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7. 招待随心所欲造成浪费
招待客人，该讲究的一定要讲，否则，哪有面子可言。但在该讲究的讲了之后，很多陪同招待客人的工作人员还会通过不必要的加菜加酒，给公司带来无须有的浪费。酒桌上，我们经常可以看到有不少陪同人员喝到七分醉意以后，无视客户的拒绝，叫服务员再次开酒助兴，喝到最后很多菜都凉了，于是就再加两个菜。一瓶白酒加上两个菜，就算次一点，一百多元转眼就浪费掉了。如果稍高级一点，随便来上这么一出，几百元就不见了。其实，现在谁都知道，酒喝到一定程度后再强喝也就没什么意思了，何必去做既费力又不讨好的事情呢。还有一点，把客户喝倒了，还谈什么事呢？所以，为什么有些公司会规定招待的人头费用标准，就是基于陪同人员喝酒后这种随意发挥的现象而制定的。让客户吃好喝好，而不是让客户喝倒！
二、现场演艺
宋城已经开业的项目共有4家：杭州宋城景区、三亚宋城景区、丽江宋城景区、九寨沟宋城景区。2017年九寨沟因为地震因素还在重新修建，而三亚和丽江景区收入增速已经下滑至个位数，只有本部杭州还在增长。三亚和丽江景区的上限到底能到多少决定了公司单个项目的收入上限，而公司收入增长除了依赖项目外，新增项目更是重点。如表6-6所示。表6-6宋城收入增速但是根据年报，宋城储备的项目2018年开业的只有阳朔漓江（预计2018年三季度开业），其他项目张家界（2019年年中）、上海和澳大利亚项目开业预计要2020年左右了。因此未来三年，现场演艺项目收入增速维持高增长（20%）较难。如表6-7所示。表6-7宋城储备的项目
二、技巧二：利用名人情绪操纵群众情绪
1.制造反差，引发好奇互联网传播中最火的大佬都是有个性、有脾性的领导，比如：任大炮（任志强）、董明珠、马云……董明珠铁娘子有个性，她就容易火；但马化腾很低调，不容易火他。所以在互联网上，越是有个性的、不完美的、爱发脾气的人，越能获得大家的关注。今年任正非有一篇文章：《任正非：还过个屁年！》火了，它源于任正非开华为内部的座谈会时发飙了，因为他是名人，所以发点火大家就好奇，发的什么火？为什么发火？点进去看了以后，也的确被他这种火所震撼、所影响，也有了他的情绪，所以也跟着把文章给传播出去了。去年董明珠身上也发生了一件事情，好像是开会不给她鼓掌吧，这种事情也会让很多人，不管是支持董明珠或者是不支持她的，产生一种情绪。图4-4任正非：还过个屁年图4-5制造反差，引发好奇跨界对比一些人物，对比他们的人性、他们的特征，激发群众的猎奇心理，以制作话题。2.怎样去制作话题就是把八竿子打不着的人或者是有关系的人联系在一起，引起大家围观，这种方式也能影响大家的情绪。这个影响就是导致你要么支持，要么反对，不管支持还是反对，都是一种情绪。通过这种情绪，把它传播出去，用这种情绪再影响其他人。因此利用情绪进行传播，这是互联网营销里最核心的一点，也是最常用的一种技巧。我们在写东西的时候，一定是让我们的标题激起大家的情绪，产生一种波动。如果标题是中性的、冷色调的，那么就没有煽动能力。所以我们要多去测试、多去练习。图4-6标题的煽动性《冯仑：牛的性生活和人的高潮》这个文章放在哪都能火。为什么能火呢？主要是里面有几个关键词，牛和人进行了对比，一个是牲口，一个是人，怎么放在一起了，这就是巨大的反差。第二个反差是什么呢？就是牛的性生活和人的高潮，难道牛跟人在一起做爱吗？制造反差，引起好奇。互联网的群众都是吃瓜群众，最喜欢的就是围观。碎片化的时间，大家需要休息，需要娱乐。所以我们要制造反差，反差越大，效果越好。要打破常识性思维，才能引起关注。我们看到这个标题以后，就觉得很好奇，打开进去看一看，这到底是什么东西。这里面还有关键词——性生活，只要是和性有关，人们眼睛马上一亮。还有高潮，性，马上在你脑海里面产生影响。所以你必然迫不及待的想打开看一看，因此这篇文章就很容易引爆起来。这篇文章的引爆力是怎么计算的？就是冯仑是个IP，是个品牌，是名人，他有高知名度，有巨大的反差度；还有性、高潮，均是敏感词，所以合在一起超级具有煽动力。这样的文章，你不打开，天理难容。如果文字内容写的好，有质量，那么这篇文章必然会火起来。事实上来讲，它的的确确火起来了。《刘备如何面试诸葛亮？看完脑洞大开》这个标题也非常有意思。它有两个IP，一个是诸葛亮IP，一个是刘备IP，这两个是一起创业的合伙人，具有高知名度。那么刘备是怎么面试诸葛亮的？这是一个故事的场景，具有故事力。内容传播里面，最核心的一点技巧就是讲故事。因此有两个IP，讲同一个故事，这样的文章也很容易火起来。图4-7《刘备如何面试诸葛亮？看完脑洞大开》我们再看第三个案例：《她68岁还能拍裸照，儿子身价超马云》。这是我们改的一篇文章。在这个标题里有强烈反差。我们讲女性拍裸照，一般就是少女，大概十几岁，了不起三十岁；而这个女人她68岁还去拍裸照？按照常人的心态，我的天啊，我的娘啊，不害臊吗？胆子真大，我们心里会这样想。所以巨大的年龄反差，引发了读者的好奇心。图4-8《她68岁还能拍裸照，儿子身价超马云！》第二个反差是什么呢？儿子身价超马云，这么厉害？比马云还厉害？成功地利用了马云的IP、马云的流量。在互联网上，马云的影响力是巨大的，马云两个字能带来流量，因此我们把马云拽进去，也可以把马化腾拽进去，把雷军拽进去，把王健林拽进去。到底拽哪一个好呢？我们选择了马云，原因是什么呢？因为在IP影响力上马云比马化腾、李彦宏、王健林厉害，他所以我们利用了马云，利用了第一IP。在这个标题里面还隐藏了裸照，裸照是什么？是性。性是最神秘的传播力，具有原始的煽动力，能煽动你的情绪，煽动你的荷尔蒙，煽动你的好奇心。看到裸照，估计很多人想进去看看到底裸不裸、漂不漂亮、性不性感。所以通过马云IP的调用，通过性和讲故事，这篇文章不火也不行。只要内容写得好，它也会火起来，所以这也是比较成功的标题党。图4-9哈佛经典的裸照
