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三、变与不变
辩证法认为，事物的变化是绝对的，静止是相对的．在数学中，寻求变化中的不变性是数学研究的重要任务，变化中的不变性也就是数学对象的性质，例如，无论怎样的三角形，其内角和均为180°，多边形外角和360°等等．另外，数学对象在变换（平移、对称、旋转等）过程中，利用其角、距离等的不变性可以帮助我们克服解题中的困难．例1（2015北大“博雅计划”）在正方形ABCD内一点P到三个顶点的距离之比，则【分析】如图，若直接求解的大小，在三角形APB中，按照余弦定理，显然条件不足，但没能用到PC=3a的条件，为了利用所有条件，将三角形APB绕点B按照顺时针旋转90°，则三角形，问题转化为求的大小，注意到旋转过程中，进而为等腰直角三角形，，，由于，，由勾股定理，，所以．练习如图AC=3AB，P为半径为1圆上的任意一点，以CP为边作正三角形，求最大值．【简解】如图，将三角形顺时针旋转60°，得三角形，则，问题转化为“当P点在圆周上运动时的最大值”，数形结合知，的最大值为3.例2求的值域.【分析】这是一道求一元函数的最值问题，可以有多种方法，例如求导等，但如果利用平移变换，特别是在直角坐标系下左右平移值域不变的性质，就可以实现转化，也就是说，函数与函数的值域相同，，当时，，令，则，，所以，同理可得，当时，此时，，．练习1（2013北约第9题）对任意的，求的值．【简解】根据题意，所求式子的值与没有关系，我们不妨取，此时，所求式子的值为10，有了这个基本的结果，我们就可以有目的的进行运算了．．练习2设，则的值为【简解】作为填空题，所求式子的值显然与x的取值无关，可取，结果等于2.．练习3已知双曲线的离心率为2，过右焦点F作动直线l交双曲线于A，B两点，现以AB为直径作圆，求圆被相应准线截得劣弧度数为【简解】根据题意，圆被相应准线截得劣弧度数与直线l的具体位置无关，因此，我们取l的特殊位置，即垂直时即可（如图所示），此时，圆心为，半径为，准线为，所以圆被相应准线截得劣弧度数为．例2已知，为的一个排列，求证：．【分析】由于为的一个排列，它们的和与积保持不变，利用，利用均值定理即得．例3（2011北京大学自主招生）已知、、是圆上的三点，且满足，．证明：．【分析】根据题意，由于圆上的三个点是均匀分布的，虽然点的位置不确定，但它们之间的夹角为是不变的，利用这样一个不变性，我们就可以获得如下解决思路：设，，，O为坐标原点，，即,且又，所以夹角为．令，则，，则．同理可证．
此吾国之妖也
《吕氏春秋》里面还有一个故事，也很有说服力，对周朝之仁德以及对后世历代的人君如何治国，也非常有启示。武王胜殷，得二虏而问焉，曰：若国有妖乎？一虏对曰：吾国有妖，昼见星而天雨血，此吾国之妖也。一虏对曰：此则妖也，虽然，非其大者也。吾国之妖甚大者，子不听父，弟不听兄，君令不行，此妖之大者也。武王避席再拜之。此非贵虏也，贵其言也。故《易》曰：愬愬，履虎尾，终吉。——《吕氏春秋·慎大览第三》周武王推翻殷商后，抓到了两个俘虏，估计这两个俘虏还比较重要，所以武王亲自询问：你们国家是不是有妖怪啊？我们看，《封神榜》也不是纯粹的空穴来风，估计在当时就流传着商纣王宠幸苏妲己的故事了，然后就传说她是九尾狐的化身之类。想来武王也听到这些传说，所以就找这两个俘虏求证一下。其中一个俘虏就说：我国确实是有妖怪，因为“昼见星而天雨血，此吾国之妖也”，突然白天天上的星星都看得一清二楚，然后天上下的雨是红颜色的像血一样，你会怎么想？这是不祥之兆嘛，是国家出妖孽了。但是，另一个俘虏就说：这个妖啊，确实是有这么一回事，但是呢，它还不是大妖怪，只是一些小妖小怪而已。那么，最大的妖怪是什么样的呢？“吾国之妖甚大者，子不听父，弟不听兄，君令不行，此妖之大者也。”这是什么意思？最大的妖怪啊，是整个国家的人心都坏掉了！这就不光是上层的统治者，不是商纣王一个人的问题，而是普通老百姓的人心都坏了！儿子不听父亲的，弟弟不听哥哥的，就没有孝道、没有人伦了；君主的命令没人听了，下级不听上级的话，上级的命令下级也执行了。这个样子，天下不大乱才怪呢！我们要看到，一个国家真正要亡，一个社会真到了腐朽的时候，那是覆巢之下，岂有完卵！现在社会上层的人老说下面不对，哎呀，现在老百姓不好对付，人心都乱了、都坏了，我们政府人员、公务员再怎么努力，老百姓都看不到。而普通人呢？也只知道抱怨政府，哎呀，现在当官的没一个好人，随便抓几个不用调查，判个十年八年没一个是冤枉的。但是，大家都不愿意看自己的举心动念、行为举止。社会是由每一个人组成的，人人都是不可或缺的组成部分，社会出了问题，不能都去怪别人，都应该反省自己有没有做错。孔夫子说：“为仁由己，而由人乎哉！”真正要行仁义，只能是自己去行，别人行不行仁义跟自己没关系，更不能强迫别人去行。“一日克己复礼，天下归仁焉”，一个人只要克服自己的私欲，回到礼法所代表的圣贤之道上，那天下的仁义都归于自己一身。二战以后，德国人反思得很深刻。你看那部电影《辛德勒的名单》，讲只要一个人心有救了，整个世界就有救了。世界的罪孽不是某一个人的罪孽，不是某一个阶层的罪孽，是人人都有份，按佛教的说法，这是人类的共业。所以，整个德意志民族都反思，每一个德国人都反思。所以面对任何公共事件，我们都要反省自己的所作所为，不能老是把责任推到别人身上。“武王避席再拜之”，武王虽然是在审问俘虏，一听到这个话，马上从席上站起来，向此人礼拜。你看，周天子对俘虏还要行此大礼，可见其胸襟的广大。《吕氏春秋》里面对这一段评价道：“此非贵虏也，贵其言也。