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二、旺季打好“压货战”
二、旺季打好“压货战”忙正月，耍二月，累死累活十二月。这是对生意人的真实写照，也意味着一年中最旺的销售旺季已经来临，对于白酒行业来说尤其如此。对很多品牌来说，春节前两个月的销售会占到其整个年度销售的50%以上。之所以如此，除了春节前两个月的正常消费确实比平时多以外，白酒企业在旺季来临时开展的压货大战才是其销售突然间暴涨的真正原因。　　那么旺季来临时企业为什么热衷于压货？企业怎么样才能够打好这场旺季压货战？不压货是否可行？压货的目的有这么几点：（1）挤占渠道资金，将渠道的眼光更多地吸引到自己的品牌身上；（2）挤占市场份额，通过压货让利，尽可能在旺季提升企业的销售；（3）应对竞争品牌，对手在干这个活，我们不干，市场就会被竞争对手抢去；（4）消化库存，将一些平时不怎么动销的边缘产品借助这个旺季进行清理，要么一次性打包给经销商，要么作为压货的赠品送掉以清空不合理库存；（5）缓解企业经营压力，借助压货的销售提升，将前几个月的辛苦度日期望在这个时候获得回报。　　目的虽然清楚了，怎么做好它呢？（一）将货压给二批商和零售点　　在公司争取政策后往一级商手里一交是最愚蠢的做法，说明这种区域经理和业务员不动脑筋或者根本不懂业务。当然，不打算在一家公司长期干下去的业务员不在此列，是典型的借助旺季捞一把就走，就不可能考虑明年的市场怎么做的问题了。旺季压货就是要将一级商和企业的仓库腾空，让更多的网点将货物进行快速分流，被更多的消费者消费掉，讲究的是点多面广。如果仅仅是套一级商的钱，导致本来一两个月就可以消化的货物大半年甚至一年都不能消化，既影响了市场的正常推进和拓展，也占用了经销商的正常资金周转，最终吃亏的还是企业和经销商。因此，一级商在旺季压货战中要充分领会企业的意图，更不要贪图小便宜，配合厂家在旺季来临时将货物尽可能地进行点多面广分流。 案例：贪小便宜必吃大亏笔者在实施淡季逆向铺市拓网点时，曾对自己运作的某白酒给予了较大力度的铺市政策支持。当初跟经销商约定是一个月拓展800家网点，每个网点给1~2件货，本次铺市最多给予1200件货物。跟经销商和区域经理都做了沟通，大家也非常认可。后来因为岗位变动，就移交给另一个同事开展，该同事急于表现出成绩，动员经销商一次性打了8000件货物，将货物囤积在仓库里。大半年后，我去拜访该经销商时，仓库里还有近4000件的货物，他后悔不已。如果将这积压的100多万元资金用于旺季（该经销商还做了饮料和啤酒）周转，贪图的政策力度早就挣回来了，还不用占用这么多的仓库、租金。旺季压货时也是如此，千万不要贪图一时的销售和政策将好事变成坏事。 （二）将货压给单位　　年底时各个单位都要聚会，年终总结、年终考评、新年聚餐等，按照中国人的习惯，值得纪念的就会抓住机会吃一顿，尤其是不用自己掏钱时，更是积极响应。将货压给单位有一个好处就是不用担心价格体系的崩溃，而且不用担心造成退换货（尽管也有这种现象，但都是个别的）。现在的白酒品牌都在做单位、做团购，不像前几年那么容易沟通了，而单位的胃口也变得越来越大。我们在将货压给单位时除了正常的客情维护，还要考虑一些利益诱惑，例如赠品的新颖与否、赠品为谁设计，该考虑单位里哪几个关键人物的利益等。最忌讳的就是直接打价格战，不但于事无补，可能还会带来副作用，因为打断了其中的利益链条。没有了价格支撑，那些关键人物的好处谁给？那些赠品从哪里来？一定要设计好各个环节的利益，不做既得罪人自己又不占便宜的事情。 案例：你不了解别人，别人就不会理解你一个小老板曾经给我讲了一件事，说他们县里面的某国营单位想做广告，于是找了几个公司洽谈。他自己与负责该项目的负责人关系还算可以，对方要求他按照单位要求做了一个示范招牌，报一个最低价格上去。他做好后报给该企业的最低价格为4000多元，含了开票和自己约10%的利润，非常合理公道。最后中标的竟然是报价高达16000元的另外一家广告公司，他觉得不可思议。实际上不是不可思议，而是他没有搞懂其中的套路，他把跟该企业做广告看成与我们这种民营企业合作一样对待，以为别人讲究的同样是价格和质量，其他可以不考虑。他没有做到具体情况具体分析，导致了竞标的失败。 （三）将货压给酒店　　压给酒店的货以自己没有买断的酒店为主，或者适合酒店快速消费的小瓶酒为主。如果一个酒店本来就是企业者经销商出了钱买断，或者有促销员在推销，你还去加大力度做压货就是傻瓜了。因为压得再多、力度再大也是需要自己去慢慢卖掉，酒店根本不用担心积压，这等于是企业对酒店的投入继续加大，没有实际意义。