热门：快消品零售营销老板
5. 职位系列
自序
在汽车行业，整车的50%的零件是由供应商开发和制造的，包括各自的生产工艺。这就显示了供应商在整车生产中的巨大的影响力，同时也要求对供应商的产品质量的进行跟踪和监控，SQE的岗位就应运而生了。这个角色主要是从零部件开发的前期就代表主机厂，对供应商每个步骤的开发质量进行监控，以保证最终主机厂可以得到符合其要求的零部件，同时随时对产品的质量问题进行跟踪，并和供应商一起来解决问题。20年前误打误撞进了汽车行业，作为汽车行业的一员，经历了这个行业的潮起潮落。先后在国企，日企，美企，法企，德企的汽车的主机厂和零部件厂工作过，由于国情和企业文化的不一样，每个企业的质量体系也不尽相同。但是德企的供应商质量管理体系和企业文化，由于它的简单，直接和高效，关注现场，重视学习，标准化，和提前预防，还是给我留下了深刻的印象。中国现在虽然年产1000万辆车，但是70%的利润被外国企业拿走了，为什么呢？因为很多关键的技术还是被外国公司掌握，核心技术和质量标准的话语权始终不在我们自己手中。但也许现在就是我们很好的机会，我们在追求弯道超车的同时，也要做好自己的事，练好自己的内功。正是在这种时机下，我决定把我多年从事供应商质量管理的经验总结出来。本书首先讲述了供应商质量管理的流程包括：首先是项目立项阶段，主要包括项目风险评估，和供应商选择。然后在产品和过程开发阶段，主要包括质量计划的制定，产品和特殊特性的确认，产品和过程开发，启动能力的评估，过程审核的批准，初始样件检测报告。SOP批产，批产以后包括爬坡曲线的验证，生产阶段包括生产和过程的监控和再验证。在批量生产阶段，主要是对质量问题的解决的流程。另外我还介绍了一般汽车行业质量管理的工具，PPAP，APQP，VDA，8D，PDCA,FMEA,SPC,MSA.IATF16949,这些工具不仅可以用在工作中，也可以用在我们的生活中，可以帮助大家降低风险，不断持续改进我们的生活，让我们的生活更加美好。技术的书一般比较枯燥，而我也在同时加入了一些我自己的亲身体验，希望带您进入这个领域，对供应商质量管理的这个工作有基本的了解，和对您的工作有所帮助，我就很开心了。当然这项工作还是理论为辅，实践才是重要的，现场的经验是最重要的，然后是同时不断地学习和改进，才是做好这个工作的关键。制造业始终是一个国家强大的根本，供应商管理作为其中一个重要的环节，希望我们能够尽自己的努力，为建立一个更高效的制造质量管理体系尽我们的一份力量。我要感谢我以前一起工作的导师，朋友,同事和家人，我们一起度过了很多开心的时光，有眼泪，也有欢笑。也感谢本书的编辑，工作做得很认真和仔细。管理只能根据不同的公司的实际情况，因地制宜，由于本人水平有限，难免有不当的地方，欢迎指正。更多交流，敬请添加微信号：annajinan宋华2019/11/21
第三节社群活动节奏把控
社群活动具体执行部分主要分为四个阶段，即预热期、启动期、高潮期和收尾期。这一部分最核心的就是节奏上的把控，这也是最考验运营人的部分。
货款催收技巧
（一）做好统计，心中有数如果零售代表不清楚自己的应收账款的明细，收回账款的可能性也不大。我们要做好以下工作。（1）做好送货记录。明确在×月×日给哪个客户送了多少规格的药品，合计金额是多少，约定的付款日期是×日。（2）做好货款分类。按照货款回收的金额和回收的时间及可能性，将货款分为未收款、催收款、准呆账、呆账、死账等，对不同的类别用不同的催款力度。（3）做好催收计划。按照催收的时间、金额和类别，合理地制订每个月的货款催收计划，在约定的日期按计划和流程催收货款。（二）言信行果，按说好的办零售代表在货款管理方面有些误区，常常顾念情面而对客户的延期付款的要求做出退让，导致货款在多次的催收之下仍没有结果。