热门：快消品零售营销老板
思考七：超级区域时代
未来企业的生存空间，将是得超级区域市场者得天下，小市场地头蛇，大市场强龙，板块化才能全国化。未来的竞争，不仅是规模的竞争，更是地位的竞争，这个地位并非所谓的行业地位，而是市场上的绝对地位。任何一个企业或商业组织，只有真正做到在小市场上是地头蛇，在大区域市场是强龙，在每个市场都处于数一数二的地位，才能在每个市场上都拥有话语权，才能立于不败之地。无论是企业还是经销商，不要为自己目前取得的成绩或者规模引以为傲，而应静下来思考与规划自己目前的销售业绩源于何处，有多少能够数得出的数一数二的区域市场或者片区。如果没有或者很少，那你的增长就只是源于汇量式的增长，是没有根基的业绩，一旦遭遇对手的进攻或环境变化，市场下滑或难有作为是常理之中的事。
务虚讨论会的前期准备：甄选议题和参会人
务虚讨论会和专题讨论会很相似，可以将务虚讨论会看做一个档次更高、时间更长的专题讨论会。两者之间的不同主要在于议题、时长、参会人、领导发言、会议结果等方面。议题：-​ 专题讨论会：短期、眼前需要解决的问题。-​ 务虚讨论会：长期、复杂的系统问题。时长：-​ 专题讨论会：较短，一般1~2小时，可以更长。-​ 务虚讨论会：较长，一般是2小时~3天，可以更长。参会人：-​ 专题讨论会：与讨论事项相关的管理者和员工。-​ 务虚讨论会：企业的中高层管理者和企业骨干参加。领导发言：-​ 专题讨论会：领导全程最好不发言（会前可以做引导发言、会末可以进行总结发发言）。-​ 务虚讨论会：除了会前会末外，领导可以作为普通成员发言。会议结果：-​ 专题讨论会：达成解决方案或达成共识。-​ 务虚讨论会：多种结果都有可能。达成共识或未达成明确共识、达成解决方案或未达成解决方案、有决策或无决策。务虚讨论会的议题非常重要，需要会议召集人开务虚讨论会之前召开准备会，反复思索、讨论和甄选议题。议题既定，需要仔细甄选参加务虚讨论会的人员。由于务虚讨论会要聊的是关于企业发展的根本问题，有一个甄选原则非常明确地摆在召集人的面前：
自序
自序 为行业“老手”打开一扇窗：改变从今天开始  在我从事企业咨询的过程中，曾经研究过国内十四个行业的上百家企业，其中有“中”字头的国企，也有刚刚起步的私企。在与这些不同行业、不同规模的企业管理者沟通的时候，我明显地感受到，不少管理者们都意识到了一个问题——商业规则正在发生变化。 改变已经发生：行业内出现的创新常常不是在这个领域“摸爬滚打”多年的“老手”所为，而是一些行业新手，过去泾渭分明的行业界线正在被模糊。创新的管理方式可以从最微不足道的细节中体现出来：没有前台接待、项目小组式的灵活的内部管理、难以区分客户和员工、成就的激励而非完全的物质激励、大量地依赖数据收集和挖掘……  “老手”们习惯于成本控制、产品生命周期、质量监控、整合营销、渠道建设、贴牌代工等等这些驾轻就熟的方式。但不断扩大生产规模，压低单价的“灵丹妙药”不再有效，挥舞起价格大棒只能让整个行业陷入毛利率越来越低的“囚徒困境”。即使在经典价值链上拥有一席之地，也不代表一定可以分到一块蛋糕。 我期望，这本书能为惴惴不安的“老手”们打开一扇窗户。 在我们谈到具体的今天就可以做到的企业的七大转变之前，我想强调的是，当你不再惧怕改变，而是开始拥抱改变，甚至有意识地去寻找改变的时候，这种心态才是“反败为胜”的关键。太多的时候，我们看到，过去的管理者习惯于缩在让自己感觉舒服的“小环境”中，他们将CEO的办公室布置得豪华、舒适、可以俯瞰整个公司，可以从视线的余光发现上班时间是否有人在“开小差”。即使他们刚刚从一个“创新”讲座中回到公司，但熟悉的环境和氛围又马上让他陷入到“从上至下”的管理体系中。这是一个古老的“猫鼠游戏”，管理被理解为当老板的“猫”要不断地发现和纠正下属的“鼠”，同时，“鼠”也习惯了一种被动的躲避的“不犯错”和“无需负责”的“雇员心态”。“创新”似乎不是一线员工要关心的事。 