但对于非促酒店和没有费用投入的酒店，如果能够将货压给他们，他们会想办法推销掉，这等于我们多了一些义务推销员。　　一般来说，B、C类酒店是我们旺季压货的重要目标。选择适合这些的产品来做压货活动才会吸引酒店的参与。同时，赠品尽量选择酒店适用的，不要图方便与渠道赠品相同。同时。针对酒店的压货可以将力度适当拉大，比渠道力度略大一些即可。关键是要不能让赠品快速变现，并控制酒店的进货量，不要让压给酒店的货流到渠道，从而影响自己的价格体系。一定要杜绝虚假压货，防止渠道和酒店联手搞鬼。因为每个酒店都有自己较固定的供货渠道，一旦酒店将这个信息透露给自己的供货商，供货商贪图利益有时也会反过来请酒店帮忙，让酒店分一些货物给自己，流向渠道，砸烂了市场价格。因此，一定要控制货物数量，根据该酒店的月度生意和真实销售情况进行货物分配。（四）反向压货　　反向压货就是涨价。旺季来临时对市面上销售比较好的产品进行涨价并限量供给，既保护了企业利益，又维护了市场秩序。同时这种旺销的势头会带动其他非主流产品的销售。　　反向压货最重要的就是做好货物控制和分配，千万不能看到市场形势红火就大量抛货，最终害人害己。对于笔者来说，最喜欢做的就是反向压货，“做营销的最高境界就是没货卖，做促销最好的方式就是涨价！”我一直将之作为营销生涯中遵循的基准原则在执行，而且屡试不爽。持续关注基础工作、关注消费者拉动，一旦产品形成旺销，反向压货就要经常运用，在旺季到来时更要毫不犹豫地举起反向压货的大旗，让经销商、网点、消费者都围着你的反向压货政策转。（五）将边缘产品压到竞争对手的阵地中去　　每个企业在年关来临时都急于把仓库中积压的滞销品甩出去。但年关来临时，也是杂牌产品最为活跃的时候，他们不求销量，只求能够赚点过年钱回家过年。对于这种对手，边缘产品正好就帮了我们的忙，渠道不卖你这种产品就卖竞争对手的产品，这时候就看谁的政策更到位，谁给网点的利润空间更大。　　作为企业的边缘产品，既然对主销产品影响不大，就不妨加大力度将货压给网点和有卖货能力、喜欢追寻高利润的经销商。相比杂牌，我们的产品虽然是边缘产品，但服务和产品质量是看得见，有保障的。所以，边缘产品的压货在带给企业销售和挤占旺季市场份额的同时，还可以打击杂牌对手，协调好与某些有卖货能力、追求高利润经销商的关系。　　边缘产品的压货要控制网点数量。不要四处撒网，不求销售最大化，而是追求给到经销商利润最大化。在一个市场上找几个有门面零售能力、对公司主销产品不感冒（因为价格透明、利润低）的网络商进行压货。　　压货虽然好，但也要注意一些风险，防范因压货给企业、市场造成伤害。以下几点是我们在压货时需要重点关注的：（一）注意压货的数量　　不管什么样的政策，不管渠道对企业压货时的欢迎程度怎么样，哪怕出现抢货的局面，也要控制货物的投放数量，不能因为受欢迎就去做过度挤压的事情。　　一般来说，旺季压货的数量以不超过其一个半月的整体销售为宜，过多会影响价格及接下来的销售推进。一次压货半年不卖货对市场的伤害特别大，也会打击团队的士气和战斗力。（二）注意压货的品种　　低端产品和高端产品的压货手法是不一样的。低端产品讲究点多面广，追求数量和销量；高端产品讲究精准打击，虽然也有量的要求，但是次要的。高端产品不能一次压货超过当月销售，比当月销售需求略低才好。　　在渠道选择上，高端产品重在对单位的压货，中、低档产品重在挤压渠道和B、C类酒店的销售。（三）注意总经销的政策截留　　总经销贪图利益自己囤积货物是形成虚假销售的罪魁祸首。控制销售不被总经销商忽悠，需要驻地业务员和区域经理熟悉市场业务，对经销商的管控到位。实在需要一点货物，你碍于情面又不好拒绝也要控制数量，不能给得太多。　　总经销压货纯粹是想多挣一点钱，对市场推进没有任何好处。（四）注意货物的渐次发放　　为了控制好价格不能将货物一次性全部放出去，说什么没有货物就不付钱的网点根本就不要搭理他。　　政策出台后，根据预先估计的数量，网络商的钱可以先收上来，但货物要分批、分期发放下去。不让网络商一次性将货拖在仓库里囤积起来，如山的货物最容易诱惑倒、窜货事件的发生。而作为厂家，就要做好一级商的工作，不要贪图方便、害怕增加送货成本就将货物一次性送到网络商的仓库里。（五）注意氛围营造如果不做好持续的消费拉动等基础工作，以为任务完成就可以万事大吉的人，明年的日子就会很难过。因此，持续基础工作应该成为压货战后的重点工作。可以加强酒店客情公关，加强核心网点的联谊等。借助旺季的良好销售，构建与网点的客情为来年的市场运作打好基础，同时关注那些货物氛围缓慢的网点，适当进行协调。将货调剂到那些卖货能力强、分销快的网点，而不是再给一次政策去支持。　　旺季压货战要注意的事项最基本的也就是上述几点。明白了目的，弄清了怎么样才能将货压下去，并给自己的压货设置一些门槛，提高自己的关注度，压货工作就会做得到位，赢取旺季销售胜利。