所以，零售代表应该坚持公司的业务规定，结算每笔货款时，都按谈判时说好的货款结算方式办，按说好的办。零售代表要让客户形成一个可感知的结款习惯。在拜访客户的过程中，每隔一段时间提醒客户，让他记住哪笔货款没有结、一共多少钱、还有多长时间要付款。让客户留下“这个公司的货款不能拖欠”的印象，这样一来，催收货款的工作就轻松多了。（三）不卑不亢，张弛有度部分零售代表认为，向客户追讨货款是求别人办事，在与客户交涉的过程中没有底气，让客户觉得好欺负，以各种理由刁难、拒绝付款。因此，在追收货款的时候，摆正心态非常重要。（1）理直气壮、义正词严地说明来意。比如，“李经理，按照约定，我今天过来结货款。”让客户明白，这次来不是要求客户进货，而是客户该付货款了，而且这笔款今天非付不可。（2）在理解客户的难处的时候，也让客户理解自己的难处。 有时候，客户会说：“您看，现在生意不好做，资金周转不灵，能不能缓几天再结？”对于客户的这种借口，我们首先表示“理解”，在表示“理解”的同时，我们也要说说自己的难处：“约定的结款日期是今天，如果今天不能结款，领导会认为我办事不力，会被‘炒鱿鱼’。公司因为货款的事已经几个月没有给我发奖金了，我也不容易，这次能不能拿到奖金就看您这边的款能不能及时回了。”在诉说的时候，表情要严肃，力争动之以情。 （3）表明非结不可的态度的同时，做到有礼有节。在回款流程的每个细节上对每个签字的人都要有礼貌，感谢别人对自己工作的支持，以免其下次故意刁难你。（四）细心观察，掌握情报有时候，客户以各种理由不付款，比如，负责人不在、账上没钱，刚给某厂家结完、没有到付款日期、产品没有卖完或者动销情况不好等。这就要求零售代表在平日的拜访中用心观察，及时掌握与结款有关的动态信息，辨别客户借口的真伪。在平日的拜访中，我们要做好以下工作。（1）客户的结款时间是固定的还是非固定的，结款是现金还是转账，结款人的上班时间是怎么安排的，有没有对账等结款流程。（2）要与药店的某一个店员有一定的客情关系，让他给自己提供一些信息。比如，负责人在不在，来结款的人多不多，最近的销售情况怎么样，等等。（3）关注产品的销售动态。在结款周期内，产品的销售情况怎么样、产品销售了多少、回款额有多少、库存有多少、达到销售协议的付款条件没有。如果产品的销售情况确实不好，要出台相应的解决方案，因为产品的实际销量才是结款最有利的依据。（五）巧妙施压，停止供货在结款时，我们除了要按合同、按约定外，还要巧妙施压，防止客户延期付款或者减少支付金额，从而达到按时足额回款的目标。（1）将订单计划化整为零，多批次、少品种、少量地给客户供货。比如，客户一次要10件药品，你只给他送5件，有意让他处于“饥渴”状态。（2）终止相关促销政策。对于付款不及时的客户，除了调整供货价格外，还可以终止促销礼品、年终返利和奖励的促销政策。（3）优势品种不再供货。每个公司都有一两个优势品种，如果客户不及时足额回款，可以停止畅销品种的发货并要求其回款。（4）前款不结，后货不发。停止一切药品的供货，直到结清货款，甚至可以清货退场，不再与之有业务往来。
三、绘制学习地图
说到学习地图，必须要提721法则。721是人才培养中的一个黄金法则。它的含义就是，在培养中在岗练习、辅导反馈、面授学习三个环节的比例是7∶2∶1。这个法则在国外很早就有相关理论，在国内应用的杰出代表是凯洛格。到底怎么操作721，人才培养项目如何布局、计划和运营，这是业界的难点。在培训界会讲课程设计的老师多，而会讲培养方案的老师少，如果去搜“培训杂志”公众号精华，课程设计与培养方案的文章比例大概是10∶1，且培养方案的文章往往流于形式。这背后的原因是什么？培养方案更难、更综合，往往囊括了建模、测评、发展多个端口，需要很强的框架能力。