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三、唤醒再次创业精神
改革开放四十年，无论是国企还是民企，在创业期基本都是白手起家，中国企业发展史甚至毫不夸张的说就是奋斗史，如东风汽车的“马灯精神”，宁波港的“蚂蚁精神”，珀莱雅“睡地板”精神，宁波金田铜业“省下饭票买书籍”的学习精神、华为早期的“床垫文化”。但是，企业高速成长后，创业精神开始弱化，表现如表2-3：表2-3：创业精神弱化及特征现状典型特征创业懈怠价值目标缺失，业余时间学习不太情愿，固步自封，能力退化，由创业打江山向守城转变，丧失了事业激情和斗志以伪加班代替创业精神公司学习互联网996做法，大家都在加班，有一部分人是在敬业，“因为工作没有干完，或者我的工作做完了，我在想下一步该怎么去做”。但是，更多的人在耗时间，领导都没走，自己走不合适。小富即安安于现状，享受生活，业绩目标完成就不愿意挑战了，公司出台相关激励政策，也取不到什么刺激效果。创业精神被稀释新员工比较多，公司发展较快，创业精神没有系统梳理与传承，创业精神随着新员工加盟不断被稀释，奋斗者越来越少。苏宁在文化变革中传承创业精神，为此告诉全体员工：我们必须时时牢记，苏宁事业来之不易，是靠点点滴滴的努力打拼出来的。零售服务业是没有终点的马拉松赛跑。只有深刻地理解创业之艰难，守业之不易，只有继续秉承“执著拼搏、永不言败”的精神，苏宁才可能在未来高度不确定的环境中，赢得未来。解决方向：创业精神上升为文化传承，同时出台劳动者、普通奋斗者、奋斗者识别标准，并配套差异化激励机制。
一、大客户营销战，如何蓄积亮剑精神？
虎狼之师，人人想拥有，大客户营销攻坚战中，决定成败在于人。没有战斗力的团队，好产品、强公司、硬实力，都显得过于骄傲或笨拙，难以赢得客户的好感与青睐。在公司不大，或者大客户团队组建时，领头人最为重要，他的风格与精神，会深深地渗入，成为大客户营销团队的灵魂。领头人强悍与坚韧，一帮嗷嗷叫的队员，就会源源不断地出现。大客户业务攻坚的亮剑精神，在于狼王与狼群的相互寻找、融合与发力。（图2.2：大客户营销战，三种方法蓄积亮剑精神）1、大客户业务开发，高层有兴趣与精力投入高层喜欢听汇报，舒服点在于运筹帷幄，公司的大客户业务开发，就会走向实力比拼的窄巷。惯常的做法，业务人员先接触客户，收集信息，然后回来汇报。到了紧要关口，高层参与的频率开始高了起来，不断给予指点，也会调拨资源给予支持。看似前后有序的合理分工，到了真刀真枪的实战，战机延误的相当惊人。首先，业务人员接触到的客户对象，中低层居多，他们的想法与意见，并不代表客户决策层，至多有提醒与借鉴作用。再有，业务人员，图近不图远，几轮接触下来，若看不到切实的希望，情绪上就会低沉，传导给公司高层的信息与信心，衰减的很快。最后，大客户的业务攻势，起始的准备相当重要，走一步、瞄准三步，这需要高层的眼光、决心与支持，否则，虎头蛇尾的虚攻，无法撼动大客户的购买惯性。高层的兴趣与精力，体现在业务、影响力与锻炼团队等三个方面。业务量大，高层的兴致随之高涨，拿下来就会奠定公司业务基础，成就感特强。业务量不大，可客户再行业的影响力大，这样的破局型业务，高层也兴趣盎然。锻炼团队，也是高层种树策略的体现，用业务锻炼人、培育领头人，有谋略、有远见的高层，会把文化感召、制度促进、物质激励，落实到人才的培育与任用上。2、业务展开过程中，各部门的目标与利益冲突少于融合营销走在前，捕捉大客户营销机会，再往下，各部门就要被调动起来，围绕着客户需求、竞争态势，配合营销部门展开一场价值大战。发起攻势之初，配合起来最难。目标经常变动、团队磨合不畅、做不成没有利益可分享，这三个原因，导致很多大客户营销的攻势疲软，连一鼓作气都没有做到。业务攻势发起之前，营销部门要考虑到其他配合部门、人员的目标，看看在时间、精力、投入度方面，如何构建目标一致的融合型业务平台。1）时间分配上，要帮助参与人员统筹时间分配，做到本部门工作出色、营销配合工作出彩，而且，有进展、有收获时，还要第一时间跟他们的主管沟通，让参与者获得认可与晋升机会。2）精力调动上，业务攻势的大目标，小组成员充分讨论后集体决定，不搞营销人员的一言堂。主动要去做的事情，比起被逼无奈，效率高出许多。知道自己该做什么，有什么价值，再忙再累也不会有多少抱怨与内耗。3）投入度上，复盘会议短小精干，沟通的干货多、办法多。工作分配量化，每个人的作业小地图简单清晰，整个团队的作业大地图完整有序，忙而不乱的团队，队员最容易产生冲劲。遇到问题时，营销人员习惯多担当责任，拿出想法和建议，每个环节的支持人员，都有机会亮出自己的意见和智慧，解决问题的过程中，团队凝聚力同步强化。3、以小见大，以点带面，小突破促成士气和行动的聚变业务攻势，不求全面开花，但求点状突破。打下几次胜仗，或经历几次败仗，继续前行的团队，战斗力都相当强悍。而刚刚磨合的大客户营销团队，则要积小胜为大胜，在队员疲乏之前，打胜一两次狙击战，士气得以提振，后面的路走起来平坦很多。技术沟通会，技术与营销的双拳出击，直接击中客户需求的靶心。这其中，技术营销派上了大用场。客户对技术的关注，无外乎有这么几点：技术先进性、性能稳定性、行业普及性、应用便利性。技术人员，爱讲第一、第二点，说起来头头是道，时不时蹦出几个专业术语与数值，有理有据，逻辑清晰。可细节一多，客户中非专业人士会发懵，兴趣渐渐淡下去。营销人员，偏爱第三、第四点，有案例、有分析、有格局。大客户的中高管理层，能在大局与细节中，听到自己想要的东西，沟通的亲和力变强。应用价值为主线，技术价值为辅线，技术营销需要两支队伍协同作战。对于营销人员而言，营销90＋技术60。对于技术人员而言，技术90分＋营销60分。这样的复合型人才，搭起的班子一开始就有了内部的认同，彼此听得懂对方的语言，看得清对方的作为，摸得对方的习惯，技术与营销达到了双效合一的高境界。
第六章 全能型班组高效运行系统的六大机制
1遇到问题要及时解决
1.为了在这个行业存留下去很多人直到离开这个行业都没开过单，最大的问题就是没去认真解决自己遇到的问题。我曾经跟一些同业聊过，发现一个共性，就是自己也知道遇到了什么问题，但是没有解决。问题积攒多了，就会把小问题变成大问题，把一个细节变成大面，从几件小事变成这个行业好难，然后慢慢流失。所以，及时解决一个个小问题，是留在这个行业的重要方式之一。2.为了更好地学习与成长这行业做久了发现，你可能未来遇到的问题一大半都会在新人期遇到。所以，新人期遇到的问题解决掉，就是一种最好的成长。我非常鼓励大家去实战、去输出、去做事情，因为在做的过程中你肯定会遇到问题与困难，然后解决，这就是最好的成长。3.为了得到更多的帮助如果你想得到你的引荐人和团队长更多的帮助，最好的办法是积极主动寻求他们的帮助，或者说积极主动解决遇到的问题。我对这些遇到问题想办法解决的新人非常有好感。最怕的不是你不会，而是不会且不想弄会。
第二节从小到大的产品战略