故《易》曰：愬愬，履虎尾，终吉。”这里引用了《易经》履卦的卦辞。天泽履，上乾下兑。兑为正西之卦，西方为金，有萧杀之气，对应在动物身上，有虎之象。乾为天，天泽履，就像从上面一只脚踩下来，正好踩在老虎尾巴上的这种感觉。九四爻辞云：“履虎尾，愬愬，终吉。”指一个人行为做事，就像走路时突然踩到一根老虎尾巴一样。这是什么感觉？愬愬，很紧张、很害怕，老虎会吃人啊！但是，只要你能够像《诗经》上讲的“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”，那么，最终老虎不会吃你，反而会诸事吉祥。尤其是治理国家，越是到了高位，越是要有这种感觉才行。前段时间十八大召开，现在很多官员害怕了，“履虎尾”这一卦，他们恐怕体会得最真切！老虎会不会吃人，就看你以前是趾高气扬、傲慢拔扈，还是如临深渊、如履薄冰！周武王虽然得了天下，作为一个王朝的开国君主，你看他的行为举止，确实非常谨慎、非常谦卑。我们学习这些经典，也要找到这种自我修养的感觉，从自己的起心动念上、行为举止上，都要培养这种位逾高、德逾谦的品质。
一、单品突破
1．用核心单品带动整体销量《财富》杂志有过一个调查，世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额95%以上的有140家，占500强总数的28%；核心产品销售额占企业总销售额70%—95%的有194家，占500强总数的38.8%。从这个数据上看，成功的企业都是简单的产品组合。首先需要强调的是打造核心单品，并不是只做一两个核心产品，而是推广少数几个单品，使之成为核心产品，为销量、利润创造价值，带动其他产品的销售。笔者曾经服务过一个企业，近500个品种，给我们提供一份销量报表，十来页的表格，销售份额占比清一色的1%、0%。我开玩笑地说，你们不应该做食品，应该去做电脑，电脑程序都是由1和0组成的。因为缺少核心单品，企业销售额不高，市场上没有任何竞争力。大多数行业一个共性的特征是：一两个单品带动整个产品群销售。曾经有人问，那服装行业不可能靠一两个单品吧？其实，都一样，服装行业也同样由一两个爆款来带动其他产品的销售，它可能不会占太多的比例，但如果爆款的销量超不过总体销量的50%，也不会称之为爆款。据了解，统一方便面的老坛酸菜面占到其2012年销售额的55%，也因为这个产品，改变了康师傅在产品开发方面引领天下的格局。当然，因为它是品类，也存在着诸多风险，这不是这里要探讨的，关键是我们要清楚，单品对企业的价值。在微博上@陈果_George提供了这样的一个案例，中国可能是全世界最大的饲料市场（猪，禽，水产），但是企业规模很分散，一般大型饲料企业要生产和销售上百个品种。江西某饲料企业定位于只做乳猪的饲料，只有十来个品种，短短几年时间就成为中国最大的猪饲料企业之一。核心单品的产生路径通常有两种。一种是市场上自然形成，目前国内市场这种情况比较多，它基于一种“广种薄收”的思想，大批新产品上市，推广资源平均化，看产品在市场上的销售表现，哪支产品表现好，再下功夫培养。这种方式在无法确定产品能否畅销，企业缺乏产品推广核心竞争力的情况下，无疑是一种有效的方式。另一种是企业有计划推广的结果。企业会为整个产品家族确定战略任务与使命，然后有步骤有计划地推广。当然这中间可能有失败的产品，但这支产品也会为整个产品团队贡献自己微小的力量。这是战略的产物。也是企业的核心竞争力。对于快消品企业而言，新产品推广能力就是核心竞争力。2．核心单品能树立品牌每个品牌都有一个招牌产品，也就是我们讲的核心单品，提到茅台首先想到的53°飞天，提到五粮液马上想到水晶瓶，说到洋河马上想到蓝色经典，提到王老吉就马上想到红罐。其实，消费者对品牌的认识是从具体的某个单品开始的。之所以品牌认知越来越模糊，是因为消费者认知的那个单品没有成为企业的核心单品，再就是产品层次不清晰，产品特征不明显，导致整体的混乱。笔者始终强调，设计好品牌特征，让所有产品成为伞下产品，让每一个产品无论成功与否都会为整个产品家族积累价值。在现实中发现，很多企业的成功，影视明星的成功都是由一个产品，或者一部电视剧、电影，或是一首歌而实现。在王老吉没有成功之前，2003年加多宝和很多中小企业一样，既做凉茶、又做水、茶饮料等多个品种，那时候也就一个多亿的销售额，直到聚焦在红罐王老吉凉茶之后，才创造了饮料行业的奇迹。六个核桃近几年崛起，2012年销售额实现了近60亿元，而它在聚焦核桃露之前，也有碳酸饮料、果汁饮料、含乳类饮料等近15个品类，销售额始终上不去，最终还是聚焦在一个单品上获得品牌和销售额的突破。对于中小型企业而言，也不要盲目聚焦，尤其是食品饮料行业，如果销售额还不够大，聚焦在一个产品上，往往风险也比较大，所以要在资源能力达到一定条件之后，再聚焦。康师傅方便面一直靠“红烧牛肉面”统领整个方便面市场的江湖，在研发上也始终引领整个方便面行业，直到统一推出“老坛酸菜面”之后，局面才被扭转，统一也因为“老坛酸菜面”这支产品，获得了更大的铺货率，销售额也提高到前所未有的40亿元。李幼斌一直不温不火，直到一部《亮剑》引爆了他的能力，从此而崛起。周星驰一直是个跑龙套的角色，直到1990年主演了《赌圣》，创造了无厘头喜剧风格后，才一发不可收拾，成为“喜剧之王”。以上案例反映了一个成功的规律：单品突破是成功的起点。3．如何实施单品突破很多企业喜欢东方不亮西方亮，而不愿意实施单品突破，认为这样风险比较大。其实单品突破的本质是资源聚焦。在军事中，集中兵力就是要集中优势兵力实现点上的爆破，从而实现全面的胜利。