人才培养讲得好的老师屈指可数，如崔连斌老师和朱春雷老师。人才培养项目，到底如何具体规则呢？首先，由易到难。由易到难有两层含义，先说第一层。图11-3丰田任务分析无论是以胜任力为导向的培养方案，还是以任务为导向的培养方案，学习模块的排序都遵循这个原则。这个原则的本质基于维果茨基的舒适区法则，人的学习难度按照舒适区——挑战区的进程。那么，如何确定一项任务是容易的还是复杂的，我推荐丰田人才精益模式中的任务分析。它按照任务是否标准化（是否良构），把任务分为例行工作——技术性工作——技巧性工作——非常规工作。如图11-3所示。学习内容一方面按照难易排序；另一方面会受到公司战略重点变化的影响，也可能受到前期测评发掘共性短板的影响。譬如我之前参与培训的一家企业，他们的战略重点是“职能瘦身”，对项目经理的要求更加综合和多元，因此对于项目经理“灵活应变”胜任力要求较高。在这方面，是不是有必要把“灵活应变”胜任力作为首要的学习模块。我觉得需要权衡难度和重要性。由易到难的第二层含义是伴随任务的难度不同，培养策略也是有所不同的。如果是简单的任务，可以调节学习方式和时间的，可以把在岗学习的比例适当减少，同时缩短学习时间。如果是复杂的学习任务，在岗学习的比例需要增加，特别是增加教练他人的环节。这一点，在华为的任职资格体系中也可以看到，随着层级的上升，职员学习和认证时间加长。丰田人才精益模式是一种简单的方式，更加系统的方式是分析学习内容。如前所述，这方面有布鲁姆的ASK和加涅的AMICV学习内容分类。如果学习内容以知识和信息为主，则匹配授课和自学的培训策略；如果学习内容以智慧技能为主，则以匹配辅导反馈和在岗学习的为主；如果学习内容以学习技能和态度为主，则以匹配在岗学习为主。以上是常规的原则，通常学习内容会包含三个以上的不同类型，所以培养策略也是混合式的。其次，以点带面。以点带面也有两层含义，先讲第一层。如图11-4所示。图11-4点线面结合点的含义代表“授课”和“辅导”环节，面的含义代表“在岗练习”。通常而言，所有的培养模块都以点开始，以面贯穿。也就是说，我们会通过“授课”和“辅导”为基础，传授知识、技能和总结经验，然后通过“在岗练习”为实践，巩固和内化。这符合认知心理学的乘方法则。乘方法则强调学习过程不能间断，所以我在授课时有时会看到学员在方案设计中中断在岗学习的进程，这是有问题的，需要尽量避免。所谓的以点带面，第二层含义是连携效应。确定了培养策略和顺序，接下来企业就要确定培养的内容。作为培训管理者，必须考虑成年人学习的习惯。认知心理学中强调“选择-链接-组织-吸收-强化”五大环节，授课和辅导集中前三个环节，而在岗练习集中后三个环节，其中“组织”这个环节是两者都涉及。所以，在授课的课程选择上、在辅导的内容上、在岗学习的主题上需要保持一惯性。图11-5学习地图从图11-5发现，三个不同的学习模块（面授、案例学习和行动学习）都是同地产营销新模式相关的，有效地加强了学习的连贯性。在企业中，学习内容由于主观和客观的原因，往往是割裂的。从认知心理学的角度，往往会给学员太多的记忆负荷，无法让学员有效聚焦，也无法让学员真正学会本领，白白浪费了大量的时间和精力。综上所述，721首先提供了很好的学习地图框架，帮助企业实现从传统授课到混合学习的转变；其次，它帮助理清了培养策略的先后和内容；最后，分享一个721记忆口诀——“学，学中做，做中学”，这个口诀代表了721中的三个模块：面授学习，辅导反馈和在岗练习。721具体到学习地图就会分为三部分，仍然以商业洞察（面向中层干部）为例。