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（三）运用之妙：机制先于管理，团队先于组织，领导先于机制
1.机制先于管理在做管理之前，企业要先定机制。当笔者走进小米以后，为了理解他所强调的合伙人机制，同时研究了管理思想的发展史。在管理学界，第一本有成就的著作是出版于1911年的《科学管理原理》。但是，世界上第一家企业，英国的东印度公司却诞生于公元十六世纪。那么，在企业管理学没有诞生之前的几百年，企业是如何运行、如何管理的呢？事实上，最早的企业管理行为来自于家族成员。也就是说，当经营规模逐步扩大，当企业主感觉自己无法面面俱到以后，就开始发动亲友来协助自己，以适应企业规模扩张的需求。比如，一个山东的商号，他要把分号开到广东，但是这种跨地域的经营，要面临交通不便、讯息不畅等问题，使日常管理无法进行、生产与业务无从监督。在这种情况下，企业主想到了以“合伙人”的形式委派一个人前往广东代为经营的方法，并在年终结算时候，依据分号的经营利润，按比例与这个人分享。这是企业管理最早期的一种机制，解决了跨地域经营的问题，解决了无法监督之下的信任问题。但它也会产生一些新的问题，比如，企业规模更大了以后，越来越多的分支机构都鞭长莫及，那么，如何对不同地域或者多个分号进行协调呢？如何进行资源的平衡？总店与分店又是如何配合的呢？为了解决越来越多的问题，才产生了“管理”。企业的成长中也是如此。通常，企业在建立之初，都会首先建立顶层机制，包括股东的投入比例、销售的提成制、生产的计件制等，这些都属于分配机制的范畴。这种机制发展到一定程度，销售提成到一定程度，各个区域就变成了业务员的“天下”，他开始不情愿继续配合总部的战略思想，从而使总部的一些战略原则浮于表面、无法落地。那么，管理的需求就随之而来。所以，企业就开始着手对最初的简单机制进行完善。比如，重新进行战略绩效管理的建构，把战略目标进行分解，从销售目标的单一导向渐渐转向多元化的目标，进行不同机构之间的协同与整合，通过资源投放来控制人等，这才是管理。因此，管理产生于机制之后。通过对企业问题的总结，我们发现，很多中国企业在早期即存在机制缺位的现象。尽管老板带领着一个团队，有着很高的业务拓展能力，但是往往一言堂。他既不讲未来利益的分配，也不讲权力、责任的范围与边界，在处理业务问题时，事前一呼而上，事后依据个人的标准论功行赏。所以，中国早期的企业很像一个江湖，由于利益分享机制没有形成，完全凭借个人的判断，老板更像是一个“老大”，他所有的下属也只能是类似于随从而已。这种缺乏机制的企业，老板所带领的队伍就不能被称之为团队，只能说是围绕着老板建立的一个“圈子”。在这种情况下，当企业规模进一步扩大，当老板需要借助于管理的时候，没有机制的支撑，管理者就没有权力。他不知道自己拥有多少资源，也不知道将获得怎样的收益，从而使管理意图难以逐级推行下去，这是很多企业在管理上遇到的障碍。从这个意义上来理解，现代互联网企业对合伙人制度的这种倡导，其实并不意味合伙人机制比管理更加发达、更加科学，而是几十年来中国企业机制缺位所要补的一课。因此，合伙人制的思潮是站在问题之上，是对中国企业管理的一种贡献。2.团队先于组织雷军说过，他在小米创立之初，有70%的时间都在用于找人。小米没有林林总总的各级管理部门，基本上只是把几个重要的业务进行了划分。比如小米网、生态链、产品开发、手机部门等，每一块业务由相应的人员负责，并组建相应的团队。因此，客观地说，小米的内部管理确实不复杂，没有特别正式的组织，没有森严的等级划分，组织机构极度扁平。在这样的一种结构当中，人是最为关键的要素。同时笔者发现，小米还有一个特点，即从雷军以及他的合伙人，到下面的产品总监、经理等，他们在讨论小米业务的时候，往往是高度一致的。小米的生意怎样做、产品怎样选、业务模式怎样走、怎样构建自己的核心竞争力、用什么样的方法论、采取什么样的互联网思维模式，他们的看法总是惊人的一致。笔者想，这种惊人的一致，其实就是团队的力量。当你读懂了他，你会发现，小米确实是一家很有希望的企业。而在大多数的企业团队，在描述公司业务的时候，很难实现高度的统一。甚至老板对未来的描述，下面的人会产生完全不同的理解，生产与研发也会发生很大的分歧。一个团队，对同一件事存在不同的理解，这个团队的力量会有多大呢？他们的分工又怎样进行呢？当我们再次审视这类企业，发现他们的领头人往往在创业的时候，并没有把机制想得特别清楚，也没有把管理做得特别到位。而事实上，我们创立一个企业，或者接手一个部门的时候，最首要的并不是如何确立组织职能，而是如何找到自己的核心团队，这就是团队要先于组织去思考。尤其是在企业体量不大的时候，老板首先应该关注于如何构建核心团队。这个团队，可能只有五个人，但他们对于发展的思想与方法论一定是强悍的。这五个人成立了，再发展下去，就是三十人、五十人、一百人……所以说，组织或者团队的建立其实很简单，事实上就是一个团队裂变的过程。但是这个裂变始终要围绕着一个核心，即在组织建立之时，即为未来的团队扩展赋予了功能。笔者曾经与很多创业公司的老板进行过沟通。作为一个创业公司，在早期尚未取得长足发展之前，只有两个关键任务，一个是聚焦业务方向，另一个是构建商业模式。创业是一个试错的过程，是深入某一领域进行的多种尝试。我们可能拥有非常好的创业动机，但在具体的业务方向上，都需要有反复的实践来验证。衡量一个企业是否渡过了创业期，第一个标准是试错的过程是否已经结束，业务方向、商业模式是否得到了验证，企业是否找到了自身模式的关键优势。比如，市场定位是否清晰？价值创造模式、组织盈利模式以及现金流模式是否清晰？否明确自身的关键资源在哪里？答案如果是肯定的，那么这个企业的模式就清楚了。第二个标准，即能否搭建起满足企业商业模式要求的核心团队。一个团队要能够满足创业的商业模式要求，就要有完整的能力结构。针对这一商业模式，要有人看住关键资源、有人盯住关键业务、有人管理关键任务。是在同一个思维界面上的共同的方法论，而不是一个人一条路。商业模式和核心团队一旦形成，我们认为，企业就有扩张的条件，就可以认定为创业成功，就可以进行释放，并进入到高速成长期。最后，企业才需要考虑如何构建组织，如何把复杂的劳动建立在组织功能之上。如德鲁克先生所说，尽管任务要由普通人去完成，但是核心团队仍然至关重要。