2.如何保持不同主体的独立性？
企业不断扩大规模，不同主体也越来越多，如何保持不同主体的独立体？建议通过股权架构的方式实现风险隔离，保持不同主体的独立性，做到各自独立经营不同的业务，独立承担不同业务的风险责任。这样在拟上市公司主体进行资本运作中，我们就能够确保IPO上市前的合规性。1.保持主体架构设计的独立性，在股东人选、法定代表人、高级管理人员方面做到独立，最好可以选择与核心主体无关联的人员担任新设立公司的职务。2.保持业务经营的独立性，对外展示、业务经营、宣传推广、许可申请、合作协议签署等方面均以新主体的名义对外开展。3.保持财务数据的独立性，不与原有主体的账目往来进行关联，与新主体业务相关的成本和收入均由新公司支付和收取。4.保持人员方面的独立性，以新主体的名义与实际从事该业务的员工签署独立的劳动合同、发放工资、缴纳社保、缴存公积金。5.保持注册地址和经营地址独立性。通过以上五种情形的独立性，能确保拟上市公司主体的合规性，在资本上市之路上会走得更加稳健。【做小结】对于企业在发展过程中是设立分公司还是子公司，或者是事业部、办事处等形式，要根据法律主体的风险、纳税、财务等不同，合理进行规划安排，如果企业要走资本之路，要确保各主体之间的独立体，做到经营、财务、人员等方面的独立性。
四、茶品牌崛起，从产品开始
能不能先做出一个具有高度视觉美感的LOGO（包括系列VI、SI-连锁店面视觉设计），茶企的品牌就可以树立起来了？或者延聘一线明星做代言，在央视上投入几千万元露个脸，就成了高知名度的品牌了？上述品牌化的意识、决心与投入，无可非议，但效果不会如预期的好：最好的情况下，上述投入能把“等值增量”拿到手，已说明企业的渠道执行力很好。到目前为止，做了这些品牌投资的，即使对招商加盟这样的简单水平增长的驱动力都很弱，更不要说促进产品的实际消费增量。失败的原因没有任何特殊性，而是消费品的一般原理：顾客（心智）接受及认同的是品牌，掏钱购买的是产品。中国茶的所有品牌，99.9%没有解决产品的标准化购买问题；以竹叶青为代表的进行了产品标准化的0.1%（如红岁、金尖、四品君、文新等），却没有解决顾客对产品的价值认同问题。中国茶的产品问题，绝不是一个“标准化”如此简单。有标准无认同，标准只是自拉自唱。价值认同从何而来？不是从《茶经》之类的历史传奇、神奇功效、名人题词等中来，而只能从真实顾客购买及品饮的口碑中来。请茶企明白简单的消费常识：消费者口碑来自喝的茶，而不是茶企灌输给顾客的品牌文化。喝茶首先是个物质的体验过程，然后才是文化精神联想，真者虚不得。品牌需有虚有实，虚实相生：有虚无实，小姑居处本无郎；有实无虚，凤凰窝在鸡笼里；有虚有实，方能上得厅堂、入得厨房。消费者喝茶的感觉好了，自然会给你的茶赋予历史与文化，而不是茶企用所谓的历史文化“故事营销”给消费者洗脑。这样做的茶企，你愿意花钱去“二”，消费者却不傻。今天的中国茶企业面临从自然增长向“战略增长”转变的分岔口。中国茶的真正问题是什么？对这个问题的洞察，可以解答为什么在中国茶企现有的商业模式或市场策略下，不可能诞生超级品牌。中国茶的问题聚焦在三个“消费关键点”上，也是中国茶品牌崛起必须克服的三个产品困境：有类无品、有牌无品、有礼无品。克服或解决了这三个产品困境的茶品牌，才能走上滚雪球式的可持续战略增长之路。
49.我见过金庸世界第一高手
到三娘湾的第三天，来见面的客人陆续都走了，便成为廖原先生的家庭日。借着我来，廖原先生提前把父母接来，他夫人黄锦秋老师从深圳过来，他姐姐、姐夫也从梧州过来，一家人首次在三娘湾聚齐。上午，加上我们夫妇，八个人在泳池中央的茶棚喝茶聊天。不一会，大姐和姐夫兴之所至，直接下水畅游。廖原先生的父母各自拿着手机，向水中拍照。姐姐和姐夫都早已退休，这次来也为看望儿子，薛冬宁，廖原先生的外甥。我突然问：怎么没见过薛老师？廖原先生笑：他忙里忙外，只在该出现的地方出现。第一晚送你们回房间的就是他。我还是没印象。大姐和姐夫两个六旬之人，和衣游在池中，也是一景。我便向工作人员高喊：薛老师在吗？有人把他叫出来，瘦瘦白白的，戴着眼镜，远远回应：我在。我赶忙煽情：你父母都在这里游泳，快来拍全家福。薛老师掉头就走，只传来三个字：我在忙。廖原先生连忙圆场：他也是个怪人。这三娘湾，早在五年前就已交给薛老师打理，主要负责科考接待和自然学校。薛老师三十出头，以前是南宁电视台的记者，英语八级，采访、录制、编导样样精通，尤擅水下摄影。每当我夜眺三娘湾的幽深，就难想象：他从花花世界转身到此，经常几个月独守这个野外基地。第五天，三娘湾突然孤寂了很多。廖原夫妇已经陪二老回了南宁。我走到接待室的吧台前，看到薛老师一个人在忙活，就坐下来。薛老师递过一壶茶，说：如果这几天想要到哪里转转，我带你们去。我说，哪儿都不去，就在这儿安静几天，喝喝茶，听听你的故事。比如，去年那个来考察的澳洲女孩。薛老师终于笑了，说：哦，她是来做硕士论文的，澳洲和中国都有中华白海豚。我做做翻译，偶尔协助她，比如，出海拍摄。没有故事。我追问：你去日本开会时，她有没有去？薛老师笑得很迷人：那是两国一些自然学校的专家交流。我只好换个话题：小学生都有自然常识课，不算动物园、植物园和海洋馆，还有旅游观光。这种自然学校有什么特别意义？薛老师无奈地微笑，说，小孩都聪明可爱，长大后平庸拙劣，主因是灵气丧失。野外课程能感受无知和渺小，培植敬畏心，也激发好奇和勇气。都无可替代。