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6.6 准则之上的满意度服务
满意度服务一般是指在产品售前、售中、售后及产品生命周期的不同阶段采取的各种服务措施，力求令顾客满意，主要是在服务过程的每一个环节上都能设身处地地为顾客着想，站在顾客的角度，做到有利于顾客，方便顾客。因此，公司整体服务水平的提升显得尤为重要，直接关系到企业形象和品牌的传播。从产品角度出发，常规产品开发实施满意服务的方法有：（1）服务意识的训练。服务意识经过训练才能逐渐形成，作为一种意识，不能有规则来保持，必须内化在员工的人生观里，成为一种自觉的思维意识。（2）建立完整的服务准则。服务准则是企业内部为顾客提供全部服务的行为标准，仅有服务意识并不能保证满意的服务，企业还要建立一套完整的服务标准，作为服务工作的指导和依据。（3）服务满意度考查。公司的服务顾客是否满意，满意度有多高，都必须进行售前、售中、售后三个阶段的考查。但是无论是什么样的服务，都会经历对服务的不满意到满意，从满意到不满意再到满意的过程，在循环中提升满意度级别。那么娃哈哈又是如何做到让顾客满意的服务呢？基本上经历了这几个阶段：1999年之前，市场需求大过市场供给，娃哈哈生产什么就卖什么，没有顾客挑剔的份。因此，娃哈哈的服务主要集中在网络构建上，即主要服务好一级批发商，如有产品滞销了，只需要给予一级批发商促销政策，一级批发商把产品卖掉就行，至于批发商对政策怎么用，公司一般不会过问太多。因此，在这个阶段一级成员的满意度不会高，但是又没有别的选择，只能听之任之。从1999年到2005年，由市场经济转向了计划经济，市场供给开始大于市场需求，产能过剩。这一时期娃哈哈联销体成员除了一级成员，还发展了特约二级成员和二批商成员，只要有滞销产品，一级成员就会向公司要政策，然后把滞销产品利用政策转移到特约二级成员库里。公司只关注一级成员拿到政策后是如何使用的及是否全部使用了，至于二级成员怎么卖，什么时候卖出去，公司一般不会过多过问。因此，在这个阶段，一级成员对公司的服务是满意的，而特约二级成员和二批商对公司的服务就不会很满意。从2005年到2008年，产品同质化严重，大部分企业出现产能过剩现象，竞争日益激烈甚至趋于白热化，产品质量安全也受到了很大威胁。公司给予一级成员的政策，一级成员不敢截留，很快就能用到二级成员处。公司还要求二级成员或者二批商遵照促销规定，迅速把滞销产品铺向终端门店，至于终端门店能否把产品卖掉则不会过问，甚至于产品过期了都是终端门店自己买单。因此，在这个时段，一级成员、特约二级成员、批发商对公司的服务是满意的，但是终端门店对公司的服务是不满意的。从2008年到2014年或者2015年，受经济危机的影响，企业危机在2010年大面积爆发，各种原材料通胀，生产型企业特别是纺织服装业产能严重过剩。市场业态发生了新的变化，互联网业态发展迅速，传统门店面临生存困难，饮品企业的销售增长受阻，甚至于开始出现销售业绩下滑现象。就是在这种环境下，娃哈哈2010年的年销售额还是逆势飘红，销售额增长喜人，利润达到了将近100亿元。也就是在这个时候，娃哈哈对联销体网络体系的服务进行了变革，一方面积极服务一级联销体、特约二批商、批发商和终端门店，另一方面娃哈哈开始布局二套网络，同时也开始加强对消费者的互动。比如，2014年底至2015年娃哈哈C驱动产品的推广，线上更多的是利用网络自媒体进行服务传播和实现全员微商，线下则开展彩虹跑和校园营销大赛，真正把更多的资源转向了与消费者的互动环节。因此，在这个时段，娃哈哈联销体一级成员、特约二级成员和批发商会感觉到娃哈哈的服务较之以前有所减少，赚取的钱也没有以前多了，但是风险降低了，而终端门店特别是消费者就感觉到娃哈哈的服务增多了，满意度也高了。尽管2014年娃哈哈没有完成1023亿元的千亿目标计划，销售额较上一年下降了7个百分点，但是却完成了800多亿元的营业收入，这主要归功于娃哈哈在准则之上的各种满意度服务。娃哈哈满意度服务的逐渐升级，无不是在顺应市场的变化。因此，随着市场和消费结构的变化，以及信息的开放透明，顾客需求更多、期望更高、购买力量更集中，消费习惯更个性时尚、购买行为更复杂，也给企业营销带来了更多的挑战，企业主要的困难是如何找到更接近顾客的方法和提高顾客感知的服务满意度。百度百科营销的经验数据记录显示：100位满意的顾客会带来25位新顾客，每收到一位顾客的投诉，就意味着还有20位同感的顾客，获得一位新顾客的成本是保持一位满意顾客的成本的5倍；60%的新顾客来自现有顾客的推荐，在不满的顾客中，4%会告诉你他们不满和感到不高兴的理由，96%会掉头就走，91%不会再次光临。顾客的存续率增加5%，利润就会跟着提高70%；在顾客的购买动机影响力因素中，忠诚计划占22%，顾客服务为37%，产品选择为37%，容易退货为40%；营销中的1:25:8:1意味着服务好一位顾客就会使25位潜在顾客产生购买欲望，其中有8位会产生购买意愿，1位会产生购买行为。80%的利润由20%的顾客产生，84%的人为非计划购买，92%的顾客在店里才决定购买的品牌。由此可见，在准则范围内，提高顾客感知的服务满意度对营销的达成非常重要，高度满意的顾客服务就是事先预期满足顾客的需求，在问题还没发生前就为顾客提供解决方案，提供让顾客感到意外和增值的服务，使顾客在接受服务时产生愉悦感。那么如何提升顾客的满意度呢？我认为有以下几点：一是以顾客期望作为决策依据，加强服务意识训练。