表11-2学习地图2培训计划学习内容面授学习辅导反馈在岗练习知识技能态度商业战略思维（2天）　　了解商业分析的基本框架　　了解客户消费的决策模式商业模拟工作坊（一周）　善于通过数据分析工作判断市场趋势，关注数据的内在逻辑与变化　师徒带教（2个月）善于借鉴竞争对手的经营管理方法制定和调整发展规划，完善经营策略对市场信息与变化具有较好的敏锐性　　主动积极地吸收信息如表11-2，面授学习课程《商业战略思维》，可以学习到“了解商业分析的基本框架、了解客户消费的决策模式”（知识）。辅导反馈项目《商业模拟工作坊》可以学到“善于通过数据分析工作判断市场趋势，关注数据的内在逻辑与变化”“善于借鉴竞争对手的经营管理方法”和“制定和调整发展规划，完善经营策略”（技能）、“对市场信息与变化具有较好的敏锐性”（态度）。最后，师徒带教可以学到“善于借鉴竞争对手的经营管理方法”“制定和调整发展规划，完善经营策略”（技能）、“对市场信息与变化具有较好的敏锐性”和“主动积极地吸收信息”（态度）。整个学习地图设计完全围绕“商业洞察”胜任力，有较好的连携效应。同时，符合由易到难的学习模式，给学员梯子跳出舒适圈。
一、工具属性
（一）工具的基本属性工具的基本属性如表3-9所示。表3-9工具的基本属性联动工具新媒体、平面媒体、调查问卷适用范围根据需要在全年的大小节日期间进行主体与客体企业全体员工（二）工具作用主题节日文化活动是企业文化理念具体的实质性实践，是理念落地的重要形式。主题文化活动一般有着非常鲜明的文化主题，和企业的使命、愿景、价值观有着较为明显的对应关系。通过以节日为载体的活动互动，积极探寻企业与员工的交融点，增强员工对企业文化的认知，从而提升企业文化建设水平。总的来说，主题节日文化活动有以下三个特点：1.功能性不论是哪种形式的主题节日文化活动，都是为了发挥其特定功能而进行的，并不是因为它们与其特殊的企业经营有必然的、内在的联系，一般企业文化所具有的如发展物质文明的主导功能、对精神文明建设的主体功能、对智力开发的动力功能、对共同意识的凝聚功能等，它都具有。2.开发性包括两个具体内容：一是开发生活，拓展员工的生活空间，丰富员工的生活内容，增添生活乐趣，美化人的生活、心理、文化环境。二是开发员工的素质，包括人的体质、智力、脑力、道德情操、价值追求、品质修养等。3.社会性企业举办的各种主题节日文化活动本身具有共性，是各企业、事业单位、学校等都可以举办的“通用活动”。通过这些主题节日文化活动，如年会、中秋灯谜会、青年节歌唱比赛、端午节龙舟比赛等，同社会各界加强联系，相互交流信息，提高企业的社会声望，促进企业生产经营的发展。正是因为主题节日活动的这些特点，使它能够在企业文化建设中发挥重要的作用：一是增强员工满意度与归属感，激发员工的工作积极性和热情。二是丰富员工业余文化生活，营造一种健康、旺盛的团队氛围。三是树立企业良好的外在形象。（三）工具原理主题节日文化活动以节日为载体，在给予员工节日关怀的同时，又在节日的传统外衣下植入企业文化理念的新内涵。通过主题策划、氛围营造、宣传报名、活动组织、奖励发放、后期宣传等步骤的推进，让员工以亲身参与的形式感受特有的企业节日文化氛围，增强归属感。
导读
现在有很多公司，如果我们分别去参观，不需要多么灵敏的嗅觉，恐怕就可以分辨出哪家是互联网公司。现在有很多讲稿，如果我们分别去阅读，不需要多么专业的知识，恐怕就可以分辨出哪篇是互联网公司的。市面上关于成本的书很多，但这本书是独特的，不仅仅是思想，而且是文风。尽管行文时很少提，但它通篇都体现着互联网精神和大数据特征，这是不需要人为附加、时时强调的天然属性，因为多维组合成本本身就是互联网时代和大数据潮流的产物。本书分八章：第一章，分别从问题、目标、技术、数据等导向，介绍了多维组合成本的产生背景。本章重点介绍了"去中心"，即多维组合成本不以产品、作业、客户、员工等任何维度为中心，它是各种管理观念的最大公约数，是各种成本应用的共同出发点。