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9.如何防止绩效考核中的形式主义
不搞绩效考核，似乎还有绩效管理；一旦搞了绩效考核，绩效管理就会被遗忘，员工忙于应付绩效考核，主管忙于评价打分……久而久之，绩效考核流于形式，绩效管理就成了冤大头——这成为不少中国企业引进绩效管理技术之后的宿命。如何改变这一宿命，避免重蹈覆辙，规范化管理的企业做法如下：（1）定好绩效目标，脚踏实地工作。绩效目标不是一成不变的，岗位员工的目标也应该因人而异。企业目标大都是年与年不同、月与月不同。因此，设立绩效目标既要有年度目标，也要有月度目标。同一岗位员工能力不同，完成目标就可能有差异，因此，设立绩效目标应该量才为用、因人而异。企业经营是有时间规律的，也随客观环境变化、内外部形势而变化，一月份与二月份不同，上半年与下半年不同，因此，没有一个岗位的绩效目标是一成不变的。各岗位员工年初定好年度绩效目标，月初定好月度绩效目标就成了绩效管理的必修课。管理规范的企业还应该把月度目标细分为周目标、日目标，然后引导员工按部就班、脚踏实地开展工作。每项工作在完成时直接主管即时评价，用事实说话，既不花费主管过多的精力和时间，也让员工心服口服，从而杜绝月底凭印象打分的形式主义。（2）奖励有为贡献，包容“多做出错”。绩效考核走入形式主义怪圈的最大元凶应该是“做多错多，不做不错”。做得多了，难免忙中出错，不做当然就不会出错。遇到死板的主管，多做出错的员工就会深受委屈，情绪低落而影响工作。在制度上设立奖励贡献、包容“多做出错”的规定，比如增加超额贡献的奖励得分，即使该岗位员工做错扣分了，但是他的贡献加分冲减扣分之后仍然高于不做无错员工的得分，那么多做的员工绩效工资仍然高于不做或少做的员工，让多做的员工感到“多做”是值得的。一、​ 堵塞“不做不错，不错不扣”漏洞。显然，仅有鼓励多做，不处罚不做是不够的！必须在制度上设计这样的规定：本职工作不做、做错、延误均需扣分；本职工作不饱和也需扣分；不饱和岗位员工的绩效得分最高不得超过基准分。从而在制度上堵塞“不做不错，不错不扣”的漏洞。在实际工作中，如何界定工作不饱和是个难题。其实，这只是一个心理难题，而不是技术难题。只要人力资源主管组织直接主管和员工做一做工作分析，统计三五天该岗位员工的每日工作强度和成果就足够了。世界上怕就怕“认真”二字，只要一认真，任何漏洞都不难发现，都可以堵塞。（4）打击“老好人”与打击投机取巧行为并举。让不作为员工得高分，基本上可以断定是“老好人”干部的“杰作”：慷企业之慨，拿企业的钱送人情。要防止员工不作为，关键是必须杜绝干部不作为。首先在制度上规定：如果直接主管在绩效考核中包庇或遗漏对下属员工犯错或不作为的扣分，给予其直接主管双倍扣分处罚，让“老好人”干部不仅占不到便宜不讨好，还要让其受罚吃亏。其次，在制度上规定，任何人在绩效考核中弄虚作假，一经发现，不论事情大小一律给予扣当月绩效考核得分10分的处罚，再犯严惩不贷，坚决开除，杜绝弄虚作假、投机取巧行为。（5）周期性绩效分析与总结。一个周期内对员工的关键绩效指标结果组织进行分析与总结，可以是月、季等，对员工周期性的工作过程和结果进行深入分析，找出员工绩效表现的优缺点，帮助员工发现自己的短板，帮助员工制定改进措施，并督促员工实施改进，让绩效改善与员工的成长并行。（6）建立良好的企业文化，杜绝弄虚作假。有人说企业文化就是绩效文化，虽然有点过，但是没有积极健康的企业文化，绩效管理一定走入形式主义倒是千真万确。企业在梳理或建设企业文化时，一定要融入全新的绩效观。比如“宁可鼓励多做出错，也要坚决惩处不做无错”“干部不作为是贪污，员工不作为是剥削”“多做贡献是好汉，少出差错多拿钱”“不做无用功，绩效论英雄”“诚信做人，踏实做事”等，让新的绩效理念深入人心，让弄虚作假者自惭形秽、无处遁形。
9、保温壶，开拓柴机油市场的利器
