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三、谈判签约
（1）并购谈判并购交易谈判的焦点问题是并购的价格和并购条件，包括并购的总价格、支付方式、支付期限、交易保护、损害赔偿、并购后的人事安排、税负等。双方通过谈判，就主要方面取得一致意见后，一般会签订一份《并购意向书》（或称《备忘录》）。（2）签订并购合同并购协议应规定所有并购条件和当事人的陈述担保。它通常是收购方的律师在双方谈判的基础上拿出一套协议草案，然后经过谈判、修改而确定。
5.5 能耗产出
在这里，能耗产出是指生产能耗产出。能耗产出，是指能源消耗所带来的产出数量。能耗产出，是从能耗角度来考查产出的一种方法。在本节中，我们从生产能耗产出率、家庭厨房能耗、食品工厂能耗、影响生产能耗产出的主因、生产能耗产出考核5个方面，来讨论能耗产出问题。5.5.1生产能耗产出率生产能耗产出率是生产效率的基本指标之一。生产能耗产出率，是指一个单位的能耗所能生产的产品价值多少，或者说能耗在产出价值中所占的比例，也叫生产能耗产能、生产能耗产出系数、生产能耗产出强度、生产能耗产出倍数。一个餐厅一个月生产用天然气费是1.6万元、电费是1.2万元，产值是90万元，那么生产能耗产出率是32，即1元的能耗，产出是32元。也可以说生产能耗产能是32、生产能耗产出系数是32、生产能耗产出强度是32、生产能耗倍数是32。5.5.2家庭厨房能耗一个普通的4口之家，月综合能耗是240元，其中厨房能耗是120元，月人均厨房能耗是30元，合人均每餐是0.33元。而一座酒楼的每客每餐的生产能耗是2元左右。当然，这里面有居民生活用能和商业用能价格差别的原因。那么，剩下的原因就是酒楼用餐的能耗高，家庭用餐的能耗要低一些。5.5.3食品工厂能耗高度现代化的食品工厂是生产空间集约、时间集约、批量集约的高度集约化生产，能耗率要低很多。但是实际上，国内的大多数食品工厂仍然处于“小、散、低”的格局状态：规模小、分布散、生产粗放、工艺落后、能耗高、排放多、污染重，集约化程度低，产品收得率低。相比较来说，我国生产1吨罐头食品，耗水量是日本和美国的3倍。每生产1吨速冻饺子，能耗也高出日本和美国30-200%。5种食品饮料的综合能耗强度食品名称能耗强度方便面1.16度/500克啤酒0.27度/500克碳酸饮料0.12度/500克果汁饮料0.1度/500克茶饮料0.11度/500克5.5.4影响生产能耗产出的主因影响能耗产出的主要因素有：能源效率、设备和工具节能效率、产品工艺流程、人员素养、能效管理水平。5.5.5生产能耗产出考核通过对生产能耗产出效率的审计和考核，以推进精细化的生产能耗产出管理，找到低碳、低能耗餐饮品生产的实现途径。生产能耗产出考核包括：同店生产能耗产出效率对比、内部各店生产能耗产出对比、同业生产能耗产出对比、异业生产能耗产出对比。通过生产能耗产出的考核、审计和研究，来制定本企业生产能耗产出的标准，以及生产能耗产出的改善方案。
三、内揵第三：上下合心，无往不利
【阐微】本篇主要是讨论君上与臣下之间的复杂关系，以及臣如何与君交往，达到“独往独来，莫之能止”的境界。陈蒲清教授解释：“揵(音jiàn)，是紧密结合的意思。它与‘楗’(门栓)、‘键’(钥匙)是同源词。‘内’，特指内心世界。‘内揵’作为游说之术，其含义是：向君主进献说辞，要深入君主的内心世界，使双方的关系就像门栓和门、钥匙和锁一样亲密无间。”（陈蒲清：《鬼谷子详解》，岳麓书社，2005年，第24页。）本篇内文中也说：“内者，进说辞也。揵者，揵所谋也。”陶弘景题下注云：“揵者，持之令固也。言上下之交，必内情相得，然后结固而不离。”只有内情相得，上下之交紧密，才能达到通上下之意的目的，这是本篇主旨所在。【经文】君臣上下之事，有远而亲，近而疏【1】，就之不用，去之反求【2】。日进前而不御，遥闻声而相思【3】。事皆有内揵，素结本始【4】。或结以道德，或结以党友，或结以财货，或结以采色【5】。用其意，欲入则入，欲出则出；欲亲则亲，欲疏则疏；欲去则去，欲求则求，欲思则思【6】。若蚨母之从子也，出无间，入无朕。独往独来，莫之能止【7】。【译文】君臣上下之间的关系很复杂。有的与君主相距遥远反而关系近密，有的与君主近在咫尺反被君主疏远。有的接近靠拢却不被任用；有的离开朝廷却被寻找征召。有的每天都出现在君主面前，却不受任用；有的只远远地听到名声，君主就想见到他。这一切取决于上下相知的程度，源于平时君臣之间的交往。君臣之间的关系，有的靠道德相交接，有的是志趣相投，有的用钱财物质拉拢，有的靠美色来讨欢心。能够揣摩对方意图而结交，那么，想进就可以进，想出就可以出；想亲密就可以亲密，想疏远就可以疏远；想接近就可以接近，想离开就可以离开；想征召就可以征召，想思念就可以思念。就好像青蚨虫一样，母虫一定要细心地保护它的幼虫，无论出入，都没有一点痕迹。自由往来，没有谁能阻止他。【注释】【1】陶弘景注：“道合则远而亲，情乖则近而疏。”君臣关系的亲疏与远近无关。【2】陶弘景注：“非其意，则就之而不用；顺其事，则去之而反求。”就，走近，靠拢。【3】陶弘景注：“分违则日进前而不御，理契则遥闻声而相思。”《邓析子·无厚篇第一》有：“事有远而亲，近而疏，就而不用，去而反求。”御，用也。【4】陶弘景注：“言或有远而相亲，去之反求，闻声而思者，皆由内合相持，素结其始，故曰：皆有内揵，素结本始也。”【5】陶弘景注：“结以道德，谓以道德结连于君，若帝之臣，名为臣，实为师也。结以党友，谓以友道结连于君，王者之臣，名为臣也，其实为友也。结以货财，结以采色，谓若桀纣之臣，费仲、恶来之类是也。”采色，满足耳目所好的女色、音乐等。【6】陶弘景注：“自入出以下八事，皆用臣之意。随其所欲，故能固志于君，物莫能间也。”【7】陶弘景注：“蚨母，螲蟷也。似蛛蜘，在穴中，有盖。言蚨母养子，以盖覆穴，出入往来，初无间朕，故物不能止之。今内揵之臣，委曲从君以自结固，无有间隙，亦由是也。”【经文】内者，进说辞也。揵者，揵所谋也【1】。欲说者，务稳度，计事者，务循顺【2】。阴虑可否，明言得失，以御其志【3】。方来应时，以和其谋【4】。详思来揵，往应时当也【5】。【译文】内，是使进献说辞能够深入君主的内心；揵，是使自己的谋略与君主相合。所以，向君主建言献策，必须审时度势。谋划事情，要顺着君主的意愿。在私下考虑可行后，再对君主公开事情的得失，以此来实现君主的意志。献策当选准时机，以便合乎君主的计谋。经过详细周密的考虑，然后迎合群主，这样定会做到恰到好处。【注释】【1】陶弘景注：“说辞既进，内结于君，故曰：内者，进说辞也。度情为谋，君必持而不舍，故曰：揵者，揵所谋也。”这里的内、揵皆为动词。【2】陶弘景注：“说而隐度，则其说必行；计而循顺，则其计必用。”隐度，审时度势。【3】陶弘景注：“谓隐虑可否，然后明言得失，以御君志也。”御，侍奉。【4】陶弘景注：“方，谓道术，谓以道术来进必应时宜，以合会君谋也。”《荀子·天论》曰：“望时而待之，孰与应时而使之。”