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3.6战略评估与复盘
战略评估的流程如图3-52所示，包括外部环境评价、内部环境评价、业绩结果评价等。图3-52战略评估流程需要注意的是，战略规划本身也是战略评估的一部分，例如《市场洞察报告》衡量标准如下所示（需要明确给出“通过/不通过”意见；下同），相关内容详见第七章。
2、​ 二曰利异外借
君臣之利异，故人臣莫忠，故臣利立而主利灭。是以奸臣者召敌兵以内除，举外事以眩主，苟成其私利，不顾国患。（出自《六微》）韩非子认为君臣的利益毕竟是有差异的，从这个意义上，臣子不会忠于君主的，他忠于是是利益而已，而利益不一定只来自君主。所以臣子完全有可能借助外部力量，牺牲国家利益，来谋取其私利的最大化。这种事情很多，不可不防。故事1：卫妻祈福卫国人有一对夫妻像神明祈福，妻子祈求说：“请让我没灾没病，得到一百捆布。”丈夫问她为什么祈求这么少（即只有一百捆布），妻子回答：“超过了这个数字，你就会用它来买妾。”（评：夫妻虽是一家，而利益毕竟又有差异。虽夫妻尚如此，而况君臣关系乎？）故事2：楚王宦子楚王想让几个儿子到四周邻国去做官，戴歇说：“不行。”“让儿子到四周邻国去做官，四周邻国一定器重他们。”戴歇说：“公子出国做官受到器重，受到器重必然成为这些国家的党羽，也就是用与外国勾结的方式来教育儿子了。这样做不利。”（评：从防范可能夺嫡的角度，戴歇所言不无道理。）故事3：大成牛谏申子大成牛从赵国对在韩国的申不害说：“您用韩国的力量使我得到赵国的重用，我再用赵国的力量使您得到韩国的重用，这样一来，就像您有两个韩国，我有两个赵国一样了”。（评：大成牛这个建议就是典型的各借外力使自己位重于内的典型。）故事4：白圭相魏白圭担任魏相，暴谴担任韩相。白圭对暴谴说：“您用韩国的力量帮助我在魏国任职，我用魏国的力量扶助您在韩国任职，我长期在魏国掌权、您长期在韩国掌权。”故事5：吕仓售魏吕仓是魏王的臣子，但和秦、楚两国交好。他暗示秦、楚，让两国攻魏，以便借机请求前去讲和来提高自己的地位。【评】：君臣异利，损君而益我的可能性是绝对存在，不可不知之。现代企业内部销售人员借客户之力、采购人员借重要供应链之力以谋私个人在公司内部私利、提高个人权势的情况也是客观存在的。但亦不可风声鹤唳、草木皆兵、因噎废食，走向另外一个极端。
2.初次拜访
拜访前：资料准备和时间预约。对餐饮企业相关信息全面搜集，门店分布情况、各门店生意、酒水供应合作情况、信誉情况等。根据餐饮企业价值观和双方合作机会点，为客户量身定做《客户合作计划书》，准备《产品手册》《成功合作案例》等。《客户合作计划书》如图7-19所示。图7-19《客户合作计划书》提前电话沟通确认拜访时间，了解对方参与沟通人员、职位、人次、沟通地点，提前十分钟到达拜访地点。沟通中：了解客户需求，寻找合作机会点，如图7-20所示。图7-20了解客户需求询问：根据现在酒水饮品的月度销售情况，供货商的服务配送情况，餐饮的经营模式、人均消费、客流量等信息来评估餐饮客户的当前财务表现，量化客户目标，拿出我们的解决方案和其他酒水饮品利益和价值做比较，量化我们的解决方案。关键信息的了解：这些信息的了解都是为了匹配未来业务的顺利开展。货款结算方式：对结账时间、线上还是线下对结账。送货要求：送货地址、送货时间，各分店分别送货还是送至中央厨房或总仓。收货人：收货人信息及收货资格确认章。开发餐饮渠道，餐饮企业决策者和关键人，如表7-5所示。表7-5餐饮企业决策者和关键人中高档餐饮客户的开发，仅通过一两次的拜访达成合作是不现实的，必须通过每次拜访减少沟通差距，扩大合作意向，才有可能满足客户需求，实现合作。而每次拜访后回顾及计划是必不可少的。
第四篇实用作业文件
实用作业文件（ISO9001：2015版）作业文件定义：作业文件是规定基层活动途径的操作性文件，是上一级文件的细化，只是层次较低，内容更具体而已。并非每份上一级文件都要细化为作业文件，只有在上一级文件不能满足某些活动的特定要求时，或者说在没有文件化的规定就不能保证的前提下，才使用作业文件。
