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第一讲中东的地理与古代历史的演变
八、夕会的推行
如何让夕会执行下去呢？在推行过程中要做相应的设计。很多医生刚开始的时候是不接受的，对于他们来说是增加了一部分工作，如果医生们认识不到夕会的价值，很难执行到位。夕会是最小周期的改善会议，能有效推进接诊流程和服务的贯彻落实。如果门诊规模较大，可以分科室或分组进行。即使门诊只有一个医生，也应当由医生和助手共同开展夕会的工作。如何去推行夕会呢？可以分为三个阶段：第一阶段：通过培训解决医生与医助认知的问题。培训是必不可少的环节，通过培训解决两个问题：一是启动人员意愿，让医护人员了解夕会的价值，尤其是对于医护人员的工作有哪些帮助。我们在咨询调研过程中发现，医生除了跟技术和患者相关的工作，认为很多填写表单和开会都是浪费时间，更有人认为“领导闲得没事找事”，所以千万不要认为医生们对于门诊的决定很理解，他们只是不愿意冲突所以敷衍一下。我们在做培训的时候把上一节讲到的一些问题给医生剖析清楚，只有医生自己想要改变时，给方法才有用。二是培训夕会的流程与表单的填写方法。在培训夕会的操作时除了讲解，还要加上模拟演练的环节，模拟演练才能让医生们掌握夕会的逻辑和执行方法，演练前把夕会涉及的表单填写好，然后按照夕会的流程演练，演练必须和真实的流程一致。第二阶段：辅导夕会的进行。培训完，虽然也进行了演练，但不代表医生们就能执行好，还要在夕会执行的每一个环节进行辅导，确保每个参会人员都理解会议的逻辑与每一个表格内容填写的要点。这个辅导的环节也是加强医生接受并执行好夕会的关键环节，很多医护人员之所以执行打折扣是因为做不好，做不好又不能承认自己的能力有问题，就开始抱怨任务不合理。我们为了避免这种状况，就要给医生最大的支持，让他们高效地做好夕会表单的填写，这个过程中也可以树立榜样，让好的更好，差的变好。第三阶段：在执行中不断完善。整个门诊管理时时刻刻体现着精益思想，就是不断精进，所以在执行的过程中要不断找到问题，并加以改善，让夕会发挥出更大的价值。
四、可视化积分
积分怎样设计，这个可以千变万化，但是万步不离其宗的是要结合项目阶段和内容去设计。建议设计项目积分的时候尽量采用加的方式，少用减法的方式，这是人性决定的，每个人都喜欢被给予，不喜欢被夺去。整个项目中融合积分PK制度，从线上到线下，从培训到实践，将学习成果与运营管理可视化，植入狼性文化的内涵，引入竞争机制，用高效执行的来达成学习任务，并且充分调动学员学习的积极性。某后备管理干部项目实施过程中，实行“总分制”制度，对每个阶段、每个环节进行个人评分并进行排名，针对干部发展过程要求，考核学员在培养过程中的课程参与度、作业完成度、个人自律性等。如图9-11、表9-4所示。图9-11考核要求表9-4考核维度
三、环节3：帮助新任干部增强影响力
增强新任干部的团队影响力需要帮助新任干部与新领导建立有效关系和在组织创建联盟，整体而言就是在组织中建立有效的人际关系。与新领导建立有效关系是在组织中建立纵向有效人际网络的过程，需要留意有5应该做和5不应该做。与新领导建立有效关系需要与新领导共识现阶段业务形势、主动探讨与上级有效的沟通方式、明确领导期望和关注的领域、积极寻求资源表明效益和个人发展反馈。5个应该做的事情其实也是向上管理的过程，也是沟通的白金法则——“以对方需要的方式对待他”的体现。与新领导建立有效关系还需要避免贬低前任、隐瞒工作问题、对上级期望没澄清、只提出问题、试图改变上级。