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“易历三圣”之说
“圣人设卦观象”，这里的圣人，指的是创设易学、对易学贡献非常大的上古圣人。在《易经》的历史中，有“易历三圣”之说，首先第一位大圣，就是伏羲氏。在中国的传统文化里面，伏羲是作为人文之祖而存在的，他和女娲是两夫妻。我们在汉代出土的画像砖里，也能看见伏羲女娲的形象。伏羲是男身，女娲是女身，他们都是人首蛇身。上半截是人，下半截是蛇，两条蛇尾缠在一起，所以也被称为“伏羲女娲人首蛇身交尾图”。伏羲在左边，手中拿着一个用来画圆的规，和我们现在的圆规很相像；女娲在右边，手上拿着一个画方角形的工具，叫做矩，类似于现在学生用的三角尺直角的那一面。这幅图画很有意义啊！从人物的形体看，人首蛇身，象征着人类文明的初始阶段，一半是人一半是野兽嘛。那时是人类从动物性本能在向文明时期过渡的阶段，所以伏羲又被称为人祖，实际是开创人类文明的第一人。伏羲和女娲手持的规和矩，也很有意思。规是用来画圆的，矩是用来画方的，所以代表了“天圆地方”之说。伏羲女娲教会人们明白了天圆地方的道理，于是人类社会就有了规矩，有了规矩才会有人类的文化和文明。我们常说的“不依规矩不成方圆”，就是从这里来的。相传《易经》的八单卦就是伏羲氏创造出来的。宋代的先天易学出来后，就把乾南坤北的这一套归结在伏羲身上，称之为伏羲八卦。不管说法怎样，总之伏羲氏是中华传统文化的源头，作为易学来说，也是一个源头。第二是文王周公，他们父子是周代文化的开创者。在商代末年的时候，周文王是整个商王朝里面最大的诸侯，商纣王感觉威胁很大，就把文王抓起来，囚禁在羑里（现在的河南汤阴），一共关了七年。相传周文王在监狱里面没有玩的，就把伏羲的先天八卦拿出来进行推演，推出了六十四个重卦，同时对卦辞进行了创作，把六十四卦每个卦代表的意思写了出来。后来，文王的儿子周公姬旦则把六十四卦中每一爻的爻辞进一步解释出来，所以后来也有“文王重卦，周公爻辞”的说法。当然，这些都是传说。周文王一族往上推到尧舜时代，是发明农耕文化的后稷的子孙。估计《易经》在上古时期，就在这支家族中代代相传，到了周朝初期，经文王、周公的进一步发扬，才形成了现在所说的《周易》。第三个圣人当然是孔子。传说易传“十翼”都是孔子所归纳总结出来的。当然，经现代人考证，易传并不是孔子一人完成的，而是从春秋战国一直到汉初，经过了众多易学家的集体工作，留下了多人整理的痕迹。但是，大家都愿意把这个功劳归结到孔夫子头上，这也是中华文化的一个特点。中国古人都不愿意在文化上面居功，愿意把一切功劳归结于领袖，归结于圣人。这和我们现代人动不动就打笔墨官司，并为了署名权争得头破血流大相迳庭。虽然易传并不是像后人所认为的那样，是孔夫子一人所为，但实际上，孔夫子在易学上面的造诣也是非常了不起的。《史记》里面对孔夫子在易学上的传承也记述得很详细，他的易学下传商瞿，再经六世而传到汉代的田何手上。这中间的传承脉络，司马迁记录得很仔细。易历三圣，就是说易道的完成，是经历了伏羲、文王、孔子这三圣，他们的道统和法统是代代相承的。孔夫子的学问是“祖述尧舜、宪章文武”，可以说是集中华上古文化之大成者，具有继往开来的意义。“圣人设卦观象，系辞焉而明吉凶”，就是这些古代圣人把《易经》六十四卦画在那里，每天通过观察卦象、爻象的变化，来了解天地的运行、万物的生灭、社会人事变化的运行规律。圣人设卦观象，但是考虑到后人光是看卦象、爻象是看不出什么名堂的，于是为了让我们这些等而下之的后人能够明白，能够理解和辨明吉凶，就把每一个卦的内容、意义用语言写出来。圣人们将语言文字与卦象爻象拴在一起让大家学习，这就叫做系辞。我们看手里的《易经》，每一卦下面都有卦辞，卦辞下面又有彖辞、象辞。卦辞就是解释每个卦的，彖辞是对吉凶的判断。传说中，彖是一种兽，牙口非常厉害，牙齿很硬，把钢铁都能够咬断，所以，它代表的是一种斩钉截铁的判断。象辞是表达这个卦在人文世界中所体现出来的象征意义。同时，每一爻又有爻辞，爻辞就是解释一个卦当中具体每爻所处的位置和内涵。爻辞下面还有小象辞，是解释每一爻的人文内涵。我们翻到一本《易经》的每一个卦，都可以看到上面这些相关的内容。总之，系辞就是拴了那么一些语言文字在卦象上面。圣人们给卦、爻系了辞，我们学习起来就方便了。