单品突破，看似是一着险棋，但从各个行业经验上来看，却是一个成功率最高的方法。在现在的环境中，对很多企业而言，因为资源有限、竞争残酷，我们输不起，只有挑选自己最精干的产品，聚焦所有资源，实施突破，才有成功的可能。对于大企业而言，可以利用规模的优势，构建推广、技术等壁垒，实现单品的成功；也可以通过对地面销售商的压力，来实现产品对终端的抢占。像娃哈哈这样的企业，每年都会推出新产品，区域市场也会重点推广公司的一款在本地还不成熟的产品。在其内部有一个共识就是，当销量面临压力的时候，最有效的方式就是推广新产品。当然，它也有大量的新产品推广失败，但这都无伤大雅，对它的品牌伤害不大，因为它已经有几个成功的核心单品。有人说这叫用成功消化失败，这个说法很正确。这个世界失败是普遍的规律。有个调查说，每年上市的新产品95%都会失败，只有少数成功，这符合市场规律。很多人指责茅台上葡萄酒，上啤酒会破坏品牌认知。事实上，茅台的认知早已由“飞天”建立起来，这些无伤大雅的产品又怎么会影响茅台的认知呢？对于小企业而言，单品突破只有一招，那就是速度，要靠爆发力来实现。规模是大企业的专利，而速度则与规模无关。记得有个故事，张瑞敏给中层开会，问什么可以让石头飘起来，大家想了很多办法，最后张瑞敏说，唯一的办法就是用速度让石头飘在水面。打水漂是儿时玩的游戏，无论大人还是小孩，都能做到。同理，小企业也同样可以用速度将产品引爆。实现单品突破要做好几个工作。（1）爆发式铺货集中力量，像特工队一样，调集公司销售能力强的人员，将货一次性铺到终端，形成终端视觉、推广上的气势，也形成库存上的压力，带动终端积极推广。同时，在对手还没有反应过来的情况下，挤占终端的库存和货架，实现标准的生动化展示，构建终端热销的氛围。爆发式铺货，必须在人员上保障。笔者服务某食品企业的时候，将企业每个区域调3~5人到上海市场，经过一周的基本训练，这支几十人组成的特种队协助经销商对终端铺货，一周的时间，对手信息还没反馈全，我们第一轮的铺货已经完成了。这种方式是笔者团队惯用的手法，为了研究渠道特战队的训练，我们将各种关于特种兵的电视剧都看了很多遍。这种方式要的就是速度，要的就是集中力量做市场。据了解，三得利啤酒也用类似的方法做市场，他们集中一个团队，一个县一个县地开发市场，拿下一个市场后，留下两个人维护市场，其他人员继续开发其他新市场。（2）补货动销经销商普遍存在的问题是缺乏信心，不敢向消费者推广新产品，无数次的失败经历让他们越来越保守，产品不动销，就不敢补货。所以，货铺上去之后，补货是关键。没有补货，铺再多的货也没用，反而还会形成自己的损失。动销建立经销商的信心，实现补货。动销的形成，除了公司集中力量推广外，终端接货量也是一个重要因素。大家都知道，快消品领域动销的关键在老板和店员的推荐，比如饮料产品，终端放一箱，很快就被其他产品淹没了，如果拆箱铺货更麻烦。通常而言，3箱是个有效的终端铺货数量，即便卖不了，老板可以自己喝或送朋友喝，损失不大。这样做的目的是为了增加终端压力，促使终端主动推销。另外，通过大户带动也很关键。大户主动补货，小户自然也会跟进，因此补货的政策一定要大于铺货的政策，否则铺货政策一次到底，后边就很难跟进了。（3）推广要突破临界点快消品的推广临界点是3轮。就像挖井的故事，还有一尺就挖到水了，结果放弃了，重新挖，结果又差一点，又重新开始。这样既浪费资源，又难以实现效果。一般来说，快消品一定要组织3轮以上的推广，只有这样才能奠定新品在市场上的地位。（4）滚动做市场做市场有一条铁律：如果按照成功的结果去做，就一定能够成功。所以公司一定要进行试点，模式调试好之后，才能大规模复制。而且，一定要先建立标杆区域，通过标杆区域的成功，建立周围经销商的信心，进而实现各个区域的滚动复制。
2.由暴利转变为合理利润、微利的时代
2014年以后降价席卷整个医用耗材招标，宁波第五批医用耗材降价的幅度高达72%；2018年陕西医用耗材降价的幅度最高达79%。高值耗材已由暴利转变为合理利润，而注射器、真空采血管等常规类产品注册证达到一百张左右，因竞争对手众多，低价比拼此起彼伏，医院在招标中压价，普通耗材已迎来微利时代。
过去三十年：经销商的黄金时代
这个黄金时代大致分成几个阶段：第一个阶段就是总代理和分销商。从总代理到二批商分销商的阶段，这个阶段实际上拿到总代理权，就相当于拿到了一个摇钱树。第二个阶段就是终端直营商。由于中国市场终端类型的细分，包括竞争品牌的加剧，总代理到分销商二批商的这种模式已经不再适合中国市场运营的要求，所以出现了经销商的终端直营化。第三个阶段就是直销。经销商或厂家把产品买给终端，这叫直营，而经销商或厂家直接把产品买给消费者这叫直销。电商从本质上讲是直销的一种形式，现在流行的社群电商也是直销的一种方式。经销商的直销化，就是绕过所有的B端直接对C端消费者进行销售，这叫直销，第三阶段就是经销商进入直销化的趋势。上面几个阶段，从经销商运营的角度看也有几个特点：第一阶段从坐商到行商，总代理商就是坐商，基本上只要维持很少的几个分销商、二批商的关系，对于一个总经销来说可能几十个就够了。第二阶段从行商到终端直营商，不但要主动出击，而且要对一些重点终端进行直接掌控。这个直接掌控的目的：一是为了降低费用；二是经销商自身安全的考虑。在渠道运营技术上，出现了深度分销、深度协销。深度协销就是厂家直接深入到批发商那里，帮助他进行直营终端的深度帮扶。第三阶段是从大商到平台电商到社区电商。一路经历考试，很多经销商在这个过程中已经发生了分化：在2005年之前，不做终端的经销商基本都被清洗了；2012年之前，只做大卖场的经销商，变成了邮差配送的配送商也开始陷入困境；2016年开始，门口的野蛮人来抢存量份额。BAT完成了对C端的这种全面控制以后，就往上做供应链，也就是行业所称的B端电商。C端做完了，BAT们为了控制市场，或者是获得增长，或者是出于掌控的欲望，一定会做B端，这是水到渠成、顺理成章的事情。门口的野蛮人有什么不同？经过三十年发展从土地里生长出来的，包括被淘汰后留下来的经销商，是市场的原住民。BAT，包括从去年到今年杀入B端电商的这帮人，大部分是受资本驱动的，他们并不是从地里自然生长出来的，而是被资本快速催熟猛长起来，是来摘桃而不是种树的，所以叫门口的野蛮人。这就是经销商面临着不同于以往几个阶段的时代大考的原因。如果经销商不能够深刻地认识到来龙去脉，不能够把握未来的发展趋势并且做出及时的调整，将会被淘汰出局。