5个不应该做的事情其实也是自我管理的过程，坚守指出问题和解决方案必然是想配套的过程，避免只做一个“吐槽”但没业绩贡献的人；同时需要认可过去存在的总是在时间上是合理的，因此不要急于否定过往的事情，而应该追求更好的未来。这十个注意事项是做好规划和新领导先成为“同路人”再成为“同心人”的过程。进入新组织中，新任干部不仅仅是需要“搞定”直接上级，业务往往还有多方横向关联，需要高效完成任务干系人管理是一项有利工具，绘制组织横向影响图是帮助做好干系人管理的方法之一。绘制组织横向影响图从了解业务同时对新任干部有目标要求的直接上级或者指定导师开始，提供横向关键人物名单，考虑业务的拓展性，建议在10人左右。横向关键人物分为三类：支持者、可以说服者以及反对者。对于三者要有差异管理策略。对于支持者，选择共享未来愿景、奖励或提拔变革行动者和寻找组织意见领导。可以说服者是存在不确定性的，因此还是主要从了解动机、化被动为主动参与活动、小承诺转化为大承诺策略开展。在实际的操作中，人的趋利避害倾向，极其容易让新任干部忽略了反对者的横向影响，在全力冲刺的关键环节功亏一篑。反对者不仅仅指因个人情感估计持相反意见的对象，更需要关注持中立态度，以组织利益为主要判断标准的部分对象。面对反对者，要有策略弥补改变现状的潜在损失、消灭现状可选的机会、利用逻辑数据（利益）或道德或组织心理状态设计有说服力观点。总之而言，纵然不能改变反对者，也需要让反对者不做偏激反对行为。如图7-7所示。图7-7横向关键人物管理以上动作在纵向及横向关系上行动后，为了保证效果，还需要定期回顾，并及时调整策略。定期回顾我们可以使用建立有效人际网络的自检清单进行检查。如表7-4所示。表7-4有效人际网络的自检清单纵向关系（管理上级）横向关系（创建联盟）​ 上级认为哪个领域最重要？对你的期望是什么​ 谁是你的支持者、反对者、可说服者？你如何检验​ 你上级喜欢何种交流形式、汇报频率，参与何种决策​ 组织中的意见领导是谁？你如何获取他的支持​ 寻求资源时你的解决方案是什么​ 对于反对者和可说服者，你采用什么策略/手段影响他们​ 对于你的个人发展/优缺点/软技能提升，上级给了什么反馈？你如何提升​ 组织中的影响关系如何？他们的服从模式是什么？有你可利用的吗
案例9：设计评审，验证，确证控制程序
第三节 培训体系的构成
可能有一些企业，目前还没有专门的培训部；有的企业有专门的培训部，但是没有完整的课程体系、教材体系、培训制度体系，这些都没有关系，关键是企业应该怎么去做。一个完善的一个培训体系应该包括四大支柱。第一你得有人做。即你的组织体系是什么？组织体系当中就包括了组织的设置和分工。在这个组织体系的建设中，一个培训部门的管理者，更是一个资源的整合者。在整个企业的培训体系中，虽然负责人是培训主管，但是要完成课程体系的组建，却不仅仅是一个人的事，一定需要得到老总的支持，还要借助很多管理干部的配合。他们来配合你开发课程，他们来当你的内训师，他们来推动培训工作的进展。第二是什么人来做，即企业的专业师资有哪些？企业需要树立一种文化，即企业里的每个干部，都可以强制性的成为讲师；同时，一定要建立内训师的开发、培养、奖励机制。不论是物质的奖励、精神的奖励，还是学习机会和优先晋升的奖励，企业都需要有。同时还要注意一点，一定要鼓励讲师们不断地学习。讲师的每一次课，都是对知识的梳理和输出。如果一个人总是不断的输出，而没有输入的话，他就会干涸，他的知识就会慢慢枯竭，所以一定要让他们不断地学习。第三是课程体系。企业要针对不同的员工开设哪些个性化的课程？课程体系一定要针对不同的职能部门，不同的层级，不同的培训内容来设置，如知识培训、素质培训、技能培训等。在这个基础上，再去做储备干部训练营、店长训练营等。