——促销品的选择，一定要看客户需要什么，而非一厢情愿。柴机油市场有几个特色：单价高。一桶柴机油，零售价基本上都是400左右，甚至更高；用量大。汽机油终端，每月用上10来件就算不错，但柴机油终端，基本月用量都是几十件，甚至高达200多件；重效果。卡车司机要跑长途，或工作在苛刻环境，很多人都懂一些机械油品知识，他们对油压、动力、省油方面很在意，好就用，不好就放弃。贪便宜。车辆是司机的挣钱工具，他们追求效益，油要好，还要省钱，“马儿跑得快，还不吃草”最好了。可以说，柴机油市场，是中小企业迅速发展的利基市场，虽然看似利润稍薄，但只要操作得当，尤其是卖点上能真正打动用户，就能有操作空间。如果再采用“大单品”策略，更能节省制造费用、包材费用，还能提升质量稳定性，取得相对成本优势。那么，用什么来撬动市场，打动用户呢？卡车司机，大都奔波在外，即使是工程机械，也是工作环境苛刻，夏天汗流浃背，冬天冷冷嗖嗖，吃饭喝水都难。如果能让他们喝上一口热水，是多好的关爱呢。保温壶，尤其是不锈钢保温壶，方便携带，保温时间长，喝水方便，1.5L的水壶，平常零售价都在100以上，批量采购一般是40以内，印上品牌logo或广告语，就是一个长期有效的广告。从2000年进入润滑油行业，我就用这个做礼品，到现在，依旧屡试不爽。不要觉得老套，像雀巢的红色咖啡杯，都用了几十年了，依旧效果非凡。只要是好的，为什么不继续用呢？为什么不借鉴呢？
五、机制
创业公司的融资对象是天使或VC，他们同意投资后，就将成为企业的股东。这种股东与普通股东不一样，会给企业带来很多变化，首当其冲的就是机制的改变。没有投资人，创始人想怎么干就怎么干。在创业初期，这有利于快速决策。当企业步入正轨后，就不能再这么干了。这时候，需要一套完整、系统、高效的机制。而引人投资人，正好能解决这一问题。
“厌恶”之心不可取
公司里有位小我十岁但资历比我深厚的女同事，动辄找茬刁难，从不主动打招呼，对我视而不见。我小心翼翼，工作上力求无可挑剔，但依然不见其态度有所转变。无奈的是工作中免不了要与其频繁地打交道，请告诉我怎样应对这种人。  佛家有言“八万四千烦恼”，就是指人生之苦难以计数。即“八苦”。而“爱别离苦”和“怨恨会苦”就是这“八苦”中的两苦。所谓“爱别离苦”，即与相爱之人相隔万里之苦；而“怨恨会苦”，则是指与厌恶之人日日相会之苦。这两“苦”相比，哪种更甚？很多人认为与相爱之人相隔两地要更痛苦，其实不然。能与相爱的人长相厮守，自然圆满，痛就痛在世间万般无奈，常使有情人天涯相隔；而那厌恶之人，本来远离为妙，无奈却要被说不清道不明的因缘捆绑一处，此为其痛处。与相爱的人分离，与讨厌的人相遇，难道这是人生注定？当然不是。人活着，总要与另外一些人相遇或离别。而这些人中，肯定有你喜欢的，也有你厌恶的。与喜爱的人相遇或与憎恶的人分离，都是心之所盼，所以不会烦扰；而与亲爱的人分离或者与讨厌的人相见，则会生出无尽烦恼。由此，相遇和分离，喜欢和厌恶共同搭配出四种人生组合，这之中的两种是人人期盼的。而剩下的两种搭配，即相爱却要分离，憎恶却要纠缠，真是让人无法高兴起来的缘分。 这两种境遇中的我们该何去何从？形势由不得自己选择时，人们要么求神告佛，要么妄图借他人之力解决，总之人们总是费尽脑汁以求与相爱之人长相守，与憎恶之人老死不相见。可人为地去打乱自然缘分并不能彻底解除你的痛苦，真正的自由与解脱只有在遵循真道，舍弃自我时才能实现。《信心铭》中道：“至道无难，惟嫌拣择。”喜欢就一定要相守，厌恶则必须分离，这其实是你要丢弃的偏见。而问题源于人们自身。进入职场，似乎总有那么一个人与你格格不入。这就好像进了植物园，总有那么一朵花不入你的眼。若这朵扎眼的花儿长在自家花坛里，那便好办得多：摘掉就好；可若开在别人的花坛里，那就没法轻率下手了。这种时候要做的就是抛掉你对这朵花的厌恶之情。如果执着于个人的喜恶不能自拔，纠缠不休，那么烦恼就会随之而来。喜恶之情来源于我们每个人的“业”（人们在心念的支配下用手做事，用嘴说话，用脑思想，这一切的行为活动，称为“业”）。所以，既然喜恶之情的产生身不由己，就不应对其过于纠缠。因此你无须非要跑去厌恶的人身边与其交流，折磨自己，也没必要避而不见视他如瘟疫，更不要整日琢磨如何将他改造成一个让自己看着顺眼的人。你只须顺其自然，敞开胸怀认可此人。有两个选择：一是辞去工作远离这位同事，一是理解并接受她。其实在每个相遇的日子里，你可以把她想象成自己的姐妹；而工作上，你可以视她为前辈。多想想她承受的孤独和压力，心中的厌恶之情就能淡去，并逐渐生出理解和同情。想一想，我连自己的“业”都无法改变，又怎能妄想去改变他人的呢？这样敞开心怀去理解，去接受之后，同与自己完全不对盘的人一起共事，也不是不可能了。  