在这个关键的核心团队形成之前，组织能力是无法构建的。比如华为，他的顶层团队都是伴随着华为的成长而成长起来的。这个团队的认识有多深、境界有多高，随着企业的扩大，他的学习能力有多强，无一不制约着企业最终的规模和企业发展方向。在早期，不能成功搭建核心团队的企业，其实并不具有组织的力量，这就是团队先于组织的原理。所以，要先设计团队，再建构组织。3.领导先于机制在为企业提供咨询服务的过程中，我们的咨询顾问通常会面临一个难题，就是当你讲完机制、管理与流程之后，很多老板都会非常有诚意地提出赞同，并表示一切按照咨询顾问的意见办。但同时，他们也期待通过这种变革，一步变成华为。这样想有什么不对呢？当机制合理了，管理变好了，商业模式也搭建完成了以后，企业不是自然而然就变好了吗？变好了，是不是就能够成为华为了呢？事实并不如此简单。我们再往前看，当一个企业处于初创时期，他所设定的机制是受到怀疑的。即使选定的行业、选定的业务，或者老板的理想都非常宏大，也仍然会受到怀疑。笔者相信，任正非在创立华为的时候，也很少有人坚信他的选择是非常合理的、他的业务模式就是合理的，大多数人会对他所设计的机制能否最终实现怀有疑虑。而在这个过程中，一旦遇到挫折，不论给员工提成多少，他都会觉得希望渺茫。我们很多企业就正面对这样的问题。因此，当一个企业的机制没有起作用，没有获得大家的信任之前，一种商业模式没有经过市场的检验之前，我们需要一种力量，把团队激励起来。这种力量能够让团队对你的机制、对你的管理、对你的商业怀有信心。所以，当我们再来看雷军讲故事的时候，你会发现，他的思路及语言是异常清晰的，极具鼓舞的。那么他的追随者，就会信任他的引领，这种信任的价值是无价的。雷军经常说：“你要相信我，相信我比你有钱。”这其实是一个领导者的动员能力，他所具备的这种力量，满足了吸引更多人才加入的基本要求，是他获得成功的一个关键要素。而现实是什么呢？大多数企业家都希望效仿华为的成功，但是，在追本溯源、条分缕析之后，我们发现，最根本的问题不在于机制、不在于管理，而在于他们不是任正非。事实上，华为的机制并不复杂，华为的管理也很普及。多年以来，华为为外界输送了大量优秀的人才，他们已经将华为的管理和机制带到了全世界。但是，正如吴春波老师所说，华为其实没有秘密，但是，最难复制的是任正非。这其中的道理在于，只要有任正非在，那么大家就都相信，华为的机制是有信誉的、华为对未来的承诺是有信誉的。这其中最重要的因素在于领导力。所以，当老板是一件很难的事。在企业的成长过程当中，企业家需要不断地进行自我锤炼、实现自我超越。在创业期，他甚至可以一无所有，没有资源，商业模式也没有经过验证，对未来的每一个描述都会有“吹牛皮”的嫌疑。在这种情况下，没有一定的方法，是无法把团队凝聚起来的。所以，每一个把企业做到一定规模的老板，都具有一种才能，具备相当高的动员能力，让人愿意矢志不渝地追随他。在创业初期的老板，往往都拥有把人聚集起来的种种手段，也有管理小规模企业的精力与能力。但是当企业持续扩大的时候，老板必须要授权给他人，对管理力量进行补充。这个时候，就必须要借助机制的力量。而老板与老板之间的区别，一个人能不能把企业做大，也在这个时候显现了出来。当企业做到一定规模之后，只有一部分老板能够完成自我超越。而不能实现自我超越的这部分人，就只能维持在小企业阶段，难以继续做大做强。所以，企业要完成转型，首先要完成从“企业家的企业”到“企业的企业家”的转型。企业家早期创业是基于个人冲动，与其说创业是企业家服务于企业，不如说企业是企业家实现理想的平台。但是当企业做大以后，企业家在企业当中的角色其实是按照企业的发展要求来扮演的。所以，在企业二次创业之时，尤其是从机会成长期向系统成长期过渡的时候，企业家必须完成自我超越，去完成组织重构的过程。任正非就非常重视这一过程。在1996年到1997年的时候，华为确立了《华为基本法》，这其实是任正非针对自我的一次立法。“基本法”的确立，使任正非由一个任性的老板，变成了一个符合企业发展要求的老板，这是他所实现的一次相当大的自我超越。当然，持续的发展之路难免有遇到商业危机的时候。尤其是在今天，传统的商业过时了，大部分的传统企业遭遇了互联网的挑战，因此，企业就要进行持续的变革，要进行顺应时代发展的变革。这个时候，老板要摆脱在“旧时代”形成的习惯，摆脱自我对成功的依赖。他不仅仅要摆脱自己过去的思维方式，还要领导团队、领导组织、领导企业改变过去的思维，所以，他还需要实现再一次的自我超越。在过去，企业形成的经验、流程、模式，都由老板亲手设计而成，而当外部环境发生了改变，也需要老板亲自来引导变革。因此，毫无疑问，企业的成长过程实际上始终伴随着领导者的自我超越。每个企业在一定时期停止了成长的原因，多数是因为领导者停止了自我超越。所以，当我们的老板提出“我套用你所做出的机制设计和管理设计，希望成为下一个华为”的时候，笔者会告诉他：“在技术层面，不论是机制，还是管理，或者是模式，咨询顾问都可以帮助你。但是，自我超越取决于老板自身，取决于你终身的学习能力和变革的意志。”所以我们说，领导是先于机制的。
共创式战略
（一）什么是“共创式战略”目前，一种称为之“轻战略”的战略过程方法引起了业内浓厚的兴趣，笔者也经常将这套方法用于服务的企业，轻战略过程也可以称为“共创式战略”（如图15-7所示）。共创式战略之所以引起大家的强烈关注，是因为对于大部分企业，相比战略内容战略过程需要更加彻底的改进，而现状却并不理想。战略过程存在两种观点：一种是传统的自上而下的方法，特别是实行战略型管控模式的集团化公司，子公司的战略自由度很低，下属企业负责执行即可；另一种模式是“自上而下”和“自下而上”相结合，华为就是其中的典型（华为员工总数18万人，其中有2万人和战略相关）。图15-7传统战略方法与共创战略方法笔者在战略研讨会（战略研讨会不是开“民主生活会”或者“座谈会”，不是谈谈认识和心得、完全不是这么简单）上发现，举办战略工坊的意义在于引导员工智慧，“群众的力量是无穷的”，在实际的战略工坊中，中层员工往往迸发出无穷的智慧。（二）引导技术的应用2009年，任正非发表了一篇影响很大的文章：《让听得见炮声的人来决策》，提出远离炮火、听不见炮声的人，应该远离决策。能听得见炮火的人，是离消费者最近的一线员工。