11.​ 警惕管理中的“国足”陷阱

中国足球的战绩越来越差，但乱七八糟的事情却越来越多。如果有兴趣，这几十年国足的跌宕起伏，可以整理出一份内容丰富的管理案例来。其中有许多教训，足以提醒管理者警惕。仅仅“换帅”一个问题，就足够那些研究领导理论和组织理论的学者琢磨好一阵子。众所周知，国足换帅几乎如同走马灯一般，几乎所有人都栽进去了。在新教头上任前，方方面面都寄予了莫大的希望，然而，最终带来的往往是更大的失望。于是，失望以后，再度换帅，再度失望，越折腾越糟糕。发展到如今，执教国家队已经成为足球界风险最大的事情之一，而足球的发展和进步却越来越渺茫。时至今日，恐怕上上下下已经对中国足球的“雄起”没有多少信心了，而主帅“倒霉”的现实概率却越来越高，起码十有八九没有好结果。这种情况在企业管理中也不罕见。因为领导人对于一个企业的发展太重要了，经营的好坏，效益的高低，同领导人密不可分。这样，一旦发生了经营不善、效益下降现象，合乎逻辑的思考，肯定会把领导人是否胜任放在首位考虑。现实中，也不乏一个能人救活一个企业、一个英雄打赢了一场战争、一个天才引发了一个行业的发展等等数不清的事例。所以，当一个企业出现问题时，更高的决策者，往往会盯着“问题单位”的头头，琢磨他是否胜任。一旦这样琢磨起来，很有可能发现这个头头确实有问题，会很自然地把“问题头头”和“问题单位”划上等号。在这种思维下，换帅就会成为解决问题的首选方案。这种换帅思维是否恰当，是由一个前提决定的，即经营效益同领导人之间存在着明显的决定性因果关系。如果说，“问题单位”的问题，确凿无疑是由“问题头头”引起的，那么，换帅就是必要的而且是可行的。如果说，二者没有铁定的直接关系，用一句法律术语说，就是二者不能形成“严密的证据链”，那么，就有相当大的可能会冤枉“问题头头”。说不定，“问题头头”的所谓问题，恰恰是为了解决以前的“问题”而派生出的新问题。甚至在某种意义上，换帅本身也会制造问题。比如，上级自己对换帅也没有多大把握，只是抱着试试看、说不定能扭转局势的心态，那么，你就别指望换帅能带来翻天覆地的变化。万一碰上了换帅取得成功，只能说明你运气好，不能说明你水平高。一百年前，泰罗曾经说过，一个岗位，如果先后有多个人担任都失败了，那么，必定是这个岗位的设计有问题。后来的管理大师德鲁克，也说过类似的话。现实中，一个组织，不管是企业还是非企业，包括这个组织下面的各个部门，一旦经营存在较大问题，领导人有可能需要换马，也有可能换马无济于事甚至适得其反。作为上级，面对“问题单位”，必须作出判断，问题的根源到底在哪儿？一般来说，如果换帅能够产生迅速变化，情况向好的方向发展，那么，问题可能产生在原来的头头身上；如果换帅没有带来多大变化，甚至换帅会使问题更加棘手更加麻烦，那么，问题与头头的关系就要重新判断；如果经过多次换帅却越来越不景气，那么，原来的问题很有可能与头头没多大关系，起码关系不那么直接。这不需要多么高深的智慧，凭借常识和经验就可以作出大致准确的判断。如果问题不在头头身上，那么，频繁换帅的结局，就是每下愈况和每况愈下的恶性循环。但是，许多时候，领导人确实关系到经营的成败。所以，一旦产生了经营问题，人们也就很自然地首先想到领导人是否合适。对此必须予以重视，而重视不等于频繁换帅。据德鲁克的《旁观者》记载，曾经多年执掌通用汽车大权的斯隆曾经这样说：“如果我们不用4个小时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子，我可没这么多闲功夫。”显然，在这里，斯隆重视用人，但却基于长远。他的部下，凯迪拉克事业部经理德雷斯塔特说得更直接：“我们不是只雇用一个人90天，而是要用他30年。”