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5.“领导”的本质

在经过那么多基础性的讨论后，巴纳德指出，“经理人员职责的创造方面是这种职责的最高范例。经理人员所做的大部分组织决策的道德准则冲突，都是属于组织准则方面的，并不直接涉及个人的准则。有关的只是组织人格……但讲到道德准则的创造，则个人责任感，即诚实和公正就特别突出了……事实上，如果不是在个人信念的基础上（不是作为经理人员有做某事的义务的信念，而是他们个人认为为了组织利益而做的事情是正当的这种信念），很少有人能够长期坚持下去。”（P220）这段论述着重强调了领导者个人准则与组织准则可能冲突的问题，以及在此冲突的条件下领导者个人责任感，即诚实公正的问题。他告诉我们，领导者感觉有义务做某事，与领导者认为某事正当，这是相互关联的两回事。举例来讲，某位经理人员经常处理辞退员工的事务，他的工作职位就是干这个的，他有义务做辞退工作，但他未必认为每次的辞退都正当，当他觉得大量的辞退没有合理理由，没有足够的补偿，将一些人推到了失业大军队伍，使他们生活困难。如果这位经理人员认为，他为组织利益做的这些事有很多不正当的地方，他将长期面临矛盾冲突的心理之中，他会受不了，行动迟疑，或者无法坚持这个工作。巴纳德终于明确指出，“作为一个整体的创造职能是领导的本质。它是经理人员职责的最高考验。因为要成功地执行创造职能，就必须从领导者的观点具有个人准则和组织准则一致的信念。”领导的本质是什么呢？就是作为整体的创造职能，从组织角度上的创造，从一个整体角度上的创造，这显然需要协调局部间相互冲突的道德准则，需要调和那些理念，这是真正的创造。如果单纯从静态的角度讲，我们联想到企业文化的问题，那里面需要包含一组符合不同力量要求的价值观。国家对组织提出了什么要求？社会对组织提出了什么要求？客户对组织提出了什么要求？竞争者对组织提出了什么要求？合作者对组织提出了什么要求？员工对组织提出了什么要求？管理层对组织提出了什么要求？股东对组织提出了什么要求？……要协调这些空间上大小不一、相互联系的要求并不容易。显然，理念、价值观调和得越好，冲突的可能性就越小。这需要创造，即巴纳德所讲的作为整体的创造职能。要想完成这样的创造，还必须调和好个人准则与组织准则，使得个人理念与组织理念，个人价值观与组织价值观，具有某种一致性。在此基础上，巴纳德判断——领导能力是一种稀有的能力。可以看出，巴纳德关注的领导问题有着浓厚的组织视野，是组织的领导力，作为一个组织必须有领导力，这是一种存在，是一种组织的功能，通过活动表达出来。这就是为什么巴纳德不大关注具体领导行为的原因。民主的领导方式，还是集权的领导方式有效？以人为中心，还是以工作为中心？在什么情境下采用怎样的领导行为？变革领导力是什么？领导者需要怎样的沟通技巧？领导者应该如何激励他人？领导者的具体素质能力有何要求？接近于具体如何做的内容，连同那些规范的模型，所有这些统统不是巴纳德组织视角下的领导问题。巴纳德的关注重点不在具体的人上，不在领导者、被领导者，乃至具体情境上，他的重点在组织上，在人的组织上，在人的组织的道德属性上。巴纳德也曾经谈过领导行为包括确定目标、运用方法、协作行为、激励协作四种，谈到过领导者的个人素质能力，包括活力和忍耐力、决断力、说服力、责任、智慧，还关注了领导者的培养和选拔问题。我们要注意，这些讨论内容，需要放在他对领导问题的本质看法之下，基于组织视角的领导力才是巴纳德理论的关键。在某个场合他明确表态，“关于领导力这个话题已经有很多的说教了，不过多半都是无用之谈……为了不再重蹈以上的覆辙，在此我不会解释什么是领导力，或者如何判断领导力的存在，因为其实我自己也不知道答案。而且，我还斗胆说一句，可能没人能够回答这样的问题……毕竟，我想讨论的话题是对于领导力的本质的理解问题。”29至此，巴纳德论领导研读完毕，可以说，这一部分是巴纳德为组织找到了灵魂，以及管理灵魂的活动——领导。承载这些活动的人，我们称为领导者。下一章我们简单谈一下自由意志这个概念。

第一节服务能力

首先就是要让我们的客服人员具备最基本的服务能力。服务能力是掌握业务全流程的能力，比如一家餐馆的服务员的服务能力就包括但不限于：迎宾、点单、上菜、收银、清洁卫生、盘点库存等。只要是身体健康智力正常的人，经过一定的培训都可以具备服务能力。所以服务能力其实更多的是一种精神、一种态度、一种意识。普遍意义上的服务能力主要包括三个部分：服务精神、专业能力、沟通能力。

15.商业中的“无自我”