5.传播策略及媒体投放排期
九、先统一利益，再统一目标
我们经常会听到“统一目标、统一思想、统一行动”的说法，结果往往一个也统一不了。为什么？因为利益没有统一。利益不能统一，目标一定不能统一，就更不用说后面的了。因此，先统一利益，再统一目标，然后统一思想，最后才能统一行动。就跟我党赢取天下一样，先有“打土豪分田地”的利益，然后才有“推翻三座大山实现共产主义”的目标，然后才有“枪杆子里面出政权”“把党支部建在连队上”的思想，最后才是“服从命令听指挥”“三大纪律八大注意”“农村包围城市”“解放全中国”的行动。电影《后会无期》里面，有句经典的台词“小孩子才分对错，成年人只看利弊”。这句话虽然极端，但在生意场上反而格外适用。因为生意本身就是一群人的利益攫取和利益再分配的关系：厂家的利益、经销商的利益、顾客的利益、员工的利益、合作伙伴的利益、商场的利益等等。有人这样区分团队和团伙，团队是基于共同目标和使命的，团伙是基于利益和分赃的。我的观点是，团队首先是团伙，首先基于利益和分赃，然后才是所谓的目标和使命。没有共同的利益，团伙都不是，谈何团队！如果说两者的区别，我个人更倾向于，团队更侧重于团体利益和较长期利益，且有价值观方面的认同和情感方面的联系。而团伙更侧重于个人利益和短期利益，单纯因利而聚，也必将因利而散。我还清楚的记得我大学毕业后第一任老板史总办公室里的那一幅字“舍得得舍得”，这是参透生意本质的人。比如说，要做一场促销活动，我们完全可以、也应该从利益相关者的角度来出发思考问题利益相关者思考老板我想得到什么利益，为此我可以付出多少新顾客顾客能得到什么利益，以便他能够在这场活动中快速下单老顾客老顾客可以得到什么利益，以便他能够主动的帮我带单、带人气导购员我的导购员可以得到什么利益，能够让他拿出十二分的热情来拼命卖货管理人员我的管理人员可以得到什么利益，让他能够拿出更多的精力和责任感来做好筹备和执行合作伙伴我的相关合作伙伴可以得到什么利益，以便他能够更用心、支持更给力厂家厂家可以得到什么利益，以便厂家更多的资源向这里倾斜又比如说，我要成为家装设计师的首推主推，我应该怎么做？利益相关者思考设计师家装设计师的利益是什么：金钱？名声？圈子？无忧售后？人情面？等等顾客家装设计师带来的顾客的利益是什么：更匹配？售后更有保障？比店面价格更优惠？等等施工人员相关的施工人员的利益是什么：一根烟？一顿饭？帮点小忙？人格尊重？等等这些利益关系，你理清了吗？行动之前，利益先统一了吗？
第二节 如何利用微信实现产品销量
利用微信卖货，需要系统的设计和运营。通过微信卖货的有个人，有团队，也有公司。不同的组织，采用的卖货方式有所不同。
形势的四要素是正确的战略＋高效的执行
原文：孙子曰：凡治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也。三军之众，可使毕受敌而无败者，奇正是也。兵之所加，如以碫投卵者，虚实是也。【详解类引】势篇引爆“形篇”基于现有资源配置出来的独特优势，将静态的优势，转化为动态的势能，将可能的胜利，转化为现实的胜利。形篇讲战略，讲备战，讲实力的积累，可见孙子对军事实力的重视，但他也认识到，仅仅有实力是不够的，这是大胜仗的保障，不是大胜仗的唯一要素。作为将领，大胜仗的关键是如何把军事实力充分的运用起来，发挥出来，将静态的实力，转化为动态的势能，这样才能实现制胜，实现真正的胜利。形篇讲的准备之胜，不是真正的胜利，就像产品还没推向市场上市，从场景设计、购买理由提炼、包装设计、产品体验设计、传播计划，到团队准备、资源配置等工作，已经预期到了胜利，但能够真正的成功，需要要在运作过程中，不断创造好卖、流行的态势，以及执行和贯彻，实现产品开发、市场规划到资源配置，我们已经看到了胜利，看到了产品在市场上的成功，至于是否能够真正成功，还需要到市场上去检验；而势上的胜利呢，则是战略执行、规划的执行与贯彻，这是真刀真枪的战斗，这时的胜利才是真正的胜利，就像产品通过渠道到终端，销售者（渠道、终端、公司营销人员）积极的卖，消费者喜欢产品，愿意买的状态。这时，这场营销战才真正打的赢了。