顾客行为与顾客期望决定企业生存的命脉，而顾客学主要是从顾客眼中找出决定产品（服务）的关键品质与价值，并对之加以研究与衡量，看看它们是如何对顾客的行为产生影响的，进而找到一种提供优质服务的方法，形成让顾客重复上门的诱因，并因此而获利。比如，娃哈哈营养快线的广告词“来不及吃早餐，就喝营养快线”、“十五种营养元素，早上喝一瓶，精神一上午”，让消费者深深的记住了如何解决吃早餐而且还营养的问题。二是建立完整的服务准则，以顾客经验来指导思维和行动。比如，在某公司的主题乐园里，公司为了保证环境的“整洁”和“干净”，一方面让员工不断收拾地面上的小纸屑和垃圾，让顾客仿效和模仿；另一方面合理设计垃圾桶，每二十五步的距离安排一个垃圾桶，这些准则行为都有效地规避了顾客乱扔纸屑和垃圾的行为。另外，顾客从接触产品本身到形成与企业互动的氛围，再到购得产品，每一环节无不形成顾客经验。像娃哈哈升级版大瓶装AD钙奶，一句“娃哈哈AD钙奶，还是那个味道”，只要见到AD钙奶，就能勾起80后对童年的浓浓回忆。因此，企业只是推出优质的产品（服务）并不够，还必须确保产品的整个流程符合顾客需求，也要顾及顾客购买商品时的情景及顾客是否满意。三是要倡导服务文化并进行满意度考查。通过讲故事、宣传传奇事迹、颂扬英雄人物、培训等措施来培育服务文化，不定期高密度地进行售前、售中、售后三个阶段的调研考查。
（二）流程管理指导委
流程管理指导委是公司一级决策平台，是公司流程管理体系中最高决策机构，负责公司重大事项的决策以及领域流程管理委提交上来的升级决策。（1）人员组成流程管理指导委，可以考虑和现有最高决策机构进行合并。流程管理指导委主任通常由总经理或总经理授权全面负责流程管理的副总担任。流程指导委员会成员包括：一级流程所有者、分管流程的部门负责人、分管IT的部门负责人、分管人力的部门负责人、委员会秘书（通常来自分管流程的部门）、待决策事项涉及相关人员。（2）决策事项公司流程管理纲领性文件的审批，主要包括公司流程管理手册、公司流程架构总图、各一级流程架构图等。跨一级流程变革项目里程碑点决策，包括流程变革项目立项决策、流程优化方案评审决策、流程变革项目试点总结评审、流程变革项目验收批准。公司年度流程变革规划报告评审。领域流程管理委提交的升级决策事项。（3）决策程序可以采取定期例会制，比如一个月一次，或一个月两次。在会前由流程指导委秘书负责收集决策议题。紧急情况下，可以申请召开流程指导委临时会议。由议题提出方提前准备好会议材料，流程指导委秘书审核通过后，随流程指导委例会通知发出。议题提出方简要陈述决策材料，重点阐述决策事项的关键点、跨部门间的分歧点及待决策点。流程指导委成员对决策材料进行质询，议题提出方负责解答。流程指导委成员就决策事项进行讨论，给出各自的决策建议，流程指导委主任综合与会人员意见，做最终决策。流程指导委秘书出具会议纪要，并负责跟进决议落实到位。特殊情况无法召开评审会时，可以采取邮件评审的方式，但必须在邮件评审前一周将决策材料发给相关人员。
五、以多党制议会民主和国家主义作为未来国家发展的方向
如前所述，在犹太复国主义运动中存在着许多党派，因此如何处理与其他党派的关系成为劳工犹太复国主义面临的一个重要课题。从一开始，世界犹太复国主义组织即以比例代表制作为选举制度，因为这一制度能最大限度地反映各个党派的实际力量，保证其发言权。1918年巴勒斯坦犹太人临时委员会成立，决定举行“直接的、平等的、秘密的、普遍的和按比例的”选举，年满20岁的移民均有选举权，年满25岁的男子有被选举权。此后，成立了具有议会性质的伊休夫代表大会。在1925年召开的代表大会第二次选举中，代表工人阶级、资产阶级和宗教阵营的29个党派均有人参加，劳工阵营获得42．6％的选票。劳工党派并未因为自己在伊休夫自治机中占据主导地位而排挤其他党派，它们继续推行多党制，并在犹太工会里同样实行民主选举，以确定各党派的委员名额，因为惟有如此才能最大限度地巩固伊休夫内部的团结。这显示出马帕伊思想的民主社会主义性质(该党加入了社会党国际)。建国后，议会选举继续采纳比例代表制，由得票最多的党派联合其他小党组成联合政府(因为没有一个党派获得过半数以上选票)。但是，本一古里安主张以多数选举制代替比例代表制，原因是比例代表制造成大量小党进入议会，难以形成多数党的稳定执政，而执政联盟中的小党可以利用其在联盟中的特殊地位向大党讨价还价，甚至挑起政府危机。另外，由于全国是一个选区，议员竞选人是否当选取决于他在该党竞选名单上的次序，与选民是否支持无关，由此导致了政治家对选民意愿的漠视。在建国时举行的立宪议会选举中，本一古里安曾试图引进多数选举制，但未能如愿。1956年，马帕伊在国会中再次提出类似建议，又一次遭到其他党派的反对，它们担心此举将进一步巩固马帕伊的地位。128在坚决维护多党民主的同时．本一古里安也提出国家主义的方针。由于长期的流亡生活，犹太人已经不习惯于国家权威，特别是在建国前的巴勒斯坦，犹太党派都拥有各自的工会、军事组织、社会团体和劳工介绍所，并积极展开接纳移民及社会福利工作，从而形成一个个“独立王国”。国家主义的目标就在于以国家的权威取代党的权威，从而使一个崇尚意识形态的移民社团发展为“正常”的国家。本一古里安在1949年曾经谈到：“随着国家的建立，一个至上而强有力、但并非无所不能的工具被创造出来了……国家是一个有约束力的、无所不包的主权机构。”西方学者彼得·梅丁认为，国家主义包括三个方面的内容，即由国家提供原先部分由政党提供的基本服务，国家在社会生活某些领域的排他性，以及国家结构的非政治化。129由于本一古里安的努力，建国前后以色列成功地统一了军队、教育、劳工介绍所和文官制度，从而为民族国家的确立奠定了基础。