进价1角钱一颗的大白菜，卖一颗赚2分钱。由于订货、库存、责任心、专业技术等缺陷，一夜间烂掉了一颗。那么有至少5颗大白菜白卖了，还不计算曾在这6颗大白菜上付出的人力、仓库、物流、资金等成本。管理、细节、控制损耗、责任感等，在头脑中理解、认可了又有何用？能如夫妻店的老板那样体验到6颗大白菜的利润损失后的心痛如流血吗?心痛了，行动是自发的，也是最恰当的。其根源是我们太自私了。这是一种缺乏了理性下的自私。可以说，这就是不正直。不正直或者说不正直的自私意味着，我只关心自己的利益，对别人的利益（公司的、顾客的）毫不在意，只要有可能，我会毫不犹豫地损害别人的利益以增加自己的利益。在这种自私心下，最直接的结果就是冷漠。因此，他毫不在意公司的损失（看到损失也毫不心痛，甚至在痛恨老板的情况下还会幸灾乐祸），毫不在意顾客的感受，除了自己（家人不过是自己的移情、放大）谁也不在意。只要与自己（及家人）无关，发生多大的事也不在意。这样的人就是缺乏理性，换句话说，他疯了。因为这种自私、冷漠直接导致了他自身不幸的生活，可是他看不见，认为自己的不幸都是别人造成的。由于大家都是这样的，反而是看到关心公司利益、别人利益的人的时候会说“他一定是疯了”。缺乏理性，就是不成熟、幼稚、愚昧无知。可是幼稚的人又绝不会容忍批评，他只希望被宠着。这就是我们的艰难之路。