我来了兴致：别人的课讲知识，你的课讲无知？薛老师露出一丝忧郁：人对自然，能知道的很少。我会告诉孩子们招潮蟹都是独臂，当他们看到都是左撇子，会去找右撇子，有时还真能找到。但我无法告知为什么，也没必要。这只是游戏的乐趣，答案对他们没意义。我追问：游戏的意义在哪？薛老师平静下来：危险和死亡面前的游戏乐趣，哪怕只有一次，就永远有意义。我大为好奇：家长会放心吗？薛老师很坦然：志愿者们每到假期都会带来几批，一来就把大人和孩子分开。直到临走，家长才会恍然大悟，一切都是套路。自然体验，毕竟不是野外探险。我略有不解：他们的危险是什么？薛老师顿了一下，说，是知识固化。刚来时会拍着海豚模型大叫，嗨，朋友。到了海里，人的本能会提醒，海豚随便一次无意冲撞，人都会粉身碎骨。三娘湾的海豚很密集，它们在鲨鱼面前的凶残，被人故意忽略了。我借题发挥：人类喜欢在故事里生活。海豚从鲨鱼口边救下游泳的人，说明什么？薛老师笑的很天真：情况都是真的，故事都是编的。没人敢说当时鲨鱼要吃人，也无法判别海豚是玩耍还是攻击。人的自然感应不如它们，所有认知，都是结果论。你的结论，可能误会了鲨鱼。第六天，薛老师带我们去了远处的滩涂，看了红树林和招潮蟹。中午饭后，又带他妈妈和我老婆坐小船去了岛上，捡回很多奇特的小海石，每块都有不同的年龄和故事。虽然全副武装，她们还是不同程度地晒伤，我老婆还落下了飞蚊症，好几天内，眼前都像有小蚊子。第七天一早，他又像带孩子般，领着自己父母和我们夫妇去礁石滩，敲牡蛎。本以为是轻松好玩的事，却被他千叮咛万嘱咐，还做了在海水里行走的示范。块块礁石，只露出一部分，布满利刃般的牡蛎壳。姐夫一个轻轻的歪斜，扶在礁石上，便浑身划出十几道血痕。随即，我们依次受伤，轻重不等。看了水上，就忘了水下。敲牡蛎的过程，是一首刀丛里的诗。我们离开后没几天，薛冬宁的父母也回了梧州。金庸世界第一高手，是心中无物的石破天，后来真在石洞里破了天机。但他的功夫究竟高到什么地步，任何高手都不知道。包括他自己。每次说到薛冬宁，我都想起石破天。梦幻般的三娘湾，又剩下他一个人。
3.成功企业的成功秘诀是什么
成功的企业令人尊敬，因为企业的成功充满了艰辛。成功的企业幸运，是因为从成功的企业浮出水面的那一刻，就像一个出道成名的明星一样，企业即刻开始被追捧和解读，一时间成功企业的成功就会风靡全球。海尔应该是中国成功企业的典型代表。从海尔浮出水面的那一刻，海尔的成功便被诸多媒体和业界人士解读，尽管那个年代互联网并没有现在这样发达，但关于海尔如何成功的解读几乎传遍了所有的企业。同时，海尔商学院以及关于解读海尔成功的著作风行。企业界掀起一股学期海尔的浪潮，那个时候，无论是什么样的企业，大会小会，只开会就一定会提出来学习海尔，这种学习海尔的风潮不亚于当年全国人民学习雷锋的风潮。毋庸置疑，现在，甚至未来很长一个时期内，海尔仍然会是中国企业成功的典范。但学习海尔的企业没有一个企业成为了海尔，甚至一大部分企业还出现东施效颦的笑柄。而我们近期的专项研究发现，海尔管理法目前还只有海尔自己在用，更悲催的是，众多以海尔为榜样而学习的企业，连“日事日毕，日清日结”这种最简单的台账式管理都忘的无影无踪了。海尔的管理是什么？是一种精神，是一种信念，本质是培养团队的习惯。海尔管理的本身并没有什么高明的，更没有什么神奇的。而我们学习海尔管理法的时候，忽略了海尔管理的本身只是一种手段，其目的是质量和效益。而诸多学习海尔管理法的企业误把手段当目的，只是为了管理而管理。因此，海尔原点起步时期的成功逻辑是质量与服务。从蒙牛的“第二”战略开始，便有很多“粉丝”开始追捧蒙牛。在经过蒙牛的快速发展之后，便有了《蒙牛内幕》的追捧。一时间，蒙牛的牛式理论风行，诸如蒙牛的速度论，能力论，战略论等等。蒙牛成诸多企业学习的榜样。历经风波的蒙牛，加上当前历经冰霜的中国乳制品行业，现在的蒙牛让我们的企业有了更多的思考，也许是中国大众“墙倒众人推”的心理，如今的蒙牛已经离开了公众的视野，甚至想起蒙牛我们内心有许多不愿说出的“痛”。当年，我们信奉蒙牛速度论，追捧“老牛”的牛式战略的时候。我们把蒙牛的速度当成神灵，把牛式战略当成法宝。可是，我们忽略了支撑蒙牛速度和牛式战略的核心问题：行业机会。众所周知，蒙起步时中国乳制品行业正处于高速成长期，巨大的市场增长空间成为蒙牛速度和牛式战略的内在动力。而诸多的企业追捧蒙牛速度和牛式战略，忽略了老牛发现机会的战略眼光。我们可以说，蒙牛原点起步时期的成功逻辑就是产业机会。就是我们通常说的，飓风来了，猪都会飞。无独有偶，洋河是中国白酒黄金十年中的成功典范。洋河的成功结束了中国白酒的“茅五剑”时代，成就了中国酒业“茅五洋”时代。洋河的成功改写了中国白酒的“红黄时代”，成就了“蓝色经典”时代。白酒界普遍把洋河的成功归结为“蓝色”大胆创新的成功，以及主导产品模式的成功，甚至是市场“1+1”的模式成功。更有甚者，把洋河视为革新的榜样，白酒的另类成功。同样，我们也忽视了洋河崛起的产业背景。因为洋河2004年发力的时候，正是中国白酒产业高速的增长期，而产业的高速增长成为洋河一切成功的支点。我们必须明白，洋河和蒙牛的成功异曲同工，都是基于产业背景的成功，也是前提式的成功。仰韶彩陶坊当前已经是中高档豫酒的领跑者，同时也是中国白酒产业快速崛起的典型案例。关于仰韶彩陶坊的成功模式可以说众说纷纭，有人说是产品定位的成功，也有人说是包装新颖的成功，更有人说是专卖店模式的成功。其实，仰韶彩陶坊是笔者从原点起步直至服务全程的一个咨询项目，经历了仰韶彩陶坊从起步到实现3个亿的整体历程。笔者认为，品系成功，包装成功，专卖店模式的成功都只是表面现象，而仰韶彩陶坊成功逻辑是领袖消费群的成功。