9.1家电企业的交付价值链分析
家电行业一般分为白电（冰洗空等）；黑电（彩电、音响）；厨房电器（烟机、灶具）；生活电器（电吹风、饮水机、豆浆机等）。在这四个子行业中，彩电行业现在更类似于消费电子行业，芯片交付是计划的核心问题，计划与物流模式与其他三个子行业产业很大，本文主要针对白电，厨电和生活电器的计划与物流改善进行阐述。黑电受半导体技术影响较大，国外品牌如三星，夏普等还具有相当的竞争力；而白电，厨电，生活电器这些家电产品可能是国内第一个成功实现国内品牌全面战胜外资品牌的行业。从20世纪90年代起，海尔、海信、格力、长虹等品牌已经崛起，这些大企业早已引进了所有的国际上最先进的管理方法和工具，如平衡积分卡、ERP管理、流程再造、精益生产、六西格玛、ISO9000、阿米巴经营。一些管理水平较高的企业如海尔、格力、美的和老板电器，单纯看其工厂的现场管理水平与日韩具体如三星，索尼相比毫不逊色；如果单看硬件的自动化水平，海尔和美的的一些新建工厂的自动化水平已经达到世界一流。但如果将视野扩展到整个价值链，则可以发现国内这些巨头还存在着很多不足。笔者认为，对供应链管理能力的不足影响了国内家电企业进一步发展；供应链管理能力不足：一方面是对渠道的掌控力不足；另一方面是对供应商管控不足。如图9-1所示。图9-1供应链管理第一，从消费者购买模式看，家电产品都是购买的现货，而汽车产品则是现货+订单两种模式，消费者可能为了购买自己需要的配置的车型1~2个月，但购买家电产品则最多等待1~2周，因此家电产品必须是成品备库模式。第二，家电产品季节性更强，特别是空调产品，此外，受到国内6.18和双11等促销的影响也更大，需求和供应均衡更难推进。第三，汽车行业主要是4S店销售模式，整车厂家严格控制了渠道，因而相对做到了产销均衡化；而家电行业由于有着国美，苏宁，京东这样的渠道巨头，迫使家电企业针对不同渠道提供专供机，需求和产出很难均衡。需求不均衡带来的最大的恶性循环就是淡季工厂开工不足，旺季又出现缺断货现象。笔者曾经辅导过海尔在顺德的工厂，每年淡旺季时，工人人数相差接近一倍，而海尔一直推进的“自主经营体”，强调人单合一，工人收入基本与产量挂钩，开工不足，工人收入低，离职高；旺季来临时需要大量招聘临时人员，而基础的培训工作又未做好，产品容易出现低水平的质量问题。在短期内，国内家电企业的这种销售周期性波动是无法彻底解决的问题。格力的反季节销售是一种有效的均衡需求和产能的模式，但这是建立在格力作为空调龙头企业的基础上的供应链战略，二线空调生产企业由于资金实力，与产品利润率，与经销商的实力对比等原因很难采用这种模式。第四，汽车部件供应商和家电部件供应商管理水平也有极大差异。汽车产品对质量的要求要远远高于家电产品，一个小螺钉的质量问题都可能引起客户的安全问题，因此汽车整车企业对零部件企业的质量管理非常严格，有TS16949的管理体系，同时对零部件供应商的工厂的制造过程审核也非常严格，同时像丰田这样的整车企业对零部件供应商的管理扶植工作也非常多，因此零部件供应商通常管理水平较高。而家电行业的供应商很多是产值几千万的注塑件和五金件的小企业，这些企业管理能力不足，同时财力也不足以聘请专门的咨询机构或者职业经理人来提升内部管理，作为供应链龙头企业的整机厂也很少会去主动扶持供应商的管理提升。以扬智咨询为例，在家电行业拥有众多的客户，2003-2005年开始帮助TCL十三个事业部全面导入精益六西格玛改善；2005年开始帮助海尔电器的六个事业部导入精益六西格玛，连续合作了10年。同时还曾经给创维、康佳、格力、美的、九阳、老板电器等企业进行过精益和六西格玛服务。但在早期的咨询项目极少接触到这些核心企业的供应商，最多是辅导一些质量项目时要求供应商派人参与，或者与企业质量部的人员一起去供应商现场辅导，发现国内企业的供应商多数规模都不大，现场管理水平落后，对核心企业的影响就是送货不及时或者部件质量问题频发。最近这几年，企业普遍接受了供应链的概念，即企业之间的竞争不仅仅是企业本身的竞争，而更是企业的供应链之间的竞争。很多企业除了自身推进精益六西格玛，也同时要求其供应商进行精益变革。2011年，扬智开始与九阳电器集团合作导入精益生产，连续合作了五年。2011-2012年的改善主要聚焦于九阳内部；从第2013年初开始，九阳开始逐步将精益导入其27家核心供应商。九阳统一选择咨询公司，咨询费用九阳提供一半，供应商自己承担一半，经过3年的持续改善，这些供应商的现场管理水平，过程质量控制都得到了极大的提升，与九阳实现了双赢，而且在与咨询公司合作的这几年中，九阳培养了一批年轻的管理专家，从而实现了自主对供应商的管理提升改善推进，提升了供应链管理水平。本章内容是扬智咨询过去几年多个家电行业咨询项目的总结，并不是单一企业的案例总结，里面的数据也经过适当修正。
二、商业模式分析