第一章结硬寨，打呆仗

◎ 高级项目管理

当研发项目具有相当的实施难度时，仅仅关注进度就不够了。另外，我们也发现，有些研发项目从管理角度来看还算规范，但是过程中的一些意外总会打乱项目节奏，项目最终趋于延期或者失败。此时需要采用更加完整、深入的手段去管理项目，这就是高级项目管理关注的内容。即使在一家公司内部，研发项目特点也各不相同，项目经理需要根据实际情况采取针对性策略去开展项目：有的项目在技术实现方面没有成功先例，该项目就应将技术风险放在首位，尽快验证技术成熟度；有的项目在交付周期方面具有严格的限制，就应该采取一系列手段加快项目进度；还有的项目团队新近组建，彼此缺乏默契，团队建设将成为项目经理重点考虑的因素。如果项目经理对待任何项目都采用千篇一律的管理，只能说明他缺乏对项目特点的透彻认识，没有重点的管理将使得项目运作低效。进度是一个研发项目最关注的目标，实际上进度目标包含了诸多要素和目标的实现。我们无法想象在产品质量不成熟、功能实现不完整的情况下，“按时”交付产品具有多少价值。也就是说，对质量、成本、资源、风险等诸多要素的管控，最终是为进度目标而服务的。某公司为了提高研发项目运作效率，参考了行业标杆公司的优秀实践，制定了规范化的研发项目管理制度。但是在执行时发现项目效率并没有获得相应提升，很多项目经理反映新的管理体系尽管很规范，但是过于烦琐，相当比例的文档对项目的实际意义不大。需要注意的是，并非按照要求“做了”就是规范化管理，就能够提高效率；更重要的是“做好”，以真正发挥作用。项目管理的诸多要素、工具、过程就像字典一样，做文章时，需要将这些字词进行有机组合。接下来看一个失败项目的案例：软件提供商A获得了为香港地区知名的电信运营商M开发软件系统的机会，这是关乎A公司未来发展方向的关键项目。A公司计划以成熟的BOSS18系统为基础，根据M公司的需求进行定制。项目经理小W响应迅速，立即落实了项目成员，并积极做客户沟通等相关准备。然而市场负责人很快发现M公司要的不只是BOSS所能实现的计费功能，而是一个办公软件系统。考虑到该项目对A公司步入海外市场意义重大，在软件设计师颇有非议的情况下，公司还是决定：“M公司要什么功能，我们就做什么功能。”项目经理小W开始了马不停蹄地工作：编写了近200页的需求规格书，进行了4个多月夜以继日的项目开发；在产品部署之前，项目团队为客户进行了一次远程演示。这时，大家才惊讶地发现M公司要的是一个业务操作平台，新系统的实现方式不符合M公司的业务操作习惯。在这种不利局面下，项目团队再次做出努力：认真了解M公司的业务需求，将原来的工作推倒重来，重新进行开发。期间也遇到了客户接口人抵触、需求不断变更、沟通存在障碍等困难，项目团队坚持着积极负责的态度。但是随着无休止的开发、演示、沟通、返工，项目已经延期半年有余，这几乎耗尽了双方的耐心。面对M公司给出的终止项目和赔偿的通牒，小W画了半天的决策树，也没能理出个头绪来，不知道该把队伍引向何方。这是一个令人遗憾的案例。决定研发项目效率的首要因素是项目经理的管理经验和项目团队的业务能力。在上述案例中，以小W为首的项目团队，既没有及时识别重大的实施风险，也没有对M公司的业务需求有一个清晰理解，想当然地认为修修改改就能够满足客户的需要，因此项目失败并不意外。虽然A公司对此类项目有着一套成熟的管理方式，但是这只能算得上“初级项目管理”，达不到“高级项目管理”的层次。当研发项目具有明显复杂度时，即使达到了初级管理的要求，也会由于管理重点失当、风险缺乏识别等问题，致使项目失控。在高级项目管理中谈到的项目策略，指的就是及时识别项目在交付周期、技术/业务难度、产品需求等方面的重大风险，并采取有效措施进行预防。在该案例中，称职的项目经理应该在项目启动时就意识到这是一个全新系统研发项目，在技术难度、业务理解方面存在巨大风险，并且立即采取应对措施： 在启动之前对项目的可行性进行评估，判断该项目是否应该承接； 要求业务领域骨干参与项目，并且与客户建立密切联系； 通过建立原型、迭代等方式，尽快明确客户需求； 慎重评估项目工作量和资源需求，制定合理的进度计划。◎ 项目群管理当企业的研发项目出现大范围延期、资源冲突屡屡发生时，我们需要反思的是，整体的研发资源供给是否充足。图3-36项目群管理项目群管理主要关注于将研发资源按照项目优先次序进行配置，这需要在单独项目管理成熟的基础上进行。如图3-36所示。其中最重要的是产品线这个层面，担负着确定项目优先次序、配置研发资源和及时解决资源冲突的任务。下面我们关注一个研发项目资源冲突的典型场景。B项目的某模块主力工程师Y，因其对该模块的熟悉程度，在对应的换代产品项目C启动时，从B项目调至C项目，从事同类模块的开发工作。Y在C项目组的工作量达到了满负荷。在C项目的进展期间，B项目的补丁版本随即启动。作为不可替代的一员，Y还须参加B项目原负责模块的开发及维护支持。因为B项目中该模块的开发计划早在Y调离前已制定，且该模块并无他人可以替代。此时B、C两个项目在人力资源和项目进度问题上存在严重矛盾。以上述案例为背景，C项目经理如何应对问题呢？显然C项目经理立足于促进本项目的顺利交付，他可能采取的措施包括：坚决不释放资源、与B项目经理协商Y的工作比重、向高层领导施压、要求Y付出更多精力以兼顾两个项目、对Y提供更大的利益等。类似的，B项目经理也会采取同样策略进行应对。这是完全符合逻辑的。如果项目经理妥协，他所领导的项目将趋于延期，这显然不是一名合格的项目经理。那么此时，作为项目经理的上层管理者，如何应对该问题呢？这位管理者应该立足于项目组合的顺利交付，综合考虑两个项目的重要程度和资源配置，做出最有利的决策，也就是“两利相衡取其大，两害相较取其轻”。他的判断难度在于如何避免被项目经理的夸张表演所左右，把握资源冲突的真实情况和研发项目的重要程度。产品线层面出色的资源调配，可以提高研发资源的使用效率，却无法化解资源总体短缺的瓶颈。如果公司层面能够对业务发展具有清晰的预期，及时培养和储备关键性资源，将会令资源冲突问题大为改观。预测未来的业务发展趋势并非易事。通常做法是，研发资源的配置相对富余一些，或者按照一定的折扣比例去计算研发资源的产出，这样会为突发事件提供周旋余地。将研发项目管理分为三个层次，源于实际工作中的各类典型问题。如果改进措施选择错位，将无法解决问题。为了缓解整体研发资源短缺的矛盾，需要在项目群管理上下功夫，评估项目的重要性和优先级，将资源合理的投放，而此时强调项目的规范管理则无济于事；对于规模庞大、需要跨专业协作的研发项目，配置缺乏经验的管理人员，采取初级管理手段，这显然也是不恰当的。需要注意的是，项目的复杂程度决定了项目管理的涵盖范围。在项目交付周期短促、风险可控、工作量不大的情况下，一套的初级项目管理就可以满足需要；当项目趋于更大规模且风险复杂的情况下，则需要高级项目管理机制。如果一味追求研发项目的规范化管理，诸多管理要素一个都不能少，将会出现“高射炮打蚊子”的尴尬局面。下面我们展示若干研发项目管理改进的案例：