M037从小到大阶段的企业特点度过创业成长期的企业，意味着创业时的基本判断没有大的错误：无论是行业选择、产品开发或是渠道设计。如何做大？这个命题的真实意思是：如何跑得比对手更快一些？靠什么？不是靠打折、明星广告、促销、人海战术，而是靠运用对产业结构、趋势的洞察，准确把握这个阶段的关键竞争要素。为什么蒙牛用五年能成为中国液态乳业的一线品牌？在蒙牛超速成长期的“营销驱动”背后，是蒙牛把握了中国乳业的阶段性关键竞争要素：以大众产品突破市场，以品牌宣传带动渠道渗透，以市场整合工厂及奶源。蒙牛这些营销驱动优先的战略，推动蒙牛从1999年行业排名119位，到2004年成为行业第二位。这说明蒙牛把握住了营销驱动阶段的企业战略重心。蒙牛在成为奶业销量第一品牌的时候（2009年），开始暴露了过去十年里重营销（广告、促销）轻奶源基础的产业价值链薄弱点。说明蒙牛的增长，不能再依靠早期的营销驱动，必须改变企业资源配置的投向，向品质驱动、资源驱动转变。竞争要素的判断决定了企业的资源投向，资源投向决定了企业的竞争优势，竞争优势最终加强企业的资源优势——这就是强者恒强、弱者愈弱的内在机理。不是由于市场的原因，而是源于企业在关键竞争要素上的准确判断与持续投入。成长型企业如果在生意红火的时候，缺乏对产业市场的研究与判断，尤其是不能从产业的高度理解现实的竞争，就着手企业内部产品群、管理效率的优化，那么即使增长迅速的行业，也很难超越竞争对手，反而会被竞争对手反超。行业领先优势不会自动转化为行业领导优势。行业的创新或领先不是取得行业最终地位的入场券，成长型企业，特别是高速增长的行业，处在从小到大的关键阶段，首先要把握产业增长的关键竞争要素，才能围绕强化关键竞争要素制定正确的产品战略。M038从小到大的产品战略关键词：结构、创新、战法从小到大的阶段，产品战略以快速规模化及抢占市场份额为目的，把握以下三个关键点：结构化产品，创新性产品以及在由小变大过程中总结的产品营销“战法”。结构化产品、创新化产品前面章节都有阐述，我们重点谈一下本阶段的第三个关键词：战法，即符合快速由小变大的产品营销规律。战略虽然是一个词、一个逻辑、一个结构，但战略的实质内容在企业发展的不同阶段是截然不同的。很多人将战略误认为是必须坚持不变的规划（战略蓝图），这种认识在本质上是错误的。战略的真实内涵是：任何战略规划都有前提条件，该规划是基于这些前提条件没有改变或关键条件没有变化；如果前提条件发生了变化，战略规划就必须重新制定，否则就变成刻舟求剑了。这些前提条件包括外部竞争环境、企业实力及资源状况。所以，对战略的精准表述是：不变的是战略的逻辑，而不是战略的内容。战略逻辑就是指战略制定的科学方法论。 图3-4制定战略的科学方法论 战略之天——行业机会与趋势在变，战略之地——竞争形态、企业资源与实力（企图心）也在变，战略及商业模式必然也要改变。但从看天时、察地利，到谋长策这个战略形成的逻辑没有改变。企业在从小到大阶段的战略与从无到有阶段不同，这个阶段的战略关键点是战法，即销量为王、市场份额（可以兼顾顾客份额）为王。很多企业度过了艰难的市场开发期甚至早期顾客培育期，但是在进入由小到大的快速发展阶段后，还是沿用市场开发及培育阶段的战略思维及战法，如样板市场策略、滚动复制策略、产品溢价策略等，就会让自己失去领先地位，让竞争对手反超。从小变大阶段战法的核心是眼界决定结局。眼界指什么？眼界是指企业是否将产品聚焦在该阶段销售规模最大的价格区间及市场层级里，并围绕这个定位进行以产品为核心的营销要素的组合。 图3-52004—2009年青岛、华润雪花啤酒销量对比（单位：万千升）  到2005年，青岛啤酒一直占据行业第一的位置，2006年华润雪花第一次超过青岛啤酒，2009年华润雪花销量超过青岛246多万吨，形成了第一与第二的规模门槛。青岛是世界知名的中国啤酒品牌，中国啤酒行业整合也发源于青岛1999年开始的并购，但青岛啤酒为什么输掉了由自己发起的中国啤酒行业整合的竞争？这场争夺行业第一大战的真相不是因为资本或背景，而是雪花的战略及战法比青岛更符合啤酒市场的实际，尤其是雪花的产品定位，提供了资本整合需要的市场整合。中国啤酒市场的结构是主流低（零售价2元/瓶以下）、主流/主流高（零售价3～5元/瓶）、中高档高（6～9元/瓶）、高档（10元以上/瓶），四个价格区间规模占比大致是2∶5∶2∶1。青岛定位是中高档，华润雪花定位是主流。中国啤酒虽然从主流低价格区间的低价值市场里脱身，实现主流（含主流高）价格区间市场快速放大销量的局面，中高档、高档市场快速增长，但相比主流市场的规模而言占比较小，青岛确定了“青岛啤酒”以中高档酒为核心的品牌战略模式，在其收购兼并的市场采取了“青岛品牌+区域品牌（山水、汉斯、崂山）+地方品牌”混合的品牌组合模式，地方企业必须主推定位主流价位区间的地方品牌，青岛品牌产品处于搭配销售的产品。青啤产品定位（含品牌架构）的失调，使青岛品牌产品无法成为各地区市场的领导产品，占有率稍高的地方品牌又不能形成区域性（更别说全国性）强势品牌，这是青啤并购“吃进来消化不了”的根本原因。华润雪花从一开始就制定了强势攻打主流（以及部分主流低）市场，推进华润雪花全国统一品牌、品牌+品种的主副品牌、限期压缩地方品牌销量占比、开盖有奖、深度分销等策略与战法。这些措施，使得华润雪花进入的每一个市场，都能很快地实现量产，并成为地区市场份额的领导者或第二品牌。眼界这个词并无褒贬含义。如果青岛的战略就是先品牌后市场份额，这个结果就是青岛自己的选择。但如果不是，那就是战略错判，即眼界与战略目标之间不匹配。华润雪花后发先至，成为中国啤酒产销量第一的品牌，是其营销战略（以大众主流酒为核心的战略及商业模式）符合中国啤酒市场的主流化、饮料化特点，形成资本驱动与市场（销量）驱动的良性互动。这是眼界决定了最后的格局。啤酒争霸的案例在过去的三十年间是普遍现象，在太阳能热水器、家电产品（如微波炉、小家电、空调等）、饮料、牛奶、家电零售连锁、经济型连锁酒店等产业领域，都发生了类似的竞争景象，领先者在市场高速成长期里失去了领导地位。由小变大的阶段，对于同一个品类的产品，企业产品的定位不能偏离规模最大价格区间或市场；即使是差异化或者错位化经营的产品，也应遵循同样的规律。鲁花花生油，在大豆油、调和油市场已经被金龙鱼、福临门两大品牌垄断的情况下，走差异化的花生油产品之路。花生油在中国食用油品类消费规模结构仅占9%的比例，处于大豆油（35%）、橄榄油（25%）、菜籽油（19%）之后，鲁花成功地成为细分品类里的标杆性领导品牌。从小到大的阶段，无论在大品类还细分品类，产品营销必须以成为市场份额第一或前三名为目标。如果企业不能实现这个目标，就要在战略上放弃以规模化为目标的产品战略，转为价值化的产品战略。饮料的规模化产品战略的娃哈哈已经实现了500亿元规模，采取价值化产品战略的汇源果汁、椰树椰汁、露露杏仁露、农夫山泉等，规模还不到娃哈哈的10%。M039从小到大的成功心法：“能打”型战略思维规模成长期的企业，核心问题是“能打”，这是企业战略的核心，即构建企业能力体系与核心竞争力。这一阶段企业的增长速度，由“企业能力”这个“秤砣”的分量所决定。这个阶段企业的机会比较多，诱惑更多。那些什么机会都抓、每个诱惑都不舍得放弃的企业，由于不能聚焦在核心能力的构建，会很快被机会所累。中国企业在20世纪90年代中后期一度集体“瘦身（改造组织架构、治理大企业病）”，战略上“核心扩张（同心多元化）”、“回归主业（不熟不做或慎做，非主业行业退出）”，反映的正是对盲目抓机会“贪吃”导致“消化不良”的战略反拨。此时企业应该把握的机会，是主业上的纵向与横向商机寻找（如渠道下沉、深度分销）、管理精细化（终端运作专业化、广告创意与媒体策略的优化）、企业股权及激励机制改革释放出来的人员主动性活力（如分享股份、管理层收购等）。这个阶段，企业已经有实力去购买外部市场研究、咨询顾问、广告创意等智力资产，同时企业的决策过程应该从“老板一张嘴”，变成民主集中制：管理层讨论、老板决策。老板既可以通过管理团队、外部研究及顾问的途径，进行机会判断，也可以将自己的感悟变成课题，交由管理团队或外部研究顾问机构去验证。这一阶段企业战略制定需要形成一定的方法论模式，进行快速的、高质量的操作，以推动企业战略决策的形成。对于企业的转型（如进入新行业领域）、新商业模式、突变型的市场因素，取决于企业高层团队的学习能力，特别是老板（最终决策者）的感悟能力，不能操之过急。有的企业在这个阶段贸然进行管理变革“大跃进”，事业部改革、人事体制改革、激励机制改革等，很容易在市场出现异动的情况下，发生“组织自毁”。实达的组织变革、康佳电子的产品管理流程改革、旭日升的“土枪变洋炮”人力资源变革，都是企业在外部市场竞争能力削弱的时候采取的错误管理变革，这些管理变革成为企业夭折的重要原因。能打战略思维的核心，除了从无到有阶段对于产业趋势或行业趋势的洞察外，专业的战略分析方法论（如跨国咨询的分析模型）、专业的市场研究（行业、竞品、消费者等），科学的决策流程，也成为决定企业未来的要素。能打的核心靠的是科学与团队执行力，不再是靠个人灵感与激情，产品本身也要进入科学化精益管理阶段。  产品营销箴言 从小到大阶段，产品战略的三个关键点：结构化产品，创新性产品以及在由小变大过程中总结的产品营销“战法”。规模成长期的企业，核心问题是“能打”，即构建企业能力体系与核心竞争力，这一阶段企业的增长速度，由“企业能力”这个“秤砣”的分量所决定。