2选人应当立足于不换帅。万一出现了用人不当造成问题而不得不换帅，那也是对上司自身失误的纠正。退一万步说，频繁换帅，只能说明上司识人用人有问题。管理中因为非领导原因带来的问题，比如组织结构不当、权责关系混乱、企业不能做出适应社会变化和行业变化的转型等等，解决起来难度很大，而换帅是最快捷的操作方法。从人们避难趋易的本性来看，往往会把换帅放在首选。另外，越是科层化、专业化程度低的组织，领导人的个人作用就越大。所以，传统组织体制下人们往往着眼于寻求天才，求助于杰出人物扭转局势。换帅思维在中国的管理中屡见不鲜，对此只需要提醒一句：动不动就“某某下课”，会把高层的决策等同于球迷的激愤，把管理中的理性思考替代为球迷的砸场子。我们需要重温泰罗在一百年前的一句话：“任何一个伟大人物（在老的人事管理体制下的）都不能和一批经过适当组织因而能有效地协作的普通人们去竞一日之短长。”3
从平民到天子的大舜
大舜是怎样推行中庸之道的呢？以尧、舜、禹为代表的上古三王时代，是儒家所推崇的理想政治社会。尤其对大舜，孔夫子非常推崇。舜从血缘上说，也是黄帝、颛顼的后人，但是，到舜出生的时候，他家已经是五世为庶人。就像三国时候的刘备一样，虽然从血统辈分上说，他被称为“皇叔”，但实际上，刘备早已是流落到民间的一介贫民，以打草鞋为生。我们到成都武侯祠去参观，里面还有一块匾，就是民国时期成都鞋业行会捐的，他被制鞋行业公推为“鞋业之祖”。舜的家境也大抵如此。大舜的身世非常不幸，史传上有一些记载，概括起来，用六个字就可以把他的家庭环境说完——父顽、母嚣、弟敖。他的父亲叫瞽叟，可能眼睛有问题，性格非常顽固、恶劣。舜的生母早死，继母为人非常嚣张，心术很坏，经常给舜穿小鞋，乃至于还想谋害他。后母和瞽叟又生了一个儿子，叫象，这个同父异母的弟弟非常傲慢无礼，但是却深得瞽叟的宠爱。瞽叟、后母和象三个人经常结成统一战线，联合起来收拾舜，经常把舜搞得很难堪，甚至是欲除之而后快。孔夫子这里就说，“舜其大知也与！”舜这个人是有大智慧的，真是太聪明了！他聪明到什么程度呢？史书上记载说：“欲杀，不可得；即求，尝在侧”，他的父母兄弟发狠要除掉他的时候，要么是找不到他的人影，要么他总是能脱离险境，就是拿他没办法；反过来，当父母兄弟有求于他的时候，要让他为家里办事的时候，他随时都在跟前，随叫随到，好像从没有离开过一样，每一件事都办得巴巴适适。这就是大智慧啊！他就有这种明察先机的能力。所以，他非常有号召力，以智慧和孝道闻名于世，各方面都堪称模范。《史记》中说：“舜耕历山，历山之人皆让畔；渔雷泽，雷泽之人皆让居；陶河滨，河滨器皆不苦窳。一年而所居成聚，二年成邑，三年成都。”就是说大舜曾经在历山耕种，结果因为他的典范作用，历山一带的老百姓都受到感化，互相推让田地边界的产权，形成了人人谦让知礼的君子之风；他在雷泽一带捕鱼，那一带的老百姓也都谦让有礼，连自己的住处都愿意让给别人；他到黄河之滨去制陶器，向那一带的制陶之人传授技艺，使陶器制作得非常精美。正因为大舜有这样的本事，所以，只要他到一个地方住下，即使是荒无人烟的地方，一年之后那里也会形成很大的聚落，两年之后就会形成繁荣的市镇，三年之后这个地方就会变成一个繁华的都市。咱们成都这个城市的名字，就是来源于这个典故哦。当时，天子尧帝知道了大舜的名声后，想重点栽培他，于是就把自己的两个女儿，一个叫娥皇，一个叫女英，都嫁给了他。大家想一想，一个平民的儿子居然娶了两个尊贵无比的公主，谁有这么大的福气？不过，你可不要以为他是艳福不浅。大家想一想，公主是在什么环境下长大的？平民是在什么环境下长大的？我们在座的帅哥们，哪个有本事消受得起一个公主？公主是什么脾气？什么生活习惯？平民是什么脾气？什么生活习惯？而且一下子就发给你两个公主。所以，这事只有亲自接手，才知道烫手之极哦！能够把这个家管理好，把两个娇滴滴的公主摆平，他的平衡术得多强啊！非得有天大的本事才行。大家看过金庸的小说《鹿鼎记》，韦小宝碰上了建宁公主，堪称天下第一滑头的韦小宝，也被公主收拾得死去活来。那么，大舜在两个公主的夹磨之下，能够把整个家庭关系搞得非常和谐，如果不是在中庸之道上有很高的修为，是不可能做到这一点的。后来，尧帝的考察结束，大舜正式继天子之位，果然不负众望，把天下治理得非常好。所以，孔夫子对舜帝是非常佩服的。