在教材方面有一个建议：表格优于文字，图表优于表格，如果可能的话，在基层员工这个板块，尽量是多用一些图片。另外，不要忘了案例库的建立。现在很多企业还没有案例库，所以需要循序渐进，从无到有，从有到优，一步一步来。第四是一系列的支持体系，包括硬件和软件。硬件就是指企业要有场地，要有投影仪等设备。如果企业要做E—learning，还得用网络系统去支持。软件就是一些相对应的制度，包括培训制度，激励制度等。例如某企业有一个规定，一些岗位的管理干部要想升职，就必须完成一系列的培训，否则就不能参加评选。
第六节 基于矩阵管理模式进行新产品开发
在企业，如果新产品开发采用项目管理，就不可避免地采用矩阵式管理模式。在矩阵式管理模式下，PDT经理和职能部门经理共同考核项目核心成员。近年来，IBM、HP等著名的外国企业，以及国内华为、中兴、迈瑞医疗、步步高VIVO通信、海尔、联想、英威腾、汇川技术等公司都采用矩阵式的组织结构组建项目团队。 IBM产品经理叶成辉一直在IBM的“巨型多维矩阵”中不断移动、不断提升，他认为，矩阵组织是一个很特别的环境。叶成辉认为，公司要划分部门，按照区域、业务职能、客户群、产品系列等划分部门。20世纪90年代中期，IBM才真正组建了矩阵组织，也就是说，IBM把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了立体网络——多维矩阵。 海尔集团首席执行官张瑞敏在“2011中国自主创新年会”上，表达了自己对创新的看法。在他看来，目前的互联网时代决定了全世界的企业都要“改变自己”。“今天的分工制、分工理论要让位于合工理论。20世纪90年代，美国学者钱皮和哈默首先提出了合工理论。为什么要让位于合工理论？因为这是互联网时代决定的。互联网要的是两个字——速度。在网络上点击一下，谁能满足我的需求，我就要谁的产品。你不能对消费者说实施分工理论，有很多部门，这些部门协调后才能知道可不可以干。显然，消费者会离你而去，你被消费者抛弃了。所以，过去是企业决定用户，今天是消费者决定企业。你没有其他选择，只能用合工理论把原来很多分散、割裂的部门合在一起，共同满足消费者的需求，这就是今天面临的挑战。”张总继续表达他的观点：“有一本畅销书叫作《管理3.0》，是一个荷兰人写的。我觉得大家应该看一下这本书，非常好。它把管理分为1.0时代、2.0时代、3.0时代，1.0时代就是泰勒的科学管理。2.0时代是流行概念，我觉得说得非常好。有很多管理工具和概念，但都没有离开泰勒的科学管理。但今天进入了3.0时代，企业组织应该是一个网络组织。为什么是一个网络组织呢？因为市场是一个网络，企业网络和市场的大网络应该融合在一起。”张总在讲话中所说的网络组织，就是矩阵式管理模式。 矩阵式管理组织相对职能式管理组织、项目式管理组织而言，具有不可多得的管理优势，它解决了职能式组织跨部门合作困难、对市场反应速度慢的问题，还解决了项目式管理组织资源不能重用、员工技能发展受到不利影响的问题。但矩阵式管理组织给企业带来的最大的问题是管理复杂了，员工有多个领导，要求企业管理人员提高管理技能水平，和原来开拖拉机的师傅要通过学习才能开汽车是一样的道理。在矩阵模式下，员工的绩效管理是由职能经理和PDT经理共同评估的，不能由职能经理单方评估。 虽然矩阵式管理模式有这样或那样的缺点，但成功企业正在或者准备采用这种模式进行管理。日本丰田公司1965年成立规划部，全力支持项目经理工作，建立强矩阵项目形式的研发组织模式。丰田公司的强矩阵模式获得了巨大的成功，项目导向的强矩阵式管理获得了业界的认可。 我在300多场《研发项目管理》培训中，近百次组织学员探讨“如果企业要进行矩阵式管理，怎样保证矩阵式管理得到实施？”学员们认为以下3个条件至关重要：（1）具有任职资格的项目经理，而不是项目协调员。（2）项目经理对来自不同部门的核心组成员具有考核权利。（3）跨部门、全要素、“端到端”流程指导团队工作。