贯彻实施绩效管理
大概在2003年—2004年，罗静婷参加了绩效管理培训，学完之后觉得特别新鲜，马上就要用到企业中来。当时一听说要实行绩效考核，所有店长都反对。“罗总，你就不要搞绩效考核了，相信我们会竭尽全力把工作做好的。”“这不行，必须要实行。如果你们有能力的话，就不用担心考核。”也许时机选择不对，绩效考核在当时的吉安市推行得过早，人们还接受不了。罗静婷刚推行没多久，几个比较优秀的店长因为这件事情就离职了。在没有实行绩效考核之前，作为罗静婷的得力助手，有几个优秀店长在薪酬上是很有优势的，别人拿100元的时候，他们拿200元，别人拿200元的时候，他们拿300元，一直比别人高。这就在他们心中形成了这样一个概念：比别人高是天经地义的！绩效考核之后，他们的薪酬就没有优势了，和别人是同等的，这是他们接受不了的最主要的原因。尽管痛失了得力干将，但是罗静婷坚信绩效考核是未来行业发展的趋势，甘雨亭一定要走这条发展道路。“没有绩效考核，店长怎么会负责任地像管家里的事一样管理门店呢？没有绩效考核，员工怎么能听从店长的安排呢？所以那个时候，我深信绩效考核的重要性。”不仅深信绩效考核的重要性，罗静婷在经营第一家店时，就清楚地知道管理制度是经营门店的前提。   罗静婷推行绩效考核的第一步是建立规章制度。以前和员工天天在一起，大家都是嘻嘻笑的，很开心。今天你迟到2分钟，明天他迟到3分钟，后天就有人迟到5分钟，每天都有人迟到，说多了碍于情面，拉不下脸来。后来，罗静婷就用一张红纸写上“迟到1分钟扣2毛钱”，张贴在门店里，这是甘雨亭制定的第一条规章制度。在后来的精细化管理阶段，罗静婷的学习更为紧密，甘雨亭也迎来学习的高峰期。罗静婷不仅自己学习，也带团队学习；不仅走出去，也把外面的老师请进来，担任企业的长期顾问。那个时候，罗静婷是一个部门一个部门过，人力资源、财务等等都请了相应的老师来培训，尽管当时这些培训并没有达到预想中的100%的提升效果，但是给甘雨亭带来很多先进的思想和管理经验，对甘雨亭的规章制度建设起到很大的帮助。也可以说是甘雨亭从野战军到正规军的转变和转型的过程。
（三）谈判中积极寻找第三种解决方式
前两天看了一个小视频很有意思：兄弟俩在一个房间里写作业，哥哥觉得屋子里有些闷，就打开了一扇窗户，结果一阵风吹进来，把弟弟的作业本吹翻了，弟弟很生气，和哥哥吵了起来，两个小家伙的声音越来越大，最后竟然厮打到一起。听到动静的妈妈跑了进来，问清原因之后，二话没说，先是把房间里的另一扇没有对着书桌的窗户打开，把哥哥打开的那扇窗户关上，然后给兄弟俩每个人一巴掌。我们在与客户谈判的时候也会遇到类似的情况，就一个问题争执不下，比如“价格”，就像两兄弟争执是“开窗”还是“关窗”一样，双方陷入其中不能自拔，形成一种“你赢我输”的局面，一旦到了这种程度谈判就陷入了僵局。陷入僵局的谈判对于乙方显然更不利，作为乙方的销售，我们要积极想办法寻找“第三种方式”，找另外“一扇窗”，也就是搞清楚我们和客户利益诉求的差异到底在哪里，和客户一起商讨双方是否可以将利益点进行交换，比如以量换价、以账期换价等。
六、当下与未来：多一点学习
如果家长愿意认真检视、梳理一下，自己在孩子成长教育过程中的所思、所想、所说、所做，到底有多少是真正着眼于孩子更长远未来的东西？估计会有很多家长都不敢面对，或者无法回答。在讨论具体的思路与建议之前，先分享一篇记录于作者儿子小学二年级期间的文章：儿子问：“爸，什么叫作梦想呢？”写下这个题目的时候，我还忍不住想笑。那天早上，开车送儿子上学（只要没有出差，我都会送他上学，正好可以趁机跟他聊聊天，一般从随机的问题开始——没有确定主题的聊天是我跟儿子之间最常见的交流方式），和往常一样，正打算问他一些简单的问题，比如在这段时间里，对自己各方面的表现是否满意（因为这样的问题，无论他回答“是”与“否”，我都有机会继续询问下去）。冷不丁，他先问我了，说：“爸，你知道什么叫作梦想吗？”听到这样笼统而庞大的问题（其实，只是我们大人自以为如此），我告诉他：“让老爸先想想。”因为这个问题真不好回答——毕竟已到中年的我，已经很久没有触碰梦想这个词了。生活总是很庸常、琐碎，甚至是一地鸡毛地摆在自己面前。琢磨来琢磨去，总是找不到自己认为特别合适的方式，向他一个才上小学二年级的孩子解释清楚“什么是梦想”。于是，采取了一个迂回战术，把问题抛回给他，“老爸实在说不清楚（我个人不建议在这种时候用自己都没有把握的方式向孩子胡诌，更倾向于坦率地告诉孩子真实的想法），你觉得呢？”让我万万没有想到的是，他的回答简单而又直接，“梦想就是做梦都想的事情呗！”