这些群体与董事会成员（传统制定战略的人）相比，有独特的优势，在群体学习时代，一名首席战略官不仅要成为内容教练（制定战略），还要成为过程教练（引导战略的产生）。常见的引导工具有焦点讨论法、世界咖啡、漫游挂图、时间画廊等，这些工具都是“共创式战略”必不可少的工具。这方面的内容相关书籍很多，此处不再赘述。（三）如何导入引导技术加入企业希望将“共创式战略”导入企业，在初期阶段，可以引进具有丰富引导知识的引导师。经验丰富的专业引导师会带来一系列高度结构化的流程，帮助企业创建战略规划框架；此外，专业引导师还掌握了众多的工具和技巧来适应企业的团队。专业引导师能够帮助参会人员作为一个团队出色的完成以下工作：聚焦关键问题、构建共同愿景、做出实现这一愿景的行动承诺。但是成熟之后，具有丰富行业知识的企业首席战略引导师一定是首席战略官。在战略共创时代，笔者大胆预测，未来首席战略官最重要的可能不是行业知识，而是引导知识，如图15-8所示。图15-8首席战略官的行业知识与引导知识
第四节突破采购极限——删失分布优化了报童模式
报童模式是通过计算临界比率，让超额成本和短缺成本达到一个平衡，从而以此设立销售目标。所谓报童模式，是指有这样一位卖报纸的报童，他每天需要根据所预测的明天的销量来决定订货的数量，他必须要在报纸销售这个随机需求发生之前作出订购的决策（订购多少货），这个订货时机仅有一次，并要保证在销售季节前收到所有的订货。而销售发生后，他才会知道究竟是订货过多还是过少。很多时候对于订货，如果购进太多，就会卖不完，从而赔钱；如果购进过少，导致不够销售，就会减少收入。因此，存在一个最优的购进量，使得收入最大。为此制定的备货计划，库存既不能过多，以免增加超额成本，又不能过少，以免造成短缺成本，最优的情况就是既没有过多也没有过少，那么就是超额成本刚好等于短缺成本的时候了。万家超市从达尔孚巧克力公司采购NN巧克力豆，通过POS机得到的历史销售数据，平均每天销售在50包，标准差是10包。数据表现符合正态分布。万家超市通过相关分析，得出临界比率是0.625，为了达到成本最优化，制定一个订购量为53包的采购方案。在每天补货一次的情况，按照此采购方案继续它的销售策略。经过一段时间周，万家超市通过历史记录，发现45%的时间巧克力都能卖完，也就是说，55%的时间里没能卖完。这个时候尽管从成本上考虑，临界得出的数量是优化的，既然45%的时间里发生可以卖完53包，万家超市因此疑惑，那么是否加大备货量，从而增加这45%的概率下的销售额呢？万家超市的管理层想到了使用删失分布来进行分析。一个称重磅如果最大承受的重量是150公斤，假如一件170公斤的货物摆上去，数值是无法显示出170公斤，因为极限在150公斤，而观测者最多知道这件货物至少150公斤而已。这种被截断了的数据称为删失数值（CensoredDate），而删失就是值的测量或观测只有部分数据的一种条件。万家超市在这45%的售罄天数里，只能知道可以卖出至少53包，因为只备货了53包，是否可以卖出55，58，乃至60件，它们希望可以通过删失分布（CensoredDistribution）来试算。通过巧克力的平均销量，全部售出天数的百分比，每日最大供应量这些信息，就有可能估算出分布的平均值和标准差。删失分布的计算需要引入两个公式：各符合意义如下：X:平均销量Q：每日供应量Fs(Z)：均值以上Z个标准差所处的累积标准差分布fs(Z)：均值以上Z个标准差所处的标准正态分布密度函数U：未经删失的需求分布的均值∂：未经删失的需求分布的标准差首先有45%的天数卖完巧克力，换言之就是55%没有卖完，这个没有卖完的概率是累积分布。那么计算这个55%对应的Z值，Excel函数能够轻松计算出来为0.126（结果保留三位小数）。所以公式1引入数据后，其中53件就是我们通过临界比率计算的每日最大（优化）的供应量，得出。公式2有点复杂，公式中的X值是被理解为分布上的均值，采用的是正态计算的平均值。通过这个平均值推算出未经删失的需求分布的均值和标准差，因此尽管正态计算的平均值和分布下的平均值有一定的差异，但还是接受这一差异带来的结果，而这个结果是估算。万家超市的管理人员第二步工作就是计算没卖出的概率下的密度函数fs(Z)，也一样通过excel计算,其中0.126这个Z值已经在公式1计算出来了。最终得到的结果是0.396。代入数据后得出：通过简化后，万家超市的管理人员就非常清晰了当中数值所含的意义了。50是分布下的均值；53X0.45就是卖完的概率45%分布下的累积，即45%的概率下卖完53件;0.55XU就是没有卖完的概率55%下的均值，就是55%没有卖完下的平均值-∂X0.396就是没有卖完的概率下的密度函数的标准差值。为了让前来了解情况的万家超市的总经理便于理解，管理人员举了简单的例子：一个班身高是160+/-10厘米，标准差下限可以理解为160-10=150。对于公式为什么采用下限，而非上限，即使用0.55XU-∂X0.396，管理人员进一步解释说如果上加标准差，是很有可能突破已知供应的极限，从而使公式两边不等。接着对两个公式进行合并计算：管理人员结果计算，取整数得出U是52包，∂是6包，也就是分布下的平均值和标准差是52和6，有了这个数据加上之前计算的临界比率（即最优服务数据）0.625，通过EXCEL计算，在新的估算分布的数据下，取整数结果是54包。因此万家超市根据这种情况，在超额成本和短缺成本还是不变的条件下，管理人员考虑采购量不止53包，而是改为订购54包了。不过总经理还是另有要求，对相关管理人员设立KPI，要求库存充足率在90%以上，为此管理人员还要进行新的计算，得出每天备货量至少要60包，因此采购量也变更为至少60包。删失分布有助于管理人员在已知极限的需求情况下，如果要突破极限，可以估算出突破多少，从而作出新的决策。当然在新的决策之前，必须确立未经删失的需求分布的均值和标准差。
第一节GE的沟通渠道