【5】陶弘景注：“详思计虑，来进于君，可以自固，然后往应时宜，必当君心也。”【经文】夫内有不合者，不可施行也【1】。乃揣切时宜，从便所为，以求其变【2】。以变求内者，若管取揵【3】。言往者，先顺辞也；说来者，以变言也【4】。善变者，审知地势，乃通于天，以化四时，使鬼神，合于阴阳，而牧人民【5】。见其谋事，知其志意【6】。事有不合者，有所未知也【7】。合而不结者，阳亲而阴疏【8】。事有不合者，圣人不为谋也【9】。【译文】若计谋与君主不合，就不能施行。当仔细考量计谋是否适宜，从有利施行出发，更改言说策略。以灵活变通的方法结交君主，就如同用钥匙开锁一样容易。游说时，对已经发生的事，要顺从君主的言谈；对未发生的事，要注意变通灵活。善于应变的人，当熟悉各国地理形势，精通天文四时的变化，使鬼神助阴阳以合物，进而管理好民众。看到君主的计谋与措施，就知道他的真实意图。事情不能与君主相合，是因为对君主的实情了解不够。这样，即使迎合君主，也得不到君主的信任，表面与自己接近暗地里却疏远。不合君主真实意图的事，圣人是不会深谋的。【注释】【1】陶弘景注：“计谋不合于君，则不可施行也。”【2】陶弘景注：“前计既有不合，乃更揣量切摩，当时所为之便，以求所以变计也。”揣切，犹言揣摩。【3】陶弘景注：“以管取揵，揵必离；以变求内，内必合。”管，钥匙。【4】陶弘景注：“往事已著，故言之贵顺辞；来事未形，故说之贵通变也。”【5】陶弘景注：“善变者，谓善识通变之理，审知地势，则天道可知。故曰：乃通于天。知天则四时顺理而从化，故曰：以化四时。鬼神者，助阴阳以生物者也。道通天地，乃能使鬼神合德于阴阳也。既能知地通天，化四时，合阴阳，乃可以牧养人民。”此言变的重要和力量。【6】陶弘景注：“其养人也，必见其谋事，而知其志意也。”【7】陶弘景注：“谓知之即与合，未知即不与合也。”【8】陶弘景注：“或有离合而不结固者，谓以阳外相亲，阴内相疏也。”【9】陶弘景注：“不合，谓圆凿而方枘。故圣人不为谋也。”此言若不为心腹，则不可深谋。【经文】故远而亲者，有阴德也。近而疏者，志不合也【1】。就而不用者，策不得也。去而反求者，事中来也【2】。日进前而不御者，施不合也。遥闻声而相思者，合于谋待决事也【3】。故曰：不见其类而为之者，见逆。不得其情而说之者，见非【4】。得其情乃制其术【5】，此用可出可入，可揵可开【6】。故圣人立事，以此先知而揵万物【7】。【译文】所以，那些与君主相距遥远反而关系亲密的，是因为他们与君主暗中心意相通。有的与君主近在咫尺反而被君主疏远，因为与君主心意不合。有的人接近靠拢却不被任用，一定是谋略不恰当。有人离开朝廷却被寻找征召，一定是所谋划的事后来应验了。有人每天都出现在君主面前却不受任用，定是建议措施不合君主之意。有人只远远地听到名声君主就想见到他，一定是与君主谋略相合，期待他前来决断大事。所以，凡是不了解同类情况便想做事，就一定会遭到拒绝：凡是不了解君主真实意图便进行游说，就一定会被人非难。只有了解到真情，才能制定并实现自己的谋略。使用这种办法可以进，可以出，可以相合，也可以离开。所以，圣人建功立业，就要预先了解客观情况，知道可否行得通，这样才能驾驭万类。【注释】【1】陶弘景注：“阴德，谓阴私相得之德也。”阴，隐也。【2】陶弘景注：“谓所言当时未合，事过始验，故曰：事中来也。”【3】陶弘景注：“谓彼所行合于己谋，待之以决其事，故曰：遥闻声而相思也。”【4】陶弘景注：“言不得其情类而为说者，若北辕适楚，陈轸游秦，所以见非逆也。”见逆，被拒绝；见非，被非难否定。【5】陶弘景注：“得其情则鸿遇长风、鱼纵大壑，沛然莫之能御，故能制行其术也。”情，真实意图。【6】陶弘景注：“此用者，谓其情也。则出入自由，揵开任意也。”【7】陶弘景注：“言以得情立事，故能先知可否，万品所以结固而不离者，皆由得情也。”揵万物，犹言驾驭万类。【经文】由夫道德、仁义、礼乐、忠信、计谋【1】，先取《诗》《书》，混说损益，议论去就【2】。欲合者用内，欲去者用外。外内者必明道数【3】。揣策来事，见疑决之【4】。策而无失计，立功建德【5】。【译文】游说时，要根据道德、仁义、礼乐、忠信、计谋等方面来进言。引用《诗经》《尚书》中的语句，以证明自己的说法，或增添些内容，或减少些内容，再仔细研究当前情况下自己应如何做，是留下还是离开。如果想要留下，便努力与君主相合；如果想要离开，就采取消极的办法，尽量退避。无论是积极进取还是消极退避，都一定要通晓道术，这样才能揣测计划未来的事情，发现疑难才可以迅速决断。计谋没有失误之处，即可建功立德。【注释】【1】陶弘景注：“由夫得情，故能行其仁义道德以下事也。”由，循也。【2】陶弘景注：“混，同也。谓先考《诗》《书》之言，以同己说。然后损益时事，议论去就也。”春秋战国时代，在外交游说场合士人常引用《诗经》《尚书》，以证己说。【3】陶弘景注：“内谓情内，外谓情外。得情自合，失情自去，此盖理之常也。言善知内外者，必明诸道术之数。”【4】陶弘景注：“预揣来事，见疑能决也。”【5】陶弘景注：“既能明道术，故策无失计。策无失计，乃立功建德也。”失计，发生错误。【经文】治名入产业，曰：揵而内合【1】。上暗不治，下乱不窹，揵而反之【2】。内自得而外不留，说而飞之【3】。若命自来，己迎而御之【4】。若欲去之，因危与之【5】。环转因化，莫知所为，退为大仪【6】。【译文】确立君臣职分，帮国家增加财富，这叫从内心与君主结交。如果君主昏庸不理政事，臣下胡乱行事又不觉悟，那么施展计谋，反乱为治。如果君主自鸣得意不接纳贤人的建议，便用“飞箝之术”，放出恭维话使对方上钩。如果君主有命令来征召自己，便接受任命，施行自己的主张。如果想要离开，在危机来临时当辞去。总而言之，去就之际，像圆环一样变化无穷，无人知晓自己的底细，这样，可谓知道全身而退的大法了。【注释】【1】陶弘景注：“理君臣之名，使上下有序；入贡赋之业，使远近无差。上下有序，则职分明；远近无差则徭役简。如此则为国之基日固，故曰：揵而内合也。”治名，辨察名分，指确立君臣的名分。【2】陶弘景注：“上暗不治其任，下乱不寤其萌，如此天下无邦，域中旷主，兼昧者，可行其事；侮亡者，由是而兴，故曰：揵而反之。”就是下篇《抵巇第四》中的“可抵而得”，在政治昏乱不治的情况下取而代之。【3】陶弘景注：“言自贤之主，自以所行为得，而外不留贤者之说。如此者，则为作声誉而飞扬之，以钓其欢心也。”飞，指本书《飞箝第五》讲的“飞箝”之术。【4】陶弘景注：“君心既善己，必自有命来召，己则迎而御之，以行其志。”【5】陶弘景注：“翔而后集，意欲去之，因其将危与之辞矣。”【6】陶弘景注：“去就之际，反覆量宜，如圆环之转，因彼变化，虽优者莫知其所为，如是而退，可谓全身大仪。仪者，法也。”环转因化，像圆环一样转动变化无穷。【谈古论今】出处之道与纵横之术先贤多重进退、出处之道，纵横家亦然。孟子说：“穷则独善其身，达则兼济天下。”（《孟子·尽心上》）这是就道德层面而言，在现实社会中，情况更复杂。如果君臣之间不能情投意合，交结紧密，一个人就不能实现自己的政治抱负，只能选择离开。这样，内揵之术就变得重要了。