第八节 “半普药”——爆破普药企业三低困境
第八节“半普药”——爆破普药企业三低困境章建楠普药红海竞争激烈，此消彼长，因而成长和突破成为普药企业的主旋律。但成长的烦恼不断却又挥之不去，难到只能随波逐流？在这里，我们尝试剖析普药企业常见困境，浅议突破成长瓶颈的路径。一、从三低困境到普药突破每到普药企业，最常听的三句话是：“事情做了，但没有效果”，“钱花了，但没有回报”，“指标订了，但很难完成”。这反应是一种普遍现象，既反映了行业的真实情况，也反映了企业低效、低利、低增长的成长困境。所谓低效，包含两方面的意义：（1）由于没有明确的销售方向，没有创新的销售手段，造成销售费用投入产出比不高，市场份额没有扩张，销售规模没有上去。（2）销售能力不足，销售模式落后，虽拥有众多的产品资源，却没有充分释放产品潜力。所谓低利，体现在三个方面：（1）生产成本控制能力低，没有做到在保障质量的前提下，成本最低、最优。（2）产品结构不合理导致利润很低，大量低/负毛利率的普药产品占了主要的销售额，高毛利率的普药产品没有做出规模，有些可作为高毛利率销售的普药产品却以低毛利率销售。（3）费用管理能力非常弱，销售费用居高不下，造成大量销售费用的浪费。所谓低增长，就是缺乏增长的驱动力，没有增长后劲，可以从三个角度来理解：（1）销售模式很传统，是简单的渠道模式、价格销售；市场管控意识缺位，市场管控能力缺失。（2）很多企业虽然借鉴了销售新模式，如二级分销、深度分销，但对新模式的本质认识不深，对新模式的关键节点没有把握，所以没有真正提升销售。（3）在销售理念上，销售人员不愿意改变，不接受新思想，变革意识比较低，学习意识比较差，思维还停留在业务员的层面，没有转变到市场管理者的层面。面对困境，总有企业抱怨：“新产品不给力，找不到突破点。”据笔者观察，大部分普药企业不是没有好产品、新产品，而是只会吃老产品，吃老市场，不会玩新产品；总是用老眼光看新产品，用老模式做新产品，用老手段玩新产品，造成新产品“早衰”。没有对普药产品线进行全局性思考，只对个别产品的个别点进行思考，就无法取得突破。普药企业要突破成长怪圈，可以从战略和战术层面思考：（1）战略层面上，普药企业从长远上来讲要做大的转型，向品牌化、基药化和直供化转变。在这个基础上，持续优化产品结构，围绕产品制定营销策略，提升营销手段。（2）战术层面上，就现有产品进行产品梳理，优化产品结构，变革销售模式，增加操作手法。战略突破要先以产品结构优化和销售模式变革为基础。中小企业面临现实困难，需要先在战术层面上突破，以现有产品进行突破。二、没有相同的产品，只有雷同的策略普药流通模式的核心是费用驱动，关键是对通路和终端的掌控。企业通过费用抢占有限的市场容量，挤占同类竞品的市场份额；通过合理的利益投放，疏通稳定通路和终端，保证市场份额持续增长。所以，我们首先需要梳理产品线，筛选出有毛利空间的、适销对路的产品，找到费用的有效来源，将费用花到关键性的通路节点和针对性的营销活动上面。对产品进行梳理以后，我们会发现：有一部分普药产品具有较高毛利空间，能够满足商业促销和终端促销的利益链设计要求，我们可将这类推广型产品称为“半普药”；大部分普药产品毛利空间较低，不能做促销设计，这类流通型产品可称为“大普药”。具体如表5-1所示。 表5-1药品产品梳理的分类标准分类目标市场毛利空间生命周期大普药非高端医院市场小于30%产品处于成熟或衰退期，无需医生和消费者教育，可以主动处方和自行购买半普药非高端医院市场高于30%产品处于成长或成熟期，终端认知相对不足，需要医生教育和消费者教育新药高端医院市场（二级以上医院，含县医院）高于50%产品处于导入或成长期，终端认知不足，需要逐层进行医生教育“半普药”和“大普药”分类是建立在产品力和价格力区别基础之上的：其根本因素在于产品力，即产品的生命周期和产品特性；核心因素在于价格力，即可用于市场操作的毛利空间，这是流通利益链重置的驱动力量。对于处在成长期和成熟前期的“半普药”产品，可以通过进一步的市场推广和医学教育提升产品认可度和销量；对于处在成熟后期和衰退期的“大普药”产品，企业对其进行市场推广的投入产出率很低，往往也没有这样的市场推广费用。普药产品多是自然流通与销售，但“半普药”有较高的毛利空间，可以在一个立体的流通体系中设置商业促销和终端促销，由利益驱动加速药品的流速，成为整个药品流通链条上的黏合剂和加速剂。三、以“半普药”重塑销售体系以“半普药”为基础，设计利益链的合理分配，建立普药企业所需要的可控的、立体的二级分销体系，带动整个普药产品线销售业绩的提高。在一定规模“半普药”促销利益的驱动下，通过先人一步的市场策略，在各个通路节点上，以压迫式打法驱逐竞争对手，加速普药产品从普药企业、向各级商业流通企业及终端客户顺畅流动；持续通过转变合作、下沉服务工作，形成对临终端和终端客户的掌控，形成对市场的掌控，保障企业业绩的增长，实现销售规模和销售利润的双提高。“半普药”产品的选择不但是根据一定标准进行的筛选产品，更是在产品策略和产品战略层面上的设计与再造。在一个治疗领域或者一个细分市场，树立“半普药”产品龙头地位，并与“大普药”产品形成一个或几个产品组合或销售组合，满足不同层次商业公司的需求；根据产品规划建立产品梯队，通过“半普药”产品的成长与替换，不断驱动整个普药产品线的优化与提升。但很多普药企业经过多年的价格竞争，其大部分产品毛利率不足30%，很难选出合适的“半普药”产品。这种情况下，通过筛选有产品力的产品品种，考虑合理的产品组合，通过产品规格的重新设计、新规格的重新定价，重新获得较高的毛利空间，设计成为支撑型半普药产品。立足于眼前，以现有“半普药”突破三低困境，既是战术的选择，也是战略的选择。“半普药”产品选择的实质是产品结构的二次优化，改善了盈利结构，带动了销售模式的变革。企业也由此建立了可控的销售渠道和业务体系，并为潜力品牌产品成长提供通路和路径，为三低困境战略突破的坚实模式基础和体系基础。选择半普药，赢在当下。
（一）熟知自己、了解客户、熟悉市场、分析竞品