势篇开篇一段讲了整个“形势”的结构，形势包含了四个方面“势”的四个基本要素：，一曰是分数，二是曰形名，三曰是奇正，四曰是虚实。分数和形名属于形，在治兵的范畴，奇正和虚实属于势，在用兵的范畴，势篇主要讲兵势，孙子又专门用一篇来讲虚实，可见他对兵势的重视。分数。分，是军队的编制，分层、分级，定编定员，进行建制管理。数，就是兵员人数，这就是指实力。所以，它在“形”的范畴。比如我们我国军队很长一段时间使用的现代军队的编制是按照当时四野林彪的“三三制”，十人为一个班，三个班一个排，三个排一个连，三个连一个营，三个营一个团，三个团一个师。对于企业来讲就是组织结构、岗位职责、考核激励制度等。刘邦问韩信：“我能带多少兵？”韩信说：“你可以带十万人，再多了就要乱。”刘邦又问：“你能带多少兵？”韩信说：“多多益善。”无论是十万人，还是一百万人，就像使用自己双两支手一样自如，就是分数。形名。是指军队的指挥系统，如何下达指令。我们经常听说的烽火，也属于指挥系统，它是看得见的指挥系统，在“形名”的“形”范畴。形，是指旌旗一类的看得见的信号系统；名，是指金鼓一类可以听得见的信号系统。形名更多强调了执行力或说执行的效率。它说的是自己队伍的事，所以也属于“形”的范畴。奇正。是用于战斗兵力分配，“正兵”用来了接敌，“奇兵”用来破敌，二者配合起来使用。正兵是要足以抗衡或控制局面的兵力，奇兵是反常规的，经常来点出其不意，打破僵持。比如，韩信“背水一战”那场战役，先有韩信与赵军的对峙，然后假败退到水边，最后来点出其不意，赵军大本营被汉军插上了红旗。虚实。通过走或大规模的运动，通过兵力的分散与集结造成有利于我方的战场态势格局，暴露敌人的虚，然后用我的之实击他的敌之虚。“奇正”与“虚实”这两个要素，都是在应敌，它们属于“势”的范畴。这“形势”的四个基础要素是说，管理人多和人少的军队都一样，就是把编制、层级定好、管好就行了；指挥人多的战斗与指挥人少的战斗都一样，只要把指挥系统贯彻好就行；可以使受到攻击的部队不被战败，就是要用奇正的变化策略来指挥；出兵攻击敌军，就像用坚硬的石头攻击鸡蛋一样，一击即碎。
二、五行说
最早记载“五行”的是《尚书·甘誓》篇，篇中有“威侮五行”的说法。《尚书·甘誓》可能是夏代流传下来，经过了后人修饰的著作。《尚书·洪范》则记载，商朝大臣箕子向周武王讲述大禹治理天下有九大法则，这九大法则被称为“洪范九畴”。其中第一类就是“五行”，即水、火、木、金、土，并谈及五行的性质和功能。《国语·郑语》记载，史官史伯对郑桓公讲述“和实生物，同则不继”的“和而不同”观念时，举例说：“先王以土与金、木、水、火杂，以成百物”。史伯断定，金、木、水、火、土这“五行”，乃是万物构成的元素或材料。从这些史料可以确定，西周时，“五行”观念已经出现，春秋时则成为很重要的自然观念。
一、最上层叫“超值”
“超值”其实是“认知大于事实”。比如苹果的大小都一样，但是你的是糖芯，糖分更高，外面绝对没有斑点，而且很远就能闻见苹果的自然香味，这叫超值。这都是“事实”层面的“超值”。还有一个就是让你的用户在“认知”上感觉到超值，比如小米，你们两家的都一样，都是金黄色，熬的时间都短，上面都有一层油皮，有自然的米香味儿。但是，当用户收到你的产品的时候，打开包装，里头有一把谷穗，就是让用户感觉到你的小米真材实料，你把小米的“谷穗”做成标本放在产品包装里，或者送一个熬粥的小勺子，这在营销专业上叫“附加值”。实际上，是从用户的“认知”上提高你的品牌的超值感。很多时候，就是一些小玩意儿，不经意的小礼物、小技巧可能就让用户感到超值。三只松鼠就是这样，这已经是大家耳熟能详的案例了。当用户收到三只松鼠的包裹后，包装箱子上粘着一个透明的小塑料袋，里面是三只松鼠形象的开箱说明和一把开箱器，还有一段“开箱语”：“主人，我是鼠小器，快快把我解救出来，我能帮你开箱哦。”再看内包装，除了产品，还有哪些“小玩意”呢？如图2-3所示。​ ​ 图2-3三只松鼠的小礼物鼠小袋：就是小的垃圾袋，吃完的果壳可以放在里边。鼠小巾：就是纸巾、湿巾，吃完零食用来擦手、擦嘴。试吃装：就是其他新产品的品尝小袋，顺便宣传一下其他产品，让你下次多买点。还有钥匙链、明信片、三只松鼠的卡套，带有一封给用户的手写字体的信。