如何深入了解君主的内心，使自己的谋略与之相合呢？一个著名的例子就是“触龙说赵太后”，它已成为千古名篇。当时情况很特殊。赵太后刚刚主持国政，秦国就加紧攻赵。而打算救赵的齐国偏偏夺太后的最爱，要赵太后的小儿子长安君到齐做人质。短见的赵太后死活不同意，并说如果群臣中哪个敢劝谏，一定吐他一脸唾沫。这时左师触龙出场了。他采取迂回战术，先和年老的太后拉家常，再投赵太后所好，故意为自己的小儿子请求充当皇宫卫士，找到与溺爱小儿子的赵太后之间的共同语言。然后再晓之以理，告诉她父母爱子女应该“为之计深远”的道理。赵太后幡然醒悟，从而挽救了这场国家危机。《战国策·赵策四·赵太后新用事》记此事说：“左师触龙言愿见太后。太后盛气而揖之。入而徐趋，至而自谢，曰：‘老臣病足，曾不能疾走，不得见久矣。窃自恕，而恐太后玉体之有所郄（音xì，这里指身体有病——笔者注）也，故愿望见太后。’太后曰：‘老妇恃辇而行。’曰：‘日食饮得无衰乎?’曰：‘恃粥耳。’曰：‘老臣今者殊不欲食，乃自强步，日三四里，少益嗜食，和于身也。’太后曰：‘老妇不能。’太后之色少解。左师公曰：‘老臣贱息（对别人谦称自己的儿子——笔者注）舒祺，最少，不肖。而臣衰，窃爱怜之，愿令得补黑衣之数，以卫王官，没死以闻。’太后曰：‘敬诺。年几何矣?’对曰：‘十五岁矣。虽少，愿及未填沟壑而托之。’太后曰：‘丈夫亦爱怜其少子乎?’对曰：‘甚于妇人。’太后笑曰：‘妇人异甚。’对曰：‘老臣窃以为媪（音ǎo，老妇人的通称——笔者注）之爱燕后贤于长安君。’曰：‘君过矣，不若长安君之甚。’左师公曰：‘父母之爱子，则为之计深远。媪之送燕后也，持其踵为之泣，念悲其远也，亦哀之矣。已行，非弗思也，祭祀必祝之，祝曰：必勿使反。岂非计久长，有子孙相继为王也哉?’太后曰：‘然。’左师公曰：‘今三世以前，至于赵之为赵，赵主之子孙侯者，其继有在者乎?’曰：‘无有。’曰：‘微独赵，诸侯有在者乎?’曰：‘老妇不闻也。’‘此其近者祸及身，远者及其子孙。岂人主之子孙则必不善哉？位尊而无功，奉厚而无劳，而挟重器多也。今媪尊长安君之位，而封之以膏腴之地，多予之重器，而不及今令有功于国。一旦山陵崩（比喻国王或王后的死——笔者注），长安君何以自托于赵?老臣以媪为长安君计短也，故以为其爱不若燕后。’太后曰：‘诺。恣君之所使之。’于是为长安君约车百乘，质于齐，齐兵乃出。”故事大意：左师触龙希望去见太后。太后气势汹汹地等着他。触龙缓慢快跑，到太后面前道歉说：“我的脚有毛病，连快跑都不能，很久没来看您了。私下里我安慰自己，又担心太后的贵体有什么不适，所以想来看望您。”太后说：“我全靠坐车走动。”触龙问：“您每天的饮食该不会减少吧?”太后说：“吃点稀粥罢了。”触龙说：“我现在不想吃东西，自己却勉强走走，每天走上三四里，就慢慢地稍微增加点食欲，身上也较舒适了。”太后说：“我可做不到。”这里太后的怒色稍微缓解了些。左师说：“我的儿子舒祺，年龄最小，不成才；而我又老了，私下疼爱他，希望能让他替补上黑衣卫士的空额，守卫王宫。我冒着死罪禀告太后。”太后说：“可以啊。他多大了?”触龙说：“十五岁了。虽然还小，希望趁我还没入土就托付给您。”太后说：“你们男人也疼爱小儿子吗?”触龙说：“比妇女还厉害。”太后笑着说：“妇女更厉害。”触龙回答说：“我认为您疼爱燕后超过了疼爱长安君。”太后说：“您错了!不像疼爱长安君那样厉害。”触龙说：“父母疼爱子女，就得为他们考虑长远些。您送燕后出嫁的时候，拉着她的脚后跟为她哭泣，这是惦念并伤心她嫁到远方，也够可怜的了。她出嫁后，您也并不是不想念她，可您祭祀时，一定为她祝告说：‘千万不要被赶回来啊。’难道这不是为她做长远打算，希望她生育子孙，一代一代地做国君吗?”太后说：“是这样。”左师公说：“从这一辈往上推到三代以前，甚至到赵国建立的时候，赵国君主的子孙被封侯的，他们的子孙还有能继承爵位的吗?”赵太后说：“没有。”触龙说：“不光是赵国，其他诸侯国君被封侯子孙的后继人有还在的吗?”赵太后说：“我也没听说过。”左师公说：“他们当中祸患来得早的就会降临到自己头上，祸患来得晚的就降临到子孙头上。难道国君的子孙就一定不好吗?这是因为他们地位高而没有功勋，俸禄丰厚而没有劳绩，占有珍宝太多了啊!现在您把长安君的地位提得很高，又封给他肥沃的土地，给他很多珍宝，而不趁此时让他为国立功，您百年之后，长安君凭什么在赵国站住脚呢?我觉得您为长安君打算得太短了，因此认为您疼爱他比不上疼爱燕后。”太后说：“好吧，任凭您指派他吧。”于是就替长安君准备了一百辆车子，送他到齐国去做人质，齐国这才派出救兵。
2．第二步：方案设计，提供一体化解决方案
在工业包装领域，用户最关心的永远只有三点：一是服务，二是成本，三是安全。只有这三点达到了用户的预期，用户才会选择您，并且才有下一次合作的可能。前程为了达到用户的预期，创造性地提出了CPS定制化服务，以优于竞争对手的包装解决方案赢得用户：（1）包装业界的智囊团我们为前程创造了独特的业务谈判模式：“4+X”现场顾问式销售，即：一个业务经理统领一个小组顾问、技术工程师、客服专员外加公司支持的不确定人员，业务经理主要负责统领组员冲锋陷阵，做好商务与谈判方面的事宜；小组顾问相当于军师，出谋划策，给小组成员提供各方面的支持；技术工程师专注于与用户的技术人员进行技术交流与磨合；客服专员负责后续的用户服务与维护；而公司安排的不确定人员随时待命，处理各种突发情况。利用强大的现场顾问式销售团队及时了解并把握住用户需求，针对用户需求，提出一些最适合用户的包装建议供其选择，这样不仅体现了前程的专业性，还展示了前程智囊团的专业风采；通过成功案例讲解，不仅使用户觉得前程实操经验丰富，而且具有其他包装企业无法比拟的数据优势，这一系列的展示、谈判、演绎给用户带来了极大的震撼，使用户觉得听取前程智囊团的建议就如病人听取医生的建议一样，是专业、可靠、值得信赖的。前程智囊团作业模式如图6-4所示。 图6-4前程智囊团作业模式图 （2）独特的个性化包装设计因为用户不同，其需要包装的产品形态也有所不同，前程以用户的需求为出发点，充分考虑包装产品的物理形态，设计出了一套既能综合解决用户成本问题，又能使包装达到防潮、防震、防锈、防辐射等质量效果的一体化解决方案。这种为用户“量身定做”的包装解决方案，不仅能让包装后的产品在物流运输过程中安全且不易损毁，而且还有一种让用户备受尊崇的感觉，这样的个性化服务赢得了用户的一致认可，建立起了良好的口碑。（3）标准化的操作流程以前，前程对服务过的用户只是简单的粗放式管理，并没有对成功服务过的用户进行总结、分析，更没有后续的跟踪服务，这种“猴子掰玉米式”的档案管理，不仅使前程丢失了一大批用户资源，而且还使一些优秀的、独特的包装案例慢慢被遗忘，在下次遇到相似的用户时，又要重新进行一系列的工作。在我们进入以后：首先，设立了用户数据库，将各行各业的用户进行分类管理，分门别类地罗列出他们的产品特点、包装要求、包装注意事项及用户最关心的关切点等等；其次，将前程为不同行业用户服务的优秀案例进行梳理，总结好的经验，创造性的进行改良，以便下一次运作时更进一步；最后，通过有限元分析等先进的设计手段，有针对性地为用户新产品包装和现有包装提供结构优化服务，减少用户在包装开发上的成本，并降低物流成本，从标准的服务价值链细节上超越用户预期，给用户带来成本锐减与包装方案优化的双重愉悦。经过实施一系列的标准化操作流程，前程在满足用户预期的情况下，不仅降低了用户的包装成本，而且还减少了自身新方案设计的费用支出，真正实现了合作双赢。