一、企业数字化转型势在必行和转型的方向
在人类社会的发展进程中，先后经历了农业社会、工业社会，正在大踏步迈进信息化社会。种种趋势表明，信息技术对人类社会的促进作用已经提速，企业配置资源的方式、范围，以及创造价值的方式都与过去大不一样。特别是随着近来的云计算、物联网、移动应用、大数据等新一代信息技术逐渐成熟，信息化社会呼之欲出。企业在迈向信息化社会的过程中，需要完成的一个重要任务就是数字化转型。这是因为信息化社会中的经济生态已经开始以个人为中心进行倾斜，新的信息技术以前所未有的互联互通性正不断改变着人们和企业、政府及周边社会的互动互联方式。这种以个人为中心的经济时代必将引发商业模式的转变，企业从过去以产品为中心转向以消费者为中心，消费者的需求特征也逐渐演变为以满足个性化需求及需求的及时沟通为核心，并在沟通过程中保护个人隐私。消费者需要的产品和服务也越来越多地呈现出数字化的特点，比如以物理形式存在的产品——农业产品、工业产品、金属与矿藏等，这类产品的数字化呈现在知晓和获得的便捷性方面；以数字形式存在的产品——金融产品、游戏、音乐、软件产品、旅游等，这类产品完全是满足人类精神需求的产品，从生产到销售都可通过数字化完成；以数字与物理混合形式存在的产品——汽车、医疗、出版、零售、航空等。所以，信息化社会中的企业必须学会通过信息技术掌握消费者的变化趋势，满足不同客户群体的需求。企业数字化转型势在必行。企业的数字化转型方向在哪里？有两个主要的方向：一是从外向内重新确定客户价值主张，明确客户到底需要什么、企业应该提供什么；二是从内向外重新规划运营模式，明确产品和服务的提供模式。企业实际运作中，转型方向往往是介于两者之间的中间道路，需要从两个方向思考。
第十三章创造需求之前、需求根本不存在
“市场不是由上帝、大自然或经济力量创造的，而是由企业家创造的……顾客也许感受到那种需求，就像饥荒时渴求食物那样……但是，在企业家采取行动满足这些需求之后，顾客才真正存在，市场也才真正诞生，否则之前的需求都是理论上的需求。顾客可能根本没有察觉到这样的需求，也可能在企业家采取行动——通过广告、推销或发明新东西，创造需求之前，需求根本不存在。”以上简单的几句话已经成为现在广告业的圭臬，被奉行不怠。举个例子，比如说矿泉水市场，人的味觉对纯净水或者矿泉水是无感的，根本品尝不出来差别。按理说农夫山泉哇哈哈等低价矿泉水已经满足了市场需求，但依云、昆仑山等品牌就是能通过强调阿尔卑斯山15年自然过滤、天然雪山矿泉等概念，把水卖到不同的价格。在《管理的实践》原文中，“需求”这个词德鲁克用的是“want”而不是“need”，我们来看一看这两个词有什么区别：-​ Want：是你内心渴望的，但不一定能实现。-​ Need：能够满足你要求的，顾客只关心功能的实现。比如说你喜欢打篮球，那么一双回力鞋就可以满足你的“need”，但你真正“want”的是一双AirjodanXXXIV。在苹果公司推出智能手机IPHONE之前，大家对手机只有“need”，但IPHONE一经推出，真正的需求（want）出现了。
4.服务同质化