是通过专卖店完成了领袖消费群体的建设，因为08、09年的白酒就是领袖消费时代，这是当时的特定市场环境，也是成功逻辑的决定性因素。如果还列举中国企业成功的典范，加多宝也是不得不说的一个企业。一罐凉茶，两百多个亿的规模，这让诸多的饮料企业瞠目结舌。更让我们对潘高寿凉茶投去异样的目光。解读加多宝企业成功的人，冠以品类成功，定位成功等等。甚至追捧者认为，相比娃哈哈，加多宝开创了中国饮品行业“大品牌单品种”的模式。但是，我们忽略了让加多宝战略发力，一掷千金的魄力和动力。这种动力和魄力就是加多宝通过前期投入巨资实施的市场研究，发现随着中国民众压力加大，生活没有规律，熬夜应酬等新的生活习惯，导致大多数人有“火”的潜在消费需求。在这一市场机会的支撑下，战略性的将广州特产的凉茶工业化。我们必须明白，成者王侯败者贼。成功的企业浮出水面，怎么看他都是成功的。并且成功的企业会有一大堆怎么说都是成功的版本。比如，河北养元企业的六个核桃算是近几年内业界成功新秀，便有品类创新的成功，定位的成功。2009年笔者去给养元做年度营销团队培养时了解到，这个企业也是和河北的其他蛋白饮料企业一样，也是从跟随模仿露露开始，偶然发现了核桃蛋白饮品，刚起步的时候也是无人问津，被视为杂牌，不入流。面对这种境况，六个核桃起步是从餐饮渠道开始切入市场的，因为当时六个核桃的营销负责人和营销团队大部分都是从衡水老白干过来的，因为当时也招不来商，流通渠道也根本铺不进去货。他们就是像操作白酒一样，实施餐饮渠道的陈列展示，并进行试饮推广。笔者，当时就非常支持企业的这种做法，也是笔者当时的支持，企业就把这种做法标准化，一直成为六个核桃的标准市场模式，也是支撑企业快速成长的核心要素。一好遮百丑也是中国式的认知和评判方式。我们总是能发现成功企业的成功，很难发现成功企业的失败。成功的企业都喜欢被追捧和解读，因为成功的企业除了把这种行为当做企业的免费宣传和推广方式之外，另一个原因就是为企业成功而付出艰辛的人，特别需要这么一种方式。可以肯定的说，追捧和学习成功的企业不是什么坏事。但如果忽视成功企业背后的成功，即成功逻辑，一味的跟进这种企业，乱了自己的方寸，这就不一定是什么好事了。齐白石大师有一句名言：学我者生，像我者死。我们渴望企业成功，也必须明白，任何一个企业的成功都离不开特定的环境和条件。忽略这种特定的环境和条件，比葫芦画瓢式的学习，就会误入歧途。研究和学习成功的企业，就是研究和学习成功企业在特定环境和条件下成功决策思维，而不是决策什么的本身。研究和学习成功的企业就是研究和学习成功企业的路径和历程，不是看结果。因为成功企业的结果是被光环环绕，怎么看都是对的。中国有句老话说：听别人的话坏自己的事。学习和研究成功的企业的重要价值就是坚定自己的信念，相信付出才有回报。因为“人前能显贵，人后必遭罪。”也是亘古不变的真理。
“无声海啸”中的金龙鱼
汽车以生物燃料的方式吃掉了大量的食用油、玉米和甘蔗。为了追逐利润，很多许多农产品的种植都为油料作物、玉米和甘蔗让路。比如，2007年，美国将大量豆田改种玉米，导致大豆产量减少1600万吨。世界粮食储备降低至1980年来的最低水平，只够维持53天。粮食紧缺，食品价格全面飞涨。2008年5月，与2007年初相比，国际粮食市场的大米、玉米、小麦和大豆价格均上涨了1.5倍到近3倍，大米价格达到19年来的最高点。小麦价格则是28年来最高的。国际粮市一片恐慌，从印度、菲律宾、越南、乌克兰、俄罗斯、阿根廷到印尼，许多国家大幅提高粮食出口关税，限制或者干脆禁止粮食出口，减免粮食进口关税，以确保本国粮食的供应和价格稳定，这更加重了粮食危机的程度。在粮食危机面前，各国高筑壁垒、以邻为壑。那些粮食严重依赖援助或进口的贫穷国家深受打击。仅仅两年时间，这些国家的大量穷人就被逼上了绝路。由于食品价格飙升，南非洲、南亚和拉美的30多个国家，包括布基纳法索、喀麦隆、津巴布韦、科特迪瓦、埃塞俄比亚、加纳、乌干达、毛里塔尼亚、印尼、孟加拉国、斯里兰卡和玻利维亚等，先后发生骚动或暴乱。为了争取每天吃到食物的权利，数十万人走上街头与军队或警察对抗，造成数十人死亡。中美洲的海地，第一个摆脱殖民统治的国家，几乎所有粮食都要依赖进口，其中进口大米占国内大米消费量的八成以上。海地南部城市莱卡耶，一周多的时间内就有5人被杀，数十人受伤，连联合国部队都受到攻击，真是一幅世界末日来临的景象。这场粮食危机被比作是一场“无声的海啸”，世界每天晚上有8.5亿人饥肠辘辘地入眠。在咆哮的汽车马达声中，那些皮包骨头的人群，“比较像是阻挠轮子转动的竹竿”。因粮食匮乏而导致的食品大涨价，对那些粮食进口国来说，是噩梦。但对粮食出口大国来说，却是大发横财的时机。出口粮食最多的美国自然是这轮涨价中最大的受益国。美国爱荷华州、伊利诺伊州等主产玉米和大豆的农业州的农民与加拿大地广人稀的中部草原省的农民眉开眼笑。节节上涨的国际谷物价格，让当地许多早已荒芜的农田恢复生机。几十年来陆续外移的人口突然回流，房地产市场也跟着一片繁荣。从2006年2008年，短短两年时间，东南亚的生物柴油产量竟然增长了4倍。按照1吨毛棕榈油产0.9吨生物柴油的换算率，仅东南亚市场就在生物柴油产业上消耗了268万吨的棕榈油，这还没计算欧盟等国生物柴油产业对东南亚棕榈油的消耗。对丰益国际等棕榈油生产商来说，这两年无疑是黄金时代。（数据来源：联合国粮农组织及www.indexmundi.com）图10-1石油价格与食品价格指数走势食品价格大涨，国际四大粮商和丰益国际的销售额均大幅提升。在中国，如此大的粮油价格涨幅不能不引起政府的高度关注。2008年初，大豆市场价格一路看涨，飙升近30%。最高时，豆油价格曾达到16500元/吨。