听到这样的回答之后，借用现在流行的说法，就是我瞬间“石化”了——原来，在孩子心中，梦想根本就没有那么复杂。想到之前自己那个复杂思索、不断寻找准确定义的过程，只好把内心的羞愧掩藏起来，代之以赞赏的笑容。之后，我就趁机跟他聊起了关于梦想的话题。“那你的梦想是什么？”“你不是知道吗？（在他还在幼儿园的时候，我们的确问过他，长大以后想干什么，他也告诉过我们）”“那还是××（请允许我为他保留一点小秘密）吗（主要想确认和他之前说的是否一样）？”“当然！”“难道没有变过？你知道要实现这个梦想有多难吗？”“怎么会变？我知道很难呀！”“既然你知道很难，为什么不改变一下？”“改变？做梦都想做的事情，哪能说变就变呢？”“可是你知道这么难，又不想改变，怎么样才可能实现呢？”“所以，从现在开始我就要努力！”“打算怎么努力？”“努力学好功课，努力学习其他更多的东西。”“其他哪些东西？”“你不是明知故问吗？（他的确自己主动选择了很多的课外兴趣班，除了偶尔在家练习的时候需要督促一下，没有任何一次上课表现出畏难情绪）”“除了这些，还能怎么努力呢？”“多看书呗！”于是，接下来就问他最近看了哪些书？都讲了一些什么内容？这个时候，我唯一要做的就是当好一名认真的听众了。记录下这样一个片段，除了为孩子留下一些成长的脚印，还有直接的原因，就是想借助文字的梳理，重新问问自己，到底梦想是什么？也许答案仍然是依稀、模糊的。但正如苏格拉底所说：“未经审察的人生，是不值得过的！”多问问自己这样的问题，应该也是“审察”自己的一个过程，如此，或许能够找到更多让自己过下去的理由？作者从来都不反对关注孩子当下的行为表现和情绪状况，问题在于，当家长基于孩子当下表现，向孩子提供某些建议、某些要求、培养某种兴趣爱好和行为习惯的时候，是着眼于当下还是更长远的未来？比如关于孩子的成绩。如果仅仅着眼于当下的话，往往会特别在意孩子的具体分数及班级排名，而忽略隐藏在成绩背后更重要的一些东西，包括：——孩子的学习兴趣是否被有效激发？——孩子的学习方法是否得当？——孩子的学习习惯是否已经养成？——孩子是否有良好的思考习惯？——孩子是否找到了自主、自觉学习的内在驱动？等。比如关于孩子的兴趣爱好。如果家长不着眼于更长远的未来，而是仅仅拘泥于当下，就会做出很让孩子难受，让自己难堪或者焦虑的举动来，包括：——过分在意孩子的学习进度，忽视孩子的学习状态。——把通过某一级别的证书当成唯一的目标，忽略孩子其他方面的收获和感受。——把孩子的某些特长当成自己的脸面，过分在意孩子能否在外人面前炫耀，忽视孩子的感受，无视孩子的自主选择。——把孩子的成长当成满足自己某种心愿的工具，无视孩子内心的真实体验和感受。比如关于孩子的品性与行为习惯的养成。如果家长不从孩子未来的角度考虑，就有可能出现以下完全基于表面的不当行为，包括：——过分在意孩子在公众或者他们面前的表现，忽视孩子独处时候的状态。——只在乎孩子是否帮助家长赢得了所谓的“面子”，完全无视孩子所做出的努力或者内心的某些忐忑。——过于孩子的“规范”与“听话”，忽视对孩子天性的呵护和引导。以上做法，最直接的后果就是，家长无法与孩子建立正常、有效的沟通管道，孩子很容易陷入两种极端：一是极度的逆反；二是完全没有自主、自觉意识。一旦出现这种状况，家长极有可能陷入更加焦虑的泥沼而无法自拔，导致采取更加激进和蛮横的手段、措施，试图扭转那种糟糕的局面……如是再三，最终进入恶性循环……作者曾经写过一篇公众号小文，现全文实录如下，期待可以给读者诸君一些参考和借鉴：一个关于老虎和狮子的问题相信任何一位家长都期望自己的孩子能够热爱学习、善于学习，并在不断地学习中健康、快乐地成长。但在现实中，我们又会发现很多孩子的表现并不如家长所愿，甚至产生厌学的情绪。更糟糕的是，一旦发现孩子有此端倪，很多家长往往并不是去分析、反思造成孩子厌学背后的原因，反而简单粗暴地一味“要求”孩子，最后陷入一个恶性循环中：孩子不想学，家长强制要求孩子学，孩子更不想学，家长的强制要求更多……出现上述情形，固然会有很复杂的原因。但是，单从家长自身的角度，估计从孩子不断地向我们提出一些稀奇古怪的问题开始，就已经埋下了“祸根”——很多家长不但没有好好地呵护孩子问题背后的积极动机（一般而言，孩子之所以会有层出不穷的问题，恰恰是因为孩子开始对身处的世界产生了强烈的好奇心，并由此激发了孩子强烈的求知欲望和探索欲望），甚至因为自己一些无心的举动和言词，比如面对孩子的问题爱答不理，或者因为自己不懂而胡乱应付，或者因为问题令人尴尬而面露不悦等，若遇到孩子穷追不舍的时候，干脆对孩子的问题反唇相讥：“你问的这些问题和功课有关吗？”“你为什么就不多想想功课上的事情？”“这是你一个孩子需要去关心的吗？”