餐饮业本质是服务行业，顾客服务是影响经营的重要因素。这些年，众多餐饮企业开始认识到了服务的重要性，也都不遗余力地提升服务水平、打造服务标准化。如果大家过度强调标准化服务，也就意味着消费者去哪就餐，接受的是千篇一律、教科书式的服务，极易对这种服务产生疲劳，标准化很容易成为同质化。就像我们坐飞机接受空乘人员的服务，没有人觉得特别，只会觉得航空公司本来就应该这样服务。随着消费的多元化、圈层化，消费者要的不仅仅是端茶、倒水、上菜等常规服务，还需要更多的差异化、柔性化、感动化的服务，给标准化、同质化的服务提出了新的挑战。当然，个性化不意味着否定标准化，标准化是基础和前提，个性化源于标准化，又高于标准化，是锦上添花。没有规范服务的基础而去奢谈个性服务，无疑是舍本逐末、缘木求鱼，但如果只停留和满足于规范服务，不向柔性服务发展，餐厅（尤其是高档餐厅）的管理和经营是难于上台阶的。下面的案例清楚地讲述了海底捞的服务转型之路。有人说，海底捞火锅店的服务真好，我戴眼镜，服务员就给我眼镜布；杯子里的水还没喝完，服务员就给我加满了。所以，海底捞就写了一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。这下好了，来一个人都送眼镜布；客户说不喝豆浆了，不用加了，不行，必须加上；最好笑的是手机套，有的客人说不用，服务员说给你套上吧，客人说真不用，结果趁客人不注意的时候给手机套上了手机套。这是干什么呢？因为不这么干要扣分。后来张勇发现，老师早就讲过了，每一个KPI指标背后都有一个复仇的女神在某个地方等着你。出现这些问题，才有了海底捞后来的服务转型的一系列举措。
第二节经销商关系和意愿管理
除了人际关系处理的技能，商业合作中，由工作带来的商务合作关系更重要。一、关系和意愿管理的“力场分析”工作关系的合作有很多因素在起作用，每种因素会产生力量，力量可能与合作方向相同，也可能相反，关键是关系处理的时候，保证关系推动合力是同向力为主，才能有合作的可能。如图5-1所示。每种主次要因素的的力道大小，取决于其利益获得或受损的大小（单次力度和数量）。因此，在实际运作和沟通时这个大原则，就是沟通方向和实际使用的方法。图5-1关系和意愿管理的“力场分析”在打造客户关系的时候，要首先从全局考量所有因素力带来的关系整体走向趋势，确保所有因素带来的合力最大化。决定公司与经销商合作的主要因素有：产品的售出数量（品牌力、产品力的作用）、渠道的开拓、铺货行动、促销资源投放及方式落地、陈列的进行、资源、费用核销、区域保护、打款进货等。每一个主要因素中，由很多次要因素决定，每一种次要因素都有各自的力量。（1）产品的售出数量（品牌力、产品力的作用）是最大的力。售出越多，正向力越大，这是考虑公司与经销商关系的最大因素。（2）渠道的开拓、铺货行动、促销的方式落地、陈列的进行都是主因素。公司主动开展与经销商的配合落地都是相互正向力。否则都是反向力，这些是生死存亡和权重比最高的因素。没得商量，也是重新考虑合作的前奏。（3）区域保护。其余客户窜货的程度就是反力，公司和客户对此的处理就是正力。窜货数量巨大和数量（利益大小），决定了反向力的大小和方向，公司处理的力度和数量决定了正向力的大小。这两者之和决定了区域保护这个主因素的方向和力量大小如何。如果窜货反向力没有那么大，人为加大了窜货的影响，又不配合公司处理的正向力的施加。那么，就动摇了关系的核心基础，成了巨大的反向力，就是要考虑合不合作的问题了。（4）打款进货是关系的主因素，不能用一些小的其他次要因素来抵消这个主因素。比如经销商因为某些小问题，动不动就用不打款进货威胁，说什么也过不去，这是要重新考虑合作的前奏。（6经销商关系打造与谈判的力场分析。如图5-2所示。图5-2经销商关系打造与谈判的力场分析在这里，公司利益包含企业和团队的合法利益。当公司的合法利益受到损害时，就要启动与经销商的沟通谈判。在启动问题沟通谈判的时候，一定要详细分析公司与经销商的整体力场分析图，从而制定谈判时的进退策略。沟通谈判时也特别把握与经销商谈判中“势”的大小。客户关系合作，现有利益的大小与双方的规模大小与可选择性的多少，构成了谈判的势，是双方谈判的起点。当利益小的时候，势弱的一方就要主动。如何主动？一定要经销商知晓公司给予的现有利益大小，知晓对他的重要性。比如公司销售处于下滑期，在某市场，品牌虎威仍在，不管其他类别产品怎么衰退，在某产品类别的市场地位仍然是老大，份额仍然不小，销售额也不小，对其现有下游客户的吸引力仍然很大，离开了公司产品，下游客户的维护就会存在很大的麻烦。