在这本书中谈到了方方面面的改变：转变1：企业估值——从“财务资产”到“客户资产”、转变2：业务模式——从“生产推动”到“需求拉动”、转变3：营销——从“单向广告”到“口碑互动”、转变4：生产制造——从“大量生产”到“按需定制”、转变5：客户服务——从产品到服务，再到解决方案、转变6：用户黏性——从“偶然购买”到“重复购买”、转变7：组织管理——从“集权管理”到“分散活动”。对于力图在今天求变的企业管理者而言，许多是可以立刻开始的。同时，我也非常理解，所有的改变都是有风险的。不希望成为先烈者，也希望能够有所行动。在深入分析了每一项转变之后，我们提出了一些既符合市场趋势，同时又是“局部调整”的方法，帮你迈出“第一步”！ “大多数人都会高估他们在一年内取得的成就，而低估他们将在十年内取得的成就”，当你迈开改变的步伐后，转机的出现可能并不需要那么久。     
八、结果：让对手肃然起敬
从产品的选择到产品设计，从产品的定价到产品的上市，JL乳业的营销团队精心打造的大包装巴氏奶产品逐渐成为JL乳业产品中的领军产品。在短短的三个月时间里，400ml规格的巴氏奶在企业没有投入一分钱广告费的情况下，产品销量实现了从零到每日接近17吨的飞跃……达到这个销量WWW乳业用了50年……MM乳业5年的时间也仅仅实现每日9吨的销量……而JL乳业大包装巴氏奶在短短的三个月时间实现飞跃，目前已经与TJ巴氏奶第一品牌的西域春持平的销量，和远远高出盖瑞乳业的成绩，JL乳业足以让竞争者肃然起敬。同时，上升的势头仍在持续，由于此产品带动的JL乳业后续一系列的连锁反应也在不断地扩散……整体制造成本被稀释，并随着整体市场销量的提升逐步降低……低温酸奶、常温箱装奶的销量也开始大幅攀升……渠道经销商的数字也由20人增加至28人……配送质量、品牌度、终端接收度、铺货率等开始好转……整体产品销量由月500吨、900吨、1200吨……不断刷新销售的历史数据，而由此产生的社会效益也在逐步被放大、被传播……
化裁变通，朝朝风流
“化而裁之谓之变”，这一句省略了主语。是什么化而裁之呢？就是前面所讲的“形而上者谓之道，形而下者谓之器”，就是道和器这个东西，我们把它化了，把它裁决了，就谓之变。化，我们前面反复讲过，“变者，化之初，化者，变之成”。变化变化，变就是刚刚开始在变，化就是已经变化而成了，有结果了。形而上的道和形而下的器，通过在时间、空间的各种因缘之下，发生了变化，发生了演化，这时候，我们就需要裁决它，这样才能够确定它的变。比如说朝代的更迭，中国历史两三百年一个轮回，刘邦建立了汉朝，秦朝灭亡了，如何立一个东西来表示朝代已经更叠、天下已经变化了呢？这就需要裁决了。立一个新的国号就是裁决，就表示天下正式从秦朝变化成了汉朝，一切都要按照大汉天子定下的规矩来了。再比如1949年，毛泽东在天安门城楼上一挥手，庄严宣布：“中华人民共和国成立了！”这句话正式向全世界一说出来，就是一个裁决，裁决了天下的变化，中国已经从中华民国变化成了现在的中华人民共和国。从此，天变成了新中国的天，地变成了新中国的地，人民也变成了新中国的人民。总之，历史的变化就这样裁定了。这个就是“化而裁之谓之变”，但是在正式裁决之前，一切都还未定，还处在一个渐变的过程中。“推而行之谓之通”，把什么东西推而行之呢？就是把前面所裁决的变化推广、推行。一旦作出了正式的裁决，就说明确定了这个变化的合法性。毛泽东当年在城楼上那样一说、那样一“裁”，但同时，国内还有很多“不甘心自己失败的阶级敌人”搞破坏啊！国外还有很多“帝国主义亡我之心不死”啊！这些东西内外呼应，都还是要蠢蠢欲动，千万马虎不得。所以，这个裁决还只是一个标志，在这个标志下面，还需要继续推动它。不仅要宣布出来，还需要所有人都认同，所有人都承认。作为裁决者，他只有把自己的裁决，把这种对变化的确认，让所有人都知道，让所有人都认同，变化之后的一切大小事情才可以畅通无阻，否则，就容易出现“阶级复辟”的事情。虽然改朝换代了，发生了巨大的变化，但是对于老百姓来说，只要认同了这个变化，饭还是要吃，柴米油盐照样要有，每天还是要一样地过，社会的各种机构还是要继续运转。