沟通是GE文化与用人之道中非常重要的一部分，无论是从下到上、从上到下的纵向沟通，或者是平行的横向沟通。GE有十三个相互独立的业务集团，加上公司不同的职能部门，如何保证高效的沟通，推动公司的变革，推动每一个项目的进展，确实不是一件易事。但对拥有价值观法宝的GE来讲，沟通却快捷而顺畅。电子商务为日常的沟通带来了便捷，但传统的沟通渠道并没有因为科技手段的创新而落伍，在GE，传统与现代的沟通渠道在这里互相交叉，同时运用。根据不同的交流内容，沟通的渠道也不同。网上交流、电话交流、面对面交流、便笺式交流……传统与现代的交流方式在GE共存，目的却只有一个，保证信息的畅通，沟通的顺畅。圆桌会议、全体员工会议、优秀员工座谈等这些集体的沟通方式也每天都在进行。OpenDoor政策同样在GE实施，不流于形式，且得到真正的执行，使GE成为奉行OpenDoor政策最坚决、最彻底的公司。杰克·韦尔奇最“痛恨”的，就是那些平时摆出一幅官僚主义、“经理架子”的人，他开创了一种风气，坚决杜绝那些在公司“摆架子”的人，坚决将那些“摆经理架子”的人赶出公司。所以，OpenDoor政策得以在GE实施，成为员工上下级沟通的有效渠道。
第四节 元老：如何与时俱进
作为元老，必须时刻提升自己，不断学习，不能躺在昨日的功劳簿上。一些元老早期给公司做出很多贡献，但后来没能随着公司发展一起进步，逐渐落伍，从观念和能力上不适合企业发展。企业所面临的环境变化了，面临的任务也就不一样，因此企业发展对人的要求也随之改变。不是老板变了，也不是对过去的兄弟要求变苛刻，更不是借此让元老们“出局”，而是企业发展的客观要求。老板自身和员工都需要不断提高。当前社会处于快速变革时期，面对移动互联网、面对大数据世界，企业唯有持续学习、不断创新才能立于不败之地。因此，企业中的人也必须持续学习，挑战自己，才能适应变革时代。需要持续奋斗近几年，老板们经常遇到一个很棘手的问题：企业成功上市了，许多年轻的员工（主要是骨干员工）成了千万富翁、甚至亿万富翁，他们不思进取，奋斗激情衰减。企业的持续发展靠谁来推动？这是摆在成功进行股权期权激励的企业面前最大的挑战。华为的核心价值观中提倡“以奋斗者为本”是很有洞察的。经理人一方面必须持续学习，拥抱变革；另一方面必须永葆持续奋斗的激情。如果经理人没有奋斗的激情，希望享受生活，那就只能让位于具有奋斗激情的人。其实老板也会面临这种问题，如果哪一天老板没有奋斗的激情，就应该找人接班。老板和经理人过去艰苦创业、奋力拼搏，几乎只知道工作，自己身体也被“拼的”差不多了，对家庭照顾不够。现在企业成功，创造了丰富的物质财富，应该转变重心，把过去失去的补回来。这是人之常情，没有什么可以非议的地方。但企业需要持续奋斗，需要永续经营，需要一批批具有奋力精神的人才支撑企业发展。而绝大多数人都会懈怠，都会有“小富即安”的心态。这两者是有矛盾的，这是一家追求持续成功企业最大的挑战。从责任感转变为使命感元老需要与时俱进，即随着职位的变化，需要从责任感转变为使命感。何为责任感？实际上是一种担当，追求的是实现目标的成就感。事情本身就能激发动力，无需外界推动。例如，必须实现目标、完成业绩，无论遇到何种困难都要把事情做成。这时候你要问题他为什么这样做，他可能觉得无需理由，因为责任感使然。有了这种境界，就会多一份毅力，多一份韧性，能够更好地克服实现目标过程中的困难。何为使命感？实际上是一种信念，完全自动自发。你问他为何这样做，他说是使命召唤，靠的是精神的力量。现实中可能有诸多不如意，但还会坚持这么做。这种境界比责任感更高一层，遇到问题首先想到的不是个人利益。往大一点说，这就是儒家思想中的家国情怀。一个国家，一个社会，一个组织需要有一些充满使命感的人。无论是元老还是经理人，使命感更多体现在与企业共进退，和企业是命运共同体。在实践中表现为组织利益高于个人利益，先公后私。即使受了很多委屈，甚至不公平，都得这样做。当然，责任感和使命感并不是要求每一位员工都要这么做，但队级别高的管理者、企业元老来说，要求就更高一点。
5.让顾客觉得自己“很重要”
案例一：安大是R药店的店员，在去上班的路上，安大看到很多跟自己店差不多的药店。药店都有会员日、都有免费服务、都有促销，药品与价格也相似，顾客选择哪家药店还有区别吗？要想在同质竞争中取胜，要靠什么呢？案例二：伍灵是Y药店的店员，她觉得公司的规矩太多了！什么商务礼仪、标准话术、卖场五大用语、温馨提示等，卖药就是卖药的，还来那么多“花招”干吗？有什么用？都是形式主义！两个案例有何联系呢？先来看安大的“同质化”困惑，安大的感受想必大家也深有体会。若要解决安大的难题，须从差异化经营入手。其中，产品的差异化是药店人员都绞尽脑汁去做的，比如，做独有的PB战略或者开拓新的领域等。然而，在笔者看来，从竞争价值分析，差异化的服务更能保持长久的竞争优势。因为产品总是很快就会被复制，但是门店的服务能力，即使别人也知道该怎么做，却不一定能做好。正如案例二所反映的，伍灵不接受那些“虚”的东西，觉得没有意义；约束与要求多了，觉得不自在。从心底里没有接受服务的内涵，自然也不会去做，这也是提供优质服务的难点，却又是服务差异化的重点。说白了，简单引导，拿药取药，收钱找钱，这十二个字基本概括了多数药店人员的工作现状，但这真的太“小看”药学服务的功能与价值了。药学服务的本质是什么呢？是对人的关心！是对疾病的本质有更清楚的认知！是对自己给顾客带来什么样的感受有自知之明！是对药品有比对朋友还熟悉的精确！这一切的目的是什么呢？是营造顾客“重要感”！当“顾客就是上帝！”只不过是口号而已时，我们需要重新认识如何营造顾客“重要感”。(1)营造员工“重要感”。行业内的管理者虽有这种意识，却不明确。当企业把员工放在首位，员工才会把顾客放在首位，不信可以去看看那些极速发展、员工忠诚度较高的企业。(2)导购流程中的“重要感”设计。礼仪、话术、基本用语等这些看似“装饰”的服务，其实却在营造“顾客是最重要的”氛围，干巴巴的交易有失“温度”。(3)硬件设施中的“重要感”布置。为顾客在门口提供座椅的药店并不多，有这种意识的药店在差异化服务中就走在前面。在收银台，设置有顾客显示屏的POS机也体现了对顾客的尊重。类似的细节，用心去发现方能做得更周到。所以，管理人员要做的就是站在店周围，以旁观者的身份去看一下自己店需要做些什么改善。(4)培训体系中的“服务意识”引导。服务是销售的基础，在培训中应引导员工有主动服务他人的意识，不是委曲求全，而是发自内心对顾客意义的认同，发自内心对顾客的喜爱。(5)管理架构中的“顾客第一”思路。药店以运营为中心，却在运营过程中遗失了“顾客第一”这一指南针。站在总部的大办公区，听一听工作人员接待顾客或员工的来电，或看一看处理顾客投诉时职能人员是怎样做的，也许可以明白为什么顾客总是那么轻易地离我们而去。我们的管理会议中，有多少次是以“顾客第一”来进行流程设计与工作安排的？这值得同行的反思。记得一位连锁药店的老总说过：“很多人只看到困难，但是我看到了无数的机会！”是的，对自己更挑剔一些，就会发现更多的可改善点。而那正是增长机会点，也是在同质化泥淖中以轻盈的身姿脱颖而出的法宝。那就是营造顾客“重要感”，提供贴心的差异化服务。