这一点对客户是难以割舍的。就这些优势，利用也很巧妙。客户关系处理的时候，并非你具有优势就可以任意胡为。难以割舍的利益，当客户有其他品牌的产品量很大时，这个优势的权重就会缩减。尤其是当你让他一下子作出巨大的转变，面临较大的困难时，你的利益不够大，客户就会作出放弃你的选择。二、金牛、排骨、鸡肋三法则传统经销商面临苦、累、不规范、团队技能低、素质低、薪资低、不好管理的困境，普遍管理水平并不高。在这种情况下，对于很多手中排名不靠前的品牌来说，就成为大问题。想要赢取客户的关注度，让他的团队把精力和动作转移到自己品牌上至关重要。拿什么赢取？来看一下“金牛”“排骨”“鸡肋”三法则。“金牛”“排骨”“鸡肋”指的是你的品牌带给经销商的利益大小做的区分。“金牛”，很好理解，利益巨大，绝对不舍得放弃或努力去争取。“排骨”，不大不小，但也是心头肉，一般不会放弃。但如果让其在获取或保持时面临巨大困难和压力，绝对会被舍弃。如果是现有老客户，如果利益稳定、没受到侵害的情况下，客户也是倾向不做大的改变，不会大费周章做市场，甚至精力会向新的方向转移。“鸡肋”，食之无味、弃之可惜。一旦出现这种情况，由于其团队的惰性，很多厂家的要求再要求大的改变时，就很难落地执行。（一）公司给予的利益是“金牛”那么厂家业务稍微暗示一下，或者一个眼神或打个电话不等其接就挂掉就够了，客户绝对会立刻做，因为他绝对不会容其有失。这是很多一线品牌的做法，有强大的品牌拉力，毕竟求着成为代理商的竞争公司很多，他们可以给予经销商巨大的利益。只要压进货去，经销商就会被逼着分销到终端，这也是一线品牌最简单、高效的做法，一线品牌没必要做二线品牌的动作，费力、费时、见效慢。所以，销售团队在处理经销商意愿和关系上相对舒服。只要管理层、销售团队会压货、使劲压，经销商会努力按照要求，精耕细作做市场。大型企业，不愁找经销商，公司销售团队比较舒心，惹不高兴，经销商极有可能被干掉。或者业务有私心，想让自己关系好的公司来接手市场，经销商也会麻烦。很多经销商，必须有合理的品牌结构，以防手中大品牌出现大的变动，连团队也养不起。（二）公司给予的利益是“排骨”管理好经销商要满足三个条件：第一，公司要证明你是个“排骨”。第二公司要对方作出的改变绝大多数是推力部分的，当面临经销商及团队的惰性，必须方法有效，并且不困难（在其能力范围之内），并且最好能证明确实简单可行。第三，如果不按照公司要求，他绝对会失去这个利益，并且要作出实际行动，进行利益调整包括处罚，让其逐渐受到利益损失。销售团队必须有足够的方法、智慧、手腕才可以。很多企业明明可以归入这一类，可由于长期的管理惰性，造成市场混乱，让客户习以为常或被忽略。那么就要花费力气，努力去运作市场，作出成效，并让客户明确看到未来利益，才能让客户真正明白你给的利益是“排骨”。如果客户仍然不把公司看到眼里，公司就立即准备换经销商吧。针对规模还不大的经销商，要注意一定要说明公司对他的巨大价值，因为大品牌绝对不会与其合作。只要一起运作，并且公司能提供运作市场的合理方案，是最好的选择，甚至是他来之不易的机会。某公司真实的经销商案例管理。某公司是某区域市场的知名品牌，其主力产品曾经是头部，由于经营问题，某一个大品类逐渐下滑到中游水平，另一个品类虽然品类较小，销售额较低，但是仍属于头部品牌，在整个区域内仍然有很多忠诚的顾客群体，属于典型的“排骨”型品牌。李总接手某公司时，已经走下坡路。大多数经销商窜货严重，一点也不配合公司，公司也无能为力。严重到约好了去客户做铺货活动，公司出钱、出人，公司人员到达了，客户说团建去了，你们自己铺吧。团队不敢声张，自己铺，李总看群消息时才发现。李总立刻通知，所有人撤回，要求经销商给公司道歉，并且将此客户区域的餐饮列出，不允许其送货（餐饮在此客户手里份额不大不小，客户又想朝此发展的情况下）。客户开始没在意，发函通告后才着急。最后，李总要求必须发书面道歉函并加盖公章。