这一切，你作为一个裁决者能够推而行之，有效地建立新的秩序，这就谓之通。宇宙天地本来就是要变化的。春天过了就是要到夏天，夏天过了就是要到秋天，秋天过了就是要到冬天，只要我们能够明白这种变化，用一年中的二十四个节气来“裁之”，来表明这种变化，并推而广之让所有人都知道这种变化，让大家根据它的变化来安排自己的生活，那么四季变化就是很通畅的，很通顺的，这也是“化而裁之谓之变，推而行之谓之通”。“举而错之天下之民，谓之事业。”人群当中的领导者把上面所说的裁决、推广措施公布于众，大白于天下，让所有人都看见，让政治透明起来，让制度透明起来，才能让天下所有的人都认可，大家才能够顺理成章地接受，才能够在新的制度下顺其自然地变化，顺其自然地生活，整个社会才能够保持和谐安定的状态。这个就是事业。当然，这不是普通人的事业，而是时势所造之英雄豪杰的事业，就像毛泽东诗中说：“俱往矣，数风流人物还看今朝”，这里指的是这类人物的事业。然而对于我们小人物来说，这句话也不是完全无关。如果我们明白自己所处的这种变化过程，知道处在变化的哪个环节上，能够想通其中的道理，那么在这种大势之下，你就不可能悖逆潮流，就会顺势而为。即使个人心里头有一些块垒，对时势变局心有不甘，你也不会因此就去自找麻烦、调皮捣蛋，因为这是大势所趋，共业所致。你要是真正通达了这一点，那么你就能持盈保泰，就能像前面说的那样“自天佑之，吉无不利”。
（三）懂得方法
成为卓越客诉人员不但应知道做什么、为什么做，还应知道如何做。为此，企业的领导者们一直在进行着不懈的努力。无论是创业企业，还是成长期企业、成熟期企业，都在建立，或者完善自我的客诉管理体系、流程，这些都是教方法的行为。相当多的管理者认为，只要方法正确，客诉人员依“计”而行，会使顾客的投诉得到解决。正是基于这种思维，很多企业将时间花在了制定方法上。下面是某企业客诉人员处理投诉的总体工作流程，如图1-1所示。图1-1某企业客诉人员处理投诉的总体工作流程除此之外，还有各个环节的详细流程。接待员工作流程如图1-2所示。图1-2接待员工作流程有如此详细的方法，大家应该懂得如何去做了。但是，我对此不敢苟同。并不是反对企业制定这样的流程，有流程总比没有流程好，有方法总比没有方法任由客诉人员无原则地乱创好。制定一些方法类流程是十分必要的，因为它可以将智慧进行集合，尔后再将智慧传递，能够使“笨人”借助这些工具变成聪明人。不敢苟同想表达的是不能以偏概全，使管理者出现错觉，认为只要有了这些成套的东西，客诉工作就必然会做好。客诉工作突出的特点是“变”和“复杂”。如同世界上没有两片完全相同的树叶一样，只要客户不同，投诉则会不同。即使是客户相同、投诉的问题相同，当客户处在不同的情况或情绪不同时，投诉与处理的方法也会不同。投诉处理流程，只能说是开展工作的参考框架，不能一成不变地照搬套用。如果我们将流程比作宝剑，不同武艺水平的人使用将会产生不同的效果。客诉工作面对的是形形色色的人，公司给我们的流程只是工具，怎样用，则是每个客诉人员自身能力的发挥。
致中和，正心的根本方法
那么，怎么来正心呢？根本的方法，就在我们这本《大学》里，就在后面的《中庸》里。《中庸》开篇两句话对于修身正心是最重要的：“喜怒哀乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和”。什么叫“喜怒哀乐之未发，谓之中”？我们要经常处在“中”的状态，中就是不左不右、不出偏差，就是我们的忿懥、恐惧、好乐、忧患这些不良的情绪、不好的情绪还没有升起、展开，或者是我们把它排除掉，让我们的精神又回到空净灵明的状态，这就称之为“中”。我们的精神时时处处都保持这种“喜怒哀乐之未发”的状态，就是中医“治未病”的最好办法。你真正做到“喜怒哀乐之未发”的状态，那你的心也就“正”了。当然，作为我们普通人，每天接触各种人、各种事，你说一点脾气都没有、一点情绪也不带，这也不可能。