6.商务型酒店如何提高周末出租率
应用场景：周末出租率较低的商务型酒店今天酒店行业有两种占比高且重要的酒店类型，分别是商务型酒店和旅游度假型酒店。商务型酒店以商务出差、商务接待和会议为主，旅游度假型酒店以旅游和度假客人为主。淡旺季是很多酒店面临的周期性循环经营的规律。旅游度假型酒店一般淡旺季更加明显，周中出租率不高；商务型酒店一般周末出租率较低，已影响酒店整体的经营效益。由于周末市场流量不足，商务型酒店周末出租率通常不高，根本原因是商务客人周末回家或者不出差所致。要想破解这个难题，有如下四个方法参考：（1）丰富本地化产品首先，需要酒店丰富本地化产品，如果没有本地化产品作为支撑，本地化客人就无法到酒店消费，引流也不会有效果。所以，根据酒店所在位置和城市的消费属性进行产品丰富。比如：麻将房在成都就比较流行。其次，结合目前当地消费趋势和消费特征，扩大丰富产品范围。比如：电竞房、电影房、温泉房和直播房等。（2）重视酒店钟点房很多酒店都有钟点房的收入。但在服务和排房方面缺少设计，如果酒店周末出租率较低，酒店的位置和产品较好，提升钟点房入住率是一个比较有效的方法。提升钟点房入住率5个关键点：​ 安排房间时，需要酒店前台安排客人少和比较好的房型和房间。​ 减少客人停留等待时间。​ 调整酒店客房洗漱用品，最好为中性。​ 免费配置必要的所需物品。​ 前厅需要减少与客人打招呼和交流。（3）关注和沉淀长住客人酒店管理者可以思考这样的问题：酒店长包房的客人是从哪里来的？通常答案都是协议公司客户的客人。然后再思考：是协议公司客户订房人主动找到酒店还是营销经理开发的？大多数都是协议公司客户定房人主动介绍的长住客人。由此看出，酒店对长住客开发和重视不够，如果酒店能够很好地开发长住客人，则可以缓解周末出租率较低的问题。从协议公司客户合作协议、开发拜访和回访入手，在合作协议中注明酒店提供长包房服务，酒店把价格和相关服务描述清晰，营销人员每次回访都要提及酒店提供长包房服务，一旦协议客户有需求，第一时间就会想到你的酒店，这种方法叫“记忆强化”。（4）做好周末本地化引流工作当酒店丰富本地化产品后，接下来就是引流和转化，如下四点可供参考：​ 增加美团休闲类入口。​ 与当地媒体合作，如交通广播电台。可以采用置换的方式，双方互惠互利。​ 与具有5000人以上粉丝的主播和主号合作，这样对方要价不会太高，或采取置换的形式。​ 异业联盟。以上四个方面内容，可以缓解商务型酒店周末出租率较低的问题，并不会从根本上解决市场流动性不足的现象，但可以相对提升酒店的出租率。如果要想从根本上解决这个问题，酒店需要从定位开始，如果有新的酒店项目从立项阶段考虑周末出租率较低的问题，然后把本地化产品做好，最后才是营销的事情。
四、学习与项目有关的职能
项目是由人完成的，多个人形成一个团队，通过分工协作，完成项目目标，交付最终的价值，团队协作对于任何项目的成功都至关重要。在价值交付系统中，与项目相关的职能需要有相应的角色去承担，然后再联系项目的实际情况，介绍承担这些职能角色分别是哪些人。（1）提供监督和协调：并不是高层领导把战略、计划作出来就行了，而是要有人专门对此进行监督和协调，这样才不会让计划走偏。这个角色一看就是敏捷教练。（2）重视目标和反馈：需要有专人收集客户和用户的意见和建议。这里需要注意客户与用户的区别，客户被定义为请求或资助项目的个人或团体，而用户是将体验直接使用项目可交付成果的个人或团体。这里的角色一般是产品经理。（3）提供促进和支持：需要有专人促进项目团队围绕解决方案达成共识，解决冲突，通过变革支持人们并帮助解决阻碍成功的障碍。支持还通过绩效反馈帮助他们学习、适应和改进，这个角色是敏捷教练。（4）开展工作并贡献见解：这里指的是跨职能团队，也就是拥有广泛技能的团队成员，他们的技能可以互为补充，提供生产所需的知识、技能和经验产品并实现项目的成果。（5）应用专业知识：这里所说的专业团队是指跨职能团队，大家都有不同的专业知识，在项目推进过程中提供自己的见解。（6）提供业务方向和洞察力：这个角色毫无疑问就是产品负责人。他要指导并阐明项目或产品成果的方向，还要根据业务价值对需求或积压项目进行优先排序。（7）提供资源和方向：充当高级管理层和项目团队之间的联络人，在使项目与业务目标保持一致、消除障碍和解决项目团队决策权限范围之外的问题。这里其实设置了一个PMO的角色，在团队与敏捷教练都搞不定的情况下，需要PMO给出一些资源的方向和帮助。（8）维持治理：负责批准并支持项目团队并监督项目在实现预期目标的进展，这个角色也是PMO。这里马丁老师画了图1-6，方便大家理解：图1-6与项目有关的职能值得注意的是，这里出现了敏捷教练的概念。一般来说，我们在预测型的生命周期里，通常称其为项目经理。在敏捷/混合型的生命周期里，通常称其为敏捷教练。
二、全渠道的要不要
概念，跨越不同的管理属性，有重大差别才有说的必要。对零售业来说，全渠道首先是顾客接触面的选择问题，顾客在哪里可以找到你及便捷性问题！有关刘强东和张勇的争论，两者在各自的语境下表达各自的观点，对错有自己的使用条件。从消费者立场上讲，线上的“全”和线下的“全”同样值得去研究，延伸来说，线上的质量和线下的质量都需要很好的解决，没有双线生长，何来全面融合？线下来说，做全零售业态也可以是本地生活“全”的一种，多业态互补、密集网点服务、会员打通，本身就是很好的体验要素；线上来说，自有官网、微信公众号、App、第三方平台旗舰店、现场终端、第三方流量入口等多终端流量入口，更适合年轻，拼全这样一个商业画面，全渠道才有模样！如图4-1所示。图4-1全渠道如果拿这个标准，对全国几乎所有零售商来说，事实上还在单渠道向多渠道过渡时期，谈全渠道，多少有点扯！“所有终端卖一盘货”，梦想还很遥远！但就商业探讨来说，零售应该有梦想，不光是商业模式和市场规模，更应该有技术革命。如1983年沃尔玛发射卫星式的创举，全渠道的理想画卷需要更多的技术革命和营运变革，立足当下，内容要做，融合也该是方向！有条件的公司，该务实地从两线突破，与规模和能力匹配，“应该”发展！商业发展到高级阶段，低级商业也还一定存在，如同今天依然有游走的小贩、菜场、集贸市场一样。从适应顾客生活方式的维度，我们畅想十年二十年后，顾客在移动端找不到你，你觉得企业还有被探讨的价值吗？企业的线上业务多少会像后宫的佳丽，帝王不一定每天翻你的牌，但要你的时候你应该在。难，一定不是未来！