2.三种方法取得创造型筹码
第一种方法是借势，即借题发挥，或借助外部力量向谈判对手施加压力。东汉末年，曹操将汉献帝刘协挟持到许昌，挟天子以令诸侯，是一种借势；采购经理拿出货期延误或品质问题作为谈判筹码要求销售人员降价，是一种借势；销售经理以原材料价格上涨为由提出涨价的要求，也是一种借势。第二种方法是造势，即拉拢更多的人参与谈判，再利用媒体的宣传扩大影响，并以此为手段向谈判对手施加压力。案例4-5：国内某手机厂商M公司如何利用舆论的力量抗衡跨国企业几年前，美国某知名通信技术厂商Q公司起诉中国某手机厂商M公司的手机产品侵犯其3G/4G网络技术专利，并依据四部法律、共计七条的法律依据提出高达数亿元的巨额索赔。从法理的角度来看，Q公司的证据充分，无懈可击，M公司看起来非常被动。作为弱小的一方，M公司决定紧急召集国内主流媒体，开一场记者发布会，借助媒体的力量与实力强大的跨国企业Q公司进行一场公平的谈判。M公司在记者发布会上提出：Q公司在技术专利费收取方面应本着“公平、合理、无歧视”的原则，而Q公司在这桩索赔案中明显违背了这些原则。这件事情经媒体传播之后，引发了大众舆论对民族手机品牌发展困局的广泛关注和讨论。因为此事件发生的前一年，国家某部委专门针对Q公司的专利费收取标准要求Q公司提出整改措施，Q公司非常担心这件索赔案的发酵对公司长期发展不利。此后，双方经多轮讨论，终于就专利权问题达成和解。第三种方法是虚张声势，即通过高超的表演技巧影响对方的判断，进而影响对方的决策。例如，谈判高手经常会采取假意离开谈判桌，或装出根本不想和对方达成协议的样子来误导谈判对手，降低对方的合作预期。在谈判时，谈判者运用虚张声势的策略能否奏效，主要取决于谈判者是否有良好的心理素质和高超的演技。聪明的谈判者总是能够通过语言、肢体动作、面部表情、眼神的完美配合让对方相信他讲的事情是真实可信的。
第二节接待客户常说的错误话术
开口讲好三句话是初步接待，先让顾客留下来，引导顾客看产品。接下来和顾客沟通，激发顾客的消费欲望。作为导购员，在和顾客接近的时候，除了讲好迎宾三句话，一定要注意语言技巧。这里给大家分享三个常见的接待语言问题：分别是“错误的话术”“多余的说法”和“开始就直接切入价格”。
2.恢复抗争
那些对重新发动运动持怀疑态度的人本身并无恶意。我认为这番话已足以打消他们的疑虑。这时卡查理亚先生的毅力初现峥嵘，引人注目。他总在关键时刻用寥寥数语将自己慎思所得之主张公之于众，而后无畏艰险一以贯之。无论何时，我都未见过他对运动的最终结局有丝毫动摇或怀疑。后来尤瑟夫·米安不愿再蹚非暴力抵抗运动这趟浑水，大家就一致拥戴卡查理亚出任主席一职。自此他坚定不移地忠于职守，直至生命最后一息。在这个岗位上，他毫无畏惧地承受令他人都退避三舍的种种困难。随着斗争进一步发展，对一些人来说，入狱反而成了能让他们好好歇一下的美差。留在外面继续抗争的人真是举步维艰，不仅要留心一切动态，还要做好各种安排，和形形色色的人打交道。（P.295）后来卡查理亚还遭欧洲债权人设计陷害。在生意场上，很多印度商人极为依赖欧洲公司，前者往往仅凭个人信誉能以赊账方式从后者买进价值百万卢比的货物。能得欧洲人如此信任，这也充分证明了印度商人的诚信。同样，卡查理亚也欠了不少欧洲公司的巨额货款。在政府明里暗里怂恿之下，这些公司要他立刻结清货款。