我们遇到很多事情，令人愤怒的事情也有，让人忧伤的事情也有，让人快乐的事情也有。我们不可能真的如铁板一块，丝毫情绪不动，除非你已经是得道高人，完全可以把控自己的情绪。那我们普通人怎么办？就是《中庸》下面一句话：“发而皆中节，谓之和”，该表现情绪的时候还是可以发一发的，但你发到什么程度？“皆中节”，情绪要发到节点上，发得刚刚好，不左不右，力度也不大不小，正合适，恰如其分。“喜怒哀乐之未发”的状态，是我们内心应该常常保持的状态；“发而皆中节”，则是在人与人之间，应该经常留意的分寸。如果我们的喜怒哀乐等各种情绪，发出来都刚刚好，那么，人与人之间就处在一种和气的状态。比如我们教育孩子，孩子有这样或那样毛病，你不发点火，你不拿鸡毛掸子挥舞一下也不行，适当的时候也要发点火，怒目金刚一下。但是发了火，你不能被你的愤怒“牵”着鼻子走，气得自己肝疼，那就过分了。本来孩子贪玩回来晚了一点，你排山倒海发了一通火，把孩子吓得睡不着觉，第二天上学都成问题，那就麻烦了。能让他知道错了，然后改过了就行了。我们出门做事也是这样，比如你在公交车上遇见小偷，睁一只眼闭一只眼也不行，不能当懦夫，你要站出来显示一下你的怒目金刚。但如果小偷都交给公安局派出所了，你还在那里愤愤不平、喋喋不休，那就没意思了。过了就过了，你照样上你的班，照样过你的日子就行了，不能老是让这些情绪堵在胸口过不去。真正在心地上用功，古人说是“吹毛用了急须磨”，该用的时候就要用，像锋利无比的宝剑一样，它又不是装饰品，光带着好看是没用的。但是，吹毛宝剑只要你用过了，即使只划断了一根头发，用完了后也马上要磨，磨好了要放回剑匣子里面去。不要为了显示自己的能力，随时把这个剑舞来舞去，容易伤着别人，也容易伤着自己。我们对待自己的情绪也是这样，可以适当地发一发，但发了之后，要马上回到清清净净、一尘不染的精神状态中来。这就是“修身正心”的最好诀窍。
19做好周密规划
万事开头难，做项目管理也是如此。有时候，你会觉得做项目每时每刻都很难，没有一天不是在处理问题的路上。鉴于此，有经验的项目经理总是提前做好各种规划，以应对各种各样的事件，做任何事情切忌操之过急。进度是项目最显而易见的指标，进度的达成，是衡量项目是否成功的标志之一。项目经理要把项目进度管理需要做的事情在项目初期与核心团队成员一起规划好，确定每个活动需要做些什么，以及如何做才有效果都很重要，明确项目的关键路径，抓住项目的每一个关键节点和里程碑，那么我们的进度管理就成功一大半了。【案例及分析】数字化转型是8A公司的战略目标，经过一系列的准备，项目预期启动了，罗宾被任命为项目经理。项目启动后罗宾也经过跟高层、各相关部门了收集了项目需求并经过讨论协商敲定了项目范围。接下来着手细化的项目进度计划。开始前，项目助理小雪有点踌躇，这个项目看着有点难，时间也不充裕，一时半会不知该从哪里下手。这时罗宾说：“凡事预则立,不预则废。我们上周不是和大家刚刚敲定了项目的范围吗？接下来就可以着手和大家一起来编排一下项目进度。通常一个成功的项目，往往离不开一个合理的项目进度，所以我们一起来看看这个项目进度该怎么安排。”罗宾老师清了清嗓子娓娓道来，一般来说，我们会遵循下面的六个步骤：（1）制定项目进度的管理方法这是我们在开始更具体的项目进度工作之前，为整个项目组先“约法三章”，提前制定好管理项目进的流程、方法和对应的文档，为接下来大家推进项目进度提供一个明确的指引方向。通常我们可以借助项目启动或者立项时候通过的项目章程，以及我们在前面已经约定的项目范围说明书，同时借鉴之前的经验来完成这项工作。（2）识别和记录项目活动基于项目的范围，我们识别和记录为完成项目可交付成果而必须要采取的具体行动，从而得到一个项目活动的清单，这个清单包含项目所需的进度活动，活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展过程中得到定期更新。