一、第一位导师：底特律银行家约瑟夫·道奇
1945年8月15日，日本宣布无条件投降。美国陆军五星上将道格拉斯·麦克阿瑟将军(GenenalDouglasMacArthur)随即被杜鲁门总统任命为驻日盟军最高司令，负责对日军事占领和日本的重建工作。面对日本重建的种种难题，美国底特律银行家约瑟夫·道奇(JosephMurrelDodge,1890-1964)119于1949年2月作为美国总统特使兼占领军总司令部(GHQ)财政顾问，来到日本推行所谓的经济安定计划。当时的日本市场物资极度短缺，市场需求极为旺盛，但物价飞涨，通货膨胀非常严重，日本经济正处在崩溃边缘。约瑟夫·道奇当即提出了紧缩经济的意见，即著名的“道奇计划”(TheDodgePlan)。道奇通过编制日本1949年度政府财政预算，努力实现财政预算的“超平衡”，停止复兴金融公库贷款业务，提高征税率等措施，推行财政紧缩政策，来安定日本经济。约瑟夫·道奇认为，当时日本政府搞的所谓“倾斜经济”其实只是“高跷经济”，一根高跷是美援，另一根高跷是补助金，这种不稳定的高跷是要栽跟斗的，再说美国也当不起日本的高跷，所以日本一定要紧缩经济。而紧缩经济的结果就是大量裁减人员，结果失业率大增，引起社会动荡是很自然的结果。应当这样说，道奇进行的经济调整会使日本经济需求急剧萎缩，但1950年爆发的朝鲜战争为日本经济发展提供了极大的需求，直接推动了日本经济的战后复兴。道奇教导日本人要发展经济，首先是稳定货币金融，稳定金融必须保持汇率稳定，他将日元与美元汇率固定于360日元等于1美元，使日元变得相对廉价。廉价的日元反而成了日本经济发展的有利条件，提高了日本产品的国际市场竞争力。约瑟夫·道奇对日本战后经济的最大贡献是帮助日本建立起现代金融体系。从此，日本逐步成为一个工业制造大国，生产成本比西方主要工业国家的竞争对手低得多，开始了长达40年的经济繁荣期，并在1972年成长为世界第二大经济体。
一、你的时间为什么总是不够
在专卖店的日常经营管理中，有不少店长一天到晚忙东忙西地转个不停，没做出什么惊天动地的业绩，反而觉得工作上的时间越来越不够用，这到底是什么原因？为什么越忙越不出成绩？当店长每天都被一大堆事情缠住身，而越忙又越不出成绩的时候，身为管理者就要做深刻的自我反省。不出业绩的原因是工作的方式方法不对，还是管理的流程出了什么差错？有没有抓住工作的重点？有没有在相关工作流程的执行过程中分清轻重缓急？工作内容的主次是什么？假如这些都不存在问题，那么原因又是什么？分析工作时间不够的原因都出在哪些方面？（一）自身能力的问题如果店长在专卖店里每天都有忙不完的事，且一做起事情来就觉得时间不够用，那么，店长首先需要思考的就是自己的能力是否有问题。店长需要具备的能力有很多种，除了工作专业上的基本能力外，还要具备团队的管理能力、沟通能力、协调能力、教导能力和控制能力等。优秀的店长不仅要有过硬的专业营销知识和丰富的管理经验，在团队成员的沟通协作方面也要能做到游刃有余。如在指挥下属员工做事的时候，怎样说员工才容易接受安排，乐于完成工作？只有沟通的方式方法正确，工作执行起来才会顺畅。因此，要深刻了解团队成员的每一个人，要及时洞察出团队成员间有可能产生的矛盾，并凭自己丰富的管理经验和平时树立的威信加以协调，使团队里存在的矛盾能够化解，这也是店长能力的重要体现。店长各方面的能力都是在工作的过程中，通过不断的学习、锻炼、积累和总结之后才慢慢成长起来的。若店长发现自己平时工作很忙，但又做不出成绩，还经常感觉到时间不够用，且造成这种现象的主要原因的确是自己能力上存在问题，那么在以后的工作过程中，店长就要明确知道该如何集中精力来加强某方面能力的学习和锻炼。能力问题是可以通过学习和培训来慢慢加强的，暂时的能力欠缺并不可怕，可怕的是店长无法正确认识自己哪方面的能力不足，以及发现自己的能力不足时，有没有积极主动地去改变。（二）工作计划没做好工作时间不够用的第二个原因，很有可能是店长在工作开始前没有做好充分的计划。 例如，A家纺专卖店昨天来了一个大顾客，看上店内的一床高档天丝四件套，并一次性下了30套的大单。然而，店内这款产品只有14套的存货量，缺的那16套产品需要到总公司的仓库调货，即使现在打电话到总公司，拿到产品最快也要等三天。导购员在向顾客说明货源不足后，发现顾客有想立即离开到别家专卖店购买的意思。于是，情急之下为了钓住这条大鱼，店长亲自上阵，好说歹说才说服顾客先拿回店内的14套存货，剩下的16套产品将在三天内亲自送到顾客门上。为了尽快将那16套产品送到顾客手上，提高品牌的信誉度，A店店长觉得打电话通知公司配货太耽误时间，最好能在两天之内就将产品送过去。于是，A店长便想到先去B专卖店借16款产品，等公司的货一到再还给B专卖店。想到此，A店长立刻给B店长打去电话询问是否有同款产品的货源，听到B店长十分干脆地回答“有”，A店长才长长地松了口气。第二天一早，A店长就急匆匆地区了B专卖店。一个人到了B专卖店，和B店长进行简单的沟通后，一趟又一趟地把16套产品搬到马路边，然后又站在路边招了半天的手才拦到一辆出租车。当她把十几套产品都拉回店的时候，已经是下午四点多了，且这个时候的A店长已经累得快不成人形了。而本来计划在今天下班前把产品送到顾客家里，但现在很明显已经来不及了。 分析A店长不能按计划把产品送到顾客家中的原因还是因为她没有提前做好计划。A店长原本可以事先安排好值班员工，然后至少带一名员工和自己一起去B专卖店拿货。而在去拿货之前，如果能事先将车安排好，就不用站在路边打那么长时间的出租车，也就有可能挤出时间提前把产品送到顾客门上。所以，能否提前对工作做好计划，体现的就是店长是否具备合理分配和利用时间的能力，这对店长执行任何一项工作都很重要。提前对工作做合理的规划和安排，抓住时间节点要求，严格按照要求去执行，工作的效率就会大大提升。（三）工作中习惯性拖延造成店长时间不够用的第三个原因，通常都是店长的习惯性拖延。我们常说“今日事一定要今日毕”，也就是要养成一种及时处理事情的良好习惯，而不是对待任何工作都一拖再拖，甚至最后不了了之。特别是专卖店的店长，若工作中存在习惯性拖延，对分配给下属员工的工作不能及时检查，想起来的时候就象征性地问问，忘了就不了了之，这样的领导就别指望手下的员工会卖力工作。很多员工都是“陀螺型”的，需要店长不断地挥动鞭子，他们才会高速旋转起来。例如，门店每天的销售都要详细做好记录，今天卖出去多少款产品、分别是哪几款、卖了多少钱、是增加了新客户还是老客户光临，等等，把这些数据都详细记录在册，对门店产品的销售规划及企业产品结构的后期调整，甚至是分析当地消费者的消费水平和习惯都会起到十分重要的作用。