五、团队管理：打造一个优秀的团队
要开好一家美容院，光靠一个人是不够的，必须建立一支优秀的团队。对于打造团队来说，最重要的不是人多，而是心齐。团队是训练出来的，磨练出来的，没有速成的团队。团队组织能力跟不上，业务即使发展起来，也很容易垮掉。（1）如何打造一个优秀的团队？第一，要有一个优秀的领导人：兵熊熊一个，将熊熊一窝。优秀的领导人才能打造得出优秀的团队。大家可以看电视剧《亮剑》李云龙是如何带兵打仗，打造团队的。第二，共同的目标：有了共同的目标，大家才能朝同一个方向去走。我们共同的目标是什么？一是帮助客户变得更美，更健康；二是赚钱，让自己和家人都过上更好的生活。第三，合适的人员：在选择团队成员的时候，一定要找最合适的。我们要找那种有能力，同时脚踏实地，实事求是的人，而不是好高骛远，负能量满满的人。第四，分工要明确：在一个团队，每个人的作用是不同的，明确自己的责任，明确分工，相互配合，让团队效率提高。责任不明确，危害是巨大的。第五，奖励大于惩罚：每个人对团队做出的贡献是不同的，贡献越大，奖励越大。对于成绩平平或者有一些过失的成员，要以引导为主，而不是惩罚。惩罚多了，人心就散了。第六，严格的制度：无规矩则不成方圆，每个优秀团队都会有一套严格完整的制度，这个需要每个成员遵守，每个人都没有特权，不能逾越。第七，团队文化：每个成功的企业都有自己的企业文化，那么每个优秀的团队也应该有自己的团队文化，它会是整个团队的灵魂，使团队更具有生命力和活力，是每个成员的精神支柱，精神力量是巨大的，它能使每个队员一往无前。（2）如何招到行业的高手加盟？企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。如何招到行业的高手加盟，使店铺快速提升业绩，增强店铺竞争力，这是非常重要的。要招到高手，首先自己必须是高手，高手愿意和高手一起做事、过招。彼此可以不是同一领域的高手，但都需要是高手。目标要远大，收入可以创造，高手才愿意加盟。跟着你，要有前景和钱景。拥有良好的企业文化和口碑，高手才会心悦诚服，才愿意在你手下做事。有平台和空间，可以让高手发挥，实现他的价值。高手一般都是介绍和吸引的，而不是网上招聘的。高手一般不投简历，所以要招到高手，自身在行业口碑一定要好。开店前期，店还小的时候，招不到高手，就把自己培养成高手。随着业务越做越好，名气越来越大，进入高手的圈子，自然会有高手来加盟。（3）如何提升团队执行力？再好的想法，再好的方案，没有有效的执行，一切都是空谈。执行力分为两部分：一是方案执行的难易程度，路径方法是否明确，易操作；二是员工的心态，是否积极主动去执行。对于方案的执行，很多店家会在员工心态方面倾注很多精力，在路径方法方面思考不足。员工心态一时是比较难改变的，要提升员工的执行力，关键还是要设计方案，优化实施方法，使其简单易操作。很多员工，刚入职的时候表现不错，随着时间的推移，越来越懈怠，执行力越来越差。美容行业推行“激情管理”，讲梦想，喊口号，早晚会，甚至洗脑，效果不甚理想，但也是没有办法的办法。从事管理，设计方案，一定要考虑人的因素，降低人的因素的影响。如果能够傻瓜式操作就用傻瓜式操作，如果不能，就要对参与人员进行培训。团队执行力，可以从以下四个方面进行提升：（1）教团队成员做人的标准：一个爱岗敬业，自动自发，愿意付出，以客户为第一，价值观正的人不可能做不出高业绩，反之，价值观不正的人，难以做出高业绩。价值观是驱动行为的。（2）教团队成员做事的标准：目标数字化，根据年度运营规划，分解目标，执行步骤具体化、定时化，明确责任，考核等等，形成做事的高标准。（3）带领团队取得阶段性的成功：手把手带领团队获得第一阶段的成功，第二阶段的成功，让团队充满信心，把做人做事的高标准融入团队成员的日常工作中。（4）打造专属团队的工作氛围：氛围对了，一切事情都顺，氛围不对，思想不统一，团队涣散。团队领导要注重打造团队氛围，开心工作，激情满满。对于破坏团队氛围的人，需要清除出去。（4）如何做好优秀的管理层？第一，忠诚，忠心是第一位的，同时有能力替老板分担事务。第二，积极，把公司的事当作自己的事，积极主动去完成。第三，三思而后行，正确理解老板的意思，做正确的事，得到满意的结果。第四，角色定位，做管理层该做的事情，弥补团队组织的缺陷。第五，善后，组织间存在摩擦，要修复上下级之间的关系，化解矛盾。（5）团队组织能力跟不上业务模式发展怎么办？在企业发展过程中，组织能力常常滞后于业务发展，组织能力跟不上业务模式发展怎么办？——放慢速度，集中精力解决核心矛盾，引进人才，增强组织运作能力。《札记》有言：“张而不弛，文武弗能也；张而不弛，文武弗为也；一张一弛，文武之道也。”此乃大治之道。开美容院，需要大量的沟通、服务，以及一系列专业的市场开发和培育客户的商业操作，是一项比较复杂的生意。环节多，比较依赖人，不适合快速发展。所以这个行业，主体还是以单店为主，连锁以加盟为主，直营的以高端市场为主。如何打造团队组织运作能力？第一，赚到第一桶金，建立核心运营团队，有店铺核心骨干。第二，建立店铺单店盈利模式，经营标准化、技术标准化，建立“简单化、专业化、标准化”的运作模式。第三，引进新的人才，增强团队实力，带来新的能量。第四，确定市场运作方案，该快的时候要快，该慢的时候要慢，该停的时候要停，该放弃的时候要放弃。第五，团队领导人以身作则，带领团队取得阶段性成功，把做人做事的高标准融入团队成员的血液中。