中国核心的商业问题是商业效率低下，任何一件东西都要经过很多层，卖到消费者手上的时候会产生很高的溢价。以大蒜为例，河南中牟县是我国大蒜之乡，每年销量在10万吨以上，其中出口量一度占比高达1/3。大蒜从出土到消费者手中，需要经历多个环节，每一个环节都有成本、都要利润，溢价可想而知，具体商业环节如图10-4所示。图10-4大蒜的商业环节商业效率低下的时候，为了把产品价钱做便宜就一定得砍成本，把成本砍到底的时候就成了山寨。比如，男士衬衣最贵的生产成本是120元，最便宜的是15元，进商场的时候卖的都是1500元起。女鞋平均加了8~10倍，化妆品是20~40倍，客户买到的东西本身成本是非常低的，但是溢价很高。遗憾的是，好像每个人都不挣钱，一个10元的东西卖给消费者几百、上千元，最后还不挣钱。问题出在什么地方呢？每一层效率都很低下，看着加了十几二十几倍的价钱，消费者不买单，进商场的人少了，买的东西少了，摊销不掉，每一层都不挣钱，就要求定更高的价钱，成了死循环。商品价格=原材料及制造成本+研发分摊成本+市场推广及广告成本+销售及渠道成本+利润商业能产生溢价不外乎两个原因：距离和时间。以烟台苹果为例，烟台盛产苹果，苹果在当地的价格很低。如果将苹果运到海南去销售，由于距离遥远，还需要冷藏保存，所以苹果到了海南就会贵上好几倍。还有一种成本就是时间，因为销售也有一个周期，需要花一些时间把苹果卖出去，这中间会产生损耗和销售成本。因此，对于销售苹果来说，最大的成本其实不是苹果本身，而是距离太远产生的成本，以及零散销售产生的成本。如何解决商业效率低下的问题呢？以小米科技为例，小米把自己的商业模式定义为“铁人三项”，即硬件+新零售+互联网。互联网大大缩减了价值传递的环节，同样品质的商品，因为传递成本下降，大家可以用更低的价格买到。（1）零渠道预算，成本定价小米将所有的过程最大限度地压缩，压缩完以后把所有成本用来做产品研发，做产品本身，所以初期的小米不投任何市场广告。而是自建网站卖手机，广告费全部省掉，做到了零渠道预算，然后成本定价。这就是为什么小米做硬件研发，还必须要做零售。（2）互联网服务获取利润如果小米跟一个标准的硬件公司一样，在严格限制毛利率的前提下，公司很难获得持续发展。硬件不赚钱，靠服务和增值赚钱，砍掉传统的线下渠道，靠电商直销渠道，以社交媒体为核心“口碑为王”。商业模式包含九个要素：重要合作、关键业务、核心资源、价值主张、客户关系、渠道通路、客户细分、成本结构、收入来源。小米的商业模式画布如表10-2所示。表10-2小米商业模式画布一切生意的本质都是流量，爆品是流量获取成本最低、性价比最高的方式，也是打爆市场的核武器；小米爆品是小米商业模式的一个重要组成部分，也可以说是小米商业模式的产物。小米最早也是最大的爆品是手机，不过雷军反复提到一件事就是小米做的不是传统手机，而是互联网手机，还特别强调互联网手机铁人三项：硬件、软件、服务。硬件自然是指手机硬件；软件是指操作系统；小米叫MIUI、服务是指各种应用。小米最早做的产品其实不是手机硬件，而是即时通信软件——米聊，米聊一开始发展得不错，但不久之后腾讯张小龙在广州推出了微信，开启了“摇一摇”狂跑模式，米聊被迅速超越。后来，小米推出了基于Android（安卓）的MIUI系统，由于原生Android太难用，良好的人机交互让MIUI系统成为极客们的首选。他们将自己基于Android的HTC手机、摩托罗拉手机等刷成MIUI系统，这成为一股风潮。2011年，小米手机正式推出，凭借移动互联网的巨大风口，前期米聊、MIUI系统积累的用户口碑，以及雷军的个人影响力，当然还有小米手机1999元的价格优势，小米手机横空出世，成为中国移动互联网史上最重要的事件之一。小米获得了巨大的成功，一时间“雷布斯”成为各大创业者的偶像。小米一直坚持自己是一家互联网公司，而不只是一家手机公司。互联网公司衡量公司大小的第一因素是用户数：阿里巴巴的目标据说是27亿用户，腾讯依靠微信、游戏等圈了十几亿用户，用百度搜索的人也是以亿为单位来计算的。小米的商业模式，其核心就是用户，围绕用户打造整个小米商业模式；小米坚持自己是一家互联网公司，就是想尽办法把用户量做大。50亿用户量是雷军提出来的一个期望，或者说一个梦想，只靠手机一项业务肯定是不行的。没有一家手机公司可以做到拥有50亿用户，三星不行，苹果不行，小米也不行。所以要达到这个目标，必须有新的策略。小米的策略就是卖手机周边产品和用户需要的产品。小米从米聊、MIUI系统开始，就获得了百万用户，后来通过做手机，获得了上亿的用户。小米做盒子、做电视，是为了获取家庭用户，而路由器是用户上网的第一个入口。小米网是当年手机产品的副产品，但是迅速成长为中国第三大电商（现已被拼多多等超越），这也是一个巨大的电商用户入口。后来，小米开始做生态链产品，比如手环、充电宝、耳机、插线板，将很多不是小米手机、小米电视的用户也圈了进来，使用户群体迅速扩大。小米又通过和淘宝、京东合作，将那些用户群平台的用户转化成小米的用户。通过这样不断累积，小米的用户数快速增长。2019年第一季度，小米MIUI月活跃用户为2.61亿，智能电视及小米盒子月活跃用户为2070万，IoT平台连接设备数高达1.71亿，小爱同学月活跃用户数超过4550万。企业要正常运转下去，只有用户是不行的，还必须有利润。有了用户却不能变现的商业模式不是好的商业模式。小米怎么获取利润呢？第一个数字，就是月活跃用户MAU，也就是每个月有多少用户在使用小米的产品。以小米手机为例，小米2019年第一季度的季报显示小米MIUI的MAU是2.61亿，那么每天有多少用户在使用呢？做一个简单的推测，由于手机用户活跃率很高，月活跃用户除以2（仅做估算），那么DAU（日活跃用户）就是1.3亿。第二个数字，就是每天每个人使用手机的次数。不管用户打电话、用微信、看视频还是购物，只要使用一次都计算在内。据统计，中国每个手机用户平均每天使用手机150次。第三个数字，就是广告单价。也就是说，如果每次打开页面的时候都是一个广告，那么每次广告弹出的单价是多少。这种广告是怎么收费的呢？最普遍的就是CPM，即每千次展示收费。一般来讲，开机广告比较贵，可以收30～50元，当然每个应用差异很大，有的只能把CPM做到几元。按照50元来算，折算到每一次就是5分钱。把三个数字相乘，每天1.3亿用户，每个用户每天使用150次，每次广告费用为5分钱，把三个数字相乘：1.3亿×150×0.05=9.75亿元。用户量越大，就越有机会变现，而且随着用户量的增加，利润也是惊人的。当然，不是只有开机广告这一种变现模式，手机里有很多应用，比如浏览器、应用商店、视频等，都是可以运营的，也都是可以获取收入的。小米通过把硬件做好、利润做低来获取用户，然后获取互联网流量，最后进行互联网变现。从这个逻辑来看，小米卖硬件是为了获取用户，真正的利润来源于互联网变现，这才是小米商业模式的核心。
