另一个女人抢她的位置，这就是安全需求。你需要有朋友，需要友情和爱情，你去欧洲旅游，在微信上发了好多照片，其实你最开心的是看好多人在点赞，这就是社交需求。你原来是一个生意人，现在想方设法被选上区人大代表，要有头有脸地进入上流社会了，这是尊重需求。什么是自我实现？不求名不求利，只为实现心中的理想，能有这样的境界估计只有像万科的王石这样的人了，王石说自己经常思考的问题是：人究竟为什么要活着？估计绝大部分老百姓想对老王说的是：您更应该思考怎样才能让我们有条件思考人究竟为什么活着？需求明显不在一个层次上。只有未满足的个人需求才能影响人的行为，没有利的要钱，没有名的要名，名利双收的要梦想，你能给他所需要的，就能影响到他的行为和动机。采购人员为什么要帮助你，是因为对他个人有益处或者能减少他工作的麻烦，在圆满完成组织的任务的同时，个人需求也得到了满足，比如领导表扬、同事认可、职位安全等。客户的个人需求同样可以用马斯洛五个需求层次理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现来分析。马斯洛需求层次理论图生理需求：采购者从供应商处收取好处，希望能满足其生活欲望。客户中一般职位较低的人员会有此类需求，吃饭、小礼物，也不排除客户中高层人员权利的“寻租”，不过有些需求往往会被物化，比如通过收礼享受被尊重的感觉。安全需求：采购者希望保护自身的职位安全。大客户为什么慎重更换供应商，哪怕给他低一点的价格都不干，因为万一换的不好，当事人的饭碗就没了，现在工作不好找，风险好大。另外，采购大品牌产品，即使有问题当事人也无大碍，与大公司合作，采购当事人也可以避免不必要的嫌疑。客户为什么愿意和个人关系好的客户合作，因为知根知底，保证不会出卖他，风险小、安全。社交需求：采购成员个人关系和内部利益平衡。因为我们的关系好，所以我支持你，因为上次你在采购决策中支持我，所以这次你支持的供应商我也支持；客户中的圈子帮派，中层向提拔自己的高层表忠心；领导不出面，作为领导心腹，执行领导意图；外部有影响力的人“打招呼”，高层向更高层面影响力者示好等。我们为某业务去找某领导，某领导说你去找某科长，找到某科长说是某领导推荐来找他，说这件事情他负责，这位科长会不会去向某领导证实，八成不会，这种事情很微妙。有一次，我在做业务的时候也遇到这种情况，我说某个领导让我来找你，当然业务本身也不算太大，最后事情办成了，他有点神秘兮兮的问我跟那个领导到底是什么关系？我当然不能说我跟他们领导没关系，我只有暧昧地朝他笑笑，说他们领导人很好。尊重需求：新到任的高层，急于树立权威。有一个销售人员，去拜访客户新上任的一位处长，想邀请他参加一个行业峰会，当处长问局里还有谁去时，销售人员说：“这次我们邀请了不少客户参加，李副处长也去，我们一直合作得很好，他很认可我们的产品和服务。”处长脸色大变，从此与我们的关系搞僵，后来处处刁难，原来处长和副处长两个人的关系很僵。某些技术专家在具体技术环节中表现出强烈的被尊重的需求，也有些技术岗位的客户比较麻烦，说他不懂他也懂点，说他懂其实也是一知半解，问题是碰到自尊心强的，你还要捧着他，否则他会极度不高兴。自我实现：采购者以某一业务目标的实现和个人的成就感为目标。比如临近退休的高层，在企业工作多年，希望在最后一任再做点事，给企业留下好的遗产。这时候，他的个人需求纯粹从企业的最高利益出发。还有的采购者把工作当成神圣的事业，与企业共进退，荣辱与共，完全是老板的思维，基本上个人需求就是组织的需求。层次越高的需求对人的驱动力和行为的影响就越大，因此不要觉得金钱是万能的。客户中层次越高的人需求的层次也越高，恰恰他们对采购决策有重大影响力，而那些对采购没有太大影响的基层人员才更关心生理需求。只有未满足的需求才能影响人的行为，他属于哪个层次哪类人？他需要什么就给他什么，总有一种主导需求对行为起决定作用，而其他需求处于从属地位。