在成本的巨大压力下，国内各粮油企业叫嚣涨价的声音此起彼伏。3月，金龙鱼向国家发改委提出了涨价申请，并顺利获批。不过，在涨价获批后，金龙鱼却一直按兵不动，其他食用油企业虽有微词，却也不敢轻举妄动。外界以为金龙鱼财大气粗，忙着搞奥运营销，不急着涨价。其实，金龙鱼是有苦难言：发改委表面上是同意了，私下并未松口。不仅不能涨价，还得维持市场供应。工厂产能必须跑满，仓库必须有货，哪里叫货，随时必须送过去。为此，金龙鱼每天都在承受巨额亏损。撑到8月份，美国金融危机爆发，世界石油需求出现自第二次石油危机以来的首次负增长。石油价格随之大幅下滑，国内外油脂油料价格跟着暴跌，豆油价格最低跌到一吨9000元。降价可不需要政府批准。8月14日，北京奥运会正如火如荼进行时，益海嘉里宣布，旗下金龙鱼品牌产品价格全线下调，涉及大豆油、菜籽油和调和油等多个产品线，降幅超过10%。选择在中秋旺季之前宣布降价，令业界一片哗然。之前，因为成本的原因，压榨厂每压榨1吨大豆，就会亏损200~300元，而现在所用大豆是在之前以高价位采购的，降价的话，无疑会带来更大的亏损。国内的众压榨企业被逼到了一个尴尬的境地。涨价涨不上去，降价又不敢贸然跟风。进退失据之间，大片的市场就被金龙鱼抢走了。其实，金龙鱼自己也损失惨重。当年丰益国际年报显示，以金龙鱼为主的消费品税前利润率仅有1.6%，税前利润不过区区7500万美元。相比之下，棕榈油相关业务和油籽谷物业务的税前利润分别为10亿和6亿美元。政府的价格行政干预，让益海嘉里意识到，小包装油的市场份额已经近半，已经到了让政府警惕的程度，经营重点应该从数量向质量转型。要想推出质量好、利润高的新品，无疑要倚重研发的力量。这正是丰益国际在上海建设全球研发中心的背景之一。当然，丰益国际要建全球研发中心，所虑远大，决非只是为了研发几个食用油的新产品。
（一）回顾三代民营企业家，探寻领导力本质
1.孙健敏：“速描”三代企业家，看领导和领导力“我之所以佩服任正非，一个重要原因就是他在‘法、术、势’这三个方面相对比较兼顾，既有制度，对权术的驾驭也非常娴熟”。要在改革开放四十多年的大背景下来讨论领导者与领导力，就先来扫描一下领导与领导力在中国“是什么样”。不过，在中国，国有企业和民营企业的差异很大；地区之间的差异很大；产业间的差距也很多。我经常讲，中国一直都是企业博物馆，在中国能找到各种企业类型，所以很难整体概括中国企业和企业家的情况，我们权且以民营企业的企业家为样本，来解一解“领导与领导力”这个命题。（1）三代企业家“速描”。记得十几年前，《中国企业家》刊登过一期“中国企业家画像”的专题，以第一代民营企业家为主。他们之中有农民，有转业军人，还有蹲过监狱的人，以牟其中为代表。在20世纪80年代，这些人的显著特点是“光脚的不怕穿鞋的”“人有多大胆、地有多大产”。从时间上看，柳传志、张瑞敏、任正非应该算是第一代企业家，但他们的共同特点决定了应该被归为第二代，那就是相对来说受到过一些系统教育，文化素养相对更高，有一些专业背景。以马云、马化腾、雷军等为代表的企业家是第三代。他们是科班出身，真正受过系统训练，直接或间接与所从事的专业有关联，有的人甚至是这个领域里的专家。如果这个划分成立，从商业经营领域的选择来看，第一代是农民出身的企业家，简单说就是万元户；第二代更多是从体制内出来的企业家，相对有些专业，不是完全的拳打脚踢、打擦边球，或者，相对来说是“旁门左道”的经营；第三代是完全按照现代企业的模式运作。而真正从领导力的角度来看的话，这三代企业家本质上差异不是很大。（2）领导者与领导力的本质。应该从两方面来说：领导本身是一种现象，领导的现象到处存在。但是领导者是一个人，是一个位置，只要有人群的地方——两个人以上的人就需要有一个领导者。作为一个领导者，要解决的问题是激发信心、给予激励、领导变革，更多是角色行为。从这个角度讲，在不同的情景下，每个人都可以是一个领导者。但当大家在一个特定的情景下，没有想法，没有主意，不知道该怎么做的时候，当有人说我们可以这样做，并且大家都认同，那他就有领导力。中国共产党一直强调公仆。20世纪90年代，西方也出现了公仆型领导的概念，我很喜欢这个概念。它最基本的定义是：一个人要想成为领导者，首先要给别人提供服务。你能够给别人提供服务，别人就依赖你。这个依赖不是因为你的位置，而是因为他需要你、离不开你。我曾经看过一个故事，说的是西方的一群达官贵人到东方去旅行，雇了一个仆人打点行程。这个仆人非常周到，把这群达官贵人照顾得非常开心，什么都不用他们自己操心。结果有一天，这个仆人走丢了，达官贵人们就都迷失了方向，变得不知所措。大家突然发现，实际上这个仆人是一个领导者。这个故事告诉我们，“领导”一方面是领，另一方面是解决方向问题，这是领导的本质。这个本质说的是，一个人不管在什么样的位置，都可以领、可以导，给大家一个方向。从这个角度说，在一个组织里，领导者确实是被下属定义的。下属认同你，你就是领导者；不认同你，你就不是。认不认同，是内心是否心服口服。但这个角度不能走极端，一个人不是去哪儿都是领导者，在全球范围里也没有人类共同认可的领导者。在中国的传统社会文化里，讲究尊卑有别、长幼有序，不在一定位置的人即使能够提出一个好想法，也是人微言轻，不会引起重视，最后就把领导力和领导者混在了一起。混在一起也可以，那就需要领导者去激发信心、给予激励、领导变革，去影响别人。领导力的本质就是去影响别人，让别人跟着走或者说按自己定的方向走。（3）领导者靠什么影响别人。那么，靠什么来影响？最常见的是行政手段，控制别人的行为，就像老师常对学生们说：“坐好了，好好听，谁不好好听罚站”。还可以让别人心甘情愿，最典型的是宗教。