“把你的聪明用到正事上好不好？”“你看看人家的孩子，哪会像你这样没完没了？”……其实，这些在家长看来也许很正常的言行，实际上已经严重地伤害到了孩子，并且直接扼杀了孩子的求知欲望——孩子会想，原来爸妈并不需要我知道很多的东西或者知识。如此一来，孩子又怎么可能会对学习产生兴趣和欲望呢？所以，如果我们真心、迫切地期望孩子能够对学习有更加积极的态度，不妨从正视、重视孩子的问题开始。所谓“善学者，师逸而功倍，又从而庸之。不善学者，师勤而功半，又从而怨之。善问者如攻坚木，先其易者，后其节目，及其久也，相说以解。不善问者反此。善待问者如撞钟，叩之以小者则小鸣，叩之以大者则大鸣，待其从容，然后尽其声。不善答问者反此。此皆进学之道也。（《礼记•学记》）。”那么，到底该如何面对、回应孩子的问题呢？记录以下片段，供读者诸君参考：在一次带着儿子晨练的时候，我牵着他的手朝公园走去，一小段沉默之后，儿子忽然开口说：“爸，我们聊点什么呗？”听到孩子发出这样的信号之后，我非常确定孩子会向我提出一些问题了。因为从孩子很小的时候，我们就建立了相互提问的交流模式。即便我有一些特别期望他能够了解、知道的观念，或者需要养成的行为习惯，都会尽量避免单向告知他应该如何……而是形成有效的问题，引导他把话说出来，或者做出某些承诺。所以，在他发出这样的提议的时候，我非常愉快地回应他。“那你想聊点什么话题？或者你有什么问题？”“随便吧，要不问你一个问题？”“好呀！什么问题呢？”“嗯……你说老虎和狮子哪个更厉害一些？”我不知道，假如孩子向你提出这样的问题，你会如何应对？其实，我们都明白，这两种动物不在同一地域环境中生活，在某种程度上是没有可比性的。但是，对于孩子而言，之所以提出这个问题，恐怕并不仅仅想得到谁比谁厉害这样一个简单直接的答案，也许问题背后还有更多的诉求。所以，我饶有兴趣地从这个问题开始引导。“嗯……这个问题有点难倒老爸了！一个是森林之王，一个是兽中之王，两个都称王的动物，真的很难说哪个更厉害一些？你觉得呢？”“哦……真的有点难分清哪个更厉害！”“为什么呢？”“老虎都生活在森林里，狮子呢？生活在大草原上。好像他们很难同时出现在同一个地方，所以，没法通过打架分出胜负来。哦，对了，在动物园里，我们倒是可以既看见老虎又看见狮子！不过它们还是不会在一起。”“是的。不过，如果我们假设一下，有一天狮子来到森林里找老虎打架，你猜会怎么样？”“那狮子恐怕会输！”“为什么呢？”“因为狮子没有在森林里生活过……就好像一个人，如果要它去做并不擅长的事情，哪怕它有些地方很厉害，也不行！”“太对了！同样，如果老虎来到草原上找狮子打架，老虎恐怕也不行。有一句话叫‘虎落平阳被犬欺’，你知道吗？”“不知道，没听说过什么意思？”“就是说，如果老虎来到平地上，它就发挥不出来自己的优势，甚至有可能被狗欺负。犬，就是指狗的意思。”“哦，我明白了。你的意思是说，虽然你可能很厉害，但是如果那个地方（其实孩子可能想说环境）不能让你发挥自己的优势也不行。就像老虎都有可能被狗欺负一样，哈哈！”“嗯，非常对。所以，你觉得把老虎和狮子放在一起比较，能分出谁比谁更厉害一些吗？”“还真分不出来！”“但是，老虎和狮子都很厉害，对吗？”“是的。”“所以呢？”“……就像两个人，可能都很厉害，但是他们各自擅长的东西又不一样，所以，没有必要放在一起比较！”“非常棒，儿子！就是这个意思。就像你，现在学了钢琴、架子鼓、葫芦丝、武术等，在这些方面你可能很厉害，只是还有很多东西你也没有学，可能也不是感兴趣的东西，对吗？”“是的。所以，只要我把自己感兴趣的东西学好，也会很厉害，对吗？”“是呀！所以，我们不一定要去跟别人比，你觉得跟谁比更好一些？”“嗯……跟自己比！”“那怎么跟自己比呢？”“嗯……就是好好练习吧？比如学钢琴，我现在就比以前弹得好，还有其他东西也一样！”“对呀！”聊到这里，和之前的习惯一样，我们爷俩以击掌的方式愉快地结束了这次交流。来到公园之后，也就开始了各自的晨练项目。通过一次又一次这样的交流，不但有效地呵护了孩子的求知欲望和探索欲望，也与孩子建立起了良好的、互动的亲子关系。更有价值的是，借助问题的引导，还能让孩子在轻松、怡然的氛围中，接收到一些自己的建议和观点。从这个角度看，怎么强调重视孩子的问题似乎都不为过。所以，著名的教育家陶行知先生才会强调：“创造始于问题，有了问题才会思考，有了思考，才有解决问题的方法，才有找到独立思路的可能。”爱因斯坦也曾非常确信地说：“提出一个问题往往比解决一个问题更重要，因为解决问题也许仅仅是一个教学上或实验上的技能而已。而提出新的问题新的可能性，从新的角度去看旧的问题，都需要有创造性的想象力，而且标志着科学的真正进步。”我们不见得能够把孩子培养得多么出色，也不见得非要孩子长大以后功成名就。但是，从小培养他们愿意问问题、善于问问题的习惯，总不至于是一件坏事。总而言之，如果家长愿意并切实地着眼于孩子更长远的未来，至少会在彼此之间建立很好的沟通交流基础，也能够有效地拓展更多的、更深层次的对话空间。所以，或者可以说：孩子未来当如何？或在今日已定果；当下固然需关注，放眼一生好处多；沟通基础先夯实，对话空间无限拓；学业爱好有内驱，品性伴随不蹉跎。