收云白,投青啤,却做不好超市主业，新华都入错行？
1.跨界陋习这年头,"跨界"和"斜杆"越来越成为社会的主流,不跨界,不斜杆,好像倒成为非主流了!如周星驰拿着大哥大说:你以为这是电话?错!这其实是剃须刀!把别人唬的一愣一愣的。这种带有隐蔽性和迷惑性的"跨界与斜杆"总能让别人看的目瞪口呆,瞠目结舌,但是,若是作为公众公司代表的上市企业，长期玩着那些兼具隐蔽性和迷惑性于一体的"跨界和斜杆"，恐怕给股民和社会带来的就不仅是惊诧，还有可能是惊悚...如A股上经常有些“仙股”，今天有意投资大健康；明天与文旅传绯闻；后天可能又“积极布局人工智能”......    公告及概念看着极其炫目，然而长期追踪下来，斜杆的概念业务换了一个又一个！主营业务及股东、股民权益却始终前景难期。2.新华都的大开大合 新华都作为福建乃至全国知名的零售上市集团，长期以来都是中国零售界乃至资本届的“活跃份子”：第一，人才及高管1、“福建首富”高薪高调聘请“中国打工皇帝--唐骏”。后因云南白药、学历们事件停摆。2、聘请著名专家学者陈春花教授担任集团总裁、新华都商学院副院长。3、某年度股权激励，3000多万股期权到期行权，全体高管集体套现，一股不留，被证券媒体鄙称：“吃相难看，毫无自信！”第二，投资并购与战略发展1、以民企身份收购国企云南白药，涉及20亿超级诉讼，历经多轮磨砺终控股。2、参股投资百年品牌青岛啤酒。3、宣布与阿里巴巴联合开拓B2B业务，旨在开拓闽南丰富供应商资源，协同不济，后无下文。4、高调宣布参与英特体育业务运营，尝试一段时间后停摆。5、将位于长沙的200多亩房地产地块出售给阳光城地产，略有盈余。6、以7个多亿价格收购垂直电商平台酒仙网，并签订三年净利润保障的对赌协议。7、宣布投资收购友宝在线，涉足无人售货业务，一段时间后双方宣布分道扬镳。8、2018年初再度携手阿里巴巴联合开拓盒马鲜生在闽新零售业务，股价大涨，至年末合作不力，坊传亏损并将终止合作。9、2018年，主营业务营收不利，出让闽侯物流地块，获得投资性收益9000多万（2018年年度财务报表未完成、披露）。。。从新华都前后的人才政策、战略举措及资本运作的动作来看，公司在资本及市场的活跃度不可谓不低！从诸次的运作来看，控股云南白药、投资青岛啤酒，携手阿里巴巴，参与多起并购，无不证明公司：1、拥有良好的资本运作的意识与能力。2、在全国范围内有着较好的关系与资源（资本、人脉等）。3、自主革新、做强做大、持续发展的意愿强烈。 但从长期运营下来的结果来看，不管是主营业务（超市）与同城永辉（前景/能力/专注度等）对比受到业内的广泛诟病，还是屡次战略发展、投资并购的无疾而终，无不让坊间揣测——如此多番的求之不得，究竟是客观的能力欠缺？还是主观的虚以伪蛇？有能力收购云南白药，参股青岛啤酒的管理团队，竟然做不好超市主业么？3.新华都的强与弱犹记得10来年前，与福州另一家百货上市公司总裁聊起新华都，其时购物中心还没有现在这么发达，电商也刚刚起步，基于新华都拥有“百货+超市”的双业态模式，我们一致看好新华都的未来——与纯百货企业只能在福建9地市拓展相比，其双业态组合可以将渠道下沉到福建55个县；成长空间更为明确；与永辉等纯超市相比，其双业态组合所拥有的“运营柔性”更强！可以满足不同层级市场、不同规模/档次的商业地产项目。然而多年下来，尽管新华都在资本层面屡有斩获，但在主营业务方面，即没有像永辉一样聚焦生鲜超市，全国扩张；也没能像国内其他同业如湖南步步高、深圳天虹、长春欧亚、山东银座等（通过百货、超市、购物中心、商业地产开发等全业态布局）形成区域的扎堆与绝对的份额领先。 相反，企业在零售主业运营方面，百货比不过东百、大洋、天虹，超市比不过永辉、大润发、沃尔玛...... 近70亿业绩，与中国超市（2017）平均净利润率1.48%（要求1.05亿平均水平）比，新华都连续三年跑输行业平均水平。那么，新华都究竟做对了什么？做错了什么？4.坦途哥的战略建议近日，坦途哥与福州决胜地商业管理有限公司CEO谈起新华都近年来的发展战略及资本运作，用“假如您给新华都提供战略咨询，您会建议新华都应该怎么做”为题，进行了相应探讨，简要纪录如下：Q：决胜地商管CEO   T：坦途哥1、Q：零售坦途哥，人好话不多！T：谢谢CEO，问题别太多！2、Q：好说！好说！听说您对新华都的投资并购动作及股价走势是相当的不满，被割韭菜啦？T：没呢，相比永辉的股票，我只持有东百的（内有隐情，请勿盲目模仿！）3、Q:您觉得新华都做对了什么，做错了什么？T:资本运作意识、资源、意愿都不错！陈老板也愿意花钱请高手！4、Q：那为什么净利润、口碑、股价走势都不佳呢？是做错了什么么？T：我怀疑企业自上而下对“产融结合”的理念认知和思考都不足！5、Q：产融结合？怎么说？T：就是“产业+金融”，产业和金融融为一体的发展战略，如百丽国际专注时尚鞋产业，利用自身上市公司平台优势，大肆收购鞋品牌，构成强大的“鞋产业平台”，产生巨大的品牌矩阵势能（见《市值千亿剩四百，鞋王百丽只是输给电商么？》）。又比如目前永辉聚焦超市主业，又战略投资湖南湘村黑猪等供应链公司，具备产业平台公司的机会！（《看好永辉市值千亿+，但不代表该买》、《永辉兄弟分家分的很社会，但值！》）6、Q：新华都投资云南白药、青岛啤酒，其资本运作水平不是更高么？这难道不是“产融结合”么？T：新华都控股云南白药、参股青岛啤酒，是我对新华都资本运作众最认同的二个动作！我曾经也认为这是唐骏进入新华都后做的最漂亮的2笔运作！但这二个动作只具备资本层面的价值，战略层面（对新华都超市主业）的价值一般，严格来说并非“产融结合”的运作！产融结合的运作应该是你的主业很强，通过资本运作，加大您在产业链内的掌控力、话语权（拓宽护城河）！显然，这二笔投资收益绝不会差，但对主业战略助力非常有限！