假如在销售的过程中，店长对销售记录这项工作养成了习惯性拖延的习惯，今天要做的拖到明天，明天的拖到下周，下周又拖到下个月，最后因为数据量太大，无法做好详细的记录就只能不了了之。一旦养成这种拖拉的习惯，而这项烦琐的工作又不能不做的时候，店长就会时刻处在一种为“过去”而忙碌的状态，如今天在统计昨天的产品销售，这个月在统计上个月的产品销售走势等。对专卖店的店长来说，很多工作都要求店长必须亲力亲为，如监督和检查等，这些时效性很强的工作，不严格按照规定的时间完成，拖拉一天都有可能影响工作的结果。而对那些无法睁只眼闭只眼就能蒙混过关的工作，店长今天的拖拉就是在增加明天的工作量，挤压明天的工作时间，一旦养成“明日复明日”的坏习惯，每天都将感到时间的不够用。（四）对下属未充分授权店长感觉时间不够用的第四个原因，很有可能就是未充分授权，这也是很多感觉忙不完事情店长的通病。店长未充分授权给下属员工，一方面是不敢“随便”放权，对员工工作的能力持怀疑态度，不够信任员工；另一方面，也有一部分店长“不愿意”授权给下属员工，既怕下属员工的快速成长会取代自己，又怕将工作充分授权后，自己会突然有“无所事事”的失落感。首先，店长要明白自己的主要工作职责。作为管理者和经营者，凡事都要抓大放小，抓住重点工作，不要所有琐碎的小事都要亲力亲为，不要让杂乱无章的事占据了自己宝贵的时间，继而乱了自己的阵脚。其次，店长在充分授权给下属员工的同时，一定要清楚“事情可以授权，但责任无法授权”。对店内一切工作不逃避责任，把自己最擅长的工作授权给员工去做，在员工做的过程中给予指导，让员工得以快速成长。那么，哪些工作是不能随便授权的？例如，人事管理、数据分析这样的工作就不能轻易授权给下属员工。特别是像评价员工、考核员工能力、升职降职决定、决定员工去留等工作，这些都是店长必须亲力亲为的工作。所以，店长在充分明白授权范围的前提下，信任自己的下属员工，充分授权给他们，既能节省宝贵的时间去研究如何提升专卖店的经营管理水平，又能提升下属员工的工作能力，使他们在职业规划和发展方面获得更快的成长。
第二节 “部门化组织、公司化管理”
2012年年末、2013年年初，经历了塑化剂风波、国家严控“三公消费”，以及政务消费市场的限制等事件，企业经营环境急剧恶化，行业发展进入拐点，连续多年的强势增长戛然而止，行业此轮的黄金10年走到了终点。由于消费市场乏力与供给过剩，市场出现了价格下降与库存剧增的情形。虽然行业经过多年的高速奔跑，但部分企业的内部组织管理体系却一直处于粗放式、扩张式管理状态，组织机构重复、岗位冗杂，管理效率急需提升。面对这样的行业形势，W集团同样内忧外患。1．“组织部门化”W集团在进行了集团化管控的组织调整之后，于2012年年末立即着手推进“组织部门化”工作。通过明确规定集团组织中各事业部、各分子公司与部门的任务与责任归属，以求分工明确、职责分明，进而有效合理地整合企业资源，有序开展企业的各项业务活动，有效地实现组织目标。为了使“组织部门化”工作能够具备科学性和可操作性，笔者所在的人力行政中心负责此项工作的具体实施，提出了以下四点明确的工作要求：第一，根据公司战略确定各部门定位与职责。“战略决定组织、组织决定人事工作”。在集团主业、辅业清晰，各自协调发展的战略规划指导下，集团十二大中心部门、集团直管的主业营销公司及四大生产基地、各辅业事业部分别负责梳理所管辖部门的组织定位、职责。根据结果，进一步分析各部门的组织效率，对于效率低下、对上级组织业绩无支持的部门进行裁撤、调整，重新定位部门职能。第二，实施组织分级管理与编制管理。为了规范组织设置、调整、撤销等行为，提高组织运作效率，集团制定并实行了组织分级管理。集团、集团各中心及直管公司和事业部、集团各中心下设部门及事业部下设分子公司，分别为一级、二级、三级组织，管辖权都在集团总部。再往下设部门、科室为四级、五级组织，管辖权分别为其所在各中心或事业部、分子公司。同时，根据组织规模、组织业绩贡献等，规定各级组织的管理岗位数量，实现组织管理简化。组织的冗余不仅浪费了人力、物力，更影响了办事的效率。第三，部门岗位设置原则——因事设职和因人设职相结合。为了保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一个具体的部门和岗位，确保“人人有事做”。另外，组织中的每一项活动终归要由人去完成，组织部门设计就必须考虑人员的配置情况，使得“事事有人做”。第四，分工与协作相结合的原则。亚当·斯密的分工理论认为，分工是提高生产力的重要因素。分工是提高管理的专业化程度和工作效率的必然要求，把组织的任务、目标分解成集团各个层次、各个部门及各个人的任务和目标，明确他们各自应该做的工作，以及完成工作的手段、方式和方法。协作就是指明确部门与部门之间及部门内部的协调与配合。只有二者结合才能提高办事效率。2．“公司化管理”在W集团顺利的进行了“组织部门化”以后，集团各中心（部门）新的管理问题逐步出现，主要体现在两个方面：首先，是随着公司规模的迅速扩张，集团总部的管理幅度、管理范围、管理难度加大。在集团管控架构搭建完成后，很多中心（部门）员工数都近百人，甚至是几百人，管理需要跨区域（总部基地、北京、广州、南京）、跨职能，使得各中心（部门）领导整天忙于日常管理工作无法脱身。其次，是各中心（部门）领导班子的管理能力亟须提高。组织设置可以在一夜之间完成，但管理人员的管理方式、管理能力、管理习惯不可能随之就马上转变到位，需要一个不断提升、不断转型的过程。甚至某些中心、部门的领导依旧按创业阶段时管理几十人的方法来管理现在上千人的队伍，原因或是对部门职能的有效发挥不够重视，或是找不到有效的管理方法。为此，2013年年初，我们提出了“公司化管理”项目。通过此项目的推动，使各中心（部门）能像对待公司一样去管理一个部门，以强化部门基层组织建设，推进精细化管理，提高部门执行力。项目具体的细化工作分为两个阶段推进：第一阶段，优化部门职能、强化监督管理。（1）设置专职的管理专员岗位。经过研究，我们规定：一定规模以上中心（部门）需要设置专职的管理专员岗位；一定规模以下的中心（部门），必须设兼职管理专员，有特殊情况的也可申请设专职管理专员，其职能主要是协助中心（部门）领导进行内、外部工作的系统管理与督办，同时能够对集团及中心的制度、流程进行体系性的梳理，建立、完善、补充、执行情况分析等，从而在组织、人员层面上，对制度、流程的体系建立、实施给予保障。集团管理中心是所有专职、兼职管理专员的对口管理部门，通过定期开展基础管理知识、管理体系知识培训，检查其工作情况，提高各中心（部门）的基础管理水平。（2）优化各中心部门职能权限分配。定期对部门工作的情况进行分析，以升级、调整中心各部门之间、部门与所属三级、四级部门之间的职能，对涉及的流程进行优化，实现充分授权、充分监督，提高工作效率。（3）强化内部交办督办机制。对中心（部门）的重点工作实行交办督办机制，由管理专员对集团级与中心（部门）级交办的重点工作列表汇总，并交办给相关责任人，并予以全过程提醒和监督、考核。