一、营销推广策划方案的制定
（一）营销推广策划框架在经过前期周密的市场调研，正确把握项目发展方向的基础上，进一步对项目形象、功能组合、规模档次、目标客户、物业价值等核心内容进行详细论证，构建商业地产定位及策划项目的整体框架，为项目提供最具可行性的开发方案。1、项目地块解析在项目市场发展趋势研究的基础上，本部分将从项目条件分析入手，从地块角度判断适合发展的物业形态，并对项目周边环境地块的状况性质进行研究，分析其对本地块可能之影响。2、项目区位分析主要针对项目周边地块的现状以及未来发展状况进行分析，了解项目发展的环境及影响因素。3、项目地块条件分析主要针对项目地块的开发条件进行透彻分析，找出影响项目发展的因素。（1）项目SWOT分析(优势、劣势、发展机会、竞争威胁)：分析项目发展的重要及难点，明确项目本身的优势、劣势、发展机会、竞争威胁等。（2）项目发展方向把握：在了解市场环境、片区发展及地块条件基础上，对项目发展方向、可能功能物业进行预测，提供细供市场调研方向。（3）项目发展形象定位及概念定位：确定项目的发展形象，为项目定位与规划设计提供方向。（4）项目功能组合及业态配比定位：主要包括项目内部主要物业类型的功能确定、组合方案定位、功能布局及各功能间的关联性控制。（5）项目开发规模与档次定位：根据项目发展主题，并结合项目所处市场背景环境，确定项目主要物业类型的开发规模与档次。（6）项目目标客户定位：主要确定项目各功能物业的客户阶层、消费群体，为项目后期开发方案提供依据。（7）项目价值定位(含财务分析)：根据项目自身条件、总体定位、市场供需状况、市场现有物业供应价格水平、潜在购买水平，以及项目所在区域未来发展趋势等因素，明确项目各功能物业的价格水平。
第5章如何经营好KA客户
参加董事会议
大概过了20天，董事长给我打电话，通知我参加公司董事级和高管级别的会议。会议结束后，我可以在各个部门做访谈。果然，在这次高管会议上，我见识了董事长强硬的管理风格。基本上，他的发言要求所有人都按照既定计划执行方案。而这个既定计划，是他指挥团队在年度会议中制定出来的。按照既定计划执行，是管理；而创新和变革，需要领导力。一个运营良好的公司，既需要管理又需要领导力。有些部门需要管理多一点，有些部门则需要领导力多一点。而领导力的匮乏是大型企业，特别是经营多年的大企业的通病。参加了董事会之后，我向接受访谈的人说自己是来讲领导力课程的。因此，想了解他们对公司领导的看法，然后将其安排在课程里，间接地反馈给领导。结果，大家对访谈跃跃欲试，这给了我一个充分搜集信息的机会。我带着调研的结果同董事长约定了下一次咨询时间。根据我对所获信息的判断，转型团队的最佳选择就在公司内部。
一、过程设计开发导致的浪费
（一）生产过剩当前工序投入量超过后工序单位时间内的需求量时，生产过剩就会产生。生产过剩将导致图2.15所示的严重危害。图2.15生产过剩的严重危害过程设计可能引起生产过剩的原因有：工序间工时设计不平衡、生产方式选择错误、选用了大而快的机器设备、生产线布置不合理等。（二）无效库存当材料、零部件、组装品或成品等处于停滞状态——没有流通时，即为无效库存，如仓库中存放品、生产工序中的堆积品等。过程设计可能引起无效库存的原因有：工序间工时设计不平衡、选用了大而快的机器设备、工艺技术落后（如组件需要储放晾干或挥发化学物质）等。（三）移动浪费移动浪费是指流程中因两点间距离而造成的人员走动或设备工装、材料、半成品、成品搬运等而造成的浪费。过程设计可能引起移动浪费的原因有：工艺路线设计不合理、生产方式选择错误、产品盛器（如周转箱）选用不当、搬运工具选用不当等。（四）不良浪费不良浪费是指材料、零部件、半成品、成品未能达到质量标准要求而造成的浪费。过程设计可能引起不良浪费的原因有：工艺流程设计不合理、设备工装选用不当、模具设计制作隐患、质量标准定义不当、作业标准缺失、质控点设置不当、检验与测试方法失效、过程参数错误等。（五）过度加工浪费过度加工浪费是指不必要的或过于精细的生产加工而造成的浪费。过程设计可能引起过度加工浪费的原因有：作业标准不精准、品质标准定义过高、设备参数设置不规范、设备选用不合理等。