他们暗示卡查理亚，如果他退出非暴力抵抗运动，就可以暂缓偿还货款。如果他不退出，说不好哪天就被政府抓起来；他们可不想自己的钱打了水漂，只能让他马上用现金偿还货款。卡查理亚不为所动，正色告知对方，参加印侨斗争纯属个人私事，与商业无关。在他看来，这场斗争关乎自己的信仰，关乎侨团名誉及个人自尊。他衷心感谢债权人过往对他的支持，但他们若以此，甚至以生意对他相挟，他绝不接受。他请债权人放宽心，他只要活着，就一定会分毫不差地付清货款。就算自己万一真出了什么事，（P.296）他们还可任意处置他的存货及别人欠他的账面款项。所以他希望债权人能一如既往继续信任自己。卡查理亚的这番话在情在理，他坚定的决心本也该博得债权人更多的信任，可是这次他们丝毫不为所动。我们可以唤醒一个真在沉睡的人，但要叫动一个假寐之人，难于登天。那些欧洲商人其实就是借题发挥，他们的贷款明明毫无风险，拿这个说事只是为了向卡查理亚变相施压。1909年1月22日，我在自己的事务所召集这些债权人开会。我明确指出，他们对卡查理亚施加的压力纯属政治高压，有失商人身份。他们被我的话激得怒火中烧。我把卡查理亚先生的资产负债表拿给他们看，证明他们没有任何亏损。但如果他们仍想把生意交给别人来做的话，卡查理亚愿意把货物和账面款项转给新的买家。如果他们觉得这么做不好，也可以按原价拿回卡查理亚店中的存货，不足部分将由偿还账面款项的方式补齐。读者们可以看到，（P.297）这样的安排一点儿也没让那些欧洲商人吃亏。之前我有些客户被债权人追得走投无路，我就是这样帮他们解决问题的。可是今次的这些商人要的并不是公道。他们就想要卡查理亚屈从退缩。卡查理亚坚决不从，他们就对他提出破产诉讼。尽管卡查理亚的资产明显大于他的负债，但法院还是判他资不抵债，宣布破产。法院的判决非但没有玷污卡查理亚的名声，反而为他带来了无上的荣耀。他在侨团的声望更高，大家纷纷赞许他的坚毅和勇气。不过，像卡查理亚这样的英雄气概真是难能可贵。一般人是看不开的，他们不懂得如何以破产为荣，而非引以为耻，但卡查理亚一下子就想通了。很多商人就是因为害怕被宣布破产才屈从于“黑色法案”。卡查理亚要真想避开破产，也不是没有办法，他也用不着脱离运动，——这点他想都不会想，——他完全可以向各位印度好友借钱，而他们肯定也乐于助他渡过难关。但他觉得这样保住自己的生意不妥，因为自己说不好哪天就和其他非暴力抵抗者一道被捕入狱，（P.298）所以他不能向战友借钱还给自己的欧洲债主。他也有一些出卖运动的朋友能帮得上忙，有一两个还真的提出要帮他来着，但接受这样的帮助就等于承认这些人屈服于邪恶的“黑色法案”不失为明智之举。所以他决定拒不接受对方提出的资助。从另一方面而言，我们认为如果卡查理亚接受自己破产的宣判，这也能对其他人起到保护作用，因为在绝大多数破产案里，债权人都会有所损失。要能收回一半的钱就够他偷着乐了，要能收回七成半的钱就等于一点也不亏本了。之所以如此是因为南非的大商人一般赚的都不是蝇头小利，而是高达两成半的利润，所以收回七成半就等于收回了全部货款。但是债权人很少能从破产人的资产得到全额赔偿，因此他们并不想把自己的债务人逼到破产这一步。所以，法院一宣判卡查理亚破产，那些欧洲商人很可能就不敢再要挟其他欠钱的非暴力抵抗商人。而事实确实如此。那些欧洲人原想逼着卡查理亚放弃抗争，或全额偿还货款，（P.299）结果却鸡飞蛋打，偷鸡不着反蚀把米。如此一位品格高尚的印度商人欣然接受破产，这一首例让他们瞠目结舌，再也不敢兴风作浪了。在接下来的一年间，卡查理亚把存货卖掉，全额结清所欠货款。据我所知，债权人能从已被宣布破产的债务人处获得全额赔偿，在南非这还是开天辟地头一回。