老王联系到一家客户，沟通了半个月左右，客户终于答应来工厂实地考察，为此老王着实准备了一番。客户考察后虽然并不是百分百地满意，但从表情中可以看出合作有戏。于是晚上一起吃饭、唱歌、桑拿，饭后终于谈到价格的问题，客户一直拼命压价。老王想客户并没有否定合作，也没有肯定会合作，于是对客户说不要再压价了，愿意将最后压价的部分给个人10%的回扣。客户听了非常震动，老王以为客户被回扣打动，还在心里偷着乐呢。两天后，客户给老王发来信息：不会合作！老王很惊讶，给10%的回扣，29万的订单，老王的纯利润也不过15%左右。难道客户嫌回扣少？后来老王终于找到了事情的真相。来公司考察的那个人就是这家公司的老总。老王懊恼地说：“打死我都不相信，一个身价数千万的人会因为几十万的订单亲自跑一趟，而且衣着也非常普通，只是感觉他是采购部的负责人，怎么可能知道是老总，怪我自己需求把握不准表错了情。”如果要让客户感到安全，可以强调国际品牌有完善的售后保障体系，行业内有实施的成功案例。在当事人的领导面前美言，称赞当事人专业和敬业，“张经理杀价太厉害了”，使当事人获得领导对其工作的肯定；让客户有成就感，可以说“都是在您的指导下”；让客户感到受尊重，可以说“这方面您很有经验，方案有什么要改进的地方”“你看下一步怎么做比较好”，你有时也会对客户说“事成之后不会忘记你”，客户可能一脸正色地对你说“先把工作做好”。B2B销售模式和工业品销售如果能同时满足客户的组织需求和个人需求，你的成功概率才会更高。
第一节文化是企业的内在
关于企业文化的研究，自20世纪80年代起，国内外就掀起了一阵阵热潮。对企业文化的定义，国内外学者也从不同的角度给予了诸多种类的表述。对企业文化的定义，不同的学者有不同的理解，但概括起来，都离不开以下这几个维度。（1）作为企业文化核心的价值观体系是企业在解决生存和发展问题过程中形成的基本游戏规则，始终以“解决问题”为自己的宗旨。（2）企业文化维系和支撑企业可持续发展。（3）基于战略和发展再次提炼的价值观体系，是一套假设系统。企业文化落地的过程就是从假设到现实的过程。因为，企业文化是可以后天习得的。（4）企业文化集中反映了企业倡导和反对的主要价值导向。（5）企业文化被大家认为是有效、可以共享、共同遵循并自觉维护的价值观。关于企业文化的本质和内涵，很多专家学者已经给出了很多经典概述。在此，我们试图用一种最简单、最直观的方式描述企业文化的内在本质：企业文化就是企业在生存和发展过程中形成的一系列价值观，用以指导、影响和约束组织和员工的行为方式。其本质是企业特殊的做事方式以及这些做事方式背后的价值信仰。从组织及员工行为的角度来讲，企业文化实际上是对企业及其员工行为方式要求的概述和引导，并且企业的大部分员工，尤其是高层管理者相信这种行事方式能够帮助企业取得优秀业绩，并赢得企业的长久、可持续发展。沟通，显然是企业里一种非常重要的行为方式，直接影响企业的战略执行、团队协作和组织绩效，是关系企业发展的大事。但是，这种对员工沟通行为的种种要求，不是企业一号召就立马能实现的，这也是企业文化落地有难度的原因之一。企业文化必须被员工普遍认同，并成为企业员工共同的行为观念和规则；成为扎根在员工心灵深处的自觉意识，才能由内而外地进行展现。沟通也是如此，员工只有体认到企业要求的沟通方式对企业、对工作和对自己是真正有益的，才会按照相关要求去践行。
3.抓住企业成长机会