四、督导突发事件处理能力训练

店面店安全管理涉及公司的建筑物、人员、钱财、物品、设备甚至顾客的安危，故不得不慎重。而各项安全管理的重点，主要在事前预防、事中处理及事后检讨改善。1．消防安全管理（1）预防、处理、检讨，如表2-18所示。表2-18预防、处理、检讨的内容步骤内容备注事前预防1. 准备抽水马达、灭火器等防灾设备2. 灭火器设置，依消防法规于各店明显处，设置足额的灭火器，并定期检查3. 店面和库房内严禁吸烟4. 随时检验插座、插头的绝缘体是否脱落损坏5. 清理垃圾时，应确定其中无火种等易燃物6. 全体门店人员皆应知道总电源开关及灭火器的位置及使用方式7. 店内人员完成防火灾编组，平时应随时演练。发生火警时，各同仁分派责任工作8. 建立紧急联络电话（员工的联系方式、家庭住址）对员工进行定期安全教育事中处理1. 立刻报告店面经理，拨打119，并立即报告总经理、店长2. 若有人员或顾客在场，以疏散人员为第一优先3. 把总电源开关关掉4. 消防小组成员依平日的训练，抢救金钱、财物、重要资料等5. 各成员的抢救工作，以本身安全为最优先考虑6. 抢救的金钱、财物、重要资料等要有专人负责看管，以防趁火打劫有序处理，不慌乱事后检讨改善1. 检查灾后门店并做损坏评估2. 配合公安消防单位，调查原因及责任3. 事件处理缺失检讨及灾后重整报告总结并找出事故原因（2）日常注意事项，如表2-19所示表2-19日常注意事项源头管理管理方法备注危险物品储存、装卸管理1. 危险物品的总储存量必须符合防火规范的规定，特别是对于稀释剂一类的危险品应当最大限度地降低库存2. 危险物品的摆放一定要整齐、合理3. 储存场所必须保持通风良好，特别是炎热季节一定要采取降温措施，严格控制温度4. 物品入库前必须认真检查，确定无火种等隐患后方准入库5. 危险物品的包装容器应当牢固密封，发现破损、残缺、变形时应当及时进行安全处理，发生跑、冒、滴、漏时，必须马上处理，严禁继续储存6. 包装破损的危险品不得进行运输7. 所有营业区、库区的卫生必须保持整洁、干净，使用过的沾油纤维物品以及可燃包装品，严禁在营业区、库区出现8. 稀释剂应存放在阴凉通风的角落，与油漆隔离存放9. 打烊前必须对库区、营业区进行安全、卫生巡视检查，确认安全后方可离人油漆等可燃性物料必须加强管理，并由专人负责火源管理1. 严禁在店内使用明火2. 严禁在店内吸烟，所有人员有义务遵守并劝导顾客加强火源管理意识电器管理1. 需按有关规定的标准架设电源2. 公司系统的所有用电设备，一律登记备案，未经批准，严禁私拉乱接电线、增加用电设备3. 严禁使用不合格的保险装置4. 库房内铺设的配电线路需穿金属管或用非燃硬塑料管保护5. 库房内照明设备必须加装防爆装置6. 每个库房应当在库房外安装开关箱，保管人员离开时必须拉闸断电正确使用电器设备（3）相关设施与应急预案，如表2-20所示表2-20相关设施与应急预案设施及预案管理方法备注消防器材与疏散通道管理1. 所有防火区域必须按照国家有关消防技术规范，设置配备消防设施和器材2. 消防器材应当设置在明显和便于取用的地点，周围不准堆放物品和杂物3. 消防设施器材应定期检查、维修、保养、更换和添置，保证完好有效4. 防火区安全出口、疏散楼梯等消防通道，严禁堆放物品遵守消防制度应急疏散方案1. 火情发生后立即拨打119报警，遵循救人第一的原则2. 各门店加强消防培训，掌握消防知识，提高消防自救技能3. 各门店店员必须熟悉本店防火区域的建筑结构和消防通道，以便发生火情后能迅速组织疏散4. 疏散时如人员较多或能见度很差时，应在熟悉疏散通道的人员带领下撤离危险区。带领人可用绳子牵领，用“跟着我”的喊话或前后扯着衣襟的办法，将人员撤离室外或安全地点5. 撤离途中被浓烟所困时，由于烟雾一般是向上流动，地面烟雾相对比较稀薄，因此可采用低姿行走或匍匐穿过浓烟区的方法。如有条件可用湿毛巾等捂住嘴，或用呼吸法，用嘴呼吸，以便迅速撤离出浓烟区6. 一旦自身着火一定要迅速拍打，或迅速脱掉衣服，切记不能奔跑，那样会使身上的火越烧越旺，还会把火种带到其他场所。身上着火也可倒地打滚，在场的其他人员可用湿麻袋、毯子等物把着火人包裹起来以窒息火焰7. 为最大限度地减少损失，防止火势蔓延和扩大，应有选择地迅速疏散物资，保证人身安全8. 疏散可能扩大火势和引爆危险的物资，如液化气钢瓶、稀释剂等9. 疏散性质重要、价格昂贵的物资10. 疏散影响灭火的物资，如怕水、怕污染的物资等定期组织员工进行消防演习，熟悉疏散路线，明确消防器材的位置2．现金安全管理（1）防骗管理，如表2-21所示表2-21防骗管理的内容步骤内容备注事前预防1. 不要背对或离开已打开的钱财放置处或保险箱2. 视线不要离开已打开的钱财放置处或保险箱3. 收到顾客所付钱财，应等顾客确定找对了钱后才得将钱放入钱财放置处4. 收到顾客大钞时，应注意钞票上有无特别记号及识别假钞5. 注意顾客以其他手法来骗取钱财6. 针对各种骗术手法，实施在职训练，以熟练防范技巧7. 闲杂人员未经允许不得进入收银台内时刻警惕事中处理1. 不可因人手不足，顾客拥入，而自乱阵脚，疏忽了上述防范措施2. 事件发生后马上将被骗事件上报店面经理不能慌乱事后检讨改善做成示范个案，通报各门店注意，避免再中圈套反思（2）防偷、抢管理，如表2-22所示表2-22防偷、抢管理的内容步骤内容备注事前预防1. 强盗最容易下手的四种状况，应随时避免：太多钱财露白、灯光暗淡、没有目击者、有容易逃走的路线2. 