如此一来，尽管运动仍在继续，卡查理亚也深受欧洲商人尊重，就算他是运动领袖，他们也愿意赊货给他，欠多少货款都行。但是卡查理亚也在运动中逐渐成熟，渐渐领会了运动的真谛。当时谁也不知道斗争还会持续多久，所以在卡查理亚先生被判破产后，我们决定让他在斗争结束之前不做大宗交易，只做些足以糊口的小买卖。那些欧洲商人对他再好，也是于事无补了。毋庸赘述，卡查理亚先生是在开完前面提到的委员会之后才出的这些事，我只是写到他，（P.300）就顺道提起他破产的前因后果。按时间顺序来说，我们恢复抗争（1908年9月10日）有一段日子后，卡查理亚才出任主席一职，之后再过了五个月才出了他破产一事。不过，现在还是让我们回到开委员会的时候。会议结束后，我给史沫兹将军修书一封，信中指责他的新措施实为背信弃义之举，并提请他注意自己曾在双方达成和解不到一周的时间内于里士满市（Richmond）发表过的一次讲话。当时他的原话是：“印度人的第二个要求是，如果此法不废，他们就不会登记。……我亦已答复道，国内一日尚有亚裔人员未完成登记，此法就一日不废。……在全体印度人完成登记之前，此法断不可废。”对让自己难堪的质疑，政客素来避而不答，就算有所回应，也是闪烁其词。史沫兹将军更是精于此道。任你给他修书万封，任你在公开演讲如何质疑，他要不想回应，谁也奈何不了他。依礼而言，君子受人书信自当答复，但史沫兹将军才不理这套规矩，所以我的多封去函全都石沉大海，杳无音信。于是我就去见了居间调停人阿尔伯特·卡特怀特先生。（P.301）他也对将军之举深感震惊。他惊叹道：“说真的，我一点儿也搞不懂这个人。我明明记得他承诺过要废除《亚裔人员法案》啊。我会尽力斡旋，不过您也知道，史沫兹将军一旦决意做什么事，那是谁也劝不动的。他也不会理会报上怎么报道。所以恐怕我也帮不上你们什么忙。”我也去见了霍斯肯先生，他也给史沫兹将军去了一封信，但也只收到一封差强人意的回信。我还在《印度舆论》发表了一系列题为“违规之举”的文章，但对这位令人敬畏的将军大人这又算得了什么呢？对只讲理性的哲学家或冷酷无情之人，纵使冠之以恶名，也是徒劳。这种人只会自行其道。我不知应称史沫兹将军为理性的哲学家，还是该骂他冷酷无情，但我不得不承认，他的态度背后自有一套自己的哲学。我记得当时自己无论与他通信，还是在报上批判他，都觉得他是一个冷酷无情的人。不过，那时还是斗争的早期阶段，持续八年之久的运动才刚进入第二年，后来在整个运动期间我曾多次与他会面。从自己与他多次会谈中，我时时觉得或许南非纷传史沫兹将军为人狡诈的说法略失公允。不论如何，有两点是我可以确定的：其一，史沫兹将军在政治上有一定的原则性，（P.302）也并非毫无道德可言。其二，他在政治上会使诈，有时甚至会颠倒是非。（P.303）
评价始于第三个月，止于第三年
在一家知名电子企业工作的C君最近辞掉了工作，正在准备考取中医大学。毕业于名牌大学的他刚开始备受公司的关注，甚至代表同期入职的同事们与老板进行过面谈。也许是太过骄傲的缘故，他工作态度不好，业绩也达不到公司的期望值。他喜欢自己做事，不喜欢跟同事协作，而且以各种借口缺席部门的聚会，慢慢地在与同事们的沟通上出现了问题。结果进公司刚满三年，还没升到代理就辞职了。“组织过于死板，以至于难以展开梦想。组织对我的评价也不好，就算继续上班，似乎也很难晋升到次长以上的职位，与其这样不如趁早寻找新的路子。” 在2003年10月，被称为“最稳定职场”的KT公司（韩国最大电信运营商——编者注），选出了大量名誉退职人员（韩国的“名誉退职”制度,相当于中国的“内退”或“劝退”。根据行业、机构的不同,退休年龄在55～58岁不等。