①充分了解自身的企业情况、产品情况、政策情况、市场策略、营销扶持培训等，如企业荣誉、企业实力、企业发展状况、企业战略方向、产品品种组合、价格与返利政策、渠道模式、销售人员的部署、营销推广计划、促销品计划、广告计划、客户培训等。让客户感觉企业市场营销方案的系统与合理，增强可信度。（标准化话术最佳）②提前了解拜访客户的经营情况（品牌、资金实力、主营业务、销售能力、营销意识、促销能力商圈地位等）、人脉关系（与所经营品牌的厂商关系、社会关系、团购网络等）、个人信息（性格、爱好、禁忌、生日），进行整理、综合分析，找出谈判的突破口。根据掌握的信息和谈判的目的，分析权衡双方利益，准备三套谈判时双方能接受的备用方案。　③了解拜访客户主导的市场。当地人口数、行政区划、收入水平、当地支柱产业，有多少个批发市场、多少个终端、分布在哪里，各个批发市场的货物流向；有多少个零售店、超市、酒店，进店费等渠道费用的大致情况；当地其他市场特点（如有几个购买力极强的大家属区、大单位等）。让经销商感受到自己的专业性。　④尽可能通过其他渠道了解一定的竞品信息，掌握主要竞争品牌的产品包装、价格、功能卖点、销售利润情况；了解竞品哪个渠道销量最好、哪个渠道销量最差、哪个渠道尚有空白；了解竞争品牌哪个产品品项卖得最好和最差；了解竞争品牌采取什么助销模式，派驻多少人驻守，有没有设办事处、分公司，他们已经直接拜访到哪一层通路；充分把握竞争品牌优劣势，找到支撑本品成功上市的着力点、抓住切入机会，打动经销商的心。在拜访目标经销商之前，只有做好充分准备工作，做到熟知自己、了解客户、熟悉市场、分析竞品等，拿出一份系统的厂商合作方案。提前制定招商计划和招商实施方案是招商工作的第一步，招商计划和招商方案必须在公司政策和原则的框架内，且招商方案要突出同业或竞争对手的差异化个性。
第一节第二曲线领导力的意义
第六节激活状态——写作灵感从哪里来
对于长期伏案写作的文秘人员来说，有时面对文稿一筹莫展、心力交瘁，此时尤其羡慕别人文思泉涌、出口成章，随笔挥洒、一气呵成。我曾遇到不少领导，他们每每拿到文稿题目，总是那么淡定从容，一开口便能非常精辟地提出缜密的写作思路，包括每一点具体写哪些内容，甚至具体到每一部分大概多少字，听他们一讲顿时豁然开朗。他们之所以水平如此之高，在于其思想和灵感始终处于“激活”状态，思辨力极度活跃。如果思想和灵感“掉了线”，面对某个问题，反应必定是滞后的、木讷的，自然也没有写作灵感可言。这种敏捷与迟滞的差异，就是有无写作灵感的一种状态。灵感，是在某种特定的写作情境中，写作冲动处在最佳的状态。那么，文秘人员在公文写作过程中，如何让思想保持在“激活”状态，继而保持写作的灵感呢？1.成熟完整的思维习惯我在公文写作的互动交流中，反复提及要培养文稿写作的思维习惯，诸如战略思维、辩证思维、底线思维、历史思维、创新思维等。不论什么主题，我们以不同的思维去审视，获取的认识才能是全面的、综合的、深刻的、多层次的。比如面对某个问题，一时不知如何下手时，不妨从政治、全局、历史、发展、问题、政策、制度上去思考，就能找到解决问题的突破口，获得写作的灵感。2.移步换景的写作环境1869年，科学家们一共发现了63种化学元素，但是元素之间究竟有何规律？科学家们却百思不得其解，著名化学家门捷列夫对此也是整日苦思冥想。一日，门捷列夫因思索元素问题而感到极度疲倦，不知不觉便睡着了。在梦里，他看见一张表格，元素们纷纷飘入对应的格子里，就像上帝在施展魔法一样。待醒来后，门捷列夫结合梦境思考，最终发明了元素周期表。这个故事大家比较熟悉，不知是否有同感，当遇到难题时换个环境，说不定某个瞬间灵感就来了。再看看下面这个故事：1920年复活节前的那个晚上，奥托·洛维从睡眠中醒来，他似乎产生了一个非常重要的想法。他把它记在纸上，很快就又睡着了。当他再次醒来时，发现自己字迹潦草难以辨认。但幸运的是，第二天晚上，这个想法又回来了。这是个简单实验的设计，最终证明了洛维长期思考的假设，即神经细胞通过交换化学物质或神经递质进行交流。这一想法得到证实，帮助他在1936年获得了诺贝尔医学奖。此后，越来越多的实验证明，睡眠可以促使人们以创造性地解决问题。卡迪夫大学的神经学家潘妮·刘易斯和同事在《大西洋月刊》网站的一篇文章中，进一步解释了睡眠和创造力之间的联系。一言以蔽之，睡眠可以帮助我们解决问题。有的文秘人员喜欢在狭小的办公室里冥思苦想，其效果总是难以令人满意。有一次，我接到一篇文稿起草任务，当天晚上在办公室思考半天也没形成满意的写作提纲。于是，我干脆回家休息，将这个写作任务暂时“抛之脑后”，让大脑彻底放松。第二天早上，在走路上班的时间，顿时有了新的思路，然后立即在手机上记录下来，没想到一闪而过的灵感居然形成了满意的提纲。所以，当我们缺乏灵感，没有写作头绪的时候，不妨暂时放下写作，适当转换下环境，或睡觉，或散步，或听歌，随着眼前景物的变换，说不定灵感就来了。3.常学常新的思考感悟只有当瓶子装满水的时候，才有可能把激起的水花溢出来。因此，要保持写作的灵感，就需要常学、常思、常悟，不断厚植我们的知识底蕴，写作灵感才会有活水源头。有一位同事，其微信公众号几乎每天更新一篇学习或思考文章，或是读书笔记，或是读网笔记，每一篇都有新颖的观点，特别受欢迎。为什么他的写作灵感源源不断呢？通过交流了解到，在学习思考上他有着的高度的自律，几乎每天坚持读书、思考和写作，尽管有时候一篇文章多则上千字，少则几行字，但都有他的独立思考，且从不间断。4.不失时机的调查研究调查研究是写作的活水源头。一次，某领导在与我谈话时，分享他的经验体会。他说当遇到一些棘手的工作，一时没有想到更好的处理办法时就去调研，先听听别人的汇报，听听他们的建议，然后综合研判，处理办法一下子就有了，而且这个方法行之有效、屡试不爽。群众的智慧是无穷的，如果你想写某类型文章却又找不到思路的时候，一定是调查研究还不够，了解的情况太少。这时，不妨走进田间地头，深入基层一线，摸实情、听真话，写作的灵感就会像泉水一样源源不断、取之不竭了。
6.辽金元中央政府的变迁
（1）辽国辽国政治制度的主要特点是蕃汉并行，“兼制中国，官分南北，以国制治契丹，以汉制待汉人”449，即北面官和南面官。北面官中的宰相实际不是相职而是世职，南面官中的中书令（政事令）和同中书门下平章事，是相职但地位和作用却较低。另外，辽国皇族耶律氏和后族萧氏世代通婚，对政治有着重大影响。史称：“辽之共国任事，耶律、萧二族而已。”450北面官北面官的最高长官是宰相，总揽政务，下有总知军国事、知军国事等职。宰相本来是契丹建国前的部族官，称北府宰相和南府宰相，或简称北宰相、南宰相，北宰相由皇族担任，南宰相由后族担任。下有北南大王，由后族担任，北南大王低于宰相，掌管契丹部民事务。另有北南枢密院，长官为枢密使，总揽军政。辽朝的军政和民政没有严格区分，宰相和大王亦管军，枢密使亦管民。北院大王和南院大王之下，有都统军司、详稳司、都部署司，分掌所属部族的军务、马政和行政。北面官中的政务机构，有大惕隐司、大国舅（敞隐）司、夷离毕院、敌烈麻都司、宣徽院、大林牙院、大于越府等机构，分管行政、司法、文秘、顾问等政务。大惕隐司掌管皇族事务，官员为知惕隐司事、惕隐都监、惕隐等。大国舅司掌管后族萧氏二帐事务，官员称常衮（敞隐）等。夷离毕本来是契丹建国前部落中处理纠纷的长老，建国后设置的夷离毕院掌管刑狱司法，受汉族官制的影响，夷离毕院设官有夷离毕、左夷离毕、右夷离毕、知左夷离毕事、知右夷离毕事等。敌烈麻都司掌管礼仪，设官有敌烈麻都、总知朝廷礼仪等。宣徽院掌管朝会、宴享、祭祀，长官为宣徽使。林牙是契丹语对文士之称，大林牙院掌管契丹语文书，官员有都林牙、林牙承旨、林牙等。于越本来是部落时期的军事首领，耶律阿保机称帝前曾任于越。建国后，于越成为“大功德”者的尊官，相当于太傅，终辽之世，只设过三人。“凡辽朝官，北枢密视兵部，南枢密视吏部，北南二王视户部，夷离毕视刑部，宣徽视工部，敌烈麻都视礼部，北南府宰相总之。”451南面官南枢密院在南面官中最为重要，掌管军政大权，是由辽太祖时的汉儿司发展而来，辽太宗时改为枢密院，设有枢密使、知枢密院事、枢密副使、同知枢密院事、知枢密院副使事、枢密直学士等。枢密院之下，仿汉制设置机构，有尚书省以及六部、中书省、门下省、翰林院、御史台、太常寺、崇禄寺（即光禄寺）、卫尉寺、大理寺、司农寺等。但是，这些机构并不固定，变更较多。尚书省是在辽太宗以后由枢密院中逐渐脱离出来的，主要掌管财政赋税，有尚书令、仆射，下设六部。