在中国传统文化里，还有法家靠制度、规范；儒家靠修身养性，等等。这个影响靠什么来实现？法家说，法、术、势，三者缺一不可。法，就是制度规则，不管是谁，在制度规则面前人人平等；术，就是权术，也叫领导艺术；势，就是威势，在一个位置上，位高权重。要影响别人必须“三管齐下”，少一个都不可以。过去四十多年，法、术、势三者普遍没有平衡好、没有兼顾好，容易走偏。相对来说，最弱的是法。我之所以佩服任正非，一个重要方面就是他在这三个方面相对比较兼顾，既有制度，对权术的驾驭也非常娴熟。比如，下属犯了错，不找下属，而是把部门经理撤换，逼着下属难受。这就是典型的权术，但是有“一箭双雕”的效果，既考察部门经理有没有担当，也考察下属敢不敢承担责任。如果下属主动承担责任，不但不会受罚，还会得到表扬。另外，到了任正非的位置，适度的低调是有用的。位置越高的人越需要低调，最底层的老百姓则应该高调，因为连“调”都没有，怎么低呢？韩非子讲，对于有一定位置的人来说，要懂得怎么样利用这个位置。这在物理学上叫“势能”，也就是我们通常讲的“气场”。（4）从影响力看企业家的过去和未来。从影响力这个角度来说，三代企业家都可以概括出一些共性的东西。第一代企业家做得不错，但形式上不够高雅，有点土，带点农民习性。任正非所代表的第二代企业家，虽然在一定程度上多多少少也有些农民的习性，但还有一些东西超越了那个时代，比如远见、抱负、追求。这些特质是决定中国企业能不能做大做强的根本。我之所以不太看好一些新兴产业的创业者和企业家，主要原因也在于此。这真的不是唱高调。任正非进入电信领域时，没有说过要做到几千亿元、几万亿元，只是说要在电信设备领域成为世界级的领先企业，这是一个多么了不起的人生抱负和追求。美国的老福特先生创立福特汽车时，没有说要追求多少财富，要创造多少个亿万富翁，想的是让美国的工薪阶层都开上小汽车。类似的还有爱迪生、扎克伯格，等等。这些人不是从赚钱的角度来做事业，只是在这个过程中无意中发了大财，偶然成为亿万富翁。与此相反，我看到和了解的许多国内企业的创业者，更多则是利益导向。想赚钱不能说是错的，但和事业导向、价值导向相比，确实有差异。20世纪90年代，李东升说，TCL的目标是一年做到1500亿元时，就知道这家企业不容乐观了。方正集团当年提出要打造100个百万富翁时，就知道方正也走不远了。我们可以把钱当作一个副产品，而不能把它作为一个核心追求目标。人生核心的东西是价值追求和导向，无论到什么时候，都不会过时，这是必要条件，不是充分条件。没有这个的话，也许可以赚大钱，但一定不能真正把企业做大做强。“财聚人散，人聚财散”，讲的只是一个方面，不是根本。当年我们在华为，从利益共同体转换成命运共同体，要做大文章。一个普遍的问题是，大家通过奋斗，成为富豪，拥有无数财富，但财富生不带来、死不带走，为什么还要奋斗？中国企业没有根本解决这个问题。任正非尽管没有完全解决命运共同体是什么、怎么实现的问题，但至少有了比较明确的方向。不否认有很大一部分人是利益导向，来华为就只是淘金，淘到金子就可以走。但是只有认同华为文化、传承华为文化的人才能在华为长期发展，成为所谓的命运共同体。对很多企业来说，如果只是在口号上提倡奋斗、创新、共患难、家文化等，是解决不了根本问题的。不管是过去还是未来，企业家个人的追求、抱负、远见、影响力，在一定程度上会决定企业能不能做大做强。越是高端人才，越不会被物质和一般的事业吸引。西方曾总结出魅力型领导的七个特征，在马云、雷军等一些企业家身上表现得很充分。但表现最充分的还是任正非，就算不出门，也遍知天下事。他完全“自摸”，就知道五年以后、十年以后的事，总是折腾、总是变革，三五年就来一次。1997年，市场部集体辞职；2001年，带头降薪；2007年，又是一波辞职……不断地流程再造，不断地折腾。这些折腾的出发点是思想观念，落脚点是改变思想观念，不断引导新东西出来。还有就是中国传统文化影响下的个人，在任正非、柳传志、张瑞敏身上，几乎没有漏洞可钻。即使有人想坑他们，也找不到把柄，因为他们没有不良嗜好，吃喝嫖赌绝对不做，这是在中国作为领导者的基本条件。2.彭剑锋：传统文化视角下的领导力领导力就是影响他人实现目标的能力。这是彼得·德鲁克的定义，是最准确的定义。从组织的角度讲，如果你能够影响他人实现目标，那你就是领导，哪怕你只是个小人物。那么，领导者怎么实现领导力，即影响力？我们从中国传统文化找找答案。（1）儒、道、法、禅四种思想下的领导者。儒家：道德影响力。儒家强调道德影响力，提倡修身养性，对自己要求很严格。中国企业家里最具道德影响力的有两个人：张瑞敏和柳传志。我们为联想做文化项目时，深入访谈了包括柳传志在内的数十位高管，对柳传志身上体现出的儒家特质深为敬佩。最“干净”的是张瑞敏。我当了海尔10年的专家董事，访问了几十个人，发现张瑞敏什么绯闻都没有，从来不去歌厅、桑拿；早八点上班、晚八点下班，几十年如一日；酷爱读书。在他身上挑不出任何毛病，这就是修身养性，靠的是道德影响力。道家：自然影响力。纵观中国文化，中国人内心深处理论上是追求成为知识分子。知识分子都是讲儒家思想的，但儒家思想从来没落地。真正落地的是道家思想，真正对中国人思想影响最深的是庄子。他讲的逍遥、自我自在、与世无争，是中国老百姓内心里推崇的，是融到骨子里的东西。中国人之所以很难组织起来，本质上是因为个人主义，与小农经济没有关系，与中国文化有关系。法家：威权影响力。真正到了操作层面，最成功的是法家。法家是“帝王之术”，讲究威权影响力。中国从秦始皇开始，凡是国家强大全靠威权，威权带来富国强兵，而且客观讲，管住老百姓最有效的方法就是威权。但思想的出现一定是在国家没有威权的时候，在国力不行甚至战乱的时候。