四、个人职业发展可以分为四个层级
职业发展的四个层次如图11-4所示。图11-4职业发展的四个层次（一）技能层阶段（器）任何一个人在步入职场的初期，基本都会处于技能阶段，这个技能是广泛的，并不单指一项专业技能，如销售、人事、财务也算是技能。处于这个阶段的人，自己本身也是工具人、技能人，用自己的技能换取酬劳回报。随着自己的技能不断提升成熟，也会经历技能的横向纵向拓展。横向拓展是对核心技能的丰富，如编辑人员学会了设计，就成了美编。纵向发展是一项工作的前置后置流程任务的拓展，如新媒体工作，不仅会写，还会推广。在技能阶段，要敏而好学，不断进取，不断丰富自己的技能，自己的核心专业技能一定要非常突出。要不断学习管理方面的知识，提升自己的管理能力和素养，技能过硬，又有管理思维，才能晋升到下一个阶段，管理层阶段。（二）管理层阶段（场）技能过硬，又有管理思维，进入管理层是必然的，管理层考验的不是自身的执行力，而是考验的是对团队执行力的组织能力。在这个阶段，要注意多接触外界，如行业会议、合作企业的管理层等。外界的接触是资源积累的重要手段，认识的人越多，自己的初始资源就越丰富，经过长时间的沉淀和积累，就会进入资源层阶段。（三）资源层阶段（运）关系和资源不同的是，关系需要维护，而资源需要置换，最重要的是取决于自身价值是否足够大，是否可以成为目标资源的资源。自身价值是资源置换和资源维护的重要方式，资源的沉淀积累目的是不断增加自身的融资能力，一旦具备融资能力，就会进入资本阶段。（四）资本层阶段（势）资本是商业的顶层，也是经济的顶层，资本决定了商业公司的成败，永续不断的资金注入可以帮助项目度过危险的发展期进入成熟期。投融资的知识与经验是在这个阶段需要不断成长的，利用资本将自身发展起来之后，也会随之做一系列投资进行资本不断扩张。而投资最看重的就是人，对结果可控的是投资，不可控的是赌博。可不可控取决于对融资人的判断，调研的也就是技能、管理、资源这三个阶段。参考文献［1］贾伟.产品三观[M].北京：中信出版社，2021.［2］张在旺.有效竞品分析：好产品必备的竞品分析方法论[M].北京：机械工业出版社，2019.［3］刘劲松，胡必刚.华为能，你也能：IPD重构产品研发[M].北京：北京大学出版社，2015.［4］梁宁.产品思维30讲.“得到”课程.［5］（英）利·考德威尔（LeighCaldwell）.钱峰译.价格游戏：如何巧用价格让利润翻倍[M].浙江：浙江大学出版社，2017.［6］（美）艾伦•科恩.武传海，陈少芸译.硬件产品设计与开发：从原型到交付[M].北京：人民邮电出版社，2021.［7］小米生态链谷仓学院.小米生态链战地笔记[M].北京：中信出版社，2017.［8］黎恢来.产品结构设计实例教程[M].北京：电子工业出版社，2015.［9］李亦文，黄明富，刘锐.CMF设计教程[M].北京：化学工业出版社，2019.［10］赵占西，黄明宇.产品造型设计材料与工艺[M].北京：机械工业出版社，2016.［11］（美）麦格拉思.培思的力量：产品及周期优化法在产品开发中的应用[M].上海：上海科学技术出版社，2004.［12］金错刀.爆品战略：39个超级爆品案例的故事、逻辑与方法[M].北京：北京联合出版公司，2016.［13］高雄勇.我在小米做爆品：让用户觉得聪明的产品才是好产品[M].北京：中信出版社，2020.［14］王坚.结网@改变世界的互联网产品经理[M].北京：人民邮电出版社，2013.［15］（美）克莱顿·克里斯坦森等.洪慧芳译.创新者的任务[M].北京：中信出版社，2019.［16］马丁·卡根.启示录：打造用户喜爱的产品[M].湖北：华中科技大学出版社，2017.