（3）对项目活动进行排序 根据不同项目活动之间的关系，对它们进行一个合理的排序，使得这些活动在项目推进的过程中，即便受到内外部因素的制约，也可以获得最高的效率和最大的产出。通常这一步完成的时候，我们会整理出一份“项目进度网络图”，帮助我们更好地识别顺序关系。（4）估算项目活动的耗时估算完成每个活动所需花费的时间量。这其实是项目管理中一个有难度的活，估算的准确与否对制定项目的整体进度会有不小的影响。通常我们会基于项目WBS，让项目团队中负责及最熟悉某具体活动的个人或小组来提供完成该活动的持续时间估算及所需的各种输入，对持续时间的估算也应该渐进明细，取决于输入数据的数量和质量。（5）制订项目的进度计划当我们完成项目活动的识别，项目活动的顺序、项目活动持续时间和资源需求的估算，结合项目过程中可能会出现的制约因素，我们就可以创建项目进度的计划了，并且在或者项目管理委员会或者PMO批准后作为基准，用于后续的项目执行和监控。（6）跟踪并及时调整项目进度 项目一旦开始，就会出现各种意想不到的情况，在整个项目执行的过程中我们需要盯紧项目的几大基准，例如范围、进度、成本等。因此，我们需要有一套明确的流程来帮助我们监督项目的状态，一旦发现项目的实际进度对比基准有偏差，我们就要及时地分析原因，适当采取措施调整项目进度，使得和进度基准保持匹配。当罗宾老师介绍完上面六个步骤，小雪发现原来项目进度管理并不是简单的拍拍脑袋，背后还藏着这么多的知识，值得好好学习和动手实操一下。罗宾老师也看出了小雪跃跃欲试的想法，就说请她帮项目做一个项目进度计划。

1.1.1产品经理组织的优缺点

产品经理组织的优缺点如表2-7所示。表2-7产品经理组织的优缺点
解决断货问题提升销量
营销这事，只有在市场上才更易发现问题和更能洞悉真相。是故，多年来一直都有定期及不定期跑市场逛终端的习惯——无论是对自己的产品，还是我们提供咨询顾问服务的客户的产品。事实上，每一次巡视市场，都会或多或少的有所发现。比如在一些售点发现断货就比较常见。前段时间巡视市场，所发现的问题就和断货有关。一是我们一家做乳品的客户在某大卖场出现了断货——准确的说法是1L家庭装的产品出现了断货，该产品陈列位置空了。当场找到负责该品类区的营业员，她讲“大概空了三天了吧，也不知道你们的促销和业务有没有申请下单？”1L家庭装产品在该卖场一个月的销量有近4万元，按日均摊下来，这断货就损失了1/10的月销量，如果每月这么一次，一年下来就是近5万元——这家大卖场的条码费、促销费、店庆费以及那两万多的品牌服务费，也差不多够了。可要是一个月来这么两三次，十分之二、三的更多销量及利润岂不就白白蒸发了？！二是在某连锁药店的多家店面，我们一家做功能性食品的客户也出现了断货——通过店面营业员了解，断货的那个畅销单品已普遍断货五天左右。再一了解，原来该连锁药店对店面的管理方式是：每个月哪个品种、哪个品牌、哪个单品要多少货，由各店铺提计划申请，要货少了月任务完不成店面要负责，某品种、某品牌、某单品要多了卖不完也要问责店面。所以，各店面处于谨慎考虑，计划一般都提得比较保守。难道这断货问题就无解了吗？事后我向销售主管提了三个建议：其一，对某些销量好断货问题多发的店面给促销承诺，促使店面提高申请量。其二，与药店总部的相关部门协调，还有库存就增加配送，没有库存了就提请下单。其三，企业借货给断货店面，下月店面多申请一些，将借的货品还给企业。后来的事实证明，这几点建议是可行的，很好的解决了该企业的断货问题。要是这样的问题解决不了，该企业又将损失多少销量呢？该连锁药店每周向店面配送两次，分别是周二和周五，即使以正常情况来看，周一断货了，周二开始配送，配送达到率50%，那另外断货的50%的店面就要拖到周五，中间就出现了三天多的断货。如果周五再配送不完呢？一些地方的断货岂不是要等到一个礼拜后才能解决。结合这些情况七七八八的一估算，两成左右的销量很可能就因此而流失。事实上，根据我们的经验值，解决断货通常就会让一个企业少损失20%的销量。