在企业中很少有人能坚持到该年龄,一般会被提前裁退——编者注）。当时离开公司的共有5505人，其中532人为风华正茂的30岁年龄段的人。在30岁年龄段就要名誉退职，这个事情要是搁在1997年韩国外汇危机前，是根本不可能的事情。而这种不可思议的事情在其他企业也接二连三地发生。同时期，在KTF、友利银行、韩国投资证券、斗山重工业等企业中同样出现数千名名誉退职人员，其中20%～30%的人为30岁年龄段的人，所谓的“三八线（原意为南北朝鲜休战警戒线，现指职场人到了38岁就被公司淘汰而名誉退职）”从此全面形成。此前名誉退职还只是50岁年龄段的专利，就连40多岁名誉退职都被认为是很罕见的事情。但是如今，名誉退职对象再也不分年龄和职级了，从20～30岁年龄段以及普通员工到代理级别的人名誉退职，已经成为司空见惯的事情。人们选择名誉退职的原因很多，但最重要的一点是，人们认为与其继续在原单位上班不如领点名誉退职金出来找新的出路。他们明明知道再就业或创业很艰难，但还是要离开的原因之一，像前面提到的C君一样，因为公司对他的评价已经结束，晋升已经很难，辞职是早晚的事情。一般来说，进公司后三年左右为适应期。在这三年期间他们并不了解自己在做什么工作、有什么意义，只是听从上司的指示。刚进职场的他们，还会因为在大学所学的理论和现实相背离而矛盾，整天被没完没了的业务缠身而对未来悲观。这样没头没脑地度过三年适应期之后，琐碎的工作带来的倦怠感消失，发现自己的视野比以前开阔了，处理业务的能力也提高了，慢慢得到了周围的认可，便逐步进入正式的评价期。但就目前的企业氛围来看，这种老传统已经完全被打破了。三年的适应期没有了，还没适应公司环境的时候评价就已经开始了，准确地说已经没有了“评价期”这个概念。在你努力适应并评价公司之前，组织已经在评价你了。人们对这种现象只有惊讶的份儿，等你完全适应环境准备正式发挥能力的时候，公司对你的评价已经结束，摆在你面前的只有两条路，要么接纳公司对自己的评价，要么无视它，然后度过接下来会很难熬的岁月。也就是说，没时间认真考虑自己的未来，忙忙碌碌走过来的这三年决定你今后的职业生涯。在大企业，一般从进公司到晋升为代理需要三四年时间，如果你整天无所事事，有可能还没升到代理就得离开公司。之所以这么早就考核员工，是因为企业的人事政策发生了变化。过去韩国企业进行人事考核的目的是为了员工的晋升。对于业绩好的员工，企业褒奖的方式是晋升而不是加薪。而外国企业刚好相反，他们的褒奖方式是加薪而非晋升。晋升的标准并不是业绩而是领导力，即使业绩很突出，如果缺乏领导力的话不会被提拔。韩国企业最近也在引入这种人事评价制度。人事评价开始从“晋升导向型”转向“成果导向型”。年薪成为对成果的褒奖，晋升成为培养领导者的途径。三星电子安圣俊常务理事说：“对于业绩好的人，给他相应的奖励就行了。”也就是说，取得成果和得到晋升是两码事。有的企业甚至区分专业技术人才路径和经营者路径，区别管理员工的职业生涯。因为一个领域的专家可以获得与他的实力和成果相符的奖励，但他不一定成为出色的领导者。正所谓“一个核心人才养活一万人”，随着核心人才的重要性越来越突出，各企业都在开发人才和培养核心领导者。为此韩国的知名企业纷纷挖掘高潜力人才，将他们培养为公司的领导者。三星和LG在上世纪90年代中期引入了“高潜力人才”制度，而其他企业也在1997年韩国外汇危机之后认识到人才的重要性，正式启用了该制度。“高潜力人才”制度的宗旨很简单。有潜力的苗子从小就表现得不同凡响，优秀的人才一开始就能分辨出来，所以要发掘有潜力的员工，将他们培养为CEO等级别的领导者。这个制度不会把晋升当作对成果的褒奖。