三、第三阶段：事业部结构
为解决职能型结构带来的官僚危机，企业开始实行分散化决策，权力下放，成立独立的业务单元。独立的业务单元被授予明确的经营责任和权限，可以独自开展经营活动。在医药行业，这种独立的业务单元主要以事业部形态出现，事业部组织结构最早是美国通用汽车总裁斯隆于1924年提出，时隔不久，日本有经营之父之称的松下幸之助也采用了事业部。事业部充分释放经营权，成为分权型组织的典范。在中国医药市场，事业部被最早采用的多是外资药企，由于产品特异性较强，外企大多采用按单一产品或少数几个产品组成事业部，成为企业内部独立的业务单元。国内本土企业较早采用的是步长制药，与外企类似，步长也是采用了按治疗领域成立事业部，由于产品特异性没那么强，所以基本是多个产品组成一个事业部。与此同时，随着事业部组织结构的出现，企业开始逐步变为集团化的管理，职能也就延伸出了总部职能和事业部职能双层结构，而恰恰在这个阶段，很多企业出现了“控制危机”。这种充分授权的分权型组织结构毫无疑问提高了组织的决策效率和市场反应能力，但在总部管控上出现了不同程度的问题，尤其是医药集团企业的市场管理职能、商务管理职能、政府事务管理职能等缺位严重，尤其是商务管理，业务线和商务线混在一起，市场面临“失控危机”。大家耳熟能详的金鸡胶囊，最终就是因渠道的失控而最终不得不低价转让。2016年亚宝药业出现5亿元的渠道压货，业绩出现大幅下滑。这些鲜活的案例都是分权后“失控危机”带来的风险。我们再来看一下事业部制的步长如何防范“失控危机”的：步长在组建事业部的同时，先后在总部建立了审计局、公安处、法务部、市场部、商务部等管控部门，目的就是在充分授权的同时，要做到合理的管控。应该说事业部制的组织结构在国内盛行了很长一段时间，直到今天，事业部制仍然保持了较强的组织活力。与事业部组织结构类似的是内部虚拟公司制，本质也属于事业部的一种变形。中国有句古话：“合久必分、分久必合。”这句话在中国医药企业的组织进化中也充分得到了验证。目前中国医药企业正处于第三次组织变革的前奏期，即由事业部的组织结构演化为事业群的组织形态。
三个关键词
怎么实现三度空间的立体连接与三位一体？在实践中，我们探索出一套模型，核心是三个关键词：场景体验、KOC密度、线下线上“双店”。三个关键词，其实是三套运营动作。（1）场景体验体验在立体连接中的重要性，一言以概之：体验是立体连接的起手式。起手式是亮相的第一个招牌动作。认知形成有两种模式：一是品牌模式、IP模式，统称为“高密度传播模式”，以海量的传播影响用户认知，这种模式适用于C端；二是体验、口碑模式，称为“高认知强度模式”，定向体验，一次认知，长期覆盖，这种模式适合B端、KOL、KOC。在立体连接环境下，B端、KOC是流量互通的关键，要求认知能够达到关系让渡的程度，远超C端认知强度。品牌、IP这类高密度主要适用普通C端。因为B端和KOC的人数并不多，而且是定向关系，场景体验是适合B端和KOC认知模式。场景体验不同于产品品鉴之处，就是品鉴往往把产品孤立起来，让品鉴者理性。场景体验，关键在场景，其次才是体验。场景，就是让产品回归消费时的生活形态，让产品融入生活。比如可口可乐，品鉴时是一回事儿，而在麦当劳场景则是另一回事儿。场景有时间、空间、人物关系、情节、情绪。让KOC做场景体验，有助于KOC情感化。这是让KOC形成高强度认知，并且乐于传播的重要手段。（2）KOC密度B端与C端如何连接？如果只是B端的C端用户线上化，那么线上线下就是“零和游戏”。我们希望从B端到C端有放大效应，KOC的价值就是BC一体化的中间放大器。KOC之所以引起重视，就是因为围绕KOC形成了用户强关系，这是KOC的天性。但是，强关系是KOC的个人资产，不会无缘无故被他人商业化利用。那么，怎么才能让KOC的“关系资产”被利用呢？一定是关系利用本身有助于关系增值。这个时候，KOC就会让渡关系。我们认为，优秀产品的场景体验，恰好是KOC关系让渡的有效方法。