第二章，分别从成本项目、成本对象、内涵、场景等方面，介绍了多维组合成本的基本概念。本章论述了多维组合成本的"内外贯通"，即内在支撑力与外在牵引力的结合，并介绍了其业务意义，包括"一人万饼"，即一家客户一种产品的成本，由众多部门和作业提供；"一饼万人"，即一个部门一项作业的成本，由众多客户和产品分担；"万人万饼"，即不同客户不同产品的成本，均由众多部门和作业提供；"万饼万人"，即不同部门不同作业的成本，均由众多客户和产品分担。论述了多维组合成本的"上下协同"，即与客户不直接联系的各部门，与最终产品不直接联系的各作业，在不同岗位不同环节，都在为向客户提供产品而做出自己的贡献，体现自己的价值，并介绍了价值形成、价值传递和叠加、价值实现过程。第三章，分别从客户、产品、作业、部门等主题，介绍了多维组合成本的需求分析。本章论述了多维如不同客户、不同产品、不同作业、不同部门及其关联的不同口径、不同属性等的组合成本各不相同，即千人千面的成本计算和分析需求。第四章，分别从多口径归集、多路径分摊、多维度展现等环节，介绍了多维组合成本的解决方案。本章阐述了"百口归一"，就是任何类型的资源消耗，任何口径的费用归集，全部分摊到成本对象，形成成本对象的成本计算表；阐述了"万表同源"，就是所有维度的成本查询，所有指标的去向追溯，全部来源于成本对象的成本计算表；阐述了"字段关联"和"维度组合"，以实现横向到边、纵向到底的成本分析查询。第五章，分别从应用软件、集成接口、数据准备、上线运行等阶段，介绍了多维组合成本的落地实现。本章重点阐述了多维组合成本项目与其他信息化项目的区别和联系。第六章，分别从标准成本、收入、成本费用、利润等指标，介绍了多维组合成本的数据分析。本章重点论述了多维组合成本、多维标准成本、多维组合收入的关系，论述了多维组合收入的内部市场化意义，及其在企业实务中应用带来的幸福感和危机感。第七章，分别从统计分析、成本性态分析、本量利分析、利润预测等应用，介绍了多维组合成本的数据挖掘。本章通过方差、相关、回归、概率、模拟等统计算法，对数据资产的价值挖掘进行了示例。第八章，分别从政策制定、现场优化、系统改善、管理创新等角度，介绍了多维组合成本的应用价值。本章论述了多维组合成本对客户政策、产品政策、作业政策、部门考核的支持作用，对优化管理现场和生产现场的促进作用，对完善报告系统、业务系统、预算系统、对标系统的指导作用，对结构管理、协同管理、精益管理、个性管理、多维管理的推动作用。其中第四章为重点，用全书三分之一多的篇幅，深入介绍了多维组合成本的实现方法。
一、现状与问题
企业未来的收益要靠今天在新产品开发方面持续投入，遗憾的是中国企业重视新产品开发投入也只是最近十来年的事情，但怎么有效管理研发更是困扰企业的一大梦魇。中国烟草卷烟工业企业由于长期处于烟草专卖体制的呵护，和其它开放较早的行业相比管理相对落后，特别是在新产品开发管理方面更有必要进行优化或变革。当前中国卷烟工业企业存在以下典型问题：■企业新产品开发缺少一套流程、制度、模板来指导，研发人员进行新产品开发时工作随意性很大，谁来做，先做什么后做什么，做到什么程度才结束等全靠感觉；■没有明确的计划指导研发人员做事，什么时间做什么事，由谁来做没有要求；技术评审点和业务决策评审点不明确，想起来了或者能找到人就做评审，找不到评委或者领导要求时间紧就不举行评审;■把新产品开发看作是技术中心的事情。认为新产品开发和市场、销售、财务、生产等部门的关系不大，让技术中心单兵独斗，以至于技术中心的研发人员研发产品时，往往只知道要研发什么价位的烟，不知道市场上要的产品是什么样子，只有关起门来想象烟民的吸味、烟民认可的包装等，另外在产品小试、中试时和生产人员协调困难，整个新产品开发周期拉得很长；■对研发人员的职业设计均是按照行政职务来管理，导致千军万马走独木桥。