中书省初名政事省，后改为中书省，掌管汉人事务，有中书令或政事令、大丞相（平章军国重事）、左右丞相（同平章事）、参知政事等。改为中书省后，有知中书省事、中书侍郎、中书省令史、中书舍人等。名义上是宰执，实际地位远低于枢密院。门下省为辽灭后晋沿用后晋之制而设，有门下平章事、门下侍郎、侍中、常侍、给事中、起居舍人等，基本上都是虚衔。翰林院掌管汉语文书，有总知翰林院事、翰林学士承旨、翰林学士、翰林应奉、翰林待诏等。御史台只负责已决狱讼的上诉，有御史大夫、中丞、侍御史等。九寺则多有名无实，为虚设之官。（2）金国金国政治制度起初极为原始，带有浓厚的部族色彩。完颜阿骨打称帝前，号称都勃极烈，其下属官员一律为勃极烈，而且均由亲族担任，只是在勃极烈前加上不同前缀以区分高下。以后征服的女真部落，则实行和勃极烈制相仿的勃堇制。这种勃极烈制和勃堇制一直保留到建国后。直到金熙宗天眷年间，才改用辽、宋官制，形成了较为正规的中央政府，史称“天眷新制”。熙宗建制后，金国中央设有三师三公，即太师、太傅、太保、太尉、司徒、司空。三师由皇族担任，领三省事，一般由太师兼任尚书令。三省为尚书、中书、门下。海陵王正隆元年（1156年）罢中书、门下两省，只保留尚书省作为中央政府最高机构。从此，流行中国长达近千年的三省制中央政体开始向一省制转化，到元代彻底完成了由三省向一省的变革。金国尚书省的尚书令下有左右丞相各一人，平章政事二人，属于宰相之职，下有左右丞作为宰相辅贰。尚书省下设左右司，以郎中和员外郎掌管，分督六部，兼修起居注。尚书省下设六部。尚书六部之制，基本与唐宋相仿，以尚书、侍郎、郎中、员外郎分掌。与元代相比，金国六部有一定独立性，不完全听命于尚书省，省部意见不合，可以直接上奏皇帝。海陵王撤销中书、门下两省后，原由门下掌握的封驳权转移到了尚书省。大定十六年（1176年）、十七年，金世宗先后谕诫宰臣道：“凡已经奏断事有未当，卿等毋谓已行，不为奏闻改正。朕以万机之繁，岂无一失。卿等但言之，朕当更改，必无吝也。”“朕年老矣。恐因一时喜怒，处置有所不当，卿等即当执奏，毋为面从，成朕之失。”452金国以枢密院掌军务，与宋制不同的是，枢密院要受尚书省的节制。“枢密院虽主兵柄，而节制仍属尚书省”。但中叶以后，枢密院逐渐摆脱了尚书省的控制，专制军政，蔑视尚书省，凡有军事，省官不得与闻而由院官独任。赵翼曾专门叙述了这一变化453。金国在尚书六部之外，还设立了大量府台司院寺监分类主管事务。府有大宗正府、宫师府。大宗正府又名大睦亲府，掌管纠率敦睦宗族事务。宫师府为东宫官署，有太子三师等官，下设詹事院和左右卫率府等机构。台为御史台，掌管监察纠举，有御史大夫、中丞、侍御史、治书侍御史、殿中侍御史、监察御史等。司有三司：劝农使司、殿前都点检司、卫尉司。三司为泰和八年（1208年）将户部独立改制而设，不久又罢。殿前都点检司掌管侍卫亲军和宫中事务，其长官殿前都点检兼任侍卫亲军都指挥使，下有副都点检、判官、各种将军、符宝郎等，下设有宫籍监、近侍局、器物局、尚厩局、尚辇局、鹰坊、武库署、武器署等。院有登闻检院、登闻鼓院、谏院、宣徽院、国史院、翰林学士院、审官院、弘文院、记注院、集贤院、益政院等。登闻检院隶属于御史台，掌管进告尚书省、御史台理断不当事。登闻鼓院则掌管进告御史台、登闻检院理断不当事。谏院系仿宋制而设，专司谏诤。宣徽院掌管朝会、宴享、殿廷礼仪、宫廷事务，下设主管仪卫的拱卫直使司、接待使臣的客省司、主管外方使臣贡礼的引进司、赞导殿廷礼仪的阁门局、主管宫内事务的尚衣局、仪銮局、尚食局、尚药局、宫闱局、内侍局、太医院、御药院、主管宫廷乐舞的教坊等机构。国史院为监修国史机构。翰林院为草拟制诏机构，有翰林学士承旨、翰林学士、翰林侍读学士、翰林侍讲学士、翰林直学士、翰林待制、翰林修撰、应奉翰林文学。审官院掌管奏驳除授官员失当事宜。弘文院掌管校译经史。记注院掌管起居注。集贤院和益政院属皇帝顾问性质。寺有太常寺、大理寺。太常寺掌管礼乐祭祀，大理寺掌管详谳狱讼。监有秘书监、国子监、太府监、少府监、都水监、军器监。其掌管与唐宋相仿。（3）元朝蒙古建国的历史，以忽必烈为界，可分为前后两期。忽必烈以前为大蒙古国时期，忽必烈以后为元朝时期。大蒙古国时期，军事上以万户统军旅，行政上以札鲁忽赤（断事官）理政刑，政治制度极为简单原始。到忽必烈改国号为元后，仿宋金之制，建立了以汉制为主的官制体系，其政治制度始与中原旧制逐渐吻合。但是，其间蒙古传统的因素仍依稀可见。元朝政治，其最大的特点就是民族歧视。蒙古统治者将人分为四等，即蒙古、色目、汉人、南人，对汉人和南人采取歧视政策。因此，蒙古统治者尽管也用汉人，但始终没有出现过像北魏孝文帝、清朝康熙帝那样醉心于汉化、热衷于文章的最高统治者。可以说，蒙古族入主中原后，以其野蛮而扫除荡涤了中原汉族、特别是士大夫阶层中累积的繁缛酸腐之气，但也严重摧毁了士大夫的价值观念和道德体系。汉唐以来的“文治”传统被抛弃，“刀笔吏”成为政治中的主角。在制度层次上，这种指导思想的转变是元朝短命的一个重要因素，也是此后胥吏政治兴起的一个重要根源。元朝的中央政府，以中书省、枢密院、御史台为政务主体。“中书总庶政，枢密领兵戎，而台谏司纠察”。元人陈祐称：修军政，严武备，辟疆埸，肃号令，谨先事之防，销未形之患，士马精强，敌人畏服，此枢密之任也。若夫屏贵近，退奸邪，绝臣下之威福，强公室，杜私门，纠劾非违，肃清朝野，非御史不能也。如斗之承天，斟酌元气，运行四时，条举纲维，著明纪律，总百揆，平万机，求贤审官，献可替否，内亲同姓，外抚四夷，绥之以利，镇之以静，涵养人材，变化风俗，立经国之远图，建长世之大议，孜孜奉国，知无不为，作新太平之化，非中书不可也。454中书省元代中书省实际是承金国的尚书省而来，为政务中枢。之所以不叫尚书省而叫中书省，在于大蒙古国时期的文秘官员必阇赤（又名必彻彻，*阇读音dū，必阇赤为元代官名），比照汉名称中书而来。元之前的金，就已经将魏晋唐宋以来的三省制归并为尚书一省，到元代又进行了较为彻底的变革，形成了中央政体的中书省建制。本来，忽必烈建制时亦打算仿汉制立三省，但高鸣、阿合马等反对建立三省制，而主张一省制。高鸣上书曰：“方今天下大于古，而事益繁。取决一省，犹曰有壅，况三省乎！且多置官者，求免失政也。但使贤俊萃于一堂，连署参决，自免失政。岂必别官异坐，而后无失政乎！故曰：政贵得人，不贵多官。不如一省便。”455金元改三省制为一省制，究其实质，在于其均为武力取天下，立国建制重效率而不重制衡，将治国重任系于“得人”而不是系于“典制”，看到了三省制的掣肘而没有看到三省制的控权。在政治制度上，一省制是一种倒退而不是发展，金元之所以权臣专政，内乱不已，在很大程度上与一省制有关。中书省名义上的最高长官为中书令，但只有四朝由皇子兼领过中书令，其余时间并不任命。而且即使任命中书令，也不到中书省视事。中书令下设的左右丞相，是中书省的实际长官。左右丞相均为正一品，但蒙古习俗尚右，右丞相在左丞相之上。丞相之下为平章政事，从一品。丞相与平章政事均为宰相。平章政事之下设有左右丞，也叫左右辖，作为宰相的辅贰裁决庶务，左右丞下为参知政事，亦为宰相辅贰。左右丞与参知政事为执政，与宰相合称宰执。丞相、平章政事、丞、参知政事四个等级定制八人，故有“八府”之称。但从忽必烈开始，八府就不一定完全按每级两员设置，特别是平章政事，往往多于二人。另外，元代还频繁使用参领中书省事、商议中书省事等等介于宰相与顾问之间的头衔，所以，元代宰执人数并非定制。在宰执人选上，向来由蒙古人担任右丞相，色目人则可以担任左丞相，汉人一般只能担任到平章政事一级，但为数极少，大量平章政事由回回人担任。在左丞、参政中，汉人约占半数；而到右丞一级，汉人则占不到五分之一。