成长，是天意还是人为？谦卑者心中，七分天意，三分人为。而在自傲者眼中，定是三分天意与七分人为。若如此，那为什么这些功显一时的人，后来的事业路怎么就再鲜有第二次辉煌呢？在中国人的智慧里，经营企业的三要素是天时地利人和：天时，人人皆可享受；地利，区域之间的不均衡发展，引发机会的顺流与逆流；人和，则是我们最常强调的。这就有了一个错觉，仿佛任何人和成了唯一关注点。 创业者与投资客，动不动把团队挂在嘴边，也经常念叨企业文化。的确，有人和，才有企业兴。企业的存在，本质上就是服务人、成就人。然后，企业能否赚钱，能否做强，则主要由天时与地利决定。这么说吧，二十多年前，你若是进入房地产行业，然后傻乎乎地持守下来，投入产出比肯定要比绝大多数制造企业出色。做对事，不如入对行；创造多少价值，不如抢先找到分享价值的通道，这算是怪事吗？错层的市场经济与断层的发展节拍，成功的投机，算作第一等投资，见怪不怪吧！ 一百多亿元的机械加工企业，够大了吧，可赚到的利润微不足道，若资产变现，放在银行里的利息也比利润多，这样的企业经营，是在赔本赚吆喝。人口红利、政策红利，驾鹤西去，下一波机会就是营销红利，抓不住这个机会的企业，要么关了，要么卖了，再倔强地苦斗下去，连自己都跟着贬值。 ◆七种成长机会的内在逻辑关系机会，总是给有准备的人，把自己的意志与理想当成机会的人，认为可自我成就，这种自负的想法，也许在一个小发明上还有可行性，在企业经营上，绝无可能。企业为公，个人的想法与欲望，既不是起始的动因，也不会是最终的结果，只算作过程中的一份佐料而已。工业品企业的产业链关系更为紧密，只有立于公，才能借力于时代机会，乘风而起，总比匍匐前行洒脱。 工业品企业的七种成长机会，一网打尽固然难于登天，可认清机会的外在迹象与内在规律，找到属于自己的机会点及组合，还是有路可循的。机会，好似阳光雨露，向阳的地方多得阳光，青草茂盛，也多分享雨露的滋养。时刻辨别机会的真伪，判断机会来临的节点，企业经营便能向阳而居；鼓励创新，敢于颠覆陈旧的俗套，在行动中矫正战略方案。工业品企业决策者们，多一些时间抬头看天，判断行业大势与经营走势，草船借箭与七星台借风，诸葛亮自学成才的天气预报功夫，就在赤壁之战中大显身手。没有诸葛亮借的东风，周瑜的诸般计谋无奈也会随波而逝。 七种机会的逻辑关系，好比一架翱翔蓝天的战机，具体如图9-1所示。机舱，盈利模式的复制机会定是首选，一家企业的盈利水平与持续能力，决定了内在经营的活力与外在的社会影响力，也决定了企业的战略方向与行动规划。战机的双翼，借风之力，或俯冲，或攀升。产业链的整合机会，左机翼；营销红利长线机会，右机翼。产业链整合帮助企业借力于行业大资源的势能，而营销红利，则是借助客户需求的风力，推动企业跃入更轻快的新航线。图9-1七种成长机会的内在逻辑关系 渠道合纵连横机会与工业服务商转型机会，则是主副油箱。落后的地方，机会多，工业品渠道的松散与随意，意味着区域营销、行业营销和大客户营销等精耕的机会多。经销商升级，渠道转型为在地服务商，渠道这个空荡荡的大油箱，有这么多机会的油要注入，形势令人喜不自禁。基础产品占有率高、行业影响力大的企业，工业服务商的转型机会就更大，这不是每家工业品企业都能分享的，领先企业做平台，整合产业链上的其他企业，而中小企业则要主动调整自己的战略，以便被大平台顺利整合。 电商机会与资本机会，则是对称的尾翼。飞机的尾翼，发挥稳定与操纵的双重作用。电商机会，对于传统的渠道是一个很好的外在变革力量，若是运用得当，渠道的掌控力与执行力，会得到明显的增强。资本机会，让企业更快度过艰难的创业期，对于企业持续稳定的发展大有裨益。 工业品企业，无论大小与新旧，都要紧扣盈利模式的复制机会，然后伺机捕捉其他机会。简单利索一些，直接在营销体系、新品推广和区域营销等层面上发力，营销活了，企业管理也就顺当了。实力强一些的工业品企业，可以放手在产业链整合上一试身手，从单独的一棵大树，培育成一片森林，经营的生态链越完善，企业成长的机会就越大。至于渠道合纵连横与工业服务商机会，必须配合企业整体的战略转型，一个以新价值、新姿态、新目标为大任的企业，才能有新生命。 至于电商机会与资本机会，更适合技术创新型工业品企业，电商是种子，资本是肥料，两者结合到一起，好收成就有了盼头。传统制造型的工业品企业，要博取电商或资本机会，确非易事。