本来技术专长的人员技术工作做好了，公司为了体现其成绩，也配以行政领导职务，最后是技术没有时间做，行政管理也没有做好；■绩效考核由领导拍脑袋进行，领导看到的人、熟悉的人绩效好，看不到的绩效考核受到影响；■闭环管理的机制没有建立起来。公司在一定程度上为新产品开发管理也着手制订了一些程序文件或者制度，但制度的执行要靠监督机制来保障，由于没有形成“制度制定、制度执行和制度监督”的闭环管理，导致出现了公司制度虽好，但没有人去执行的局面，流程制度在企业形同虚设。以上问题的存在，是和中国卷烟工业企业在专卖体制的保护下相对封闭分不开的，企业发展压力不大，动力不足。中国加入WTO组织，对烟草业的开放的呼声越来越高，中国烟草在品牌层面采取“扶大闭小、扶强蔽弱”是历史的必然。然而组织的规模越大，对管理的要求越高，单靠行政手段进行管理的做法将不能适合“按订单供货机制”。中国烟草企业加强内部管理，苦练内功，和国际烟草接轨是趋势发展所在。
第二节实战场景搜集分析
实战场景的搜集分析是非常重要的步骤，直接决定训战的“实战性”。
五 做好企业，须安好“芯”
在西方，很多企业甚至非营利组织都有自己的MVV，即所谓使命（mission）、愿景（vision）、价值观（values）。在中国的企业管理文本和管理文献中，使命、愿景、价值观经常被搅在一起甚至混为一谈。这不是没有原因的。使命、愿景、价值观乃至管理目标，都是指引方向、引领未来的东西，也都是理念性的东西。但按照学界一般的认知，它们之间还是有很大差异的。使命是组织存在的原因、组织存在的目的，它回答的是“组织为什么而存在”之类的问题。使命给一个组织提供了方向，而不是具体的工作任务。愿景或远景则是企业对未来的一种图像式、企盼式的描述，它回答的是“我们将到何处去”以及“我们的未来将会是什么样子”之类的问题。共同愿景不同于企业使命。就内涵而言，使命往往更根本因而也更抽象，愿景则相对明确、具体。使命给企业以定位和方向，但它永远不可能彻底实现，而愿景则必须是可以在一个特定时期内予以实现的，并且一个愿景实现以后企业要重新确立新的愿景。从逻辑关系上讲，应当先有使命，后有愿景。尽管使命、愿景都是指向未来的，但使命是企业经营活动的根本出发点，而愿景则既是组织的未来蓝图，也是组织活动的一种理想结果。正是愿景把使命一步、一步转变成为真正富有意义的预期结果。价值观的本意是是与非的标准、重要度的排序。核心价值观是组织处理内部人员之间关系，处理与外部的各种不同的利益主体之间关系的最高依据和准则。它回答的是“我们如何行事”、“我们据何决策”之类的问题。核心价值观就是我们毫无保留的必须坚持的原则，是组织决策时的试金石，是企业完成使命、实现愿景的保证。核心价值观有这样几个重要特征：一是不可或缺、不可替代、为数不多；二是一以贯之，变化较小。管理范畴的核心价值观是一个中性概念，没有伦理色彩。换言之，即核心价值观没有高下之分，只有有无之别。中国人民大学金融证券研究所所长吴晓求教授在第二届中国基金市场国际研讨会上说：“有家企业，银行账户上有稳定的大量的资金余额，但这家企业的老板是极端厌恶风险的，甚至厌恶证券，一谈道股票他就害怕，就生气。我就碰到这样一位。他就是华为总裁任正非先生，我跟他谈过两次，他一谈道股票，就极端厌恶，他说股票纯粹是不务正业。他说我的公司永远不会和股票打交道，永远也不会和证券打交道。为了说服他，我讲了很多道理，试图说明资本市场将会更有利于他企业的发展，我花了很大的力气，最终还是未能说服他。”任正非在《华为的红旗到底能打多久——向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言》一文中提到了那个时期，他这样解释自己当时的心路历程：“大家知道，深圳经历了两个泡沫经济时代，一个是房地产，一个是股票。