而且宰执以及其他重要官员，多来自皇帝亲兵性质的怯薛。中书省实行集体宰相制，每日坐堂议事。“自中统建元以来，中书省官少即五六员，多则七八员，列坐一堂，凡政事议行之际，所见异同，互相轩轾，待其国相可否之，然后为定。”456在议事中，丞相特别是右丞相的意见至关重要，而且有最后定夺权。中书省每三日一入宫奏事。百司衙署的政务上奏，除枢密院、御史台、宣政院、徽政院等少数机构有直接向皇帝奏事的权限外，其他一律要经过中书省才能上达皇帝。“诸大小机务，必由中书。惟枢密院、御史台、徽政、宣政诸院许自言所职，其馀不由中书而辄上闻，既上闻而又不由中书径下所司行之者，以违制论。”457即使各衙门上封事，也得由中书省开视审查，然后奏闻。中书省奏事，并非所有宰相全部参与，能见皇帝的人数很少。至大年间张养浩曾言：“况今省台奏事，多则三人，少则一人，其馀同僚皆不得预。有一人得旨而出，众人懵然不知者；有众人欲奏，而得入之人抑不上闻者。”458同样，皇帝诏令，朝廷遣使，都要通过中书省才能下达。武宗时又规定：“凡事不由中书，辄遣使并移文者，禁止之。”459以后曾多次重申，制诏玺书不由中书者一概禁止。宰相还可以主持百官集议，所议事项一般属于典礼、立法、征伐、财政等大事，而官员任免、钱粮出入等常事不议。参加集议者没有严格规定，基本都是所议事项的相关官员和翰林集贤的顾问官员。所议结果，由宰相奏报皇帝。如有争执，则由皇帝裁决。元代的宰相往往兼领他职，特别是兼知枢密院事和兼领宿卫，是宰相专权的一个重要途径。丞相以下的执政，则常兼领六部或卿监。如世祖晚期，阿剌浑撒里任尚书右丞（时尚书省亦为宰相机构），同时兼管秘书监，因“省里勾当莫不耽搁了去也”而辞免兼职。世祖以后，宰执兼任部院寺监者，史不绝书。宰执之下，设有参议中书省事，正四品，其治所称参议府。参议主管左右司文牍，并分辖六部事务，参预军国重事决策。参议号称幕长，位仅次于宰执。在元代，正三品的六部尚书改授正四品的参议中书省事为升，而以参议调任六部尚书为贬。参议之下，有直属令史二人。左右司相当于唐代的都省，各设郎中、员外郎、都事等。左右司之下分房办事，房下分科。左司管吏户礼三部，下设吏礼房（有南吏、北吏、贴黄、保举、礼、时政记、封赠、牌印、好事九科）、知除房（有资品、常选、台院选、见阙选、别里哥选五科）、户杂房（有定俸、衣装、羊马、置计、田土、太府监、会总七科）、科粮房（有海运、攒运、边远、赈济、事故、军匠六科）、银钞房（有钞法、课程二科）、应办房（有饮膳、草料二科）。右司管兵刑工三部，下设兵房（有边关、站赤、铺马、屯田、牧地五科）、刑房（有法令、弭盗、功赏、禁治、枉勘、斗讼六科）、工房（有横造军器、常课段匹、岁赐、营造、应办、河道六科）。左右司的下属掾属统称省掾，有蒙古、回回（色目）、汉人三部分。蒙古和回回多称必阇赤。省掾一般从七品职官以及部院台省令史中选拔，要求明达干练、长于吏事者。如中书省掾赵师鲁，史称其“于朝廷典章故实、律令文法，无不练习。临事明敏果断，执政奇之”460。省掾中分左右设提控掾史，总管事务。中书省下辖六部，各设尚书、侍郎、郎中、员外郎分主其事。中统元年（1260年）初设中书省时，只有左右两部，吏户礼合为左三部，兵刑工合为右三部，至元二年（1265年）户部和工部独立，成为四部，到至元十三年（1276年）最后分为六部，形成定制。各部职掌，较唐宋略有变化。吏部主管七品以下的官员选补、勋封爵邑以及考课黜陟等事。户部主管户口、钱粮、田土、赋税、钱钞、府库等事，下辖各种仓、库、提举司、都漕运司、各路转运盐使司等。礼部主管礼乐、祭祀、朝会、宴享、贡举等事，下辖侍仪司、拱卫直都指挥使司、仪凤司、教坊司、会同馆等。兵部主管驿传、邮递、屯田、牧场等事，下辖大都陆运提举等。刑部主管法律和汉人刑狱（蒙古、色目人刑狱归大宗正府管辖），下辖司狱司、司籍所等。工部主管营造百工，下辖造作人匠总管府、提举司、工局、场、所等。六部官员的选任，一般由宰相决定。六部奏事，也须经过中书省。宰相可以对六部官员直接进行处罚。中书省有客省使，掌管直省舍人和宣使。直省舍人为官，由宿卫和勋臣子弟担任，宣使为吏员。“内则侍相臣之兴居，外则传省闼之命令”461。另外，还有主管出纳四方文移的管勾，磨勘左右司钱谷出纳的照磨，掌管中书省印的知印，负责百官医疗的省医，守卫门户的玉典赤（守门人），口头传译的怯里马赤（通事），等等。中书省专设有职在监察审计的检校官四人，正七品。“诸检校官勾检中书及六曹之务，其有稽违，省掾呈省论罚，部吏就录罪名开呈。”462元人刘仁本称：“国朝署检校官为省属者，诚以检详法度，饬励纪纲，且匡翼宰辅大臣所不逮也。资班仅七品而关系甚重，视御史特少黜陟之柄耳。”463另外，值得注意的是，元代宰相处理政务，六部办公署事，府院衙司各理其职，都带有浓厚的游牧部落治军色彩。例如，贵为尚书，还经常遭到宰相的杖责鞭笞，长官驭属下一语不合，便拳脚相向。桑哥任尚书右丞相，统领六部，“钟初鸣时即坐省中，六曹官后至者，则笞之”，动不动就直接上手与他官互殴。兵部尚书忽都答儿职事有误，桑哥“殴罢之而后奏”。甚至成宗也对中书宰执说：“桑哥虽奸邪，然僚属惮其威，政事无不立决。卿等其约束曹属，有不事事者笞之。”464延祐时，铁木迭儿道：“比者僚属及六部诸臣，皆晚至早退，政务废弛。今后有如此者，视其轻重杖责之。”465明代开廷杖大臣之例，恐与元代的这种现象有关。同时，宰执与六部、六部与府院寺监之间的关系也不十分明确。尽管宰执也有分工，丞相全盘负责，平章以下分领庶务，但权限并不清楚，有时宰相甚至亲自处理细小事务。阿合马为相，“接受司县职分所掌之辞状，亲米盐之细务，今日点仓，明日点库，外示公勤，内蓄奸贪，失大臣之体，辱朝廷之尊”466。有元一代，宰相忙于琐事，中书文繁事疲的现象极为多见。这些，说明了当时中央政府的不成熟性。元代有时还设尚书省，但不常置，总共只设过三次，旋即撤销。凡设立尚书省，其目的有二，一是用尚书省分中书省之权，二是临时搜刮财用。凡设立尚书省时，其设官置职与中书省相同。元代没有门下省，不设谏官，御史台行使谏诤职能，而中书省行使封驳职权。在元代，中书封驳制敕，多为官员任用、赏赐过滥、用刑不当等事，称为复奏。忽必烈执政不久，曾要求右丞相史天泽复奏死刑。中统三年（1262年），“有旨谕史天泽：‘朕或乘怒欲有所诛杀，卿等宜迟留一二日，覆奏行之。’”467宰相安童曾奏请皇帝不能听信近侍干预官员任免，说：“今近臣伺隙，援引非类，曰某居某官，某为某职，以所署奏目付中书施行。臣谓铨选之法自有定制，其尤无事例者，臣尝废格不行。虑有短臣于上者，幸陛下察之。”468忽必烈去世后，中书省曾上言道：“国赋岁有常数，先帝尝曰：‘凡赐与，虽有朕命，中书其斟酌之。’由是岁务节约，常有赢馀。”大德时，诏曰：“官员虽经特旨用之，而于例未允者，亦听覆奏。”至大元年（1308年），“中书省臣言，请依元降诏敕，勿超越授官，泛滥赐赍。帝曰：‘卿等言是。朕累有旨止之，又复蒙蔽以请。自今纵有旨，卿等其覆奏罪之。’”469仁宗时，张思明为参政。“浮屠妙总统有宠，敕中书官其弟五品。思明执不可。帝大怒，召见切责之。对曰：‘选法，天下公器。径路一开，来者杂遝。故宁违旨获戾，不忍隳*（huī，毁坏）祖宗成宪，使四方得窥陛下浅深也。’帝心然其言，而业已许之，曰：‘卿可姑与之，后勿为例。’乃为万亿库提举，不与散官。”470至正五年（1345年），朵尔直班任参政，“有以善音乐得幸者，有旨用为崇文监丞。朵尔直班它拟一人以闻。帝怒曰：‘选法尽由中书省耶？’朵尔直班顿首曰：‘用幸人居清选，臣恐后世议陛下。今选它人，臣之罪也，省臣无与焉。’帝乃悦。”471元末，李士瞻上书宰相，要求宰相行使封驳职权。“古者，制敕一下，事有弗顺于人而碍于理者，在百官有司，犹且三复还奏，不即奉诏。