（六）等待浪费等待浪费是指制造过程中人、设备工模没有稼动作业而造成的浪费。过程设计可能引起等待浪费的原因有：工序间工时设计不平衡、设备或工装夹具选用不当、工艺流程设计不合理、欠缺高水平的快速切换作业技术规范等。（七）动作浪费动作浪费是指任何不会给产品增加价值的人或设备工装的动作而造成的浪费。过程设计可能引起动作浪费的原因有：生产线规划及设计不合理、物（机器设备/工装夹具/检具/物料架）的设计-选用-安放或参数设置不合理、工艺次序设计不合理、岗位作业手顺及动作设计不合理等。（八）管理浪费管理浪费是指因订单实现的规划、组织、协调、控制等相关联的活动缺失而造成的浪费。过程设计可能引起管理浪费的原因有：产前技术培训与教导不足、产品技术标准化程度不高、忽略了或未识别出产品对企业运营管理体制的要求等。管理浪费是生产过剩、无效库存、移动、不良、过度加工、等待、动作浪费的源头，而产生管理浪费的根本原因就是当下大多数制造型企业重产品、轻过程、忽视系统的结果，其原因可归纳为图2.16。图2.16当下一般制造型企业各种浪费产生的原因剖析
三、调查区域或行业市场
对经销商区域或行业市场情况是否了解？与直销相比，分销的问题之一是市场信息会被递减和扭曲，无法准确地传递到厂家。因此，与经销商正式见面以前，对经销商区域或行业市场情况有一定的了解。需要了解的区域（行业）市场信息主要有：​ 终端和下线销售状况：销售的产品结构（哪些畅销、哪些滞销）和库存结构（哪些缺货、哪些积压），以便调整主推方向和进货品种。​ 促销政策执行情况：是否被传达至终端和下线客户，促销活动的市场效果如何，以便及时对促销政策作出修改和调整。​ 终端和下线客户的服务反馈和评价：送货和处理投诉是否及时，以便向经销商反馈要求改善与改进。​ 市场价格体系现状：经销商是否有低价销售或者不合理价格现象，是否有低价窜货现象？​ 竟品的价格体系和市场动态。​ 近期要招标的项目、区域内标志性的重大项目。​ 大客户技改项目信息。​ 正在供货大客户对质量、服务反馈和满意度的调查。由于时间有限，市场信息不可能面面俱到，只要关注区域内重点零售点、重点二级经销商、重点大客户、重点大项目。即使没有时间全部跑一遍，以点带面把某个零售商、某个大项目的情况调查清楚，以便形成威慑，避免经销商利用信息的不对称，向厂家提出种种非分的要求。
3.存储区
第三个是存储区，是仓库的核心区域，对于需要备货的品类仓而言，存储是其主要的功能。存储区储存着仓库内的绝大部分货物，仓内价值是最高的。所以，在仓库的功能区中存储区最重要，一般处于仓库的最内侧，以保证货物的安全。对于存储区，依据不同的业务类型，还可以再做细分，例如高值区、普货区、易碎品区、危险品区等。这个可以在实际业务中灵活运用。
为什么服装厂特别喜欢单件流模式？
中国服装企业结构链停留在传统设计管理的模式，设计周期长，试制成本高，造成新产品创新能力弱，新品开发周期长，不容易发掘适销对路的产品，进而造成库存积压，影响资金周转。服装的新产品周期(从设计、成衣到进入销售)，工业发达国家平均2周，美国最快4天，而我国平均是10周时间，差距非常明显。中国是世界的服装消费和生产大国，但服装产业整体发展很不平衡。广东、江苏、浙江、山东、福建、上海等东南沿海省份占据了全国80%以上的市场份额。而中西部地区的服装产业则还非常的落后。各服装企业之间的竞争主要还停留在价格等较低层面的竞争，绝大多数服装企业的产品销售还是以批发市场的大流通为主。近年来服装企业的品牌意识虽然不断加强，但中国服装行业目前还缺乏真正意义上的国际服装品牌。服装行业面临的现状问题如图3-23所示：图3-23服装行业内外部环境在2013年的时候，我曾经专做过服装行业的咨询。客户都是服装公司，需要对服装企业的流水线进行改造升级，由大包流生产模式改造成单件流生产模式。我经常在服装企业讲：“不做单件流的服装精益生产都是耍流氓，简简单单做5S管理是解决不了服装企业瓶颈问题的。”传统的大包流生产方式属于前推式，其优点是：着重于工序的专门化；员工训练较为容易，也较为专业，可令作业员专心于操作速度的发展；工序容易发挥个人技能。但此方式的缺点更多。(1)​ 每一个工序都尽其所能地大量生产，不顾及下一工序的需求，引起大量半成品堆积。这不但造成了储存、搬运、查找的浪费，也使问题得不到及时的发现解决，导致更多问题的发生，使管理显得很困难。(2)​ 缺乏对工序的细致分析与平衡分配，对各生产工序的流向也未做深入的研究与编排，使生产线难以达成平衡，产生了等待、搬运等浪费。(3)​ 捆扎方式造成了解包、捆扎、对号、剪取工票等动作及时间的浪费。(4)​ 大量的半成品积压，使生产线的流程时间变得很长。