（六）学会会后考察
糖酒会只是经销商与厂家的第一次相亲，双方呈现给对方的都是最光鲜靓丽的一面。如果经销商真的看上了厂家的产品，会后考察必不可少。考察的重点包括：一是考察厂家的生产场地，看看能否提供质量稳定如一的产品；二是实地走访厂家的一些合作伙伴，看看这些正在同厂家合作的同行有些什么好的建议和忠告；三是对厂家的样板市场重点调查，看看能否总结一些成功的经验供自己参考。　　会后考察其实比参会期间的沟通更能解厂家的真实情况，经销商如果省掉这个环节是对自己不负责任的表现，这也是许多经销商未能找到匹配厂家的最主要的原因。　　糖酒会上寻找自己合适的合作伙伴不是难事，关键是经销商要多看、多听、多问，不要怕麻烦，也不要一时冲动。有了这些经验，真正适合你的好产品就会被挖掘出来，适合合作的厂家自然就出现了。
一、圆桌讨论
（一）为什么既讲“混沌”，又讲秩序尚艳玲：今天的论坛主题有两个关键词，一个是“混沌”，另一个是“秩序”。毋庸置疑，我们正处于时代的转变中，任何一个时代的更替，都是混沌不清的，就像开车在山路上拐弯，在拐弯的那个时刻，其实是看不见前方道路的，前方有很多不确定性，但又不是完全一无所知，有凭经验和直觉能把控的，也有不能把控的，是谓“混沌”。正值岁末年初，展望2016年的企业管理，我们是不是只有走进混沌，才能更好地理解混沌、把握混沌？苗兆光：这两年，互联网迅速发展，在管理圈内，思想上混沌的的确比较多，但去找依据时，又发现在中国的管理发展史上有思想穿透力的并不多。对于企业来说，我觉得混沌的关键就是我们的管理行为变化了，但思想、理念研究没有跟上，就像互联网上出现了很多社群、社区、众筹等，都是先把人圈起来，至于“圈起来之后怎么去创造价值”这个问题恰恰被忽略了。所以企业界在对管理上的认知出现了冲突，出现了“回归派”“互联网派”的一些思想碰撞。一方面有人在讲颠覆，觉得原来的经营管理思想已经不适应这个时代的发展了；另一方面有人在强调回归，强调回归到商业本质，回归到管理经典。我觉得，坚守传统商业本质和面对互联网带来的巨大商业成功，这两者之间的冲突产生了管理思想上的混沌。陆学彬：不仅仅是互联网技术带来了混沌，还有制度、宏观经济形势带来的混沌。在这个阶段，企业家精神是比较低迷的。如果说管理大厦发生了哪些变化，我认为是地基变了，住的人变了，但大厦没有改变。伴随着发展非常迅速的技术，万物互联以后很多东西被异化，人的需求发生了变化。当人发生了变化，怎样把人（员工）的变化和有价值的产出相结合？劳动和闲暇的时间怎样结合？这是我们要思考的问题。（二）“混沌”是秩序的开始、活力的源头彭剑锋：走进混沌，对应地自然是走出混沌。走进混沌，是因为现在中国经济进入混沌期；走出混沌，就是找到了新的出路。如果说进入混沌需要“一束光”的话，那么这束光就是要寻找到新的秩序和规则，也就是要掌握混沌。杨杜：没错。那么一个企业如何把握从混沌到秩序的状态？第一，有技术撑住自己；第二，内部有管理的秩序，有一套制度促进企业向前走；第三，要有业绩。前两个方面是为业绩服务的。王祥伍：混沌其实是现实社会的本质。儒家说人本善，实际上是试图找出秩序。人实际上是混沌，既善又恶。所以无论你走不走进去，混沌都是一个现实的状态。在混沌中既要避免混乱产生的耗散，又要在混沌中避免超稳定的结构，没有了创新。杨老师讲的，实际上是说混沌期有两个关键点，一个是技术，一个是法治，无论是从国家层面还是从企业层面都很必要。技术实际上代表着一种在现有的技术状态下，企业一定要有一个创造高效率的特定结构，即通过流程、技术体系的构建等现有的技术条件，寻找一种企业能够高效创造价值的结构，否则就无法立足于社会中。同时还要有制度的积累，制度的积累是达成共识，大家没有共识，就不能合作，即便团队、架构体系再好，大家没有意愿的话就没有动力。在混沌中，企业一定要寻找某种动态变化的结构。因为企业所面临的环境，技术、人的需求都在不断变化，这几个变量是驱动企业内部变化的最关键的变量。所以企业的内部结构一定在原始变量驱动下不断调整，不断打破原有结构寻找新的结构。施炜：从哲学层面说，这些混沌，可能只是在大的宏观决策或者机制设计的时候才用得上，在具体的过程中企业用不上。中国企业目前的主要问题并不是理念问题，而是专业化，中国很多企业在很多环节都不专业，过去是野蛮生长，现在需要补课。中国企业很多问题是微观的、专业的、具体的，比如一个营销理念怎样建立，问题并不混沌。而大的战略决策可能需要混沌态，但企业在成长过程中，战略决策很少是在大节点上发生。我并不是完全反对混沌，在人的问题上，都是混沌的，比如对自己的太太用什么衡量标准，是一种模糊的感觉。投资也是一种模糊的状态，项目不知道靠不靠谱，人也不知道靠不靠谱，但是必须做出决策，不然等可以看出来的时候已经没有机会了！