创新企业最大的本钱，就是高成长性，而电商与资本，追逐高成长是一种与生俱来的本能。传统制造业的新花，首先开在经营理念与管理思维上，其次才是盈利模式与经营体系上，最后，结果在渠道革新与营销再造上，这样的次序在由虚到实的自我更新过程中逐渐出现。 ◆捕捉成长机会所需的核心能力机会在那里，人人有竞争的资格，一家企业想着多分享机会，不如试着多用好机会。海浪，对于劈波斩浪的冲浪爱好者，才是拥抱大海的机会，而沙滩客，最多从口中发出惊叹的声音而已。蓝海，纵使存在，也需要你造一艘适合远海航行的大船，才能达到更远更深处，。 企业的核心能力，靶心是客户需求与价值满足，准确地讲，它是一种外在的客户吸引力与持续经营力。离开客户谈核心能力，容易造成内向化经营的思维方式，生产制造业最喜欢从产品性能、工厂实力和产值规模界定自己的核心能力，并且以为这些也是客户想要的东西。短接触、多选择和产业纵深联系的经营时代，单极思维与单向传播已经不受客户关注与认可，他们需要的是能解决自己问题的动态服务能力，而不是静态当大展示的企业家。 工业品企业的核心能力有三个最紧要，是战略、经营与服务。投入产出的周期长，而市场波动的短周期，更需要战略的深谋远虑与转身灵活相结合，战略的这种自相矛盾的能力组合，恰好就是工业品企业核心能力的动静结合。业绩是经营出来的，也是战略落地生根的过程，对于工业品企业而言，过程的量化管理与质化改善是两个要害。服务，从产品到解决方案，内中的实质正是服务含金量的提升，以客户盈利与发展为己任，服务不再是简单的配件维修，而是渗入客户经营系统中，为之加油助力。 战略营销化，企业战略等同于业务战略。有了战略方向，流程组织就有了准星，一番动作下来，企业内部的面貌大有万象更新之气势，可外在的市场影响力还是一片空白。对于家大业大的企业来说，准备的时间长一些，动用的资源多一些，胜算就多一分。然则，中小企业的战略与业绩，两手抓两手都要硬是不二选择，战略启动的慢节拍，会拖垮自己，拖黄机会。战略做精，营销做实，企业的执行力一开始就成为衡量战略成败的硬性标准，由实而虚的营销化战略，效能最高。 经营数据化，过程监控一气呵成，分析决策一脉相承。大数据时代，每个经营细节都要数据化，实时的量化信息反馈，对分析决策既是一种帮助，更是一个不小的压力。工业品企业以往决策时头疼数据不足，而今的分析决策又会痛恶数据的泛滥。先有模型，再有数据生成，最后得出经营质量判断。数据化经营，生产制造的规模压缩了，而数据管理与营销决策的担子更重了。制造服务化，制造过程中的客户服务才是方向。客户服务有两种，一种是发生在售前、售中、售后的体外循环，另一种是嵌入制造过程中的预先服务。嵌入式服务才是正道，它解决了制造业升级的本质问题，又预埋了客户需求的种子，一切的研发、设计、采购、制造与交付，都围着客户价值服务而转。价值原创性强，价值传递损耗低，这才是中国制造业转型的可行之路。
第八章翡翠、和田玉、金镶玉、彩宝怎么卖
第七章主要是钻石和黄金、铂金、琥珀蜜蜡的专业知识，以及围绕知识展开的销售话术，基本能满足初级导购员的知识需求。但是，中级导购员要想获得良好的业绩，还必须卖高毛利的珠宝，如翡翠、和田玉、金镶玉和彩宝。要想卖好这类产品，就必须学习这些专业知识。本章重点讲解翡翠、和田玉、金镶玉和彩宝的专业知识，而且是简明版的，并且配套一些珠宝销售接待技巧和相关话术。要知道，玉石和彩宝的专业知识庞杂而繁多，对于一般导购员而言，掌握简明的知识点，向顾客解释清楚、能卖掉产品即可。如果有兴趣深入学习的读者，可以购买相关专业权威的图书自学，或者参加国家检测机构举办的专业翡翠、白玉、彩宝的鉴定学习班。如果导购员通过专业学习，拿到国家权威机构颁发的玉石、彩宝鉴定的专家证书，将为销售增添更多的说服力。
  
    
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