管理专员要结合中心（部门）涉及的制度、流程定期进行检查，形成检查报告。（4）强化计划和总结。中心（部门）实行周报、月报、周例会、月例会制，员工人数较多的科室，或核心岗位一并实施周报、月报制。第二阶段，实现部门工作标准化。“让错误只发生一次”，即减少工作中错误的发生，提高工作质量和工作效率；同时“让成功可以复制”，就是要能够快速复制现有成功经验，让新员工迅速了解、掌握岗位技能。通过对部门工作的流程化、制度化、标准化，实现企业有效的知识积累与知识管理，更好地进行知识共享，奠定企业管理基础，使企业的管理平台发挥作用更大。具体要做到以下几个方面工作：（1）建立、完善各中心（部门）内部管理制度。为了满足企业高速发展需要，各方面的管理工作都要达到标准化、流程化、制度化。通过这项工作的开展，目的是减少各层级管理者的日常工作量，使他们有精力、时间聚焦在重点核心工作上。（2）梳理、修改、优化核心岗位的流程。要求各中心（部门）排出专项工作计划，对重点岗位先梳理，并草拟出最新的工作标准或作业指导书。试点试用后，再分步出台其他岗位的标准、流程、制度、模板。（3）建立中心部门各岗位的工作标准。工作标准化是一项长期工作，要求中心（部门）领导亲自参与在各岗位的工作标准化体系工作，由各岗位骨干执笔编写、内部作充分的沟通和讨论，达成一致意见。同时，分管领导要亲自过问、审核重点岗位的工作标准。标准的编写不局限于现有工作流程或内容的描述，重点应关注关键环节，总结工作中的经验、教训，对容易出错、曾经出错、需重点控制的环节要描述清楚。工作标准化体系建立后，各中心（部门）要对标准进行动态管理，根据工作实际情况随时调整变更，即使工作无大变化，每年也要全面回顾确认一次。（4）内部考核的系统化。员工“不做你要求的、只做你考核的”，在规范集团各岗位层级、各职能条线的绩效管理制度后，各事业部、分子公司、中心、部门要制定本单位的细化考核方案，体现集团的绩效管理指导思想，落实年度工作计划要求。
二、结果应用
明确集团培训管控的范围和目标，规范集团培训管控标准：明确成熟度未达标部门的持续改进目标及方法，为其完善培训服务管理及内容提供建议。发现集团及各二级成员公司在培训服务管理中的现状及存在的问题，提出改进建议。不断优化培训管理成熟度标准及衡量指标参照，对各专业分公司的衡量标准，不断提出行业对标的体系参照，确保各成员公司发展与达标项现状相适应，激励成员公司提升培训管理水平。促进集团各成员公司的经营发展，促进各成员公司之间的培训交流和信息的融通与输入。
4.3 运作方略：海归利豪的“五项霸主方略”（2）
（四）新锐型招商推进1.凭什么让我跟利豪干呀——海归企业招商的三重难题“露水夫妻，谈什么恩情，你给的条件太低了，返点低、支持少，这个区域市场没法做！”利豪业务人员开发代理商时，浙江某代理商公开表示。“你能帮我多赚钱吗？不能，走人！××品牌的沙发，我就是坐着不动，一年也能赚300万元。”福建区域某家具代理商对利豪家具的厂家业务公开宣称。 市场策略已经制定完毕，营销组织也基本构建起来，但利豪家具和联纵智达利豪家具项目组面临着一个新问题：如何招商？海归企业招商面临三重难题。（1）渠道资源太集中，很难谈！纵观当时的国内沙发市场，顾家、左右等知名品牌在消费者心目中认知度极高，消费者对其品质认可度极高，各区域市场有门店优势资源的沙发代理商多数代理知名品牌，对新品牌的认知度、认可度、认同度比较低。与此同时，红星•美凯龙、居然之家等连锁家居超市快速崛起，终端门店资源获得的概率逐渐减小。对于像利豪这样的海归企业来说，品牌认知度比较低、市场影响力弱，品牌刚刚诞生，产品线尚处于磨合期，对各地优秀的代理商很难具有大的吸引力，招商处于艰难的处境，只有新锐的招商手段方能实现快速突破！（2）对手能给的都给了，我们还能给什么？此时，国内沙发市场厂家对代理商资源争夺呈现白热化，知名品牌建立了健全的销售网络，厂家给予代理商的支持更加多样化，你给导购培训支持，我给促销推广费用补贴，你给全年的VIP激励政策，我给新产品的高折扣价。对于像利豪这样的海归企业来说，如何提供更多的盈利点、如何提供不同的实效的代理商支持，如何更好地建设代理商服务体系就成了“渠道网络建设及招商工作”的重点。（3）你是新手，凭什么相信你？国内代理商群体对像利豪这样的海归企业还是比较陌生的。它是国内沙发市场的新手，营销团队刚刚组建，营销政策的连续性、可行性有待进一步检验，如何在激烈的市场竞争中获得代理商信任、如何从业内新手晋级为业内高手就成了制定利豪招商策略的核心。2.新锐招商五步走（1）设计一套新颖的商业模式。利豪家具采取我们独创设计的“会员制连锁专卖”模式（如图4-11所示），针对特定会员群体，全体系服务、连锁式作业、多赢式合作。“会员制连锁专卖”模式是指利豪公司通过向特定的意向会员群体（通过资格审查的）以分级的形式授予会员身份并收取会员费，同时向会员提供品牌（商标）、商品（服务）、标准设计、经营管理及运营支持系统（三个品牌、四类创新体系、五零工程、十二大支持系统），协助会员通过终端（专卖店）开展商业活动，确保会员店的高存活率与高收益率，实现服务个性化、经营专业化、管理规范化，共享规模效益、共创多赢局面的独特创新商业组合模式。                        图4-11“会员制连锁专卖”模式（2）提供一整套招商支持体系（如表4-2所示）。“‘会员制连锁专卖’模式是挺好的，但是要有专业的招商支持体系，有了支持体系我们才能保证开一家店成功一家店，这样，代理商才会有信心跟着我们干！”利豪家具某高层在项目组内部讨论会上表示，表达了对招商支持体系的高度期望。 纵观此时的国内沙发市场，厂商对代理商的支持很多，但多数不够专业、不够系统、不够持续，对利豪家具来说，专业化支持、持续性支持、体系化支持是招商工作的必然选择。这样做，既能消除代理商运作市场的顾虑，又能快速实现招商目标！表4-2招商支持体系                       （3）组建一支专业优秀的招商团队。“招商要有组织才靠谱！没有专业的招商组织怎么可能有好的招商效果？”项目组小王提出了自己的建议。“做生产的人也能做招商吗？做招商应该以销售人员为主，其他部门的人员也不懂呀？”利豪家具的员工也参与了项目组讨论，他们提出了自己的观点。 专业优秀的招商团队是快速实现招商目标的重要保障，没有好的招商团队，再好的招商策略也是无法奏效的，而专业优秀的招商团队来自于专业化的构建。专业协作，职能匹配。家具招商是一项专业活，涉及盈利模式介绍、售后服务、支持体系、供应体系等多个层面，需要营销、生产、研发、客户服务等多个领域的专业人才，多专业人才的招商团队配置可以确保团队的专业性。同时，考虑到各职能部门的协同运作，以此达到“对客户一站式服务”的目的，所以，专业协作、职能匹配是团队一大要求。年纪相当，组合搭配。不同年纪的招商人员都有各自的价值，年纪大的员工比较稳重，年纪小的员工有热情，多种年纪、多种专业背景的员工可以有机组合，提高招商团队的战斗力。