装置监视器3. 钱财放置处不得存放太多钱，大钞应尽量少，随时投入保险柜内或存入银行4. 尽量保持店内的明亮度5. 收银台的位置由店外或街道上可以看得到6. 玻璃窗上不得张贴太多海报、POP，以免遮住由外往内看的能见度7. 打开钱财放置处不可露出太多现金8. 不要在顾客面前数大钞9. 留意店外徘徊，鬼鬼祟祟的人10. 提高警觉，发现可疑人物，尽速通知全体服务人员及向公司报告11. 收银台下装置联机的警报系统，门店明显处张贴警示119报警标志12. 注意携带特别包装，如长柄物品或类以枪炮、弹药的包装物13. 店内金钱管理依收银管理规定，每日存入指定银行14. 平时应注意员工的生活作息是否正常，言行举止是否有怪异现象时刻警惕事中处理1. 尽量稳住歹徒，给予他所要的财物2. 不必试图说服歹徒，须记忆歹徒的体貌、口音特征3. 以生命安全为重要原则，不与歹徒吵架4. 全体人员的手应让歹徒看得到并告知店内还有多少人5. 不要追逐歹徒6. 不要去碰歹徒双手触摸过的物品及设备7. 歹徒离开后应即报警，并尽快通知本公司有关人员8. 店内人员监守自盗的状况，若查有实情，依规定送警处理不能慌乱，不要逞强事后检讨改善1. 往往被抢的店，容易再度成为歹徒目标，故应针对事前防范的各项重点，改进缺失2. 联络管区警察，列为巡逻路线3. 被抢的店内人员须做调整，增加男性员工比重反思3．防止意外伤害表2-23为防止意外伤害的内容。表2-23防止意外伤害的内容步骤内容备注事前预防1. 店里店外打破的玻璃碎片应立即清扫干净2. 店内地面应保持干净，不可太湿，以防止顾客滑倒3. 店内地面不得有钉子、玻璃碎片、铁制碎片以防止踩到受伤4. 随时注意设备有毛边缺口，以防止顾客被割伤5. 店内服务人员登高必用牢固的梯子6. 不可站到纸箱、木箱或其他较软而易下陷、倾倒的物品上7. 抬重物应先蹲下，再将腿伸直抬起物品8. 发现走道上有任何障碍物，应立即清除，以免撞到或跌倒习惯养成，避免伤害事中处理1. 若受伤者系本公司员工，视情况送医治疗，并汇报上级主管，严重者并通知家人2. 若受伤者系顾客，若属轻微，则由店长赠送小礼物致歉；若须送医治疗者，则须通报上级出面致歉并赠送礼物，并负担医药费；严重者通知其家人，以抢救、送医治疗为第一优先，不要在现场争吵或追究责任3. 现场要尽速清理，以免影响继续营业或再度发生意外有序处理事后检讨改善1. 检讨事情发生的原因，及实际处理的结果2. 做成个案，通报各门店3. 建立事故档案，以避免类似事故发生档案建立4．危机处理程序（1）凡是遇到各项安全事故发生，门店当班主管应于事件发生后迅速通知相关主管。（2）紧急联络之流程及办法： 遇有紧急状况发生时，按下列程序之先后，联络有关人员。第一顺位：店长×××，电话：××××第二顺位：店面经理×××，电话：××××第三顺位：总经理×××，电话：×××× 若联络中发生联络不到人时，可直接越级向其他主管联络。 若发生安全危机状况，除了公司联络人，应尽快联络有关之单位，如：消防队（×××）警政单位（×××）、区域派出所(×××)、医院(×××)。（3）店内应将上述电话由店长制作成表格张贴于收银前台。5．危机处理原则人员分为三组，每组分工不同，三组人员共同协助处理现场紧急事件。（1）第一组寻找原因并做事件处理。（2）第二组安抚顾客并让其安全离开现场。（3）第三组寻求专业组织或机构帮助，查看店面人员、物品安全。6．危机处理办法（1）接待台电源插座遇茶水，怎么办？ 切断电源插座，移走电器。 拿干抹布、纸巾擦拭干净。 确认阴干或烘干后，才可以再次使用电源插座。（2）进店小孩、宠物现场小便的标准处理方式。 通知小孩的父母及宠物主人。 给小孩或宠物准备纸巾。 清理地面。（3）进店顾客滑倒的标准处理方式。 询问顾客伤势，如伤势严重，不要移动顾客，做紧急处理。如无大碍，搀扶顾客起身。 查看原因，如果是地面问题，给顾客道歉，送小礼物安抚顾客，并马上清理地面。如果不能马上清理干净，在醒目位置标准“注意滑到”字眼，提醒顾客注意。 如果是顾客自身原因，送上热饮，为其压惊。（4）店内着火的标准处理方式。 判定起火部位、着火物质及火势大小。 如火势不大，迅速利用店中备有的简易灭火器材，采取有效措施，控制和扑灭火势。 家用电器或线路着火，要先切断电源，再用干粉或气体灭火器灭火，不可直接泼水灭火以防触电或电器爆炸伤人。 救火时不要贸然开窗，以免空气对流，加速火势蔓延。（5）下雨店内被水淹的标准处理方式。 一部分人员先撤离贵重或撤出易潮物品。 一部分人员察看水淹原因，尽量切断水源。 使用工具清理店面。（6）碰到顾客砸店、闹事、严重客诉的标准处理方式。 带到安静的地方，让顾客发泄情绪，缓和顾客情绪。 自己范围内解决事情，与顾客解释，争取顾客谅解，赠送礼物安抚顾客。 如顾客提条件，自己范围内解决不了的事情，请店长或经理来处理。 如果顾客的条件不能接受，先稳定顾客情绪，与顾客达成共识，待现场察看再做处理决定。（7）停电了，怎么办？ 关闭总电源及办公室一切机器设备。 设置紧急照明灯，以引导顾客疏散。 收银区应设立紧急照明灯，以防止顾客偷窃或夹带的行为。 出口处以紧急照明灯照明，以利顾客出店并向顾客致歉。 听从店长指挥，沉着、冷静应付，以免造成顾客惊慌。（8）鼠灾虫灾，怎么办？ 可查看原因，找专业人员处理。 日常店面内不能存放食物，及时清理残渣。可薰檀香，减少患灾风险。