我们所认为的威权和西方的威权是不一样的，西方讲制度、讲规则，讲法、理、情，“法”在前；我们讲的是情、理、法或者法、术、势，实际上“术”在前、“法”在后。在中国历史上，在操作层面，真正影响最大的、真正能富国强兵的都是法家，都有带个人影响力、个人威权的集权领导。禅宗：综合影响力。能够把中国人管好的，我认为是禅宗。禅宗既强调使命、价值观牵引，又强调制度，同时还强调授权，兼具儒道法，是中国文化的集大成，具备综合影响力，有系统的影响力。领导的本质实际上就是把儒家思想、道家思想、法家思想融为一体。任正非是带有禅宗思想的，身上存在着多重人格，这就是西方国家正在研究的领导者对矛盾的驾驭能力，赶时髦的话叫量子领导力。量子领导力强调的是，任何人没有截然相反的善恶之分，即一体两面，该用善的时候就用善，该用恶的时候就用恶，取决于价值观和环境的变化。一个人如果完全是恶的，最终走不远；但如果要做纯粹的善人，也是有问题的：一是很难，二是境界太高，一般人学不了也达不到；三是做纯粹的善人、圣人，未必能把企业经营好。凡是领导者要做“圣人”的，企业内部都缺乏创新，比较守成，因而活力不足。实际上，人是善恶交加的。领导者发挥影响力既要通人性，又要讲规则。只是很可惜，禅宗思想在宋代以后就断代了，反倒是被日本学了过去，现在又在美国发扬光大。蒙古灭宋后，洗掉的还有禅宗文化。现在中国人的传统文化已经不算是正宗的文化，中国人身上的缺点也不是中华民族优秀品质的传承，而是多少带有落后文化的传承。从这一点上来讲，我们的文化在某种程度某些方面断代了。（2）数字化、智能化时代，中国文化能焕发新能量。为什么工业文明没有产生在中国，而是产生在西方？从文化发展史看，无论是孔子的《论语》还是老子的《道德经》，全是以事论事，全是感悟，是没有逻辑的。到了朱熹、王阳明，稍微有点逻辑，但还是没有严密的逻辑结构：这件事对我有利，我就拿这句话来对付你，前后文不管，断章取义，比较典型的实用主义。而在西方，从苏格拉底到柏拉图再到亚里士多德，形成了严密的形式逻辑，有了形式逻辑就有了严密的系统方法论，二者奠定了科学基础，最终形成西方的工业文明。几千年的文化根基，中国没有产生工业文明，但为什么现在又充满希望呢？因为到了数字化、智能化时代，强调的是跨界，不再是二元对立思维。西方是唯神论，信奉唯一的神，是二元对立思维。这是西方理性的基础，也是西方工业文明的基础。中国历史上从来没有唯神论，顶多是多神论。中国历史是跨界融合、包容开放的历史，思想上讲求回归人性、回归自然，讲自驱动。这些文化根基是符合数字化时代和智能化时代的，符合所有的管理原则。从这个角度讲，未来中国真正恢复的中华民族传统文化的精髓，是符合工业文明时期管理伦理的，是一种文化自信。（3）时代呼唤灰度领导力。现代领导力，就是灰度领导力，即西方研究的矛盾领导力、悖论领导力，要求既要有愿景使命驱动，又要有跨界融合思维和驾驭各种复杂矛盾的能力，正确把握好度。这种能力对于领导者的要求提高了。未来，改变全球的是5G。5G会使得物体开始有灵性，回到禅宗讲的“一花一世界，一叶一菩提”。当所有物体都有灵性，企业的竞争点就是每个物体都会产生的大数据。谁拥有数据资产，谁就拥有一切。比如，谁掌握了马桶，谁就掌握了未来。因为在触摸技术、感触技术之下，以后的马桶就是一台人体健康检测仪，每天都能监测人体健康指数。比如，我们去亚马逊，一进门，不管你的眼睛朝哪个方向看，都能够产生对你个性和决策方式清晰的大数据描述。现在在任何一个角落都有摄像头，未来就可以把你的数据融入到大数据里去。大数据让人无处可躲，物联网让人变得透明。这就是5G以后的物联网世界：既要透明又要不透明；既要威权又要放权；道德被照到天花板上，但又要接地气。人的社会责任感是自然的，你不承担社会责任，社会就将把你抛弃。你没有全方位的相关平衡能力，没有错综复杂矛盾的驾驭能力，就当不成领导。人是复杂的一体两面，未来要走向西方的复杂生态。领导者也是复杂的，要具有不分黑白的对立思维。有的时候需要三成善七成恶，有的时候需要七成善三成恶，要有度。
第三十章 小邦寡民
（通行本第八十章）　　　　　　　　　　　　　　　　　　小邦寡民。使什佰之器而勿用，使民重死而不远徙。有舟车无所乘之，有甲兵无所陈之，使民复结绳而用之。甘其食，美其服，乐其俗，安其居。邻邦相望，鸡犬之声相闻，民至老死，不相往来。
二、案例分享
（一）规则清晰的活动说明范例表6-24规则清晰的活动说明活动名称角色输入活动描述输出模板组织S&OP会议*KCPS&OP经理简要的供需匹配规则，供应和需求数据1.每月8日，S&OP专员举行正式S&OP会议，审视相关部门绩效，审视库存状况，进行正式供需匹配，制订下一个月的主要行动计划2.简要的供需匹配规则如下：第一条：产品需求只受需求方策略和产品技术成熟度的约束​ 对产品需求达成共识应先于对供应/需求的匹配​ S&OP会议需要了解需求偏差分析的历史记录，以及当期无约束的要货预测基于的主要机会点和假设第二条：根据采购提前期和产能规划调整提前期的要求，S&OP会议重点对3个月内的供需进行管理第三条：时间栏对S&OP的影响​ 最近1个月的计划基本固定下来。当供需不平衡时，主要是调整需求，避免对后续环节（生产、采购）造成影响​ 次月内的计划通过协商解决。当供需不平衡时，一方面对需求进行调整；另一方面落实约束资源的紧急到位​ 3月以上是自由变化区，当供需不平衡时，主要是调整供应第四条：评审规则供不应求的情况：​ 按照需求类型优先级，把不重要的需求后推。