最后，客户发来了加盖公章的书面道歉函。但是在其他动作上，软性对抗，不配合公司。运作一段时间后，公司的务实，已经被客户看在眼里。9月，资金、库位紧张，其他品牌也催款，就把公司放掉了。时机已到。9月29日，李总安排销售负责人去谈判，催款。负责人说去了也没用，不会给的，达不到效果。李总问：“你要的效果是什么？去要吧，要不回来也是胜利。“××区域是最后一个不执行公司动作和要求的典型了。按你的规划，把餐饮品项拆出来，单独运作餐饮，流通也开始准备找人接盘。下月起开始动手，不用等到春节。“我们仍然坚持一贯的原则，与客户斗争不是为了换掉客户，而是为了改造客户，可以与公司更好地合作。如果经过这次，客户能够改过来，以后配合公司活动，还可以留，否则直接换掉。”销售负责人安排业务员给经销商老板发出信息：“哥，自从我们公司的新品推广3个月，咱家新品铺货率及打款占比执行，是整个公司经销商中最差的，也不执行公司的统一铺货活动，打款任务也完不成，××经理亲自去找你谈也没什么作用，所以我认为没有什么合作的必要了。”客户直接给李总发信息沟通。客户：“领导不要这么说，希望再给我们一个机会，我们会努力做好的。这两个月仓库严重影响了我们的工作，下个月又租了个仓库，放货没问题，市场您放心，我们会全力配合、希望领导给我们力量，我们一定会把市场做好，再不好领导您再做决定吧！”李总：“这次把款打了吧，以后保证正常回款，支持公司活动，我与流通部经理沟通一下，还可以考虑继续合作。“你那里有窜货就走窜货处理程序，而不是不打款不进货。××区域窜货，我已经重罚，你已经看到下发的通知了。哪怕是××（大型超市）窜货，我也处理了，这个超市网上户头我直接已经关户了，违反了我一样按制度处理。“明天是最后一天了，拖过去，这事就真没回旋余地了。企业又不是我的，交代不过去。”经销商：“领导真不好意思，过了国庆节吧，我保证下个月会把任务完成。下个月全力以赴做好市场，请领导监督。”李总：“真不可以，这点不能有任何通融，关系整个团队的考核绩效能不能拿到。”过了一晚上。经销商：“李总，早上好！我今天找人打了××万元。以后全力配合公司的活动，不要生气了。”李总：“×总，我与流通部经理沟通一下，以后好好合作。”业务员：“李总，××客户28日之前打款完成。以后保证会全力配合公司的活动。”经销商经营市场存在很多困难，他们也善于“戴高帽”，只有把握住“核心利益”，才能改变他们的合作意愿和关系。（三）公司给予的利益是“鸡肋”这种情况在关系处理中就会处于较大的劣势。努力向“排骨”进发，唯一能做的是努力提高品牌力和产品力，努力运作市场，增加经销商的利益，让其重视。这是优秀销售人员能做到的。要么找到客户不可或缺的理由，变成香喷喷的烤鸡架，利益不大，但他就好这一口，这也是很多优秀销售人员能做的；要么尽快找认为你是“排骨”的、门当户对的客户。
七、化粪池选用标准
化粪池采用预制钢筋混凝土组合式化粪池，由专业厂家安装，容量选取按设计要求。设置在绿地下方的化粪池可以采用玻璃钢成品化粪池。
二、模仿是创新的必要步骤
如何迅速建立一套有效的商业模式呢？最简单的办法，就是有样学样，比着葫芦画瓢。这样做，最大的好处就是，可以把自己的成长，建立在别人经验基础之上，省去大量摸索的时间，也让自己有一个比较高的起点。我曾经留意过，差不多所有卓越的公司都有这样一个特点：在模仿中实现创新，在抄袭中实现超越。腾讯总裁马化腾曾说：“我要把所有互联网商业模式都纳入腾讯。”成功者都有海纳百川的特点。美国阿波罗登月计划总指挥韦伯说：“阿波罗计划中没有一项新的发明，技术都是现成的，关键在于综合。”那么浩大的登月工程，没有一项新发明。但人家把现有的技术组合在一起，却干成了一件前所未有的大事情。小米的学习对象非常多元。用雷军的话说：“向同仁堂学习，强调真材实料做好产品；向海底捞学习，和用户做朋友，和用户互动；向沃尔玛学习，高效率地运作，控制好自己的成本，缩短中间环节，这样使你的价格以接近成本价直销。”酒仙网是中国近几年崛起的酒类电商公司。