我认为，突破混沌，一定要转换观念，用新的模式去做，胆子要大，要学习但丁语录，“在这里一切怯弱都无济于事”。杨杜：我觉得技术和混沌关系密切。从技术上能够到达什么样的物理边界？人无论如何无法逾越物理边界。太极是天地未开、混沌未分阴阳之前的状态。太极生两仪，两仪生四象，逐渐走向秩序。中国人的思考方式还是好坏、善恶、黑白，佛学《心经》所讲，空即是色，色即是空，所有都是空的时候，就像太极。如果未来人在物理上的发明能达到量子阶段，真不知道技术会把我们改变成什么样子。彭剑锋：这就是六祖禅师讲的心中无尘。杨杜：是。我觉得未来我们的企业家，要超越别人，在更高一个层面去看问题，比如去制定规则、制定标准，高通不是卖技术，而是卖协议，是律师在做营销。如果你最先设定了局，这个局就很难攻破。彭剑锋：混沌是创新和活力的源头，就像人太清醒了，却什么事也干不成，其实有时候需要傻一点、糊涂一点，甚至要乱一点。管理者就是要在混沌中找到秩序，找到规则，找到生存的智慧，但完全消除是不可能的。有时候，人要“混”一点，做企业要霸气一点，尤其在中国转型时期，要有点野气和混劲，但核心是在“度”，怎么把握这个度，这是一门艺术，也需要一种能力。混沌之中最需要洞察力、感知力、行动力。缺乏洞察力会容易陷入混沌状态；缺乏感知力会失去敏锐的触觉，一个企业的优秀人才一定要在一线培养感知力；行动力就是认准目标，一扎到底。我认为混沌很好，需要混沌，有混沌才有创新、才有激情。（三）企业恰恰要主动营造“混沌态”王祥伍：我认为，只有在封闭的状态下才追求秩序，开放的社会一般是保持混沌的状态，最佳状态是混沌而不混乱。苗兆光：混沌是好的状态，但是，第一，在混沌状态中，企业应该怎么应对？第二，企业内部怎么营造自己的混沌状态？杨杜：第一个问题不用管。第二个是需要主动做的，也是管理者要做的。怎样营造混沌？如果公司很有秩序，可以把它往混沌上引一点，这时的企业状态是最好的，通过混沌可以正向激活组织，管理者作为中间变量、调节变量来掌握其中的度。适度的混乱、可控的混乱、故意的混乱，是组织的生命力所在。（四）如何把握好混沌和秩序之间的“度”施炜：我认为，所有的问题都是确定性和不确定性的数轴，最左边是不确定的，最右边是确定的。当面临不确定问题的时候，这时是混沌的，比如技术上完全不确定的事情，只能用不确定来应付不确定，实际上就是自组织的一个状态，比如用项目小组的方式去寻找突破；对确定性的问题可以用函数式解决，几乎完全是理性决策；对处于中间地带的问题，只能用两个工具：一是用原则管理，坚持理念，坚持大方向，二是情境管理。但是在这个过程中只有原则、理念，没有方法的话，就是假道学、不接地气了。彭剑锋：我觉得施老师提的方法论很好，就是从确定到不确定，就像黑与白之间，如何把握。对于“白”的东西，也就是非常明确的事情，就可以科化学管理、标准化管理，要求员工一生只干一件事。到了中间状态也就是混沌状态，就是要有规则，企业要有自己坚守的东西，企业家只抓方向，一事一议。但是进入“黑暗期”，要有信念、有勇气。黑暗期靠的就是拼搏精神，野蛮成长，但是要有底线。企业进入黑暗期，不能固守自己那一套，需要颠覆式创新。施炜：也就是说，什么时候构建混沌的问题？不确定时期，就是构建混沌的时期，打破原有组织结构。彭剑锋：把旧秩序打破，寻找创新。施炜：就是打乱仗。彭剑锋：上甘岭战役打到白热化的时候就没有班长、连长，两军对垒，狭路相逢勇者胜，那个时候没有指挥，也不知道方向在什么地方，就是死打、死嗑，这个时候确实需要野蛮。王祥伍：我接着施老师的话补充一下，刚才讲到要有洞察力、行动力，我感觉还有一个力，就是逻辑力。实际上混沌里也有几千年都不变的东西，比如专业化。从有初级市场开始，就有了人类历史上的第一次分工。第一次分工，将农业从畜牧业中分出来，走向专业化。到现在互联网时代，专业化分工还在持续，专业化的分工未来肯定是一个越来越细的趋势。还有一个趋势，就是分配越来越趋向公正化、平等化。无论环境怎么变，未来人与人之间的关系会越来越平等化。导致内部的分配机制要越来越公正。专业分工跟工匠精神其实是一个概念。没有专业的分工，就不可能有工匠的技艺；没有工匠精神，就不可能有高品质的产品；没有高品质的产品就不可能满足中产阶级和国际化客户的需求，这都是一脉相承的。处在混沌的世界中，企业一定要掌握这些永远不会变的关键要素：就是社会会越来越趋于分工专业化、分配公正化。分工的专业化会导致创造价值的效率提高，分配的公正化可以保证凝聚力。管理一方面是管分工，另一方面是管分配。分配公正化是持续分工的一个前提；分工的状态能不能持续下去非常重要的要素之一就是分配是否公正。分工专业化和分配公正化，这两点几乎不受混沌世界其他变量的影响，企业实际上要把握这两个核心，在混沌状态下前行。彭剑锋：混沌并不是“一团黑”，未来也并不是完全不可预料。我认为企业界有几件事情可以确定会发生变化：第一，自组织管理平台会成为趋势。因为从社会组织体系来看就是基于协同，这是不变的，不变的终究是科学管理的最本原的东西，能够提升效率、实现协同的方式就是最佳方式，只是时代会赋予它新的内涵和新的形式。第二，要变化的是商业模式。互联网打通了生产和消费者个性化需求之间的关系，整个产业生态变化了，商业模式也要改变，劳动组织方式要变。劳动组织方式必须要围绕客户、围绕市场。第三，要变化的是对人的管理模式。一个企业要腾飞需要两个翅膀，一个是管理，一个是技术创新，这两翼是不变的，即使是“追风”的互联网公司。华为、温氏这两家企业在管理这一点做得最好，就是基于信息化的组织能力，所有的资源、沟通成本降到最低，然后实现组织化作战。另外，在产品、技术创新上，真正好的公司一定是有储备的。