已签订单〉预留〉未签订单​ 按照订单的重要程度分配资源，规则如下：客户层次：高层次的客户可以从低层次客户中抢资源，即低层次的客户需求后推，优先满足第一类客户、战略客户、渗透市场客户产品规则：优先满足高利润产品和战略产品，低利润产品往后推对于推迟的市场需求，要与市场沟通，并给出何时可以解决的承诺做出增加资源的决议，与采购、研发协商，找出解决方案供大于求的情况：​ 完全按无约束要货预测分配资源​ 应用管理指令中最小量原则，即如果需求少于产品最小量，根据急单情况，将未来需求拉入一定的量​ 做出减少资源的决议可执行的发货计划、行动计划、安全库存计划、和其他决策可执行的发货计划相信读者从中读出了供需匹配的领先实践，进而从中体会到规则的力量，以及由此带来的价值。1（二）规则缺失的活动说明范例表6-25规则缺失的活动说明活动编号活动名称活动说明对应角色时间节点输入输出02审核客户需求1.​ 跟单员在OA上初步确认客户订单资料是否完整，内容是否明确2.​ 不合格订单返回客户修改订单内容3.​ 审核通过后的订单，自动跳转到SAP形成内部订单跟单员2hOA订单审核通过的订单点评：跟单员确认客户订单资料的审核点是什么？资料完整及内容明确的判断标准是什么？理论上这是一个成熟的业务，是可以提炼成规则的。（三）责任到位、规则清晰、经验复制都比较好的活动说明范例表6-26责任到位、规则清晰、经验复制都比较好的活动说明活动名称角色输入活动描述输出模板文件发布文件管理员审批通过的OA电子流及文件附件1.当文件审批人完成审批，收到OA电子流待办时，文件管理员负责审核流程文件内容与相关审批人的意见是否一致。如不一致，则主动与文件拟制人进行沟通确认后，退回文件拟制人修改到位2.确认流程文件内容无误后，对文件进行统一编号（遵循公司《文件编码规则》），并按流程架构归属将流程文件上传至OA目录中。如果是升版修订，要同时将旧版文件从OA中移除至“保留文件”下3.为提醒用户阅读新发布文件，文件管理员需参考《发文通知模板》邮件知会需使用文件人员发文信息。文件发布操作要求在1个工作日内完成4.为了更好地方便文件使用人阅读，文件管理员需联系IT部门对应工程师，在业务运作IT界面提供流程文件链接或相关培训材料，要求在发文后3个工作日内完成5.如有IT系统调整需求，对于OA审批流IT部门对应工程师原则上需在收到通知的3个工作日内完成调整，其他系统的调整时效按需求评审时确定的承诺时间执行定稿流程文件上传至OA、发文通知《发文通知模板》（四）职责说明范例表6-27职责说明序号角色职责对应岗位1文件拟制人负责流程文件报批稿的拟制，保证文件规范性负责提交发文申请跟进文件审批过程，保证审批时效文件归口管理部门负责人指定2文件审核人对流程文件的合理性、可行性进行全面审核文件归口管理部门负责人3文件会签人对本部门所涉及的文件内容的合理性与可操作性进行审核新增/废止文件：文件涉及所有相关部门负责人修改文件：文件修改内容涉及相关部门注：1.如涉及公司所有部门时，为提高效率可以选择几个部门代表。2.总部文件需事业部会签时，会签人为事业部总经理或职能分管副总经理。3.A类事业部文件需总部相关专业部门负责人会签，具体见《授权手册》4文件审批人对体系文件进行审批，包括对会签部门不一致内容进行裁决纲领性文件：总裁/事业部总经理流程文件：对应业务区域分管副总裁/副总经理活动支撑性文件：部门第一负责人注：如公司《分权手册》有规定的，以《分权手册》为准5文件管理员对体系文件规范性进行审核对体系文件的接口及齐套性进行审核对体系文件进行编号与上网发布总部：流程文件管理员事业部：事业部流程文件管理员6软件工程师负责体系文件发布涉及的IT系统的调整，确保IT系统与新流程一致系统对应的软件工程师（五）KCP管控设计表范例表6-28KCP管控设计表流程名称控制目标风险描述控制措施测试程序供应商认证流程供应商信息调查保证与公司进行交易的供应商合法，并满足公司的资质要求不合法或不合资质要求的供应商入围1.制定分品类供应商最低资质/入围标准要求2.要求认证通过供应商必须达到该项目策略汇报的最低资质入围要求1.抽样方法：获取检查期间认证通过的供应商清单，按抽样比例要求进行抽样2.测试方法：（1）查阅是否形成文件化资质文件（2）根据支撑文档检查控制要求，是否符合要求供应商现场考察////
一、投资决策评审委员会及其职责
投资决策评审委员会是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命、愿景和战略方向，并推动研发、市场、销售、服务和供应链等部门全流程的协作，它是一个高层跨体系团队，成员包括各个职能体系最高主管。投资决策评审委员会职责体现在以下几个方面：1.公司总体管理职责。2.开发公司的愿景、使命、目标、战略并向各职能体系发布。3.审批公司技术、产品路标，确保与公司战略目标保持一致。4.审批重要的技术、产品项目投资。5.新产品开发项目任务书的审批。6.新产品开发决策管理职责。7.激励和管理PDT的绩效与行为。8.根据在决策评审点达成的一致意见，把各种资源分配给PDT。9.审批PDT计划变更。投资决策评审委员会团队包括了各个职能部门的最高领导，他们代表了各个职能领域。这样一个团队在一起，可以解决有关新产品开发的任何管理和决策问题。也就是说，这个团队解决不了的管理问题，肯定也成为新产品开发团队的障碍。高层团队相互之间要能够配合和互补，必须做到“1+1>2”而不是相反。投资决策评审委员会团队要表现出强大的凝聚力，否则高层的冲突必然在下级表现出来，并损害开发团队的效率。做决策时要综合各方面的意见，考虑各种决策对象、决策因素之间的相互关系，发挥集体决策的优势。
  
    
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