未闻宰相秉国之钧职，当绳愆纠缪，而徒以承颜顺旨为事者也。”472枢密院枢密院始建于中统四年（1263年），为最高统军机构。“枢密院，秩从一品，掌天下兵甲机密之务。凡宫禁宿卫、边庭军翼、征讨戍守、简阅差遣、举功转官、节制调度，无不由之。”473在中统四年以前，军务归中书省，宰相常常统军。自从设立枢密院后，兵民分治。但元代的枢密和中书对掌军政，与宋代的二府有所不同，主要表现为中书宰相在军务上，特别是在军事行动上有较大的权力。至元七年（1270年），曾有合并枢密于中书之议，许衡上奏二府的关系道：“兵之于国，在古已重，在后世为尤重。故枢密之设，特与中书对持，号为二府。兵兴，则宰相主之；事宁，则枢密任事。盖宰相平章军国，兵事可知也，而兵之籍则不与。枢密兼总兵马，兵籍可掌也，而兵之符则不在。体统相维，无有偏失，制虽近代，而意实仿古。”474许衡之议，说明元代宰相在军事上具有一定权力，枢密院实处于宰相节制之下。枢密院名义上的最高长官为枢密使，由皇子兼任，其性质与中书令相仿，并不主事。实际长官为枢密副使（副枢）、佥书枢密院事（佥院），到至元七年以后，陆续置知枢密院事、同知枢密院事（位在副枢前）、枢密院判官等。枢密院从设置之初，就与中书省、皇帝亲军有着制度上的密切联系。有军国大事，往往是中书省和枢密院共议。中书省的宰相，有不少兼领院官。遇有涉及民政财政的军务，由中书省派平章政事商量院事。特别是宰相兼领各卫亲军，统领着军事实力，使枢密只能听命于宰相。但从制度上看，枢密院还是独立于中书省的，可以不经中书省直接奏事，可以自行举荐官属。御史台元代御史台的地位高于宋、金，是中央最高监察机构。其长官为御史大夫，辅贰为御史中丞，下有侍御史、治书侍御史等。下设殿中司，置殿中侍御史二人，纠察百官朝仪。设察院，置监察御史三十二人，刺举官吏，纠劾非违。御史台之下，设有两大行台，即江南行御史台（简称南台）和陕西行御史台（简称西台），御史台和行台之下，又设有二十二道肃政廉访司。元代对御史台较为重视，忽必烈曾说：“中书朕左手，枢密朕右手，御史台是朕医两手的。”475御史台不但一直有直接奏事的权力，而且严格执行自任官属的惯例，其独立性远远高于枢密院。至元年间，御史中丞崔彧上言：“选用台察官，若由中书，必有偏徇之弊。御史宜从本台选择”476。其后，御史之选一直归于台内。文宗时，中书省对御史左吉提出非议，奏“侍御史左吉非才，不当任风宪”。御史台官伯颜立即以辞职威胁道：“左吉，御史所荐。若既用之，又以人言而止，台纲不能振矣。必如省臣所言，臣等乞辞避。”文宗只得以台官意见为准477。偶尔有权相破坏这一惯例的，随即会遭到抨击。至大二年（1309年）尚书省“奏用台臣”，监察御史张养浩就说：“尉专捕盗，纵不称职，使盗自选，可乎？”接着就有敕谕尚书省：“凡宪台除官事，后勿与”478。元代中书省的宰相可以兼领枢密院，但绝对不能兼领台官。即使像有拥戴之功的权相燕铁木儿，任丞相兼知枢密院事时也不得兼台职，而任御史大夫时则又不得兼省院职。其原因，在于御史台的主要监督对象就是中书省。由于元代御史台具有较强的独立性，所以，元代御史弹劾宰相的事例非常之多，从世祖到顺帝几乎每个皇帝执政时都出现过，而且往往采取集体行动。如延祐四年（1317年），内外监察御史四十余人共同弹劾右丞相铁木迭儿；后至元元年（1335年），御史十九人联名弹劾平章彻里帖木儿；至正七年（1347年），监察御史弹劾右丞相别儿怯不花，顺帝不听，御史台所有官员皆上印绶辞职。整个元代，台省互相抵牾，常有矛盾，正是这种监督作用的反映。但是，御史台的权力并非所向无敌，其关键在于皇帝的支持程度。如果皇帝支持宰相，则御史台往往受挫。即使在忽必烈时，这种情况也屡屡发生。至元十五年（1278年），“从阿合马请，自今御史台非白于省，毋擅召仓库吏，亦毋究钱谷数，及集议中书不至者罪之”479。极大地削弱了御史台的审计监督权。其后，对“不听话”的御史，或笞杖，或左迁，或流放，或杀头，致使御史台曾出现过“台官以下，察院之属，闭口吞声，见如不见。宴居高坐，闻若不闻”的现象480。到元代中后期，宰相权力逐渐渗透进了御史台，而且御史台的弹劾纠察也已经成为权力斗争的工具。英宗时铁木迭儿任相，其党铁失为御史大夫，其子锁南为治书侍御史，顺帝时撒敦任相，其侄唐其势为御史大夫；伯颜任相，其弟马札儿台为御史大夫；脱脱任相，其弟也先帖木儿为御史大夫；哈麻任相，其弟雪雪为御史大夫。叶子奇有言：“嗟乎！世祖设是官，本以防权奸胶固、党与盘结之患，使之有所防范，击刺以正国势。及其末世，台省要任，乃皆萃于一门，殊失养猫捕鼠、畜狗防奸之意。”481元代在中书省、枢密院、御史台三大机构之外，设有大量府院司寺监，其地位高下不等，职掌轻重不一，下略述其较重要者。大宗正府：为掌管宗室诸王驸马事务的机构。以诸王为府长，凡诸王有封者，均派断事官札鲁忽赤到府理事，定置札鲁忽赤四十二员。大宗正府主管诸王驸马投下的蒙古、色目人等一切事务。因为分封区域的自治程度较高，所以，大宗正府实际上主要管理蒙古人和色目人的争执狱讼。后来，大都、上都的蒙古色目人与汉人的纠纷，亦归大宗正府管辖。翰林院：元代的翰林院分蒙古翰林院和翰林国史院。官职名称完全相同，惟翰林国史院带知制诰兼修国史（或同修国史）之衔，而蒙古翰林院无此衔。翰林院长官为翰林学士承旨，下有翰林学士、侍读学士、侍讲学士、直学士，下属有待制、修撰、应奉翰林文学、编修官、检阅、典籍等。翰林国史院以儒臣文士为主，皇帝往往以顾问视之，重大国事经常征询，典章仪制更要谘议，包括宰相人选一类政务，皇帝亦同翰林学士商量。世祖时阿合马有入相之谋，即请求翰林学士承旨王鹗举荐。成宗时左丞相缺，亦密召翰林学士承旨阎复征询人选。由宰相主持的百官集议，翰林学士和集贤学士为主要参议者。元人称：“我国家累圣相承，兴崇治化，凡议大政，皆命文学老臣共之。”482胡助有诗云：“两院最文馆，优游玉堂仙。扶杖会朝议，秉笔光史筵。”483但是，翰林官员如果奏事，还须通过中书省等机构，仰仗于台省大臣。翰林国史院除应对顾问外，主要事务是起草诏令和承旨撰写文字图籍。蒙古翰林院实际为翻译机构，用蒙古新字即八思巴文字颁布玺书，同时还将玺文译为汉蒙文字以外的他国文字。集贤院：集贤院与翰林院同为元代的文苑词林，但翰林院主职草诏承制，而集贤院主职学校教育。集贤院设有大学士、学士、侍读学士、侍讲学士、直学士、待制、修撰等。主管提调学校、征求隐遗、召集贤良，兼管道教、阴阳、占卜等。下辖国子监、国子学、兴文署等机构。国子监设有国子祭酒、国子司业、监丞等，掌管学校教令。国子学设有博士、助教，掌管教授生徒。兴文署设有署令、署丞、典簿等，掌管提调学生饮膳及文牍簿书。宣政院：初名总制院，以国师八思巴管领，后以帝师领院事。宣政院长官为院使，常以朝廷大臣兼任，位居第二者由帝师推荐僧人担任。其下设有同知、副使、佥院、同佥、院判、参议等。宣政院专管吐蕃地区和佛教事务，下辖吐蕃地区三路宣慰司。宣慰司之下，又分设安抚司、招讨司、宣抚司和元帅府、万户府等，这些机构的官员，一般由帝师或宣政院举荐当地的僧俗首领担任。从设立宣政院开始，中央政府始有了对吐蕃地区的有效管理。宣徽院：主管宫廷饮食、燕享宗戚宾客等事，同时掌握诸王怯薛、怯怜口粮，管辖蒙古各万户、千户的应纳征发，官牧牲畜的抽分和岁支饲料等。宣徽院长官为院使，其下设有同知、副使、佥院、同佥、院判等。下辖光禄寺、尚舍寺、阑遗监等数十个事务机构。宣政院和宣徽院，属于元代少数可以直接奏事的机构，所辖属员和下设机构官员，可以自选而不必经过中书省。但其独立性低于御史台。奎章阁学士院：为儒臣研习典籍著作机构。太常礼仪院：掌管大礼乐和祭祀。典瑞院：掌管宝玺和金银符牌。太医院：掌管御用医药。将作院：掌管宫廷冠服配饰器皿织造及百色造作。通政院：掌管驿站。