酒仙网的商业模式由四个部分组成：第一是网上超市，第二是关于品牌的运营，第三块业务是酒快到，第四块生意是酒仙网打造的互联网上的酒类品牌。创始人郝鸿峰指出，“分开而论，没有哪一个业务单元是酒仙网独创的。天下文章一大抄，商业模式也是。”反过来说，把这几块业务组合到一起，本身也是一个巨大的创新。国内的大公司，我们耳熟能详的例子还有：海尔的技术来自德国，万科的榜样是美国的帕尔迪公司，盛大的游戏是跟韩国人学的，等等。国外的大公司也都是这样。日本公司最擅长的事情，就是所谓“改善”。半导体技术是美国人发明的，但被日本人发扬光大。日本没有发明电视，但是把电视变薄了。他也没有发明汽车，但是把汽车变小了。日本人文化里好像本来就有这种基因，连文字也是从中国借用过去的。再比如，韩国三星公司。它所采取的就是复制加模仿的战略。三星从头到尾都不研发产品，而是用钱去买技术。买来以后，再做进一步的改良和创新。李健熙说，“如果付1亿韩元就能够以一周的时间获得技术，硬要投入10亿韩元，还必须三五年的开发，（实在）是一种浪费。付5%的技术费没有关系，只要能够缔造10%的利益、利润就行了。”再比如，美国苹果公司。作为当今商业上最成功的公司，它的产品和技术也都不是原创的。《商业模式全史》的作者三谷宏治指出，“平板电脑的鼻祖应该是1991年推出的PenPiont（GO），最早的智能手机应该是1996年诺基亚开发的Nokia9000Conmmnicator，而1999年蓝莓R-M也曾引发过一次智能手机的狂潮。至于数码音乐播放器，以索尼为首的生产商经过了一番混战之后，苹果才姗姗来迟。iTunes也是如此，早在数年前各大公司就开始用互联网发布音乐。因此从公司战略上来讲，乔布斯并非在创新，而是旧物升级、二次发明。”杜甫有一句诗：“别裁伪体亲风雅，转益多师是汝师！”什么意思呢？只有不拘一格地学习各家的长处，才算真正找到了自己的老师。更进一步，为什么要跟这么多老师学习？为了吸取更多的营养。相声大师侯宝林说得好：“只以为养，不以为样。”学习别人，不是为了完全照着别人的样子去做，而是为了丰富、发展、完善自己。
交友投分，切磨箴规。

仁慈隐恻，造次弗离。节义廉退，颠沛匪亏。

4、​ 充分借助于厂家的专业支持
在经销商构建培训体系的过程中，应该与厂家进行密切沟通，取得他们的大力支持，借助于其较为专业的能力来培训员工。其实，厂家对于培训经销商始终都是积极的，经销商能有今天的发展水平，厂家在其中起到了非常重要的推动作用。现在很多厂家都将经销商培训作为厂商合作中的一项重要内容，会要求区域销售团队具备培训能力，也要求他们要定期为经销商进行培训，尽管说厂家的培训会有倾向性，但其中有很多都带有普遍性，对经销商的经营管理都很有帮助。就连笔者在为厂家提供解决方案时，都会要求销售人员必须承担起培训经销商业务团队的职能，甚至还要纳入绩效考核。通常来说，厂家都会通过几种方式主动向经销商提供培训：一是请专门的咨询公司为自己提供系统的解决方案，然后在推行方案的过程中同时为经销商进行培训；二是在开年度经销商会议或者招商会的时候，邀请专业的咨询或者培训机构来为经销商进行培训；三是专门请咨询或者培训公司为经销商定制系统的培训方案，针对厂家和商家的具体情况进行有针对性的培训。笔者在近20年的咨询经历中，几乎每年都会以上述三种形式为经销商进行培训，所以经销商一定要充分利用厂家的专业资源，厂家也定会欢迎。
七、毛利
对于初创型硬件企业而言，现金流意味着企业的生命线，定价会直接影响公司的毛利润。毛利润直接决定银行账户里的收益，是指你卖产品给用户获得的钱与你将产品交付到用户手中需要花费的钱的差值。不同类型产品的毛利润差别很大，一般会通过计算毛利率代替。同一行业中大多数公司的产品毛利差不多，因此为一款产品评估毛利有助于我们判断这款产品是否具有商业潜力。
  
    
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