公司要培养的是“将来有希望出业绩的人”，而不是“现在业绩好的人”。“业绩出色就能获得攻读海外MBA的机会，就能成为高管”，这种想法和现实相去甚远。或许更确切的理解应该是——你有领导者的潜质，公司才给你接受培训的机会，让你负责重要部门的业务，把你培养成领导者。也许有人会问“业绩出色的人”和“有领导者潜质的人”还不是一个意思吗？这两者完全不同。企业选拔干部候选人的时候不仅看成果，而且要看领导能力、沟通能力、创新精神、战略性思维、把握商机的能力、对组织的忠诚度等整体素质。因此即便现在没有太大的成果，但是只要认为有潜力企业就会果断地提拔。企业选定的核心人才候选人比例一般是员工总数的3%～5%，有些企业还会从普通员工级别中选拔核心人才。对于这些被选人才，企业投入高额教育费，将他们送到海外读MBA或参加公司内部的领导力培养课程，让他们掌握经营技巧、培养国际敏感度。而且安排他们到企划、生产、财务、营业等主要部门工作以丰富阅历。这些都是为了让他们在成为领导者之前，迅速了解公司的总体情况，并与跟其他员工建立良好的人际关系。企业开始关注核心人才的发掘，入职初期就留心观察并评价每一位员工。一旦确信是有能力的人才就会果断提拔。因此在企业里，年龄和职级的相关度越来越低了。特别是一些企业重视创造力、战略性思维和沟通能力，淡化了工作年限，于是出现了大批的年轻领导者。国际咨询巨头贝恩公司朴顺勋副总裁是亚太地区工业材料及服务领域的总负责人。他于1996年入职贝恩之后快速晋升，在十年内晋升五次，2002年30岁的他成功晋升为理事。2006年34岁的他又晋升为最年轻的合伙人（在咨询公司，合伙人的地位相当于拥有公司股份的老板）。尽管贝恩（韩国）公司在世界各地拥有3000多名咨询师，但是具有合伙人身份的咨询师只有250人左右。在2010年现代信用卡公司定期人事调整中，李美英品牌室长晋升为理事。现代信用卡之所以能在短期内提升到韩国前2名之内，今年37岁的她起到了决定性的作用。她经历过现代信用卡品牌企划和薪酬企划部门，目前担任品牌室长。提拔已经不是什么罕见的事情了。多数企业正在消除晋升年限制，只要认为有能力就随时给以提拔。韩国大宇公司（韩国第二大汽车生产企业——编者注）对部长级以下干部的晋升没有年限的限制。按照以前的惯例，最低级的员工一般过三年才能获得晋升为代理的资格，但现在刚入职的应届毕业生也可以直接晋升为代理。如果快的话，入职五年后就可晋升为高管。随着人事评价和晋升概念的转变，传统的晋升习惯也在消失。如果你认为进公司后的前三年是适应期，打算三年之后再认真工作展现实力的话，那就脱离现实了。因为“早进早退”的时代已经来临，对你的评价在进公司三个月开始，三年后就基本结束了。 
四级文件××-04-131管理评审报告
IATF16949管理评审报告（总结周期：××年××月-××年××月）编制：审核：核准：报告日期：××年×月×日目录第一部分：前言第二部分：公司经营业绩分析第三部分：质量目标及管理目标完成情况第四部分：内部审核报告第五部分：顾客反馈信息报告第六部分：质量成本分析报告第七部分：供应商业绩评价第八部分：库存周转状况第九部分：新产品开发情况第十部分：人力资源、员工能力、意识及培训报告第十一部分：纠正、预防和持续改进情况第十二部分：组织结构，职责分配，资源配置状况第十三部分：过程有效性和效率的衡量第十四部分：生产现场操作变更及制造可行性评审第十五部分：风险机遇措施有效性评审第十六部分：设备维护保养绩效第十七部分：评审结论及输出
  
    
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