而华为公司在这两个领域中一点都没有卷进去，倒不是什么出污泥而不染，而是我们始终认认真真地搞技术。房地产和股票起来的时候，我们也有机会，但是我们认为未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为所动。”任正非专注主业，不受外界诱惑，不涉足资本市场，即是价值观的体现。20世纪80年代，证券业和服务业是中国台湾发展最快的两个行业，但王永庆领导的台塑集团均未涉足。王永庆先生说，证券业对他而言代表暴利，他不喜欢赚容易赚的钱；服务业对他而言代表浮华，他只愿意做生产，不愿意做服务。进军证券业和服务业，不符合他本人以及台塑集团的价值观。很多人认为，王永庆错过了重要的发展机遇，但这丝毫没有影响台塑集团发展成台湾最大、最强的民营企业集团。专事生产，不做服务，不赚容易赚的钱，这是王永庆先生的价值观！《黄帝内经•灵兰秘典论》：“心者，君主之官也，神明出焉。”中国传统医学认为，心是五脏六腑中最主要的部分，统领人体其它脏器甚至主宰人的精神活动。假如企业也有一颗心或一个芯的话，它不会是资金、技术、产品这些“形而下”的东西，而应是超越这些东西的东西。愿景对于企业非常重要，价值观对于企业也非常重要，但使命对于企业更重要。企业真正的核心构件或者说“芯”只能是使命！因此，做好企业，须安好“芯”。
别浪费生命的能量
接着我们看下一段：“喜怒哀乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和。中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。致中和，天地位焉，万物育焉”。我们前面讲的部分，无论是天命也好，率性也好，大道也好，教育、教化也好，慎独的功夫也好，最终的落脚点在哪里？都要落在我们每一个人的心性上面，落在此刻、眼前的起心动念上。所以，下面要谈的内容将是中庸之道的核心精神，即怎样认识我们现在、当下的心性状态。“喜怒哀乐之未发，谓之中”，我们都有喜怒哀乐的情绪，都有饮食男女、七情六欲这些。这一句给这个“中”下了一个定义，在喜怒哀乐这些情绪还没有发起的时候，我们的精神就处在“中”的状态。我们经常说的要“守中”，是指谨守中道，并不是说你只能站中间，不能站两边，只能坐在这间教室正中的位置上，不能坐在边上。那么，怎样守这个“中”？放在心性修养上，就是要守住这个“喜怒哀乐之未发”的精神状态。现在大家就可以体会一下，把我们的情绪、把我们的念头一下子止住。注意！停下！——这时候，你的心里是不是空空净净的？这就是处于“中”的状态。处于这种状态有什么好处？这种状态，恰恰是我们精神最清明、最清晰的时候，你脑袋里什么念头都没有，但你对周围一切都清楚了然，对不对？一旦你脑袋里面有了喜怒哀乐的种种情绪，被各种卖儿卖女的事情纠缠住了，你的精神空间就被这些情绪占有了。这个时候，你对事物的判断、对周围环境变化的判断，肯定就会打折扣，你就会被自己的情绪所左右，没办法更客观、更公正、更清晰地下判断。所以，每当我们做决策或下判断的时候，一定要首先排除自己情绪的干扰，这个是最重要的。只要守住当下这个“中”的状态，能够常常清空自己的情绪，就能够保持住自己的精神能量、储备自己的精神能量。大家要留意啊！我们每一个人喜怒哀乐的情绪，都是生命的能量哦，不要随便浪费啦。我们经常守这个“中”，就能把喜怒哀乐的能量收回来，那么，精神能量就不会随便丧失，就会不断充实，越来越充沛。为什么佛教修行要讲这个“空”啊？真正搞修行，就是“但愿空诸所有，慎勿实诸所无”，要把所有的喜怒哀乐、七情六欲等扰乱你心志的东西都空掉，千万不要没事找事！