假如你去年完成了8000万元的销售额，那么你可以因此告戒自己：本来我是可以完成9600万元的，因为有8000万元的20%，也就是1600万元被断货给“断”掉了。通过上述，我们也可以看出，断货的原因是多种多样的。要怎样才能解决断货呢？一、做好销售预测，尤其要把销售畅旺的节假日等关键销售时段的销售预测，当一门功课来做，让渠道商的库存维持在更科学的水平。二、对各种类型的终端要进行更细致的分类定级，在传统的A、B、C、D类店中，再根据其销量及毛利贡献分类别找出其中的重点终端，对重点终端进行重点跟踪重点服务，让销量和利润贡献大的终端少断货，就是少损失销量和有效的提升销量。三、终端维护和配套考核政策要建立健全，确保销售人员能第一时间发现断货与解决这个问题，如此才能及时解决断货问题。四、搞清楚各类型大卖场及连锁店的配送流程，制定出预防断货和出现断货后的针对性解决措施。五、在产量受限或物流配送受客观条件阻拦（比如冰雪、洪涝等灾害造成交通问题）的时候，要及时从企业或邻近区域调配货品，确保畅销区域、大客户、各类型重点客户不出现断货。
对比案例：“红高粱”为什么失败
在20世纪90年代末期，红高粱快餐连锁店曾红火一时，被称为中式快餐的领导者，红高粱的老板乔赢也风光一时，但是不到3年，红高粱就失败了，乔赢也锒铛入狱。1.“红高粱”发展史1995年4月15日，红高粱的老板乔赢筹资44万元创办的第一个红高粱快餐店在郑州最繁华的闹市区二七广场开业了。这家以经营烩面为主的小店以麦当劳为样板，店堂明亮、员工统一着装、使用快餐桌椅和收银机，一开张就显示出与郑州几千家烩面馆的差异。面积不足100平方米的小餐馆，日营业额从2000元逐步上升，不久就冲破了万元大关，座位每天的周转次数高达22人次。开业仅几个月，“红高粱”就已经名利双收。首战告捷后，乔赢又在郑州开了7家“红高粱”分店。只用了短短８个月，红高粱的赢利就达到500多万元，速度惊人。于是，一心想做大事业的乔赢把目标调高：要创造中国的名牌快餐，成为中国的快餐大王。为了抢占名牌制高点，乔赢力排众议，在红高粱创立不到一年之际，进军北京王府井，这里是麦当劳进入中国的第一站。乔赢看到了在这里开店的宣传效果，他以“打败麦当劳，做中式快餐之王”做为红高粱的口号。1996年2月15日，“红高粱”王府井分店开业。仅200平方米140个座位的“红高粱”，规模不足麦当劳的三分之一，气魄也略逊一筹，但在吸引食客方面毫不逊色。乔赢进军王府井的战略，一下把“红高粱”提升到与“麦当劳”对等竞争的位置上。一时间，关于“红高粱挑战麦当劳”的各种新闻报道充斥于各类报刊的版面，“红高粱”一夜之间名声大噪，乔赢也成为众星捧月的新闻人物。“红高粱”不俗的开局吸引了众多投资者的目光，1996年7月，河南省某房地产公司与乔赢签订了合作协议，共同投资、联合组建了河南红高粱快餐连锁有限公司。该公司注资294万元，占49％的股份，原红高粱烩面公司出资304万元，占51%的股份，乔赢出任董事长。房地产公司表示在3个月内筹资2000万元，于是红高粱董事会决定在全国发展20家分店。乔赢很快在海南、天津等地选了10个分店的地址，将一年来的300余万元赢利和房地产公司180万元预付金交了押金、租金及部分前期投资，平均一个店花了40万元，启租期为3个月。启租期到了，房地产公司承诺的2000万元不见踪影，没有后续资金，各地分店处于停顿状态，乔赢被资金搞得焦头烂额。1997年初，“红高粱”王府井店开张不到一年，“红高粱”就到了危险境地，所有的钱都投入到扩张中去，由于管理没跟上，单店的赢利能力普遍下降。为了筹集资金去支撑扩张计划，乔赢走上了非法集资的道路，利息惊人的高：年息30%。一拿到集资款，热情似火的“红高粱”又开始气势磅礴地宣称：3年内，红高粱要在全世界开２万家连锁店！哪里有麦当劳，哪里就有红高粱！但是口号不能代替利润，1998年底，红高粱开始全线崩溃，各地的直营店纷纷倒闭，加盟店纷纷解约，债主上门逼债。1998年12月，“红高粱”起家的第一家店——郑州“二七店”被法院查封。