总之，管理和技术是两个不变的要素，但商业模式、市场策略、组织模式一定会发生变化。（五）混沌是一种常态，要接受它尚艳玲：那么怎么度过变和不变之间的痛苦磨合期，比如企业在向互联网转型过程中的各种“痛”？彭剑锋：把混沌看成一种常态，接受它，而不是总是试图黑白两极分明。其实，很多事情在于坚守，一辈子就干一件事，找到自己的优势，把自己的优势发挥到极致就可以了，然后借用社会资源去完成。我认为现在整个产业生态是要互相融合，要走向合作，要有开放合作双赢的心态，不要封闭。苗兆光：混沌状态需要感知力、洞察力、应对力。企业内部要有创新能力，要营造一种混沌状态。所谓混沌状态就是，在秩序和混乱之间，形成一种中间态，特别有秩序也不行，特别混乱也不行。有这样一个公司，老板娘极度要求秩序，比如说明年利润要增长30%，定目标、定预算、定奖励，每一项都有细化指标，严格控制。但是老板认为，不需要开会，不需要预算，我说了算，极其感性。但事实证明，前十年企业在老板手里不赚钱，但是确定了很多机会点，老板娘一当总经理企业很快赚钱了。老板陷入极其的恐惧当中，他觉得没有未来了，虽然抓住了几个赢利机会，但这几个产品卖几年就会越卖越死。如何给他们找到一种中间状态？我觉得要找到所谓的混沌状态。施炜：苗老师说的是短期目标和长期目标的关系。今天是开了一个题，这个题目并没有确定性的标准答案，但碰撞之后，能启发所有人进一步思考和深入的探讨。
第7章 实现具有战略意图的成长
六、结业式塑造
结业式和开班式相互呼应，培训项目要做到“虎头豹尾”，而不是“虎头蛇尾”。学员付出了几天的体力和精力，终于熬出头了，都希望有个完美的了解。根据情绪曲线原理，我们要设计高光时刻，让学员感到不虚此行。一般而言，结业式可以按照表3-3流程进行。表3-3结业式结营PPT框架序号模块说明1班主任开场——2领导致辞邀请领导致辞，总结项目3项目目标达成情况向学员介绍项目目标达成情况4项目后续安排介绍项目结束后后续安排和要求5学员颁奖——毕业证邀请领导颁奖6学员颁奖——优秀团队邀请领导颁奖7学员分享——优秀团队组长分享打造峰终效应8学员颁奖——班委奖项邀请领导颁奖9学员分享——班长分享打造峰终效应10学员颁奖——优秀个人奖项邀请领导颁奖11学员分享——第1名分享打造峰终效应12根据实际情况制作播放毕业视频，组织生日会、入职周年会等提升仪式感13毕业合照提升仪式感
第五节快消业态
4．【案例】酒类企业如何成功实现社群营销
对于绝大多数酒类企业而言，搭建一个社群并进行营销是企业面临的最大难题，资金、技术、营销经验等因素都制约着酒类企业发展，特别是中小型酒类企业开启社群电商模式遭遇很多困难。对于一线品牌而言，借助互联网平台建立顾客数据库，然后通过顾客数据库分类模式实施顾客黏性管理。值得注意的是顾客数据库管理可以借助多种手段，比如微信公众号、微博等形式，尤其是以微信公众号实现顾客黏性管理，需要企业持续运作。洋河建立“梦之蓝社区”公众号，引来数十万洋河粉丝关注，洋河通过微信公众号与粉丝互动。对于中小型白酒企业而言，利用社群营销可以弥补自身在渠道资源方面的缺陷，实现无渠道营销，通过系统地导入社群营销体系，实现产品定制、直销等模式。2013年我们为滑县百旺道口大曲酒业公司（以下我们简称为道口大曲酒业）提供咨询策划服务，这是河南省滑县一家已经倒闭多年的地产白酒企业。认真分析市场竞争格局之后，我们发现滑县第一品牌是五粮醇，年销售收入在5000万元以上，其他品牌也是河南省的强势白酒品牌。作为一家刚刚起步的白酒企业，道口大曲酒业怎样与这些强势品牌竞争？我们采用互联网思维进行深入分析，认为只有避开传统渠道的竞争，这家白酒企业才能生存。我们首先构建顾客数据库，通过在酒店做活动建立领袖人群。我们事先和足疗店老板沟通，用酒换足疗券，随后我们在餐饮酒店举办喝多少送多少的促销活动，只要顾客消费一瓶200元的酒，就送一张200元的足疗券。我们采用这种方式吸引了一批顾客，通过他们实现了口碑传播。经过一段时间的运作，足疗店里持券消费的顾客越来越多，而足疗店用券换的酒也消费不完。看到这种情况，我们和足疗店老板沟通，请他向持现金消费的顾客推广我们的酒，足疗店老板可以采用两种方式推广白酒，一种方式是足疗店可以实行充卡送酒，另一种方式是可以向顾客直接推销酒。过了一段时间，足疗店老板发现每个月推销200箱酒，就可以解决店员的工资问题。如果每个月推销500箱酒，包括房租在内的所有费用就解决了。足疗店老板的积极性被充分调动起来。后来，我们把这种模式总结为“消费商模式”，足疗店、种子站、大药房、建材店等非酒类渠道都可以采用这种模式，这样能很快建立特通渠道。经过近两年的发展，企业不仅配套建设了生态酒庄，还有近30000名会员。我们进一步对会员进行分类。对于企业家会员，我们免费提供经营管理及营销培训；对于书法会员，我们成立书法会员俱乐部，定期请书法大家来开讲座、搞笔会。经过3年多的运作，企业连续3年实现逆势增长，销售额突破4000万元。我们进一步利用社群营销原理策划了跨界合作模式，让道口大曲酒业与道口张存有烧鸡实施联合专卖店模式，这样做一方面提高了社群成员的能力，另一方面为“商客”提供更多的盈利渠道。截至2020年，全国地产白酒企业超过半数被淘汰，而道口大曲酒业仍然保持着稳定的经营收入，在滑县的营业收入仍然保持在5000万元以上，这家企业和江西李渡酒业一样，有着相同的成功经验，就是把酒厂变成酒庄，围绕走进顾客的生活方式，做增值服务。
  
    
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