（4）锁定三类招商重点对象。“老李，高影响力客户，必签！”“小张，高成长性客户，定签！”“老王，高资源性客户，要签！” 这就是以利豪家具为代表的海归企业需要重点招商的三类人群，有这三类人群的全力配合，建立健全的渠道体系指日可待！高影响力客户必须招商。高影响力客户拥有一般代理商没有的优质门店资源，拥有多年的家具经营经验，在当地区域市场具有高影响力，对海归企业可以起到品牌宣传的作用。高影响力客户一旦成为海归企业的代理客户，就可以极大地提升企业本身的区域影响力，更可为以后的区域市场运作打下坚实的基础。高成长性客户肯定招商。高成长性客户目前年度销售额有限，其门店也大都不在优质地段，经营年限不长，但客户有进取心、有发展企图、有成长潜质，像利豪这样的海归企业同样是新生品牌、新进企业，二者可以同心协力、共同发展。海归企业可将此类客户作为重点客户培养，建立忠诚于自身的代理商团队。高资源性客户按需招商。大多数高资源性客户拥有区域内较好的客户资源，或是政府、大中型企业资源，或是商业地产类资源，或是垄断性国企资源，做沙发市场、家具市场，资源是第一位的。海归企业可依据市场开发需求、开发阶段等按需招商，此类客户也是海归企业的重点招商对象。（5）开好三场重点招商会。行业展会很重要，形象亮起来！上海家具展、国际家具展等业内知名展会是海归企业亮相的绝佳舞台，更是家具企业招商的重要形象窗口。很多海归企业依靠展会招到了第一批代理商，实现了“开门红”！利豪家具做展会，从规范到执行、从设计到布展，都贯彻了做精、做细的法则，多角度彰显优秀品牌内涵，同时，设计了客户来访表、客户异议问答书、参展行动计划表等实用工具，确保了行业参展的高效实战性。参观一下总部，有信心了！海归企业要想做好招商工作，就要提升代理商对自己的信心，到总部参观是一个绝妙的好主意。耳听为虚，眼见为实，代理商到总部参观，看到优秀的生产工艺，听到机器的轰鸣声，见到专业的管理人员，做市场拓展的信心自然就增强了！区域开了会，形象先树起来！总部开会是为了增强代理商做市场的信心，而区域开会才是真正做市场的开始。沙发行业主要依靠终端门店完成销售目标，区域招商会要在当地有影响力的展览中心、大型酒店、高档会议中心等地举行，高档家具品牌的形象做足、招商人员专业化的推介、现场签约的礼品馈赠，这些都是非常重要的细节。（五）实效类营销保障1.终端营业力上不去，赶快提升（1）抓好两大环节：门店运营管理和终端导购。“大家也有几年工作经验了，可对利豪家具的卖法还是希望你们能指点一下，这样我们也能更快地卖货呀！”有店长这样对项目组说。“你们前期的规划做得很到位，可客户来了，我们应该说什么、应该抓住哪些环节，才能快速提升终端成交量呢？”项目组在浙江调研时，有导购问起。 大多数外销企业刚进军国内市场时，都面临自有营销团队和代理商团队两支团队的打造问题，自有营销团队建设是企业日常关注的重点，外部代理商团队提升更是企业的运作关键。内部团队建设重点是规范组织架构、构建专业团队等，而代理商团队提升在于抓好终端环节、提升终端营业力和强化培训体系。项目组在做后期终端营业力提升时，经常有门店店长及导购提及终端营业力提升的问题，其实，终端营业力提升主要抓好两大环节：门店运营管理和终端导购。门店经营管理直接影响终端的销量，店面格局合理、员工精神面貌好、日常管理规范，门店营业额自然日升日高。终端导购是门店卖货的第一责任人，其直接面对消费者，解决消费者提出的各种问题，要把品牌内涵、产品知识专业化地介绍给客户，解答消费者面临的实际问题。有优秀的导购，终端销量提升就成功了一半。利豪家具正是抓住了这两大终端营业力提升的关键环节，得以实现快速招商、快速动销！（2）三大终端助销系统规划。在利豪家具和项目组的联合办公会上，大家深入讨论了终端助销规划体系，气氛相当热烈。 “没有终端氛围，消费者不来呀！”营销部A君说话了。“终端供应跟不上，卖了也白卖！”生产部同事一向沉默，这次也说话了。“你想怎么做，不做会员管理还有理啦？”营销部的同事发言总是很积极。 为了使利豪沙发专卖店更加有效地运作，切实提高加盟商的盈利能力，我们帮助利豪控股集团设计规划了全面的终端助销系统（如图4-12所示）。其中，包含终端虚拟陈列与助销经营系统、网络配销系统ERP、消费者数据库推广系统及全员全程互动培训系统。目前，这套系统已经在利豪沙发的专卖店陆续上马、实施，并取得了良好的效果。                    图4-12终端助销系统第一家专卖店开业，项目组培训了30人的导购队伍专门接待客户，制作了《开业手册》《导购手册》等实战性销售手册，制订了30天的五连环推广计划，诸多努力初见成效。开业当天极为火爆，展架被挤倒了10次，促销单加印了1000张，连同行都买走了5张沙发作为竞争研究之用！2.没有专业培训，一切都白扯（1）针对三类人群进行系统专业培训。专业培训是外销企业运作国内市场的第一要务！我们的培训在讲求实战性工具方法的同时，以原有规划方案和指导手册为蓝本进行“一对一”的培训跟踪，使方案易执行、举措落实到地。国内营销团队培训必须做。大多数海归企业的营销团队都需要重新构建，团队刚刚组建，做事风格、职业素养、专业背景、从业经历等不同，市场拓展压力大、销售目标巨大，海归企业容易忽略团队培训，而优秀而专业的培训可以提升团队凝聚力、战斗力，品牌价值、产品知识等也要靠专业化培训得以宣传。国内经销队伍培训，不做，他们没信心。海归企业的内销代理商刚刚招募，大量的产品知识、市场运作政策、品牌形象和会员管理政策等需要贯彻执行，需要专业培训进行灌输。同时，专业培训也能快速提高代理商队伍素质，提高其市场运作信心，坚定其持续合作决心。终端人员队伍培训，不做，大家不知道怎样卖！海归企业多为业内新品牌，产品不同、政策不同、品牌体验不同，导购对其有一个从认识到适应的过程。同时，终端导购也是销量提升的“前沿阵地”，只有做好终端队伍培训，才能将企业的各种政策、各项规划落到实处，才能避免海归企业陷入弱终端、弱导购、低销量的误区。（2）紧盯三大环节，强化技能素质培训（如表4-3所示）。表4-3利豪沙发事业部培训课程安排                     产品知识培训，讲明白产品啥都好说。海归企业多是新规划的产品线，产品卖点各有不同，产品系列卖点各异，产品风格、产品特色、产品调性、尺寸大小、摆放事项等均需讲解清楚，讲明白产品，终端销量也就有保证了。利豪家具推进的“5小时培训课程”，场场爆满。渠道建设培训，要大讲特讲。渠道建设是海归企业内销业务发展的核心环节之一，涉及市场部、销售部、服务部等多个部门，需借渠道培训将现有策略规划、政策方针等宣传到位。项目组设计了区域市场管理、招商系统培训、信息处理、会员管理、招商政策等多个模块、多个课程，这也是海归企业容易短视、非常需要、重点关注的培训模块，培训近20个小时，受训学员多达100名。专卖店运作培训。专卖店经营是海归企业渠道运作的重中之重，专卖店运作培训也是培训工作中的重中之重。利豪家具和项目组、第三方软件公司等通力合作，对销售基础知识、产品知识、仓库管理等进行系统化的培训。  