红高粱彻底失败了，距离“二七店”正式开业只有3年半的时间。2.对比小肥羊和红高粱对比红高粱和小肥羊，两个公司有很多相似之处。（1）从起步时的实力来看，红高粱的起点是郑州二七广场的一家小店，而小肥羊的起点是包头市的一家小火锅店，起家时的实力都很弱小。（2）从扩张速度来看，小肥羊的扩张速度比红高粱还要快，小肥羊差不多在3年内，开店数量将近600家，远多于红高粱。（3）从连锁管理能力来看，小肥羊和红高粱在起步阶段没有多大差距，双方都没有连锁管理经验，基本上都是凭着感觉走的。既然两个公司差别很小，为什么结果会相差这么大，为什么小肥羊能取得巨大成功，而红高粱却惨遭失败，企业家乔赢本人也深陷牢笼呢？最根本的原因在于以下三点：（1）小肥羊是特许加盟，而红高粱是自筹资金、自建连锁店。小肥羊只是出租品牌，然后收取加盟费，同时由于小肥羊统一提供独特汤料和羊肉，又可以得到一笔收入。而红高粱在实力弱小之时就几乎完全依靠自己的资金来扩张，资金严重不足，为了扩张，甚至不惜贷款、集资。由于现金短缺，过分扩张还对已有的连锁店的经营造成了严重冲击。（2）虽然小肥羊也有自营店，但绝大多数都是加盟店，加盟者就是老板。这些加盟店的小老板在经营加盟店的时候，因为是经营自己的产业，所以会尽心尽力。红高粱则恰好相反，在各处开店并没有做好市场研究，投资回报很差。例如，“王府井店”从宣传的角度来看非常成功，但是赢利非常有限、店面太小、座位太少，面条的质量比起郑州的红高粱店差距很大；由于租金贵，所以难免压缩成本，烩面的性价比并不高。开店初期，很多消费者出于好奇慕名而来，后来发现不过如此，来得就少了。（3）小肥羊不炒作，踏踏实实赚钱，一边赚钱，一边改进管理；而红高粱一直在炒作，基本上没有在单店管理上下功夫。红高粱从炒作的角度很成功，但是始终拿不出“真东西”，消费者也不傻。从小肥羊和红高粱的成败对比中，我们可以得到很多启示。国内连锁企业遭遇失败大多不是扩张之误，而是患了一些“中国式”的内伤，这些内伤大致可以分为三类：（1）“革命浪漫主义”。例如，红高粱把“做生意”当作是“为国争光”或“为某某省市争光”的政治任务，只能进、不能退，不把生意当作生意，不讲经济效益，只图一时过瘾。（2）圈钱游戏。例如，2004年倒闭的普尔斯马特。普尔斯马特的老板从一开始就做好了一个“套”，先做单店，然后赶紧做连锁，一方面可以多压供货商的钱，另一方面可以从银行贷款，然后卷了钱，一走了之。（3）暗渡陈仓。例如，中关村的仪科惠光，搞连锁的目的是为了上市圈钱，在短期内扩张连锁店的数量和销售规模是能否上市的关键条件，仪科惠光因此不惜“高进低出”，导致自己现金流断裂而失败。很多人把连锁企业的失败归因于连锁管理水平低，这是不对的。多数情况下，一个立足于正常“做生意”的连锁企业的失败原因往往是由于没有抓住市场机会，或者错误地估计了市场机会。
2.推动人力资源从职能部门到效能部门
传统企业的人力资源部门向来是边缘部门、支持部门、职能部门，但自从企业注重ROI(人力资源效能)之后，老板们突然醒悟，人力资源部门是能用专业的方式改善ROI的部门，人力资源部门也可以像研发部、销售一样，直接成为能够为企业产出资源、提高效率的部门。人力资源效能，是人力资源作为一门生意的投产比。具体来说，就是将经营贡献（财务绩效或与之密切相关的市场绩效）与不同层面的人力单位（公司、事业部、部门、团队、个体等）相联系，计算出不同人力的投入是否取得了相应的效果。人力资源部门成为经营性部门，负责为企业提高效能，人才地图也成了除了人才盘点、企业培训之外的效能提升的重要工具。人才地图帮助企业提高人力资源效能包含三个方面：1（1）精准定位，提高招聘准确率1975年，图灵奖获得者，IBM360系统之父弗雷德里克·布鲁克斯（FrederickBrooks）曾聘用过多名程序员。他在《人月神话》给出了一个统计结果，优秀程序员的开发效率是普通程序员的10倍。30多年过去了，这个数字依旧被行业普遍认同。