前面讲过，KOL是媒体属性，KOC是渠道属性。但是，当KOC达到一定密度时，就会形成KOC关系的交叉覆盖。传播过程中的交叉覆盖，KOC的渠道属性就演变为媒体属性了。即KOC本来是顺着关系路径定向传播的，但KOC达到一定密度时，就会形成高密度覆盖。在渠道直播中，我们提出过一种模式：百店联动，千群共振，万人直播。其实，就是KOC渠道属性变媒体属性。渠道属性变媒体属性，就会形成认知的无差别覆盖，私域流量汇集成公域流量。（3）线下线上“双店”无论是品牌商还是经销商搞立体连接，最终一定要在终端店实现“双店”交易。传统商店只有线下店，立体连接生态下，传统门店要变成“双店”交易，即一个线下店，一个小程序云店。或者没有线下店，只有云店。这类终端称为“新店商”。“双店”，必须有“双客情”和“双货架”，形成“双流量”。“双客情”，一类客情是依托门店的商圈客情，这是传统客情；另一类客情是通过KOC放大，没有商圈半径限制的客情。“双货架”，一类是门店货架，因为门店面积有限，货架SKU数量有限，门店SKU以高频商品为主；另一类是线上SKU，线上SKU可以与线下相同，更多的是不同。线上货架空间无限，SKU不受限制，阿里电商的所有SKU近亿。因此，线上SKU可以是低频、高价值商品。SKU数量增加，势必增加资金占用，线上商品也可以采取线下交付、前置仓交付、总仓交付等多种交付形式。三段式互通线下、社群和网络三度空间，不是一次打通，而是分三段打通。线下、社群和网络三度空间，对应的主体是什么？分别是B端、KOC和C端。打通三度空间，其实就是打通B端、KOC和C端，即B→KOC→C。三度空间是抽象的，主要是具象的。这样就比较好理解打通三度空间了。这么讲，可能就比较好理解了。第一段互通：打通B端和KOC。打通B端和KOC的工具是场景体验。如果直接从B端到C端，虽然也能打通，但没有放大效应。现在很多人把私域流量搞成了徽商的翻版，就是想直接从B端进入C端。KOC有强关系，怎么才能让KOC的社群为B端所利用，即关系让渡？利用场景体系形成强认知，这是目前最有效的方法。第二段互通：打通KOC和C端。对KOC价值的发现是立体连接的关键。KOC不是小型版KOL。KOL是媒体属性，KOC是渠道属性。KOL有影响力，KOC有强关系。只要场景体验让KOC形成了强认知，从KOC到C端是自然过程。只需要正常利用KOC社群即可。当然，单个KOC的连接能力有限，但当KOC达到一定密度，比如一个县100个KOC，就形成了针对C端的高密度覆盖。因此，单个KOC是渠道，KOC密度就具备媒体属性。打造品牌或IP，靠的就是传播密度。第三段互通：打通“双店”。“双店”，即线下门店、线上云店。“双店”，连接的是B端和C端。三段式打通，先通过场景体验，形成B端与KOC的强关系、强认知；再通过KOC社群的放大，高密度KOC的交叉覆盖，通过推送云店，最后把B端和C端连接起来。上述过程，既是连接过程，也是认知传递过程，还是用户放大过程。所以，立体连接不是简单的线下线上用户转移，也不是简单地增加私域流量，而是增强连接、关系强化过程。流量互通三度空间，线下体验可以形成强关系、强认知；社群空间可以关系让渡，增强连接，高频交互；网络空间有便利推送、方便下单的优点。立体连接，不是简单的技术连接，而是要达到流量互通的目的。流量互通有两个含义：第一，认知、交易和关系，可以根据需要在三个空间任意分布。立体连接，就是一个经营主体，在传统渠道、社群和网络空间游刃自如。认知、交易和关系在三度空间地缝隙衔接、转换。比如在线下建立关系，在社群完成认知，在网络形成交易。在三个空间无缝转换，可以充分发挥每个空间维度的优势，做到流量费用低、交易便利、关系稳固。第二，可以引导流量在三个空间维度转换，即流量互通。章燎原把三度空间称为内循环，就是品牌商可以自主引导流量，与平台控制流量不同。双线深分快消品营销，深度分销是基本功。分销到终端（B端），终端就是渠道的终点。