5.员工形象展示区

店面是销售产品的场所，由于过于商业化，一般显得比较严肃，缺少生活情感的交流，给顾客的感觉就是买卖关系。目前有一个趋势，就是通过员工日常形象展示，活化员工形象，让顾客看到员工也是生活中的人，这样就多了一层生活情感的共鸣，从而拉近与顾客的距离。所以，好的员工形象展示可以增加门店的生活情感和温馨氛围，降低消费者的防备心理，这就要员工形象展示越活泼越好，形式越生活化越好，员工笑容越灿烂越好。于是，顾客与导购之间除了买卖关系外，还看到了“活生生”的、工作以外的一面，也有快乐的生活和家庭，她们是“很可爱的人”。

打造最高层管理团队

上文中说到的第三类总经理数量并不少，他（她）们仍然和上个世纪的老福特一样，身边并没有真正的高管团队，队伍中缺乏管理者，所有人都围绕某一个“核心枢纽”来运转。“即使有了系统化的研究、周全的组织和充分的授权，首席执行官的职务仍然不是单靠一己之力就能做得好、应该由个人承担的工作。的确，首席执行官工作上的问题有90%都根源于一人当家的谬误。我们就和亨利福特一样，仍然把现代企业的首席执行官想成传统经济模式中独资的私人产业业主。”无论怎么安排和授权。都不可能由个人来完成总经理的所有工作，必须要组建团队。请注意，“团队”的含义在前文中曾经讲到，团队中的个体是互相扶持的合伙人关系（在联想公司内部称之为班子），而不是从属的上下级关系。一个有效的团队人数不能太多，3到4人为好。实际上，不少企业中所谓的“高管团队”和“总经理办公会成员”并非真正意义上的“团队”，多数还是非常明确的上下级关系。不过，即使没有制度安排，总经理也会天然和其中一两个高管之间交流得更多，给他们的任务也会更加重要，可以说，这是在需求之下自然形成的非正式团队。非正式团队会有很多问题，因为本质上在非正式团队中，人与人之间仍然是从属关系。中国文化中皇权文化、独裁文化根深蒂固，上级和下级自然就会形成人身依附关系，这一点不利于团队的形成，如果不能用制度规范，非正式团队就很难起作用。德鲁克讲的一个案例非常有意思，有必要摘录如下：美国一家很受推崇的银行最近向研究部门的主管抛出一个问题：“有没有任何特征可以让我看出一家公司管理得到底好不好？”研究人员很快就发现，这个问题乍看之下很简单，其实不好回答。单单利润本身，并非可靠的指标。短视的主管只要让工厂不停运转或耗尽库存原料，就可以轻易得到几年的高获利。另一方面，一直处于亏损状态的公司可能正走到转折点，即将一飞冲天，因为多年的研究发展和高瞻远瞩的管理终于开始收获了。最后──在研究了几百家公司之后──研究人员发现了一个线索……以下就是研究部门主管的报告：“如果一家公司的最高主管领的薪水比公司第二、第三、第四号人物的薪水高了好几倍，那么你可以肯定地说，这家公司一定管理不善。但是，如果公司最高层的四五位主管的薪资水准十分接近，那么整个经营团队的绩效和士气很可能都很高。至于薪资高低反而没有那么大的差别。不管公司总裁的年薪是2万美元或10万美元，都不重要──只要副总裁能拿到总裁75%~90%的年薪就无妨。但是当总裁自己拿10万美元的高薪，而主要管理者只拿到2.5万~5万美元的年薪时，麻烦就来了。”以上的案例说明了最高层到底是一个人说了算，还是实际上有一支团队在做决策——薪酬不会说谎。2004年开始，华为师从IBM，组建了EMT（执行管理团队ExecutiveManagementTeam)，成为华为经营管理的中枢机构，经过多年实践，演化为华为的轮值CEO制度，又从轮值CEO转变为轮值董事长制度。国内优秀的大型企业联想、海尔也相继实施相关制度，阿里巴巴和京东商城也从2017年开始相继实施轮值CEO制度。追溯中国传统政治基因，中国官制的发生，最开始都是天子私人、近臣获得宠信后委以重任而成为政府官员，所以中国传统组织结构的本质是主奴结构、从属结构。这种“君君臣臣父父子子”、“一朝一天子一朝臣”的主奴权属结构深入骨髓，今天的中国企业仍然深受影响。无论是民营企业还是国营企业都是“一把手”文化盛行，就是这个原因。有识之士也意识到了这个问题，这是轮值董事长、轮值CEO或轮值总经理制度逐渐受到优秀企业青睐的原因。可以从以下三个方面思考设置一家企业的最高层管理团队：- 明确规定公司的最高的经营决策机构，即EMT（ExecutiveManagementTeam)。- 董事会任命决策机构成员（3人为好，如果企业较大可以增加）。- 有明确的议事规则。举例如下： 每个人分管不同的领域，每个人在分管的领域有决策权。 每周开一次碰头会，交流信息，讨论问题 不定期就要事深入讨论，集思广益 重大事件（提前划定范围）只有全体通过才能执行 设立机构办公室或者秘书处，用于信息整理、挖掘和通报有效的最高层管理团队还需要注意以下四点：1、团队内部是平等的，但一定有队长（teamleader）。队长的角色非常重要，无论他（她）是否任董事长或当值CEO，都是公司内的NO.1,就像联想的柳传志、华为的任正非、阿里的马云，无论他们职位是什么，地位都是独特而超然的。队长是团队的领导和灵魂，必须要小心运用自己巨大的影响力，否则就可能使团队成为“一言堂”，违背了团队设立的初衷。2、团队中的人要有互补性。德鲁克多次用交响乐团来形容企业管理，在乐团之中，每个人各有所长、各司其职，同时自我管理、自我控制、互相补台。3、团队规模3～4人，最好不要只有两个人。如果是类似电视剧《亮剑》中的李云龙和赵刚那样的团队，如果一方强势、双方性格冲突或意见分歧严重，都会导致很大的问题——地方政府党政两个一把手之间，经常会发生显性或隐形的冲突就是肇因于此——有第三方做缓冲是非常必要的。同时，两个人也不利于企业的接班人计划。4、最高管理层团队最好是一个“道义”团体，而不是只考虑经济利益这一个维度，团队必须要有利润之上的追求。德鲁克对“组织理论”进行了改造，主张企业必须服务于社会。他强调，企业的使命来自于社会，如果缺乏使命或者使命不正义（缺乏“道义”），企业就无法长久生存，百年企业将只是奢望。