招聘工作往往是企业人资部的脏活累活，HR甚至被称为救火队员。哪个岗位离职，HR扑上去补岗，工作非常被动。因此，招聘往往成为企业人力资源部不愿意去碰的工作。有些公司需要花大力气不断招聘优秀的招聘经理，因为前一个招聘经理没有成功招聘到老板和部门需要的人才而被淘汰。如果有了人才地图项目，人力资源部门就能提前主动了解了市场人才信息，提前定位，就能在企业有需要的时候直接寻访，提高招聘速度。即使由于各种原因没有成功招聘到位，也可以为用人部门提供精准而有效的人才市场信息，帮助分析主客观原因，为后续招聘提供改善建议。关键岗位的错误招聘，不但可能造成企业战略落地延误，甚至可能会有更恶劣的结果，聘错的成本太大。实际上，要提高招聘成功率难上加难。被誉为全球第一CEO的通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说过，他花了30年才把招聘成功率从50%提高到70%。可见，招聘这件事情充满了“噪音”。企业人力资源部门招聘到一名对的人才，就能极大地提高企业人力资源效能。人才地图项目帮助企业了解行业人才信息、定位优秀人才。获得清晰的人力市场信息后，能够精准定位企业需要的核心人才，直接寻访，减少不必要的“噪音”，促进招聘决策。2（2）薪酬调研协助，帮助企业育人留人大多数企业认识到建立识别、培养、激励、保留机制对企业发展的重要性，却因为遇到障碍因素难以开展，其中较为关键的是薪酬。我们能够获取市场上企业的薪资分位，从而制定自己的薪酬，提高薪酬竞争力。很多招聘人员听过这个拒绝理由：薪资不匹配。通过市场关键人才薪酬调研，我们可以快速知道企业的薪酬具有多少竞争力，才能知道是薪资低于市场还是高于市场。通过人才地图项目，可以了解市场薪酬架构状况，对比企业薪酬状况在市场的百分率。根据对企业人力资源效能的估算，确定企业薪酬竞争力，提前为企业的选育留用做准备。有个500强的化工企业一直认为自己的薪酬福利在行业内属于有竞争力的水平，但是员工却没有充分感知。当人选准备跳槽去谈其他企业的offer的时候，才发现自己目前拥有的福利非常不错。因此，企业给得多，不如给得好，还要用恰当的方式提高员工对企业薪酬福利的感知。这时候，企业如果引入薪酬人才地图项目，通过准确而清晰的数据来帮助员工建立对自身企业薪酬福利的感知，就能起到较好的作用和效果了。当然，假如通过薪酬人才地图明确本身企业薪酬在行业缺乏相应的竞争力，则需要在其他方面找出长处，作为企业综合竞争力的卖点，同时也想办法提高薪酬的吸引力，才能在当下激烈的人才竞争大战中立于不败之地。（3）建立和优化关键人才数据库GE的首席执行官杰克·韦尔奇先生曾宣称：在全世界所有的子公司的任何一个首席执行官离职，他都能做到在24小时之内宣布其继任人选。这样的高管选拔效率让人吃惊，他的秘诀是闻名世界的人才盘点和人才库搭建。据说杰克·韦尔奇通过长时间的积累，搭建了一个数千人的数据库。他每到一个地方出差，就会打开人才数据库的记录，看人才库里的当地人才，约他喝咖啡聊天。通过全球各地出差时的咖啡时间，他不断对这些关键人才进行盘点，对人才数据库进行梳理和更新，这个时候韦尔奇充当的是GE最大的人力资源官。因为对人才库的不断优化，让GE的人才任命效率积极有效及时。如何制定科学的企业内部人才供应链，并且能在短、中、长期不断满足企业的人才战略发展需求？设计人才发展的关键路径，在于明确各阶段的发展目标，量身定制人才的个性化发展计划，实现卓越的“人才库”管理与发展体系的建立。只有搭建好自己的关键人才数据库，才能在关键人才继任、关键人才培养、关键人才职业发展几个方面提前做好规划，为提高企业人力资源效能作出相应的规划。人才地图在外部人才招聘上为人才库的建立起到重要作用。有了人才地图，了解关键人才在市场上的分布，才能在合适的时候请人“上车”，更新持续不断的{？}人才供应链。
  
    
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