总结分享会的中期进程：主持人是主角
在会议的中期进程，总结分享会与专题讨论会对以下三个角色行为要求不同。会议召集人：-​ 专题讨论会——召集人对会议结果负责。可以做引导发言和总结发言。-​ 总结分享会——召集人对会议结果负责。最好不发言。会议主持人：-​ 专题讨论会——主持人对会议进程负责。他（她）不一定是专家，其工作是把握会议节奏，激发参会人员参与会议讨论，掌控会议的进程。-​ 总结分享会——主持人对会议进程负责。主持人最好是专业领域得到内部认可的专家。他（她）的工作不仅是把握会议的节奏，激发参会人员参与会议讨论，掌控会议的进程，还需要在每一个提案后进行点评和提问，并引导参与人提问和思考。会前引导发言和会后总结都可以由主持人完成。可以说，总结分享会的主持人是会议中期进程的主角。主持人：刚才小陈的分享做得很棒，我听了后也大受启发，在项目成本控制方面，他们采取了……总之，这其中有若干个要点都值得推广，后续我们会把其中最有意思的部分形成文字发给大家。不过据我了解，项目的时间控制似乎不太好，超期了一个月，这一点请小陈再讲一讲原因以及应该怎么做！会议提案人：·​ 专题讨论会——没有提案人这个角色。·​ 总结分享会——重要角色之一，负责提案撰写和发言分享。具体来说，总结分享会的中期进程可以分为以下五步：第一步，发放会议通知和会议材料，要求参会人提前阅读会议材料。第二步，主持人开场+引导发言。第三步，提案人发言。在发言中提案人不能只关注自己要讲的内容，同时也要关注参会者的反应，并与参会者互动。第四步，主持人或专家点评。第五步，Q&A环节。参会人针对提案人的发言或者主持人的点评现场提出问题，主持人根据情况安排作答，该环节一般时间不会太长，由主持人根据现场情况确定。以上第三步、第四步和第五步可以循环进行。
内审员_______日期_______
仓库相关过程内审检查表
第三节 定价策略化
定价策略化是对产品营销资源的配置企业产品质量没有问题、品类消费市场真实存在，只是因为产品定价导致失败的案例并不少见：汉王电纸书，以均价1800元的高定价的主打产品，被山寨电子书、盛大锦书等以先999元，最后499元买书（读书券）送阅读器的促销，使汉王陷入巨亏的泥潭。索尼Bravia彩电，被爆7年巨亏50亿美金，这个彩电在中国采用了平价价格策略，改变了索尼产品高高在上的高端品牌印象，反而销售惨淡，甚至在电视购物节目里打折销售。这种与品牌原有品级差异过大的产品定价，只能让索尼的品牌粉丝们远离：高端用户谁愿意买一个工薪家庭里也在使用的电视机呢？瓶装王老吉，为了与罐装4元/罐的定价有差异，并突出容量的价值，将价格定在45~5元/瓶。这个定价对于顾客来说，有什么必要“弃罐选瓶”呢？更何况瓶装凉茶里还有一个35~4元/瓶的和其正？瓶装王老吉的定价，使其落入一个微妙的“价格陷阱”之中，处于消费者驱动力不足的尴尬境地。合理的策略性定价不仅可以快速驱动销量，甚至是角逐行业领导地位的武器：凡客诚品上线一款女性丝袜，定价9元/双，上线当天卖出9万双。28元/件的T恤衫，500款设计师的原创，韩寒、王璐丹代言，成为“凡客”们的标准装束；帆布鞋、Bra-T，一个个高性价比产品，正在让上线四年的凡客诚品创造100亿元年销售额的品牌传奇。雪花啤酒，定位大众化消费的价格策略，让华润的收购没有出现青岛啤酒的“消化不良”现象。青啤之所以消化不良，正是由于青岛中高端产品的定价，丧失了在大众啤酒市场的领导地位。产品定价，不是简单的成本加成，也不是在质量与价格之间玩弄“上驷下驷配比”的消费者游戏（比如“价格-质量匹配策略九宫格模型”），而是需要根据品类属性、市场结构、产业趋势等做出的产品营销资源的策略性配置。下图是产品定价需要考量的完整渠道环节及关注要素。在这价格加成结构里，重点是判断以下三项内容：（1）消费者的价格预期区间（零售价）及其关键驱动因素；（2）渠道商的利润预期与促销组合；（3）生产商营销资源投向的重心与类型。图1-5产品定价需考虑的渠道环节及关注因素什么是消费者的价格预期区间？消费者通过品类及领导品牌对一个产品的价格区间形成认知：啤酒：零售价格2～10元/瓶（500ml~640ml）之间，超过这个区间的产品，要么是垃圾要么是顶级品牌。饮料、食品大部分也是在这种比较狭窄的价格预期区间。白酒：从10元的尖庄/二锅头，到1800元的茅台以及动辄十万、百万的年份茅台，白酒比啤酒具有更大的消费者预期价格空间。手表：从20元/只的电子表到200万的百达翡丽，手表的价格区间具有最宽频的预期区间。消费者价格预期区间，为企业的产品定价提供了现实的消费基础，企业产品能够定位在什么价格区间，仍然要取决于企业品牌资产的状况及产品的等级。在这些不同的价格区间里，消费者的购买驱动力有相同也有差异。相同的是：无论在狭窄或是宽频的价格区间里，消费者都会形成“档次意识”。在手表的档次可能相差的是几千元或上万元，在啤酒/饮料里档次的差别可能只有2~3元。不同的是：狭窄价格预期区间的品类，消费者购买的主要驱动力来自渠道、品牌的熟悉度；宽频价格预期区间的品类，消费者的主要驱动力来自品牌内涵、产品的身份象征等。这是什么意思呢？以白酒举例：中低端白酒的销售驱动力主要来自渠道，即渠道价值链、渠道促销、渠道垄断等因素，广告对铺货有帮助，但对销量并无直接贡献，渠道可以改变消费者对中低端白酒的消费选择；高端白酒的销售驱动力，主要来自品牌，广告、社会活动、公关对销量的直接拉动力，渠道无法决定高端消费群对高端白酒的品牌（产品）偏好。上述消费者价格预期区间及其驱动力，决定了渠道商利润与生产商营销资源的投向：中低端白酒，重点是渠道各环节利润以及厂家销售团队的执行力，企业需要将营销资源投向渠道，包括渠道潜规则的费用，如进店费、包场费、包促销费等；高端白酒重点是高端媒体运作，大型社会活动参与等，企业需要将资源投向广告及高端顾客的“圈子活动”，如组织高尔夫球赛等。