卒子过河拱到底，继续往前拱，技术上有障碍。所以，传统营销一直是B端思维。电商去中间化，直接触达C端（用户端），B2C或C2C。互联网企业一直是C端思维。在电商快速发展期，C端思维比B端思维有优势。当三个空间的基本格局已定时，发现商业最大的份额仍然在B端。于是，B端想进入C端，触达用户；C端想进入B端，占据更大的份额。两者都遇到极大的障碍，既有思维障碍，也有技术路径障碍。比如懂C端的人要想进入B端，快消品行业必须懂深度分销。平台的C端靠技术路径实现，B端靠人链路径实现，两者差异很大，融合难度很大。立体连接，绝不是仅仅打通三度空间那么简单。具体操作过程，我们称之为双线深分，既有线下的深分（B端），又有线上的深分（C端），还有线下线上的相互转换。线下深分早已实现，线上深分如何实现？B端连接海量C端，技术上不难实现，但商业价值并不大（超级IP除外）。即便是电商平台，用户的品牌黏性极差，靠的是平台生态的黏性。立体连接是品牌商立场，品牌商形成生态的难度很大。因此，只有靠强认知、强关系形成黏性。解决黏性的方法，也是线上深分的路径，即顺着KOC的路径做线上深分，然后通过线上云店实现交易。所以，线上云店只是交易平台，顺着KOC的线上深分才是流量路径。做透与打爆“线下做透一个店，线上打爆一个县。”这是立体连接非常有效的两个操作要点，简称做透和打爆。围绕线下门店做透，其实是做好三件事：一是门店场景化。门店不再是单纯的售卖场所，而是进入社群和网络空间的起点。二是发现KOC。KOC既是用户，也是进入C端的放大器，或者说是消费商。三是KOC场景体验。KOC本来有C端强关系，做透就是要求把KOC的强关系让渡给门店。因此，要通过场景体验让KOC形成强认知、强关系。围绕KOC打爆，同样要做好三件事：一是要有KOC密度。单个KOC是渠道，一群KOC是媒体。二是通过体验和内容，让KOC自发传播。注意，一定是自发传播，不是现在流行的拉群、发红包、1元抢购等。三是在区域形成C端交叉覆盖，达到C端高密度认知。做透，形成KOC高强度认知，强关系变现；打爆，形成C端高密度认知，弱关系变现。滚动与轰动立体连接要执行落地时有三大策略：单店滚动、区域滚动和全国轰动。滚动策略，就是成功打造一个门店或区域，然后再向其他门店或区域滚动发展。其特点是短期内在单店或小区域高密度饱和攻击，即做透、打爆。特别适合中小企业快速启动单店或区域市场，比如市县市场。相比传统线下滚动策略，立体连接的做透打爆周期更短，滚动速度更快。全国轰动策略，互联网早期适合超级IP打爆，比如江小白、元气森林等。直播的兴起，除了带红一批头部直播网红，还有一些传统渠道深厚的企业能够全渠道动员，比如格力董明珠在2020年6·18开展的“渠道直播”，就是打通传统渠道（B端），并进入C端的轰动性策略。最后三度空间→立体连接→双线深分→流量互通，这是本书基本的逻辑体系。三个关键词，是立体连接的核心动作。营销数字化，则是立体连接基础上的营销升级。有了线上店，用户即可在线，才有数字化。本书有大量的新概念，以及不为大众熟悉的商业逻辑、商业模式和操作方法，初期阅读可能有障碍，各章节均给出导读。导读是内容的逻辑指引，也是章节的内容归纳。
八、图片推广
现在由于美图秀秀的泛滥，发出来的照片一看个个都是美女。从推广的角度说，这就是效果，不管真人如何，图片总是很美。人家是不是已经用图片把自己推广出去了？图片能完美就不要美，赚足眼球再说。可是光有图片还不够，我们还得做文章，也就是说我们有了图片，但一定要让图片去说话，让图片赋予更多的空间和想象，让图片成为我们的软广告。这时有人会问：我如果这样做，哪来那么多图片呢？其实这个大可不必担心，因为你可以百度一下搞笑图片，然后配上自己的文案，一张图片加文字的宣传海报就出来了。这样的效果还是不错的，不过要注意，图片一定要有意思，可以嵌入软广告让人有点遐想，。我这里给大家举个例子，大家就基本上有个概念。如图13-8所示，文字再加上自己公司的名字（隐藏的很小）。图13-8图片推广