第四节 小结：仁—身体—一体
　张载《西铭》一出，儒学主流即以理一分殊模式诠释其中的一体的仁爱观。只讲“分殊”，“一体”的仁性便沦为“私仁”；只讲“理一”，儒家之一体观就难以与墨子之兼爱、释氏之同体大悲区别开来。故须从“分殊”处“体现”出“理一”，儒学性格由此而得到保证。王阳明从六个面向论说一体之仁，也充分体现了这种“理一分殊”的结构。从存有论上万物为一，一理流行，一气贯通，是为“一”；此为仁之“根”，既曰“根”则必有“端倪”可察（感应之几），必有发生之基础（恻隐之心），必有落实之次第（宗族谱系），必有成长之脉络（政治向度、天人相与），此为“殊”。在亲亲—仁民—爱物，在修身—齐家—治国—平天下之个殊的脉络里面，充分彰显、体现、实现这个“一”。尽管仔细体味其中的义理，“一体”与“同体”尚有微妙的区别162，但其中的要义却是一个即凸现天地之心、天地生生大德在人身这里得到自觉地体现。人之本心即天地生生之大德的自觉，此为“仁心”。宋明儒以“活”“生”“知觉”来界定此“仁心”，皆是对此生生大德的一种描摹、体认。　　　　然而“天地之心”“生生大德”在人这里的“自觉”“发窍”并不是黑格尔意义上绝对精神意识到它自己，这个“自觉”“发窍”是“镶嵌”在人之“身”之中的。人身即仁身。人身本身就是天地大化流行不已的一个“结晶”，钟五行之灵秀，集天地之精华。故而与天地大化一气贯通、息息相关。　　人是天地的“心”，天地则是人之“身”。这里确实涉及天人连续的思维模式，这个天—地—人连续体在生存论上是为而不名的，或者说从未成为显题（thematic）。二程子的话可以引为佐证：“天地安有内外?言天地之外，便是不识天地也。人之在天地，如鱼在水，不知有水，直待出水，方知动不得。”163离开了天地，人身便动不得，便成了尸体。人身活动自如，原来皆是在天地之中方能如此。这样，我们便获得了一个存在链：天地生物之心“发窍”于人心之中，人之心弥漫于人周身之中（“身心一如”），人之身活动于天地万物之中并最终因嵌于天地大身之中而得以活动自如。天人无间断，天—地—人—万物最终亦是身心一如之大生命体。　　因此“尽心”必与修身、养身、练身、诚身联系在一起。而每一个“身”都处在天地这个大身子脉络之中的不同的“位置”，这个“位置”都是彼此相贯、相关的“活的单位”，所谓“一体相关”是也。“己身”与“兄弟之身”有同胞之谊，皆从“父母之身”而来，由此上溯，则推至天地之大父母，在天地大父母这里，动植飞潜皆为同胞，皆是自家心头上的“肉”。然而，天何言哉，地何言哉。天地鼓万物而不与圣人同忧，“圣人循天理而欲万物同之”。因此，尽心就是“体”这个“心”，就是要替天地这个大父母为万物操这份心。在人身体力行的过程之中，天地万物遂成了一个“大身体”。　　离开“体现”，万物一体就成了一种“臆想”；离开“身—体”（以身体之与体之于身），万物一体就成了一种“光景”。王阳明一体之学是“实学”，其“实”就在于体之于身、验之于心，在亲亲—仁民—爱物这一推己及人的无限过程之中落实、体证一体之仁的“天地生物之心”。
二、第一层觉知：窝点不良率的统计
（一）变革前：对窝点不良率无统计：DJ公司老板和一些高管知道窝点问题很严重，但生产部管理人员不承认窝点问题很严重，其根本原因就是他们都在凭感觉说话，严重不严重没有衡量标准。所以我们首先从数据统计开始，凭数据说话，看窝点不良率到底是多少。：欧博老师进驻去后曾召开过一次研讨会，会上生产部的管理人员承认有窝点，但认为没那么严重。由于大家意见不统一，所以尽管有客户投诉，窝点不良一直没有引起老板和管理人员的足够重视。：以前他们问题严重的时候，老板说一说，大家就注意一下，效果可能就好一点。通过下文我们会看到，其实窝点不良的真正原因也不是什么大问题，都是一些操作问题。所以管理人员一说，员工注意一下，情况就好一点儿，但这个问题一直没有得到彻底解决。因为大家认为这个问题没那么严重，犯不着兴师动众，所以，问题就一直拖着。其实很多企业都是这样，拖来拖去，小问题变成大问题，最后演变成品质难题。（二）变革后：统计窝点不良率，统一认识针对问题改善动作 窝点不良率数据不清楚，部分管理人员不承认窝点问题很严重1.对窝点不良的实物图片进行收集2.由总经理组织人员到装卸挂门工序随机抽取100扇门进行检验，得出窝点不良率为56%3.规定后续每天必须由质检员统计窝点不良率的数据，并由质检员、挂门工序负责人签名确认后直接报总经理备案 1.对窝点不良的实物图片进行收集：首先我们对窝点不良的实物图片进行收集，图中标圈的部分就是窝点，包括凹进去和凸出来的。如图1-2、图1-3、图1-4和图1-5所示：                        图1-2表面凸起窝点                   图1-3焊接过程导致的窝点             图1-4搬运过程导致的窝点                 图1-5门板左上角碰撞窝点2.