企业的策略性定价，需要考量的是上述产品价值链环节及其关键驱动因素。对产品品类属性、竞争形态、市场结构、消费者选择关键因素的考量，决定着对产品营销资源的配置：如何在有限资源约束下，将资源投放在有效的方向及形式上。在中国市场的营销实践中，以下三种策略性定价方法，是行之有效且具备普遍方法论价值的。策略性定价方法一：低溢价产品的定价策略低溢价产品（或品类）不是没有档次的区隔。但大部分低溢价品类，企业营销资源必须优先考虑渠道价值链，而不是消费者驱动，这个问题在过去三十年中国市场发展阶段非常明显，即渠道驱动而不是品牌驱动的企业，更有机会成长为超级规模企业，如娃哈哈、华润雪花、康师傅等。低溢价产品很难有没有竞争对手的“蓝海”品类或市场。这些品类的各个价格区间（档次）里，都有市场份额的占领者、进攻者、补缺者，这些价格区间的竞争是针尖对麦芒的红海战场。渠道价值链定价方法，就是制胜红海战场的战略武器。基于渠道价值链的产品价盘设计，基本方法如下表所示。表1-1基于渠道价值链的产品价盘设计方法需要注意以下五个操作要点：（1）必须是品种（单品）对品种（单品）：即使面对的是一个组合产品，也要找到在组合之中销量最大的单品进行对标。（2）单品零售价格必须一致：如果零售价格不一致，那么对标性渠道价值链设计就没有意义。价格相同意味着产品的目标消费群对象一致，这才有决出胜负的价值。我们看到领导品牌在不同的价格区间的产品组合里，必然都有一个垄断性（明星）单品，销售时间最长、销量最大。（3）必须精确地将各渠道环节的促销政策计入其毛利之中。这样才能比较不同渠道环节毛利率的差异，毛利率高的产品渠道的售卖热情显然会高一些。（4）将销量及市场份额计入表中：如果对标产品市场份额相差很大，如A品种是B品种销量的三倍以上，说明B品种的渠道价值链还不会对A品种造成冲击；如果差距是二倍至三倍，B品种是潜在的挑战者；如果在2倍以内，B品牌是有威胁的挑战者。从挑战者角度来看，这是进攻性态势。从市场份额领先的品种角度看，可以制定相应的防御性策略。（5）渠道价值链的四个环节：经销商、分销商（有时可能没有这个层级）、终端、消费者。管理者需要根据对方产品的市场地位进攻与防守，制定“错位性”的渠道价值链结构，以形成不对称竞争的态势。比如：如果一方品种的消费者促销品力度较大，而终端利润不足，则进攻者就需要在终端利润上增加价值链利润空间，进行“终端拦截”，反之亦然。渠道价值链管理是啤酒、饮料、食品等低溢价品类产品进行渠道管理与控制的重要系统工具。其核心是通过与各渠道类型里主要竞争对手的价格对标，发现渠道结构里蕴含的机会，从而设计攻击性的价值链组合，推动产品在渠道里的销售并提升整体份额。渠道价值链管理是超越传统渠道促销理念的新型渠道管理系统，可以根据不同的竞争状况及时调整价值链，制造出强大的渠道驱动力，从而“自然”推动销量的增长。策略性定价方法二：高溢价产品的定价策略如果说低溢价产品的销量往往是“非此即彼”，即使在品类总量增长的情况下，也必然陷入市场份额拉锯战；那么，高溢价产品的销量就可以说是“亦此亦彼”，即竞争产品之间通常是一种互补，而不是替换的关系。以手表为例，会出现非投资性的手表爱好者，这些消费者拥有多块手表，以搭配不同的服装、场合；包括斯沃琪的粉丝，以追求限量版的新款为乐趣。在这类消费里，重要的不是品种之间的对标，是差异化的产品个性特质。这种差异化的核心，是通过以定价为核心的产品特点的系统组合，构建起对某一价格区间里消费群的吸引力。这就是高溢价产品的定价策略，以消费者预期价格区间的“心智特点”以及产业价格空间占位为基点的产品策略性定价。我们以中国白酒为例，说明基于行业品牌占位结构的机会性定价策略。图1-6中国高端白酒品牌与主要品种结构图如图所示，茅台、五粮液、水井坊、郎酒虽然产品线都很丰富，但核心品种呈现清晰的由高到低的错位性定位（红色块的主销产品），这就是“级差性”产品定位形成的生态系统。在高端产品领域，品牌力、产品力差异极大，浓香里的五粮液与水井坊，五粮液核心品种（52度五粮液）就比水井坊的核心品种（52度水井坊）有更高的溢价能力，酱香里郎酒的红花郎系列，只能定位在53度飞天茅台之下的价格区间里，才能获得发展空间。反观而论，茅台产品群定价的失误，就是茅台王子酒、茅台迎宾酒定价过低，将300~800元之间巨大的价格区间让给了郎酒（红花郎）。郎酒“蓝海”式的价格定位以及倾斜性塑造品牌形象的营销资源配置策略，使郎酒成为2005—2010年增长最快的白酒品牌。五粮液永福酱香的推出，则不免尴尬：既想追上53度飞天茅台，又要避免与52度五粮液落在一个价格区间，而52度五粮液本身也想追上53度飞天茅台，这些纠结的策略考虑，使永福酱香进入了一个“价格密集地带”，从策略上看，很难获得郎酒定价的战略空间。在高溢价产品的价格区间里，有一个“价格陷阱”的问题：与低溢价产品正好相反，高溢价产品并非在所有价格空间都有主导品牌及品种，在有些价格区间里，会很难出现主导品种。如上图中200～400元的价格区间，就成为一个价格带上的“盲区”或不被看好的区间，有实力的品牌不愿意在这个价格区间上投入资源打造核心品种，没有实力的企业，即使投放了有关产品，也是有价无量。这个价格陷阱的现象背后有多重因素，不能绝对地说未来不会有产品去填补。实际上，郎酒采用了“群狼产品”（多品牌、多品种、多香型、多种渠道形式）策略，让很多经销商贴牌的产品去开发这些价格区间，这些产品无法与红花郎的结构性占位相提并论，但可以依托经销商的渠道资源获取一定的销量。奢侈品、时尚品的定价，都是按照价格区间的方法定价。这类产品的定价与成本没有必然关联，核心是企业对品牌及品种目标消费者、品牌结构占位的考量与判断。高溢价产品的定价，需要企业具备更加宏观、宽阔的行业、竞争、消费者需求的研究与视野，包括大胆的营销想象力，才能运用这一定价方法，为产品找到一个真实的、有潜力的、可规模化的蓝海市场。策略性定价方法三：产品生命周期的定价策略产品生命周期（productlifecycle），简称PLC，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。对于产品生命周期这个概念，需要明确以下四个基本要点：（1）顾客决定产品的寿命：产品的生命周期不是产品本身的使用寿命，是在市场里的生命轨迹；（2）不是所有产品都必然会衰退；（3）产品销售时间的长短与产品生命周期是两个概念：时间长并不意味着衰退及老化；（4）不是所有产品的价格都一定会随着销售时间而下降，也存在随时间价格上涨的产品，如中国白酒、葡萄酒等。