第1节 目标就是没法合理
当公司层面的绩效指标确定后，如何保证能够被完成就涉及到指标能否被有效的分解和落实下去，也就是绩效落地的问题。但是，在绩效分解时常常遇到很多问题，尤其是来自业务部门的抵触。比较常见的说法是“分解的目标根本就没法完成，有什么实际意义”，“分解目标就是各个部门在那里扯皮，最后就是个互相妥协的结果，真干的时候和目标没有什么关系”等等。人力资源部门也是叫苦连天，“每年的绩效指标分解麻烦死了，天天谈判，业务部门总是谈条件。”“绩效落地得不到其他职能或业务部门的支持，大家对绩效考核没有积极性，我们的绩效很难落地。”“年底考评结果大家都不满意，每个人都有自己的理由，特别是业务部门对我们的考评结果质疑更大。”“我们很苦恼，也很困惑，绩效管理应该怎么做才能真正起到作用并切实落地。”为什么会出现这些问题，我想除了各个部门基于本位主义考虑，不愿承诺或者承担更大的压力外，更重要的是对于目标的认识不够正确导致的。我们知道，对于一个公司来讲，绩效管理的意义在于能够统一不同部门、不同条线及其员工的思想与行为，将工作重点集中到整体目标上。在谈到目标管理时，德鲁克在书中说过这样一段话：“企业中的每一个成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标；他们的努力必须全部都是朝着一个方向，他们的贡献必须互相衔接而形成整体——没有缺口，没有摩擦，没有不必要的重复劳动。”对这个表述我们可以有不同的认识，但是很明确的一点就是绩效目标首先是来自于共同的方向，也就是战略。战略是组织持续发展的前提和目标，也就意味着当基于战略所确定的目标不能够被很好地实现时，组织可能就无法持续发展下去。所以，绩效目标首先是来自于外部视野，而不是仅仅来自于内部。问题就出在这里，各个部门之所以对于公司分解的目标无法接受，很重要的原因是以内部视野来看待绩效目标，往往是基于自身能够承受的、愿意承担的，以自身改进为基础来确定绩效目标。但是，当这些可被大家接受的目标实现了，是否意味着组织在竞争环境中不被淘汰？答案显然是不能肯定。华南理工大学工商管理学院陈春花教授在《管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念》一书中明确提出：目标就是无法合理的，各个部门所要做的不是讨论目标是否合理，而是在既定目标之下如何组织资源来实现目标。所以，当我们明确了组织的绩效目标首先是为了满足竞争和发展的需要，那这个必须达成的目标就成为了下属部门承接指标的起点，部门所需要思考的应当是如何通过资源的有效配置和构建来实现目标，而不是基于自身利益来判断目标是否合理的问题。
听听经销商们的意见
我们选择经销商不是皇帝老儿招驸马爷，想招哪个就能招哪个，不论我们最终找到的经销商是强的还是弱的、是大的还是小的，要想让对方重视，积极主动的去推我们的产品，我们同样也要尽量规范与提升自己，让自己达到经销商心目中的“娘家”标准。下面，一家手握娃哈哈、伊利、光明等大品牌再捎带数个小品牌的经销商，其在新产品选择及接受上的标准，或许能给我们带来一定的启示：一、该产品是否跟我现有产品结构构成冲突，是否适合我做。要是构成了冲突，但是又不能够替代原产品的坚决不接。二、利润与销量要平衡。利润再高的产品，如果前景暗淡，做成功的把握不超过50%，坚决不接；有些品牌尽管利润低，但量起得快、做得大我同样会去接。三、“羊毛出在羊身上”，我不是这只“羊”消费者就是这只“羊”，所以并不是厂家提供种种优惠条件的产品都考虑。四、坚决不与信誉差、运做不规范、管理无规矩的厂家合作。五、厂家业务员的能力要符合我的要求。他们的能力在跟我沟通时就能表现出来，如果产品在市场上出现各种问题时，他的能力也将直接关系到他是否可以有效解决。六、不会轻易拒绝，也不会轻易拍板。厂家及其和我打交道的业务员的诚意，在改变最终结果的要素中很重要。七、你的产品有多好无需多说，因为这并不是我最关心的，你的产品能给我带来什么才是最重要的，以及带给我这些东西所需要的资源及能力，还有达成的途径。  