储政院：又名詹事院，掌管太子事务。徽政院：掌管太后事务。中政院：又名资政院，掌管皇后事务。大司农司：主管农桑、水利、乡学、赈灾等事务，以大司农为长官，下设大司农卿、少卿、丞等，所属有籍田署、供膳司、永平屯田总管府等机构，还曾一度设置过若干道劝农使司，分道巡行督察农事水利。崇福司：掌管宗教事务，设有使、同知、副使、丞等。武备寺：掌管兵器缮治收发，设有卿、同判、少卿、丞等。下辖库、局与各路军器人匠提举司等。太府监：掌管钱帛出纳。度支监：供给马驼刍粟。利用监：掌管皮货衣物出纳。秘书监：掌管历代图书典籍。都水监：掌管河渠堤防水利桥梁闸堰。司天监：掌管历象术数。除设提点、监、少监、丞外，还有提学、教授、学正，下有天文科、算历科、三式科、测验科、漏刻科，各设管勾等职。回回司天监：掌管回历星算。司禋监：掌管巫师祈禳。元代机构繁杂，大凡有一事则设一署。除上述机构外，还有大量院司寺监。如主管宗教寺庙事务者，还有隆禧院、会福院、崇祥院、寿福院、殊祥院、太禧宗禋院等。主管皇帝和皇后杂务、个人私产及所属人户者，还有中尚监、太仆寺、尚乘寺、长信寺、长秋寺、承徽寺、长宁寺、长庆寺、宁徽寺、延徽寺等。另外，大蒙古国时期的断事官制度，入元以后一直有遗留。元代在中书省、枢密院、大宗正府等机构之下，都设有札鲁忽赤，即断事官。中统年间，中书省有断事官三十一员，枢密院有八员，大宗正府有四十一员。“其名甚重，其员数增损不常，其人则皆御位下及中宫、东宫、诸王各投下怯薛丹等人为之。”484这些断事官，全部来自怯薛，是大蒙古国时期诸王派员参与中央管理的遗留。据王思诚《中书断事官厅题名记》称：“中统、至元间，尝以丞相领之，至八年始给三品银印，曰中书省断事官。爰有常秩，以迄于今。宣命四员，其在宗藩戚畹膺王爵者，各得奏任二员或一员，世袭为之。通数十员，衣紫横金，身章惟一。”485断事官的职掌，以监察刑狱、决断政务为主。“元朝旧制，一切政务皆断事官关决”；“建断事官视中书，凡听讼、决狱、寄请、征比、程期会、纠愆违属焉，可谓繁且重也。”486
三、组装
最后组装也叫成品组装，是指把PCBA和机械部件组装到一起，一般通过手工完成。这个过程需要耗费的时间因产品不同而差异巨大，组装简单的设备可能只需几分钟，而组装科学仪器等复杂的系统可能需要几天，甚至更长时间。在最后组装的每一步中，工人都要认真遵循组装说明、示意图和演示视频，确保每个元件都被正确安装。这种文档最好由产品设计师、开发者和工厂人员共同编写，要在项目计划中预先为这个活动安排好时间。在这个过程中，要做大量检查，确保每个元件都组装正确。比如，添加一根内部连线之后，要立即检查电压，保证连接正常。你不能在产品完全组装好之后才做类似的检查，因为那时检查需要把产品再拆开，会付出更多的时间和精力。在产品设计和开发过程中，设计师要考虑如何让产品组装起来更轻松、更高效。首先，在产品生产中，最后组装往往是劳动最密集的一步，任何有助于缩短这项任务时间的做法都能帮助你节约大量的成本。其次，组装越复杂，组装说明就越长，需要花更多的时间为工厂编写组装说明。编写时很关键的一点是技术人员要明确说明如何进行组装，如果组装简单、明确，组装说明编写起来也会更容易。最后，如果组装很复杂，产品的可靠性可能很差。比如，在把线材接入连接头时，如果技术人员不能直接用手碰到连接头，那他可能需要使用钳子夹着线材穿过电路板的间隔放置并固定到位，这可能会导致电缆连接不牢靠。如果预先想到这个步骤，在设计产品时考虑了组装的便捷性，情况就会好得多。
10.​ 慢性支气管炎3句问询与引导金话术
老慢支是一个听起并来不那么可怕的疾病，但其“可怕”之处只有那些被这一疾病深深困扰的人最清楚，包括就在我们身边的患者，事实上，老慢支也是导致慢性阻塞性肺病的一个重要原因。对于我们药店人来说，掌握这一疾病，不在于需要懂得多深的病理机理，而在于能够在与顾客交流时，提供有效的可被理解的帮助，疾病的病理模块是每一个医生在医学院校里三五年里才慢慢学成的，我们可能并没有那么多时间来返工到学校去“死记硬背”，因此，“措施”才是解决之道，我们以话术来应对顾客的各种问题，正是提供这一解决办法。慢性支气管炎简称慢支（老慢支），是气管、支气管黏膜及其周围组织的慢性非特异性炎症，吸烟、职业粉尘、空气污染、感染因素等是常见病因，这一疾病缓慢起病，病程长，反复急性发作而加重，症状以咳嗽（晨间咳嗽为主）、咳痰（白色黏液和浆液泡沫性）、喘息或气急，每年发病3个月以上，连续2年或2年以上，并排除其他可以引起类似症状的疾病，即可诊断。在接待这类顾客时，交流中，我们可以这样来问与引导：1、您平时抽烟吗？抽烟有多久了，每天抽多少？您是从事什么工作的？（排除粉尘因素）您平时经常感冒吗？这几句问询分别是想了解顾客抽烟情况、工种与身体免疫能力。交流中，如果了解到顾客是抽烟的，则应说明抽烟的危害：烟草中焦油、尼古丁和氢氰酸等具有多种损伤作用，所以吸烟引起的慢支患病率比不吸烟的人高2∽8倍，建议您戒烟！如果顾客的工作环境对其疾病影响大，则应提醒：“您的工作环境有较多粉尘，慢支跟这个关系很大，最好能换一个工作环境。”倘若顾客平时经常感冒，我们也进一步说明：“您的抵抗力低，经常感冒，加上年龄也大了，所以，更容易导致慢支。”（当然，这里面也蕴藏着潜在的销售机会点）2、您咳嗽有多久了？一般什么时候咳嗽？有痰吗？痰是什么样的？这种情况有几年了？用过什么药？用了之后怎样？做过什么检查吗？带来了吗？这些问询都是为了解顾客的疾病状况，在了解顾客相关情况后，可以帮助做进一步分析与指导。当顾客想明白自己到底是不是老慢支时，可以结合问询内容帮顾客厘清：“您咳嗽、咳白痰、喘息，有3年了，每年都超过了3个月，这已经是慢支了······“也可以从关心的角度来说明：“在季节变化的时候，要特别注意防护，以免出现突然加重，提高个人抵抗力，增强体质很关键······“（这里也有潜在销售机会点）一些患者对一这疾病掉以轻心，或是不大在意时，可以这样劝告：“慢支时间长了，会影响呼吸功能，人会觉得很闷，时间长还可能形成慢性阻塞性肺病。”有人说这是下危机，其实，危机本来就在，并非是我们“下”的，充其量也只是风险告知。有时候，我觉得我们这一行业被一些外来的“杂念”干扰了，风险告知本来是挺纯正的一件事，但是做着做着就被说得不那么“纯正”（被说成了下危机）了，这是小看了我们药店人的语文功底，还是误解了我们每一个行动背后的善意？3、您家里有相关的药吗？您还在吃其他的药吗？在了解到顾客正在使用的药物之后，要分别进行解释：“抗感染药用于控制炎症，这是针对病因用的药······止咳祛痰药是对您的症状，有西药的，也有中成药，建议您可以一起配着用······您有喘息的症状，沙丁胺醇气雾剂是用于平喘的吸入剂······”之后可以再给顾客一些温馨提示：“戒烟，避免吸入有害气体和其他有害颗粒，增强体质，预防感冒等”其实，在与顾客交流中，通过问了解到每个顾客不同的情况，因其情况而给予相关具体指导，把理说清楚，把话说到位，是我们每个药店人的职责，也是一种能力。需要提醒的是，在药店人专业化塑造的漫漫长路上，有的企业急于从医学上稼接“专业”，可是，却忘记了我们在药店工作的环境与医院有着天壤之别，我们与顾客之间的对话也与医患之间的对话有着本质差别，所以，不能盲目跟风学过于高深的医学的“机理”，一是我们药店人的基础不同，二是工作种类不同，输导过来的东西就不一定有实际意义，看起来“学术”，实则用处不大。我们药店的发展来之不易，在关键时候，更需要立足现实，而非好高骛远。回归到门店现场，药店的改善点在于我们跟顾客说些什么，怎么说，而这从管理角度，我们称之为可执行性。
  
    
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