统计窝点不良率：其次，由总经理组织人员到装卸挂门工序随机抽取100扇门进行检验，得出窝点不良率为56%。：我记得当时在开会的时候，大家为窝点问题到底严重不严重而争执不下，最后欧博老师和DJ公司总经理建议到现场抽取100扇门检验一下，于是大家马上到现场进行抽检。立刻到现场抽检，车间员工想做手脚都来不及。这次抽检得出窝点不良率是56%，这个数据让所有人感到震惊。所以凭感觉看问题，最终根本没法解决问题，因为我们觉得不解决也不耽误事。但知道了不良率竟然将近60%，就知道不解决这个问题企业肯定很难持续发展下去了。这说明从数据出发才能真正解决问题。企业的管理人员往往认为，统计了又会怎样，统计不统计，反正问题都在那里。但是统计后大家对问题的看法会不同。你认为问题严重，肯定就会想办法去解决；你认为不严重，就会无所谓，数据统计的意义就在这里。3.规定质检员每天统计窝点不良率：最后是规定后续每天必须由质检员统计窝点不良率，并由质检员、挂门工序负责人签名确认，然后将此数据直接报给DJ公司总经理，让总经理也每天关注这个数据，重视这个问题。：就是让他知道问题有多严重，要用数据说话。
（四）坚壁清野，死磕终端
现在的保健酒靠大瓶操作冲开酒店市场继而带动即饮市场，此路基本不通。在劲酒的带领下，小瓶保健酒占领了行业80%的市场，消费者也被教育成有保健意识的保健式喝酒法，谁还提议喝大瓶保健酒就会被人说成是OUT了。以这样的市场情况，经销商就要遵循保健酒操作的市场规律，牢牢掌控好自己市场上的酒店终端，尤其是B、C类酒店终端，有条件的话坚持执行坚壁清野政策，将酒店里面其他品牌的保健酒驱逐出去，成为类似于白酒式的专场。与白酒不同的是，保健酒的坚壁清野时间需要更长，可能要花费3年左右的时间才会达到预期效果（白酒一般1~2年就会看到趋势），这3年时间就需要经销商的队伍扎扎实实沉湎于这些酒店当中，防止竞品的骚扰和反扑，以免坚壁清野工作功亏一篑。　　死磕终端还需要经销商有超强的信心和实际掌控能力，知道与厂家联合作战，取得厂家的理解、支持和帮助。保健酒在酒店终端的投入虽然时间长，但费用还是可控的，不会出现白酒那种血本无归的案例。　　不是说保健酒就一定要学习白酒的终端操作模式才能够成功，而是保健酒目前的竞争环境决定保健酒现在走这条路还是比较畅通的，代价不大，收获较大，产出回报高值得推行。您要学习黄金酒、白金酒的操作死磕礼品市场也可以，您得有前期巨额亏损的心理承受能力，毕竟不是每个企业都能够像史玉柱、茅台那样产品一出单靠招商就可以把前期广告费赚回来的。行业先驱椰岛之路还是需要我们好好参悟、学习、琢磨的。
第八章 易道之要，唯变所适
易之为书也不可远，为道也屡迁。变动不居，周流六虚，上下无常，刚柔相易，不可为典要，唯变所适。其出入以度，外内使知惧，又明于忧患与故，无有师保，如临父母。初率其辞而揆其方，既有典常。苟非其人，道不虚行。——《系辞下传》第八章
三、大企业转型，小企业建立根据地
2015年9月1日，争议多年的化肥增值税终于以恢复增收落下帷幕，带给企业的直接影响就是每吨成本上涨40~50元。当然，这只是众多涨价风波中的一环而已。2015年初铁路针对化肥的运价已经进行了上调。相比2006年的每吨公里0.0498元，化肥铁路运价在10年间上涨了400%，达到每吨公里0.1551元。紧跟运费的是电价，2016年电价上浮0.1元，对于有相应配电产业的企业而言，可能上涨幅度只有0.08元，但部分企业上涨幅度可能超过0.2元。还有天然气，虽然不是涨价而是下跌，预计幅度在0.5元左右，对气化工的企业是利好，但对更多煤化工企业而言则是噩耗。因为当下气化尿素的成本为1200元，而煤化尿素的成本则超过1400元，天然气价格的调整几乎将煤化工尿素厂家逼上绝路，尤其是那些纯尿素厂家，没有复合肥等其他产品线的利润支撑，停工可能是最佳选择。应对之策：根据国家统计局2006—2011年的数据，农民每亩化肥投入金额上涨额近40元，基本等同于农民在复混肥上投入的增长。数据还显示，除尿素保持平稳外，碳铵、磷肥、普钙、钾肥等大肥的投入均处于递减趋势。大肥原料化进程逐步提速，这也是化肥零增长而新型肥料、生物制剂、有机肥逐渐兴起的根本动力。不转型是等死，乱转型是找死，慢转型是必死。大肥企业转型不是简单得多延伸一款产品，更多的是观念和制度上的削足适履。很多企业在寻求解决方案的时候，一味地强调“要适合企业”，这种执拗“定制化”的背后，一定程度上阻碍了对新事物、新思想、新模式的吸收。“要走美国路，必穿美国鞋”，这也是为何行业内标杆既不是资源丰富的湖北企业，也不是依靠能源的合成氨企业，而是真正依托市场而生的山东企业。上述是针对大肥企业转型来说的，对于本身是复合肥的企业而言，在成本上涨、产品竞争力降低、服务短时间跟不上的情况下，天脊在河南一省突破50万吨的奇迹应该引起我们的思考。拳头总是比巴掌有力，蜷成一团更容易度过寒冬，利用化肥运输半径的限制，从渠道模式、产品结构、服务特色三个维度，真正意义上构建自己的根据地，稳扎稳打成就区域霸主，不失为一条蹊径。
第二节 设计开发的七大方面