简而言之，产品生命周期定价可以有两个方向：一是随着销售时间逐步甚至快速降价；二是随着销售时间可以逐步涨价。降价通道的产品，我们称之为“价格虹吸效应”，即随着产品普及率、成本回收比率、技术更新速度而逐步或快速降价，以扩大产品的普及率（销量）。家电、电脑、手机等电子产品、服装、日用百货等，由于全球及地方产能的过剩、产品更新换代、技术升级等，都是处在降价通道的品类，生产这些产品的企业，必须在降价中抢到更多的份额，让对手先死去，剩者为王。在下面的产品生命周期图里，A、B两个点，是产品实施降价的时机点，尤其是在B点一次性完成降价，可以比在A点降价的损失少；但到了C点，再降价的增量价值已经不大，反而会造成利润的损失。涨价通道的产品，我们称之为“时间价值效应”，即由于稀缺或成本上升导致的涨价，这种涨价不仅不会抑制消费量，反而刺激消费量甚至泡沫消费量（恐慌性跟风或囤积性购买）。图1-7产品生命周期图示食品、农产品、白酒、奢侈品等，由于总体上供小于求，价格上涨是大趋势，这些产品的时间价值是不断增加的，企业可以通过涨价实现更高的品牌价值，涨价带来的品牌标杆形象，将使企业在竞争中持续领先。中国白酒2001—2010年的10年间，持续涨价的产品（伴随品牌传播的投入）如茅台、五粮液、洋河、郎酒、泸州老窖、剑南春、古井贡、西凤等，都实现了跨越式的发展，晋级第一集团军阵营。跨国奢侈品品牌每年都会调高产品价格，这样做并非其宣称的成本因素，是一种品牌营销策略。中国食品产业之所以安全质量事故层出不穷，与过去三十年形成的成本导向而不是品质导向的经营模式有很大关系。在成本导向模式下，食品企业将降低成本作为企业管理的核心，愿意花费上亿广告费去宣传，却不肯对生产线、管理系统、人员素质、营销战略等进行投资。食品企业的这些做法与食品产业整体的发展趋势背道而驰，是需要整体转变经营模式才能重建产品声誉的产业。企业如何应对产品的价格战？价格战不可避免，企业需要做的不是咒骂价格战，而是懂得如何在价格战中胜出。每个产业的每个阶段都受到价格因素的影响，真正可以称为价格战的市场行为，是产业发展到特定阶段的产物。产业市场按生命周期可以划分为四个阶段：萌芽、成长、成熟、衰退。在四个阶段里，不同主体的价格行为有不同的意义。基本规律如下：（1）萌芽阶段：这个阶段不存在价格战，只有定价不同的企业，但在萌芽阶段向成长阶段转变的时期，会发生价格战，此时价格战往往标志着行业第一批领先企业的出现。比如家电业在1994年展开的彩电大战，就属于这种性质。但这个阶段的价格战实际是产业市场崛起的信号，而不是行业洗牌。（2）成长阶段：成长阶段的特点是市场需求快速放大、参与的企业主体多，且实力大的业内外资本皆会抢占滩头，价格战是这一阶段市场竞争的主旋律，因为规模效益的成本下降与需求扩大具有正相关性。2005年起的中国太阳能热水器市场，就是在皇明、亿家能等早期企业近十年的市场培育下，出现行业急速扩容的暴发增长。这一阶段的价格战带有行业洗牌的特色。（3）成熟阶段：成熟阶段是指行业市场增幅变小或出现新的替代性需求解决方案，此时行业内的参与主体形成初步的规模集中化格局，基本特征是行业前五位企业（CR5）市场份额占总市场份额的65%以上，且前3位企业份额大于或等于后7位企业的份额。中国啤酒的三巨头华润雪花、青岛、百威英博占据市场份额的50%，超过后七位的份额总和。这个阶段领先企业会用价格压制对手，但不会以发动价格战的形式去进行整合，中小企业已没有能力发动有市场影响力的价格战。（4）衰退阶段：衰退阶段主要指产品的升级换代，如模拟手机向数字手机、随身听向MP3/MP4、再向平板电脑的升级，彩电由彩管向液晶、等离子转型等重大的产业结构性变化。此时被淘汰产品要发生的不是价格战，而是清仓后消失，主流企业退出此类边缘化的产品领域。我们在此提供一个认识及思考价格竞争行为的方法论框架：(1)价格战取决于产品本身的价格弹性。就是说，如果行业主流产品价格空间很大，又没有独特的技术或制造门槛，用户应用广泛，那么这类产品发生价格战是必然的，企业必须将发动、及时跟进、参与价格战的策略纳入企业经营战略的考量里。(2)价格战在行业不同发展阶段的真实影响效果不同。简单地讲，在成长期里，价格战客观上是个好事，会推动用户市场的增长，企业需要的是抓住新增加用户的方向，调整销售策略，及时收割“用户增长红利”。到成熟期时如果没有规模效益，要么进行产品升级，要么尽快退出，否则必将成为价格战的牺牲品。(3)对任何企业发动的价格战要及时判断降价的渠道受益对象，即要理性分析企业发动的价格战。理性分析是指要准确判断降价行为的真正受益主体，即进行渠道价值链利益分析，找到降价的受益主体，如果核心渠道的分销商没有获利，要达成价格战的目标是困难的。(4)客观分析降价的顾客效用。即分析降价对于现有目标客户的影响力，是否加快了目标客户的采购决策周期以及是否带来了的新的客户群。如果出现上述两种情况，就说明这个价格战需要立即跟进，抓住现有的或新增的客户群；如果客户层面反应一般，就可以用其他方式化解降价的影响，不一定要直接作出反应。(5)价格战要产生行业“洗牌”的效果必须具备垄断上游的能力。不是所有的价格战都会产生行业洗牌的效果，除非领先企业对上游的产能或核心原料供应具有垄断能力。啤酒的洗牌就是通过并购、建厂这种产能整合实现的，格兰仕之所以能做价格屠夫，也是基于对全球范围内的微波炉制造产能的垄断（将中国制造的成本优势压缩到跨国公司无法拒绝）。(6)二三线品牌要低调跟随价格战、高调宣传价值战。在成长期内，领先品牌的战术性价格战是一种错误的战略行为，给二三线品牌崛起提供了机会。二线品牌要如何利用这个机会，就是快速跟进价格战，但一定要在打价格战的同时，高调宣传企业的产品价值、品牌价值（如服务能力等），这样就会“才色兼收”：既不丧失价格战的增量利益，又拉近了与领先企业或品牌的距离。科学、快速、准确地判断价格战的性质，找到发动价格战的企业战略错位或判断盲区，根据自身市场地位选择合适的跟进策略，价格战就是可以被利用的市场机会。
  
    
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