5.2方针
5.2.1制定质量方针通过建立和实施质量方针（见0.6），使公司全体员工明白和理解公司在质量管理方面总的意图和方向，作为实施和改进公司质量管理体系的推动和凝聚力，以满足顾客的要求。5.2.2沟通质量方针①制定的质量方针与公司的经营理念相适应，并适合与公司活动、产品和服务的性质、规模。②应包括对满足顾客/相关方及产品的要求和法律法规符合性，持续改进质量管理体系有效性的承诺。③为公司质量目标的建立与评审提供相应的框架和基础，并通过对其层层分解，落实到有关部门和岗位加以实现。④将质量方针明示在适当位置，并通过相关培训让为公司工作和代表公司的人员都能理解并执行质量方针。⑤在管理评审会议中对质量方针的持续适宜性进行评审（见《管理评审控制程序》），必要时可对质量方针进行修改以适应公司内外环境的改变。⑥对质量方针的批准、发布、评审及修改都应予以控制，并满足手册4.2的要求。⑦方针采取适当的措施可为公众所获取。支持文件：《管理评审控制程序》5.3组织的作用、职责和权限总经理为确保有效推动质量方面的管理，应规定各部门职能及其在组织的相互关系，包括职责与权限，并进行有效的沟通，以达到相互协调，有效展开质量管理所涉及的各项活动。公司组织结构图是本公司主要职能部门的关系图，相关规定见0.3组织架构图、0.4职能分配表、0.5各部门职责及各部门制订的三定卡。5.3.1组织的作用、职责和权限——补充最高管理者应向人员指派职责和权限，以确保顾客的要求得到满足，这些指派应形成文件。包括但不限于：特殊特性的选择、质量目标和相关的培训的设置、纠正和预防措施，产品设计和开发，产能分析，物流信息，顾客计分卡及顾客门户。5.3.1.1管理者代表总经理任命质量管理者代表（另见任命书），并明确规定其职责和权限：①确保按标准要求建立、实施、维持和改进质量管理体系，确保方针和目标的推行，指定专人组织进行内部审核，并监督内部审核的公正性和客观性。②向总经理报告质量管理体系的业绩，包括改进的需求。③确保相关的要求和职责已在公司内得到充分的沟通，确保并提高整个组织能满足顾客/相关方要求和法律法规要求的意识，并协助总经理做好管理评审工作。④指定专人负责与质量管理体系和公司工厂质量事务有关的内外联络及对应工作。⑤通过各种方式将HSF要求传达供应商，确保供应商知道他们与HSF相关的要求和责任。5.3.1.2顾客代表总经理任命公司顾客代表（另见任命书），在内部职能中代表顾客要求，并赋以下职责和权限，以确保顾客的要求得到体现：①参与产品的制造设计和开发，参与进行特殊特性的选择、质量目标的制订。②参与过程设计和开发、产能分析等。③跟进物流信息，接收与传达顾客计分卡内容，按客户要求维护顾客门户。④参与进行相关培训、采取纠正和预防措施。组织应创建并维护FCA应用供应商信息卡（SIC）中所有适用的专业角色的记录（7.2.2）。5.3.2产品要求和纠正措施的职责和权限最高管理者应确保：①负责产品要求符合性的人员有权停止发运或生产以纠正质量问题。②拥有纠正措施权限和职责的人员能够及时获知与要求不符的产品或过程，以确保避免将不合格品发给顾客，并确保所有潜在不合格品得到识别与控制。③所有班次的生产作业都安排有负责确保产品要求符合性的负责人员或代理职责人员。
二、渠道模式决定流程
当渠道的模式与技能要求确定后，工作就有了步骤与次序之分，每项工作的次序和步骤完美地结合起来，就是流程。这个次序有先后次序、并行次序、循环次序、资源不足的强制取舍次序等，保证工作的先后逻辑、重要度取舍、时间效率和决策效率等。当按照以上方式细分销售人员客户拜访管理到最终落地模式后，每项工作与其他工作、公司总部的销售管理、产品管理、促销管理、客情管理、订单管理等工作相关联，从信息调查收集、补充、反馈、分析、结果流转向销售各类决策等工作，形成各自的流程。从这里看出，每个企业的销售人员拜访管理的细化要求一旦不同（模式不同），流程自然大相径庭。
  
    
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