一、并行开发在设计开发准备阶段，所有关联部门共同参加，分别从自身角度提出问题及解决问题，是低损耗短期内实现产品批量生产的关键。图5-4列出了传统做法与并行开发之间的区别。图5-4 传统的新产品开发及并行开发过程比较 从图5-4中可以看出，所谓的并行开发，就是指新产品从设计准备阶段，各部门以设计部为中心共同参加。从各自立场角度提出问题，以便让设计部及时发现不适之处。在开发新产品过程中，模具设计和模具加工周期很长。为了加快开发速度，可使模具毛坯的准备与车身设计同时进行。由于模具设计者与车身设计者共同工作，模具设计者一开始就从车身设计者那里得到新设计的汽车的大致尺寸和组成车身的零件的种类。于是，可以提前订购模具的毛坯。当设计最后完成时，毛坯就能准备好。在大批量生产方式下，传统的做法一般是按部门纵向地进行新产品开发准备过程的各项工作。模具制造周期一般需要两年。而按并行开发方式，模具制造周期仅为一年，缩短了一半时间。也就是说并行开发是实现低耗短期开发新产品的平台。并行开发方式中有许多部门共同参与，为了协调与沟通及保证任务能顺利完成，通常要采用项目管理的方式。 二、项目管理相关部门同设计部门一起参与设计准备，不仅仅是向设计部门提出各种改善建议，同时，在此阶段为了批量生产，各自独立完成标准化、教育训练、设备、场地的准备工作。例如，工程技术部编制工艺流程，为了保证品质设计开发与制作辅助用的设备、工装夹具等；制造部要对批量生产用的场地、生产设备进行评估并购入，完成作业指导书编制、人员采用与训练等方面工作；采购部要根据设计部的设计图纸，决定供应商、零件单价、约定合同等等；品质保证部对新产品的抽样检验的实施方法、验证项目确定，同时按法律、法规要求，对产品进行商品检证等等。这样一来，各部门以设计部为中心，以齐头并进的方式进行生产准备，就大大缩短生产准备时间，从而能让新产品尽早投放市场。先于竞争对手投放市场是获取最高利润的最有效方法。设计开发项目管理围绕的核心为：① 产品性能指标（含质量指标）② 产品成本指标③ 完成的进度（时间）指标④ 完成标准类资料指标。有了这4类指标，也就是明确新产品具有什么性能和规范、在什么成本之下，什么时间推向市场。、图5-6为设计开发项目管理的组织图案例，设计开发项目管理负责人一般为2人，这是比较独特的（一般项目管理只设一个负责人）。这2人的分工，一个人负责设计上的技术方面，此人技术功底较厚，技术设计经验丰富，特别是对各种技术如何接口方面有敏锐的眼光；另一人具有一定的技术背景，对企业管理流程熟知，协调能力突出，主要负责计划、进度管理与协调沟通。至于这2人谁做项目经理与副经理要视产品复杂程度与协调难度来定。一般来说，较复杂的产品其设计难度大，协调难度也大，此时，让有一定技术背景，协调能力强、管理能力强的人担任项目经理，此人一方面跟踪设计开发进度，但更重要的是跟踪所有部门的进度，协调各部门密切配合；另一个技术设计经验丰富的人做项目副经理，集中精力进行设计方案规划、设计方案评审、设计进度跟踪等。若是简单产品开发，让设计开发经验丰富的人做项目经理，让协调能力强的人做副手，这是因为简单产品开发，各部门需要准备的内容少，协调相对容易。另外，要强调一点是协调能力强的人做项目经理（或副经理），并不要求是本身在公司中具有较高职位，在设计开发项目小组中某些成员在公司的职位可能高于项目经理（或副经理）是经常存在的现象。设计开发项目管理的组织是一个在开发阶段的临时组织，因设计开发项目而成立，待批量生产品质稳定时解散。解散前提：品质稳定及各部门负责推进的内容之标准化完成，例如就工程部来说将工艺流程图、作业指导书、夹模具图纸与实物全部完成。对于各部门完成状况，3A企业管理顾问在对企业辅导时一般建议设立完成度评价制度，关于完成度评价制度将在下文进行讲述。设计开发项目组的成员来自各相关部门，可以是专职，也可以是兼职。在开发准备过程中准备内容较繁重的部门，应向设计开发项目组选派专职人员，该专职人员只承担有关此新产品开发准备过程中所属部门的所有准备的任务，而在其所属部门承担的其他业务应移交他人负责。在开发准备过程中准备内容较少的部门，应向设计开发项目组选派兼职人员，该兼职人员除承担有关此新产品开发准备过程中所属部门的所有准备的任务外，还要承担其所属部门的其他业务。设计开发项目组如何对各部门成员实施推进的计划、进度管理与协调沟通的呢？如何让各部门成员既向设计开发项目组负责，又向所属部门经理负责，还要得到所属部门经理的支援，从而既获得设计开发项目组的资源与帮助，又获得所属部门的资源与帮助？这一点是设计开发项目并行开发能否成功的关键。根据我们的辅导实践经验，建议按如图5-7模式来组织实施的。图5-7 设计开发项目管理模式 图5-7模式就是由项目组经理负责制定整体计划。整体计划包括设计开发大日程，即什么时间进行试做及试做多少台，试做每台的目的与用途，什么时间正式批量生产等。整体计划还包括新产品开发准备过程中各部门需要完成的业务内容（如表5-5），新产品开发准备过程中各项管理指标的目标值（如表5-1）。整体计划也包括设计开发项目管理的组织图，在设计开发项目组成立前，由公司要求各部门选定开发准备过程中自己部门的派遣成员。当然，在本章开始提到的“企划阶段决定的主要内容”，作为附件告知相关人员（注意，什么样资料传达到什么级别，公司应在资料上明确标注，以便保密）。各部门选定的参加设计开发项目组的成员，根据整体计划要求，代表本部门制定所在部门在新产品准备过程中实施的详细计划，再经过本部门经理审核后，提交项目开发组在协调会上进行协调沟通与审核。例如：◇ 设计部门提交设计出图与实验实施计划书；◇ 工程技术部门提交工艺设计与工装、夹模具设计计划书；◇ 制造部门提交批量生产准备计划书；◇ 采购部门提交供应商选定与交货计划书；◇ 生产计划部门提交外包与自主生产物料清单制定计划书；◇ 来料检查部门提交新物料的来料检查准备计划书；◇ 完成品检查部门提交成品检验与实验实施计划书；◇ 设备部门提交基础设备评价与准备计划书；◇ 市场部提交市场开拓与投放实施计划书。◇ 如果物料、产品、设备等还有进口或出口方面的事项，还需相关部门提交进口或出口手续办理实施计划书等等。