三、“四个起来”和“四个在线”
做好新零售，要做好“四个起来”和“四个在线”。1.消费者体验拉起来怎么拉起来？能不能试吃？能不能试穿？化妆品能不能试用？一些新零售的代表企业，比如盒马鲜生，让顾客在店内试吃龙虾、帝王蟹；孩子王在店内辟出1/3的面积让孩子们来试玩玩具；服装店让顾客试穿，甚至提供上门试穿的机会；全家便利店打造包含有咖啡、鲜榨果汁、关东煮、精致盒饭等的食品角。只有体验拉起来了，消费者到店的频率才会更高，到店的逗留时间才会更长。2.电子会员体系建起来传统零售有很多会员体系，一个口袋里拿出来有很多卡，但这个卡都是死卡，这个会员都是死会员，对零售企业价值不大。所以，要把会员体系从传统零售企业的那张塑料卡片，变成现在可以与消费者随时互动的电子会员，把简单的客流变成你的用户。比如刚刚提到的孩子王，已经实现了100%的电子会员化；全家便利店也实现了两级电子会员：普通会员和尊享会员。3.网络虚拟大店搭起来传统零售的痛点是，门店面积小则产品不够丰富，门店面积大则房租成本就很高。新零售企业如何解决？实体店小，虚拟店大！实体门店可能只有一两百个SKU，但虚拟大店可能有成千上万个SKU，将长尾产品（非爆款、不需要体验的）只放在虚拟大店中，并且只有电子会员才能够在虚拟大店中购买和消费。4.供应链电商化通起来传统零售的供应链管理只是IT化，能实现自动补货，自动下订单。现在，供应链电商化通起来，就是让供应商用电商开店的方法来进入你的虚拟大店，彻底改变原来传统零售和供应商的博弈关系，变成一个共生共荣的关系。为了实现“四个起来”，必须有“四个在线”保驾护航。四个在线是：员工在线第一，产品在线第二，客户在线第三，管理在线第四。很多企业比较容易把产品在线放在第一位，以为把商品往网上一挂，就实现互联网了、电商化了，后来发现商品挂上去了，而没有人来。有的企业想的是，首先把电子会员（即客户在线）建起来，结果也不管用。关键性的动作是员工在线要先做。因为员工是黏结客户和商品的关键性的角色扮演者。什么叫员工在线？就是通过互联网的方法，你能联系到你的员工，你的员工能联系到你的客户，你的员工能接触到你的商品。比如，非常优秀的新零售的标杆企业孩子王，它每一个母婴顾问都已经在线。孩子王还给每位母婴顾问都配备了几千个商品的虚拟店铺，这相当于赋能了每位员工（相当于为每个人做了一个大号的微店）。同时，孩子王的母婴顾问打开手机就能看到几百个由他发展的电子会员客户。这相当于为员工打造了一个客户的CRM系统，替他管理好以前靠人工没有办法管理好的几百个客户。管理在线，可以理解为是企业为每个员工赋能的服务在线。比如，孩子王的“母婴的知识库百问百答”，让员工不再需要死记硬背这些知识。通过大数据为客户建模型，精准记住几百个客户的不同需求，并预测客户的孩子在下个月需要什么。为什么我们说员工在线是第一位？因为新零售一个非常重要的标志，就是既能提高用户体验又能提高效率。而这些都是从员工在线开始的，其他三个在线可以理解为是赋能员工。新零售的核心是让每个员工都是海陆空军的总司令，而企业则通过产品管理、知识管理、客户管理等各种方法来赋能每个员工。
二、结果激励与过程激励结合的实施
在管理中，受限于KPI管理的局限性，对于管理指标，有些适用于只有奖励没有处罚，有些适用于有奖有罚，而有些适用于只罚不奖。对某些关键指标无法施加激励去鼓励，但又必须保证基本的要求。可以采用只扣罚、不奖励的方式，比如如果对员工拜访常规老客户的次数要求必须达到每月几次，多了也没有太大作用，少了对客户关系有影响，那么就可以设立一定的指标量，多了没奖励，少了就扣罚。
  
    
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