第四节数据导向的多维组合成本

散酒售卖模式3.0时代催生“散酒品牌化连锁模式”

散酒售卖1.0模式是散酒售卖的低价低品质时代，1.0时代最大的特征是以“低质低价”为代表，主要的售卖形式是单店零散销售与消费。其消费形态是在广大终端零售店广泛存在并销售，但是这个时代的散酒并没有真正意义上的品牌。散酒售卖2.0模式是散酒销售模式“被遗忘时代”，2.0时代最大的特征是工业化、包装多样化高速发展，“散酒售卖形式被社会广泛遗忘”，规标化的盒装/瓶装品牌化白酒品牌大面积盛行，散酒销售成为落后模式的代名词。但是在这样的背景下，有一小部分企业依然坚持散酒模式不动摇，因此才诞生了像百老泉为代表的2.0时代散酒品牌企业。散酒售卖3.0模式是一个互联网品牌化时代，也是一个模式进一步升级返祖的时代。这个时代散酒的售卖形式及散酒品牌被重新定义。3.0时代最大的特征是散酒售卖重新回归品质时代，回归散酒高品质、高价值时代，消费者去掉包装喝好酒的消费需求被唤醒，去掉包装喝原浆的品质价值及“品牌化认知”被广泛接受。散酒售卖模式创新的3.0时代是“品牌+互联网+散酒品质+连锁+服务”的一个全新的系统化时代，黑格咨询将这个时代定义为“散酒品牌化连锁”时代。