有些人天天打坐，时间长了，也可能误打误撞地进入一种“空”的状态、“定”的状态。俗话说“久坐必有一禅”，这时候，你一下子念也没了，身体也没了，整个意识处于一种空空荡荡、没着没落的状态。人到这个时候，往往就会很害怕，哎呀！怎么自己都没了？这害怕的一念生起，马上就起念了，就出来了。还有的人在这种状态会高兴，哎呀！我要空了！我要入定了！太好了！结果呢，高兴的一念生起，也没戏了。佛教让你心空，说白了，就是儒家说地守住这个“中”。你能够守住喜怒哀乐之未发的状态，守的时间越长，你的能量积聚就会越大，你的功夫就越高。那么，你一直这么“中”下去、“空”下去，能量不断地积聚，那么，你就是一个精神力量很强大的人。
3.聚焦打造战略根据地
调味品企业在拓展区域市场时绝不能盲目扩张，必须稳打稳扎，基于自身资源和能力进行区域拓展，其中的关键原则就是：聚焦打造战略根据地。只要拥有了战略根据地，就可以在竞争中做到进可攻、退可守，牢牢把握拓展市场的主动权。同时，拥有战略根据地还有许多的好处，如能够建立绝对优势、获得最高的现金流、提升顾客（客户）忠诚度、容易留住优秀人才、获得更多更好的资源、大幅度提高利润率、构建渠道竞争壁垒……调味品企业在拓展核心区域市场时都应该聚焦进入，系统地对区域市场进行策略规划，包括区域市场的机会点和增长点、拓展策略重点、区域拓展的切入点、产品结构组合、渠道拓展模式、终端运营体系、促销推广策略及资源配置规划等，通过系统地寻找机会点和规划策略，调味品企业就可以确保区域市场拓展成功。做正确的事永远比正确地做事重要！调味品企业要真正打造自己的战略根据地，必须遵循这样的战略思想：聚焦拓展，以十当一。所谓聚焦拓展，就是要做到集中竞争，资源集中、区域集中、促销集中、时间集中、人员集中，通过这种全方位的集中竞争，企业就可以在局部赢得第一，从细节上超越对手，不管现在这个对手有多强，只要能够根据总体态势在品牌、产品、价格、渠道、终端、促销、客户、物流、区域、团队、管理等的一个方面实施集中竞争，就能够在这个局部实现以多打少，从而在整体上做到以弱胜强。通过这种聚焦的精细化拓展，调味品企业能对战略根据地实施多角度复合切割，从区域切割、客户切割、产品切割、渠道切割到终端切割，做到区域经营、单点做透、连点成片，从而最大化地渗透区域市场。部分调味品企业已经构筑起了自己的战略根据地，但目前的问题在于这些战略根据地太少，区域太狭窄，已有的战略根据地本身的基础还不够坚固，还留有可供竞争对手攻击的漏洞，这些都是值得企业重点关注的问题。因此，调味品企业必须在聚焦市场的基础上实施规模化发展，以谋求迅速做大市场份额，提升品牌影响力，其要点就在于16个字：区域聚焦、连点成片、中心爆破、做大规模。调味品企业需要根据不同类型区域市场和城市的特点进行分类，如将市场划分为核心区域、重点区域、潜力区域和机会区域四大类，然后针对不同的区域制定相应的策略规划及拓展模式，从而强化资源投放的有效性。比如针对核心区域，调味品企业应将其打造为战略根据地，那么策略重点就是集中投入资源，全渠道覆盖，实现区域规模化发展，同时销售政策、人力资源向其倾斜，并由总部密切跟进区域内主要市场拓展，安排专业人员实施辅导，下沉到辖区内重点门店进行管理。针对机会区域，目的在于培育市场、发挥潜力，因此其策略要点应为聚焦资源培育核心经销商及核心门店，实行品项区隔化进攻、避弱就强，以性价比高的产品积极进行市场拓展，并在销售政策和人力资源方面适度扶持，管理重心适度下沉。通过这种分类的区域市场拓展模式，能够帮助调味品企业清晰地确定区域拓展和资源投入的重点，也能使不同的区域市场相互配合，有机地形成联动效应，从而在市场上营造声势。
  
    
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