三、后记纵观联纵智达和利豪家具的合作过程及此后很长一段时间内，我们还在提供增值服务，合作仅仅是开始，而不是结束服务。海归利豪国内沙发业务咨询的三大长远价值如下。（一）品牌起来了企业品牌树立起来了。利豪家具出口转内销业务以品牌为先导，成功进军国内市场，2010年，荣获上海世博会中国国家馆沙发原创设计奖；公司先后被授予“中国驰名商标”“中国家具十大影响力品牌”“中国家具十大沙发品牌”等荣誉称号，成为中国家具协会主席单位、中国家具协会沙发专业委员会执行主席单位、浙江家具协会副理事长单位。企业家品牌建起来了。祝伟华，浙江利豪控股集团有限公司的董事长，现已成为中国家具协会副理事长、浙商研究会副会长、湖州市政协常委、安吉企业家助学基金会名誉董事长、安吉县“五好企业家”、安吉县“爱心助学大使”，其屡次参与产业论坛，发表《中国家具行业迎来十年发展黄金期》等多篇轰动业界的文章，成为国内企业家品牌建设的典范！（二）销售起量了2008年2月，利豪家具首次全国招商会隆重召开。品牌、产品、商业模式、合作政策等得到了众多与会家具经销商的高度认可，在接下来的3个月时间里，在华东、华北、东北、华中等地区的一线城市里，利豪家具开了数家品牌沙发专卖店，均取得了不错的反响。之后，利豪家具销售额一高再高，势如破竹！（三）后劲更足了进军世博会。2010年年底，利豪沙发门店达到260家，进入了上海世博会金厅，党和国家领导人接见国外来宾时坐的沙发就是利豪自主设计研发的产品。同时，其扩张收购了一家按摩椅企业。融入互联网。2012年9月，利豪沙发启动“云营销计划”，重庆店2天的销售额为73万元，沈阳店2天的销售额为53万元，开启了家具新营销的先河。全品类建设。2013年起，利豪家具将推行全品类商业模式，从单品类上升到一站式家居品类供应商，将在北京、上海等地陆续开店，店面面积5000平方米以上。未来5年内，利豪单品类沙发的国内外销售额将达到30亿元，全国门店数量扩张至1500家。出口转内销企业众多，99%的此类企业都面临着无品牌、无渠道、无产品等残酷现实，更要应对国内地头蛇挤压市场空间，但只要转变已有的外销粗放运作意识，积极融入国内市场，以品牌经营为导向，匹配产品、创新渠道、塑造品牌、强化保障，大败地头蛇，成就一方霸业，海归企业一样可以做到！
16.已被淘汰的经营理念
满足顾客需求，这是企业的根本任务。可是这个理念的地位现在不那么高，或者，它已经不是促使企业成功、发展和卓越的根本因素。这是因为对于顾客已知的需求来说，随着企业间的互相学习和模仿，差不多都已经被满足了。剩下的只不过是在细节上的、小差异化上的改善和竞争。比如，搬家公司，人们对搬家公司的需求是什么？大致上是快速、服务好、价低、安全等。​然后，延伸出诸如利用微信、微博与顾客沟通、服务回访等，在技术上提高服务水平。可是，搬家公司都可以这么做。对于学习和模仿来说，对哪家也没障碍。但就是在整个市场的平庸中，还是能看到、听到惊喜、惊奇、喜悦、令人振奋的事情。比如，广州的一家搬家公司在发现客户房子是新的时，第一件事是给房子除甲醛。他们的员工戴着口罩做甲醛测试，带着专业的设备和除甲醛的吸附剂。显得认真和专业。这家搬家公司提供的服务实际上是超越了顾客所需要的，超出人们的想象。怎么能不被欢迎呢？所以，现在的经营理念应该是开发和满足超出顾客想象的需求。我的产品或服务是客户想不到的，但又是很需要的。这才是企业发挥聪明才智的地方，才是企业用心在顾客、在人们的生活中的表现。仅仅满足顾客已知的需求，那是落伍的、平庸的、不思进取的、只顾赚钱的自私的企业。一件冲锋衣，耐低温、耐高温、防水、防风、保暖、透气、易干、防蚊防虫、耐磨坚实，款式时尚、合身、穿着舒适，还环保（使用废弃的化学材料），而且价格仅是同类产品的三分之一。这就给消费者带来了惊喜。乔布斯从信封里拿出MacBookAir时，不得不让人惊呼。这不是让我们只知山寨、复制、抄袭的企业汗颜、羞愧吗？我们只是追求怎么赚更多的钱。我们不愿意走通过让消费者满足和喜悦而赚钱的经营之路，因为这太慢了，我们只抓眼前可见的利益。因此，我们的企业就只会盯着现有的需求（现有的产品）。当然，在这个经营思路下自然会选择山寨、模仿了。这就是我们的问题。只怕失去眼前的，所以无暇顾及以后的，这是内心贫穷感的反应。也就是说，不管我们有多少钱，内心里还是个穷人。我们有失高贵。我们的下一代会是高贵的人吗？我们怎么才能得到一颗高贵的心？
4.有时候，我们会成为流程的奴隶
​ 漫画解读：我在为某企业提供流程咨询服务、进行流程调研时，发现用章流程非常复杂，就像漫画中一样。印章管理员向我诉苦，看来苦劳很多，但当我提出要作为试点流程优化时，他拒绝了，因为已经习惯了，不想再改变。流程是否会影响创新？如果企业没有流程优化长效机制，就会影响。流程多了，你会忘记流程设计的目的和初衷，甚至会习惯于现有流程，哪怕这个流程很不合理。企业内外部环境在变，客户需求在变，流程也应随需而变，所以企业要有一个动态机制，确保能够对流程绩效进行有效的定期评估，进而推动持续改善。每一位员工都应该关注流程目的，主动改进流程，我们是流程的执行者，但更是流程的设计者。如何解决这个问题呢？首先，营造变革氛围。有一次，我给某企业做流程咨询项目，在前期调研的时候，很多领导说：“金老师，其实我们公司流程效率还不错，你们顾问帮我们做一些微调即可。”但是，后来通过流程量化绩效分析，并与标杆进行对比，很容易就发现这家公司流程效率不是还不错而是很差。所以，后来在开工作启动会的时候，我把流程绩效分析结果告诉公司中高层，他们很震惊，真是“认清现状吓死人”“没有对比就没有伤害”，后来这家公司通过流程优化项目，效率实现了成倍增长。其次，建立流程持续优化的机制和文化。漫画中的场景还有一个问题，就是这类企业往往缺乏持续改进的机制和文化，所以大家习惯照本宣科执行，长此以往思维就会僵化，不习惯持续改善。这就好像有一些企业，稍微调整一下组织，员工感觉就像“天要塌下来一样”；有些企业为了业务快速发展，组织架构调整频繁，习惯了大家反而认为组织就应该及时调整，不变才会有问题。
一、新任干部的转身期
从转身的盈亏平衡曲线可以看出，新任干部转身期一般为6个月，转身转折点平均为3.2个月，在转身期对关键岗位的新任干部进行跟踪和使能，能够帮助新任干部从价值消耗到价值创造更快的转变。转身期的关键点有五个：第一，熟悉环境、了解运作；第二，建立目标、扩展关系；第三，实现速赢、提升能力；第四，展示绩效；第五，实现转身平衡点。对转身期成功与否的评价只有唯一判断标准——最终贡献值。如图7-1所示。图7-1干部转身盈亏平衡曲线成功转身与未成功转身的新任干部有明显的行为差异。成功转身的新任干部能迅速分清主次、成功建立人际网络、会使用愿景激励下属、能明确领导期望以及对团队有效传递变革信心；未能成功转身的新任干部会只关注工作任务、追求太多无法聚焦、任务初期耗时太长、未能有效沟通领导期望、忽视团队建设。
  
    
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