六、规格定位

下一步确定规格。通过弱势品牌竞争8大法则（强势品牌5大法则）知道，确定规格与其他产品属性的多寡强弱、价格息息相关。因此要结合前面确定的属性的价值，运用弱势品牌竞争8大法则（强势品牌5大法则）来选定具体规格。将所有的规格可能列出来，如下图7-7，具体选取，可以往两端延伸，进行详尽分析。往两端延伸，同时结合考虑用途、年龄、心理等其他定位因素，来寻找新的定位。图7-7规格定位我：咱们来制定一下规格吧？小王：规格的选择还有什么诀窍吗？现有的规格，我们照着来就可以了吧？我：你的做法是比较保守的，但是，市面上规格繁多，都上市的话很浪费资源，要知道在快速消费品行业里，每个产品占用的资源非常昂贵，在大超市系统，每个产品的条码费非常贵，单店单品很多在1000元左右，那么多店，得多少钱？小店面的陈列空间小，很多都没机会得到陈列；还有仓储空间、物流、采购、批量生产等都需要大量的资源。所以，第一阶段一般选择最重要的规格来上，等到销售量起来后，能负担起费用了，下一阶段就可以再投放其他规格，继续蚕食市场。我们这款产品由于选择的产品第3类属性的价值远远高出竞品，即便我们的品牌力稍弱，但我们完全可以靠产品力来正面攻击、切分竞争品牌的现有市场份额，保守估计也在30%左右。规格可以贴近主要的竞争对手，选择弱势品牌法则4或法则5来定位都可以，也就是规格不变、其他属性（原料、品质、利益、新定位品类价值感强）提高或全新、价格提高或持平。另外，销量最高的规格，意味着选取它的消费者占比最高，这样可以最省力地攻击对手，获取市场份额。根据前面第五章规格的调查分析结论，参考主竞品的规格，很容易制定出具体的规格。另外，还要注意，生产线的技术搭配性，有些规格受限于设备是无法生产的。小王：我明白了，根据调查结果，那我建议选择主竞品主流规格1800ml、1300ml、500ml，销量占比小的规格先不要开发。我：对，直接对标我们的主竞品的规格就可以。还要会利用规格的创新来发现新的机会，规格的双向延伸有没有市场机会？延伸后，结合消费者的需求分析一下。第一个考虑是“往大里去”。比如康师傅冰红茶就曾经推出一款新的1L装，有别于主流500ml、1.5L、2L的规格，拿着方便，定价还实惠，卖的就非常不错。有些行业利用消费者追求实惠的心理，比如肯德基推出的超级大桶装。一些产品易储存的行业推出超大规格装，比如卫生纸行业推出超级大规格特惠装，洗衣粉、洗衣液推出超级大桶装，等等。第二个考虑是“往小里想”。瓶装水，根据500ml的水，一下子喝不完、瓶子太大又放不进口袋里，必须时时拎在手里的缺点，推出250ml、380ml装规格，卖的也不错。汽车行业，往小里想的做法也大行其道，大众，根据大尺寸汽车停车不方便的缺点，开发出又小又丑的“甲壳虫”汽车，成为历久不衰的经典品牌。录音机行业，索尼的“随身听”，是录音机向小里走的经典之作，但是，苹果推出更小、更时尚的iPod，逐渐取代了索尼。

一、流程能力等级

流程能力等级指的是员工流程建设、运营的能力水平，包括业务流程知识与流程技能。根据员工对流程知识掌握的程度及流程实践的经验，可以将他们的流程能力划分为五个等级：初学者、实践者、管理者、专家和引领者。初学者。初学者是流程能力的入门级，也是流程型组织员工最基础的技能等级要求。在流程认知上，对流程管理知识有初步了解，包括流程管理概念、流程设计等。在流程实践上，偏重于执行，即能正确理解流程并按流程要求严格执行；在流程执行过程中，能识别、发现潜在的问题与风险，可以在活动、任务层面进行流程优化。实践者。实践者是流程管理的熟练工，对流程各个层面的东西都有接触、了解。在流程认知上，对流程管理知识体系比较熟悉，包括流程管理概念、流程设计、流程绩效、流程架构、流程执行监控、流程管理软件等。在流程实践上，在精通所在业务领域的某些模块的流程，通常集中在流程与子流程（L3-L4）层级，熟悉某些业务模块的行业最佳实践，能做流程监控，具备一定的流程赋能能力。管理者。管理者是流程管理的多能工，具备了跨领域作战的能力。在流程认知上，不仅仅对流程管理体系有全面、深刻、独到的见解，还熟悉流程管理体系构建、运营、优化，同时还涉猎到战略、组织层面，往复合型人才方向发展。在流程实践上，至少精通1个流程组（L2）层级的行业最佳实践，能从0到1搭建完善该领域的业务流程，具备跨领域集成拉通的能力，有主导L2层级的重大变革项目的成功经验。专家。专家是流程管理的明白人，精通某一领域的知识和流程，应用该方面的能力处理富有挑战性和复杂的事项，并能指导他人。在流程认知上，对流程管理体系有全面、深刻、独到的见解，熟悉流程管理体系构建、运营、优化，具备从0到1搭建公司流程管理体系的能力，对战略、组织有自己的理解。在流程实践上，精通至少1个流程分类（L1）层级或多个跨领域流程组（L2）层级的业务最佳实践，并能指导建设这些业务领域的流程，有主导流程分类（L1）层级流程变革成功的经验。引领者。引领者是流程管理的领路人，精通多个领域的知识和流程，对业务的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力，见多识广与见微知著是其显著的特征。在流程认知上，对流程管理体系有深刻而独到的见解，已经形成完整的知识体系，精通流程管理体系、变革体系、运营体系的构建，对战略、组织也有深刻的见解。在流程实践上，精通2个及以上流程分类（L1）的业务最佳实践，并能引领这些业务领域的流程全面建设，有主导跨多个流程分类（L1）流程变革的成功经验，有全价值链集成打通的成功经验。

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