一旦各部门制定的计划得到审核批准，仍需项目开发组定期召开进度确认会（例如每周一下午用2个小时确认），以便确认是否按进度展开，是否需要各部门协助（例如提供某些资料等）。这类例会一般只需项目组成员参加即可。项目组成员参加确认会后，将问题与结果等向本部门领导报告。项目组经理将每次确认会的内容简单总结（不超过A4纸二页）后通报给各部门领导，以便让所有部门领导了解整体进度与问题，并期望获得他们的支持与帮助。一般来说，整体计划说明会、各部门准备计划确认会、每次实际试做前准备报告会、每次实际试做后结果报告会、批量生产前准备报告会、批量生产后首次结果报告会等等，这些会议需要公司的高层领导、各部门领导及项目组成员参加。会议主持与整体说明由项目组经理负责，各部门情况报告由在项目组的该部门的成员报告，各部门领导补充说明（这样一来各部门领导必须对自己部门参加项目组的成员，进行支持与帮助，而这些阶段性的确认会与报告会的内容，一般由项目组成员与该成员的部门领导共同完成）。总结由项目组经理与公司的高层领导进行。这类会议的内容，不宜太长，不需要套话与空话，用A4纸3页足够，内容主要为各项目指标达成情况，存在的问题及问题原因、临时处置方法、恒久对策，临时处置方法实施日期，恒久对策实施日期等。而那些纯技术性与纯业务流程上的问题，需要很多的数据与资料，不适合在这类会议提出，而是在召开这类会议前，由项目组经理招集相关部门与人员研究，提出解决方案。项目推进过程中的进度管理和管理指标达成度管理最常用的方法是采用管理看板。将管理指标、推进计划、日程表等集中张贴在一大看板上，每次确认会将实际完成状况在看板上标注，这样不论谁都能明白实际进度（或管理指标）同计划（或目标值）的差异。若无特别的意料之外的原因，必须在计划内完成任务（或达成目标值）。为在计划时间完成任务，对于新产品开发项目组成员来说，加班加点是很平常的事，这一点不论是欧美企业、日本企业还是我国东南沿海企业莫不是如此。图5-8为直通率管理指标图，表5-1为生产准备目标值，表5-2开发大日程表，5-3为设计出图的大日程表，表5-4详细设计月度出图日程表。三、完成度评价为了实现精益生产方式要求的设计开发的2个目的：①将损耗及品质问题尽可能在设试（设计试作）及量试（试批量生产）阶段暴露及解决，而从批量生产一开始，其损耗及品质问题均处于极低的水平。②缩短设计到批量生产的时间，我们采用了并行开发与项目管理，这样，有许多部门参加，许多管理项目要确认，通过项目组的确认会，能大体把握进度和主要品质指标，但要全面的、具体地把握进度，要能全面的、具体地预测品质，还必须进行完成度评价与开展品质预测活动。下面重点讲述完成度评价。品质预测活动将在后文讲述。 在图5-9组织实施完成度评价模式中，采用4M法+场地评价法进行评价。所谓场地完成度评价，就是生产场地实际布局设定与生产场地环境整理、整顿（5S）完成状况。所谓4M法即从人员（Man）、设备（Machine）、材料（Material）、方法（Method）的角度出发进行完成度评价。对人员（Man）的评价使用《人员采用训练完成度评价清单》进行（表5-6）。对设备（Machine）的评价使用图5-10所示的夹具、检查仪器、设备完成度评价模式。我们建议用图5-9的模式对项目完成状况的完成度进行评价。对材料（Material）的评价使用图5-11所示的零件完成度评价模式。其中加工工序完成度评价主要指对制造零件用模具等完成情况进行评价；重要零件生产4M完成度评价主要指对制造重要零件的生产条件进行4M法评价，重要零件可能在公司内的车间生产，也可能由供应商生产，但用4M法评价其生产条件时一视同仁。 上述的完成度评价活动可以在每次试做开始前一、二周进行，也可以在正式批量生产前进行。完成度评价活动每次实施由开发项目组经理来组织，而实施评价的人员不是项目组成员，项目组成员是被评价的对象，应由其他人员全面评价项目组成员是否完成设计开发与生产准备工作。为了使评价工作顺利进行，以下三点是非常重要的：第一，完成度评价的各种评价基准，即评价清单必须事前完成。同时，要有实施完成度评价的程序。第二，有一批能够进行评价的人员。有了第一条，这批人员就能很快地培养教育出来。第三，积极发挥设计开发与生产准备相关的部门经理的作用。简单来说，让相关的部门经理推荐对本部门业务熟知的人员给开发项目组负责人，项目组负责人对推荐的人，组织学习完成度评价相关评价基准与实施完成度评价的程序。然后，组织他们依据评价基准评价自己熟知的内容。例如：◇ 设计部门推荐的人，评价设计图纸完成等情况。◇ 技术部门推荐的人，评价工装夹具、工艺设计、模具完成情况等。◇ 制造部门推荐的人，评价作业训练、作业指导书、生产场所布局完成情况等。◇ 检查部门推荐的人，评价检查规格书、检查用仪表完成情况等。完成度评价发现的问题，以书面形式递交给设计开发项目组负责人，项目组负责人督促相关成员尽快采取措施在试做前（或批量生产前）完成。一般还要通报给相关成员的所属部门的经理，让所属部门的经理给予大力的帮助。例如，发现作业指导书完成进度慢，除要求项目组制定作业指导书的成员加快进度外，还要求该成员所在的技术部门经理，给予临时加人等措施，使未完成事项，仍要在试做计划规定日前（或计划批量生产日前）完成。按以上程序与方法对新产品开发设计进行管理，如不出现难以解决的技术问题，则设计成功之日，就是批量生产之日。
  
    
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