(5)​ 长期做一道工序，使得员工产生厌恶感，体会不到完成整件成品的成就感，未形成多能工学习矩阵。大包流生产模式现场如图3-24所示。图3-24服装大包流流水线流水线按照生产产品工序的先后顺序将加工工位排成流水线方式，在加工的过程中物料以整包为单位在各工序间进行运转。那么，为什么很多老板喜欢单件流模式？因为，很多时候大包流的主要问题集中在两点：第一点是裁片投入3天，一件成品也没有出来，全部是半成品；第二点是出现质量问题，会导致大批量产品不良。所以，服装企业老板特别喜欢单件流，单件流会帮企业解决这两点问题。单件流模式：流水线按照生产产品工序的先后顺序将加工工位排成流水线方式，在加工的过程中物料以单件（单元）为单位在各工序间进行运转，但物料的传送为手工传递（多用物料筐）。图3-25为单件流流水线。图3-25服装单件流流水线
（一）执行力不佳不能怪员工
大多数民营企业原有的执行力是非常差的，不可能依靠企业原有执行力落实数字化业绩改善会的改善策略。恰恰相反，绝大多数企业都要靠数字化业绩改善会形成的管理闭环打造企业执行力。在解析基于数字化业绩改善会议打造执行力之前，首先跟大家分享一下执行力的基本状况和实现原理。很多企业家一提到执行力就跟我抱怨，最多的是很多决策给员工安排下去之后就如同泥牛入海，再也没了动静，自己不去问员工就不会过来主动反馈。大多数时候都是自己忙着忙着过了一段时间才突然想起来还有这件事，连忙追着员工去问结果，结果员工说：“哎呀，当时出现了各种困难和意外，所以导致这件事没有执行下去。”员工不但不执行，反而借口很多，所以企业家心里很窝火。由于安排的工作没有执行下去，企业家的决策就变成了空谈。大多数企业家的决策都是对于企业现状的改善策略。企业家的决策没有执行，基本就意味着企业不会做改善性工作，企业就一直原地踏步。企业管理就犹如逆水行舟，不进则退。当一家企业在原地不动的时候，其实就是在给竞争对手超越你的机会。沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春！自己不进步相当于对手进步了。所以，企业执行力不佳就等于企业所有好的改善策略及未来的战略发展方向都成了泡影，都是“水中花，镜中月”，企业也就停滞不前了，进而导致竞争力越来越弱，业绩也可能一蹶不振。这就需要我们去强化并提升企业的执行力，让企业能够真正强有力地提升执行力。企业现在的执行力不佳，根本原因主要在于企业家把执行力的责任甩锅给了员工。很多企业家认为员工就应该自动自发地主动执行，于是给员工买了很多关于提高执行力的书，《某某执行力》《把信送给加西亚》《没有任何借口》等，又或者在朋友圈里转发《好员工应该如何如何》，这些老板过于迷信员工的主动性，希望员工都能有内在驱动力，目标明确，都能自动自发地工作，让我们来看看企业中有几个这样具备主动性、能动性的人。就算有这样的员工，他们最后都在什么位置上，要么自己做了老板，要么是企业的高管。员工不可能积极主动地提升执行力，所以企业不能依赖员工自己的执行力。企业家把执行的责任交给了员工，实际上就是推脱自己的管理责任，这是企业家必须从根本上改变的思维。要掌握执行力的主动权，企业就需要建设自己的一套科学的执行管控系统。员工在其他企业执行怎么样无所谓，但只要进入本企业，每个员工在科学的执行管控系统下，都要具备强悍的执行力。这也是大部分强大企业之所以强大的核心原因之一。根据整体管理的需要，企业的执行管控系统要从两个方面来入手：一是流程的执行力；二是改善执行力。前文提到，企业的执行过程分为两大类：一类是企业已经有了标准了，那就要看员工是不是能够按标准去执行落实到位，这就是流程执行力；另一类就是企业还没有标准，需要先建设和完善一个系统化的标准，这时就要看在完善这个系统的过程中是不是能够执行到位，这就称之为改善执行力。流程执行力和改善执行力相结合就形成了一个循环：首先是执行标准，这就涉及标准执行力，然后在执行的过程产生的结果中发现问题，针对问题进行总结分析并形成改善策略。也就是需要进行改善，优化标准，这个优化标准的过程就是改善执行力的体现过程，因此这样就形成一个管理闭环。如图7-1所示。图7-1流程执行力和改善执行力管理闭环这个管理闭环是一个不断改善优化的循环过程，有标准然后有标准的执行力，执行后就会出现一个结果，根据这个结果可以分析问题，然后做出改善决策，在改善的过程中就是改善的执行力，然后再继续优化，其实这也是一个PDCA的循环。当企业真正打造出这种标准执行力和改善执行力的时候，也就实现了一百分的标准，100%的执行到位。
  
    
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