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第九章 如何避免独角戏和烂尾楼——规划、组织与评估
三、2017年微×行动战略升级——构建终端管控体系模型图
微×终端管控体系升级后（图4-1）包含三部分：微×督导管控系统、微×培训管控系统及微×评估管控系统。如图4-1所示。图4-1微×行动终端管控体系模型图
七、让绩效管理变得及时与透明
企业数据化管理的基础是一套完整高效的绩效管理体系。然而要做好企业的企业绩效管理，本身就不是一件容易的事情。很多企业往往把绩效考核当成绩效管理本身，结果往往是适得其反，非但没有激发出员工的工作动力，反而严重挫伤员工积极性与主动性。
（一）界定部门职能
经销商在内部组织初步建立后，要明确界定各个部门的核心职能，即这个部门为什么存在，它的存在要实现组织的哪些功能。部门职能的界定一般要体现三个方面：1.部门开展工作的依据在一个企业经营组织中，每个部门开展工作，都必须有一个统领依据，即在什么样的指导下开展工作。一般有两种依据：一是国家相关的政策法律法规，比如，财务部开展工作就要遵循国家通行的会计准则及财税管理规定；二是根据公司的发展战略。2.部门的核心工作范畴每个部门的存在都是根据公司核心的业务运行而划分的专业化部门，有其专业化的工作范围和领域，即具体做哪些事情。3.部门的主要工作成果部门开展工作肯定有其实现的工作成果，这些工作成果都是围绕着公司的运营目标实现而展开的，有的是定性的工作表现，有的是定量的结果呈现。依据上述阐述，我们就可以将经销商的市场部的职能这样描述：根据市场竞争状况和公司整体发展战略，组织制定公司市场发展策略、品牌传播及推广策略，部署和组织落实各项市场活动，促进品牌形象提升和销售业绩目标实现。这个描述，就体现了前面阐述的三个主要内容，简单明确。
1.企业背景
味美公司是一家区域调味品企业，产品种类繁多，消费具有明显的地域性，竞争范围大、地域广、品牌众多。味美公司在调味品行业中做了十几年，整体上处于市场成熟阶段，目前的销售额为1.2亿元左右，但由于当前行业和市场竞争形势发生巨大转型，近几年的增长率一直在5%上下徘徊，很多区域处于空白点，产品发展空间巨大，渠道占据仍然有很大局限性，实质上仍然处于市场拓展时期。目前的市场主要集中于企业自身所处的省份，部分辐射周边的区域市场。味美公司目前拥有五大系列产品和近百种品种规格，主要包括酱料类、汤料类、鸡精类、酱油类和酱菜类，包装形式多样，袋装、瓶装、罐装等，适用于家庭、宴会、餐饮等各种场合。味美公司以前主要依赖于批发市场，目前已经进入了本地市场的几家大超市和卖场，同时也逐步针对一些大的餐饮场所开展直销和推广。味美公司的营销组织结构比较简单，总部设立有企划部和销售部，各有3人。另外，在各地市区域市场设立了6个办事处，每个办事处有3~5人，整个营销队伍人员将近40人。其整体营销模式以新产品推广和销售政策激励为主，每年都要推出几个新产品，刺激市场的发展，同时重点针对经销商推出有吸引力的销售政策，在价差空间和年度奖励上下了很大工夫。味美公司办事处销售人员的工作以维护客情关系和市场信息反馈为主，目前实施的绩效考核注重结果，重点考核销售人员销售指标的完成情况。随着企业规模的发展，也逐步对销售人员的工作过程加以关注，增加了工作报表、工作态度等软指标的考核，希望在管理上能够提升一个层次。味美公司的总体发展思路比较稳健，不盲目炒作市场，积累了较多的资源。味美公司在下一年度的战略目标是将年销售额提升60%~80%，改变以往缓慢的增长速度，同时在整个产品体系、渠道体系、区域规划和管理水平上都要有较大突破，来支撑公司战略的发展。但近几年味美公司一直苦苦思索的问题始终未能得到解决：一方面，是产品的种类越来越多，但是缺乏强有力的明星主打产品，造成产品在消费者中的渗透力较弱，明显感觉到快速增长的后劲不足；另一方面，目前传统批发渠道逐渐衰落，现代渠道快速发展，不同渠道在销售过程中的冲突越来越严重，专业渠道费用日趋增加，同时也不断遭到竞争品牌的蚕食。这些问题严重制约了味美公司的快速发展。那么味美公司应该如何做才能走出这种困境呢？

2、​ 多工厂管理的组织设计

单工厂多车间形态的组织架构在本章第二节探讨跨专业协作时有所论及，不再专门探讨。我们重点对多工厂管理的组织分工做一个探讨。简单讲，多工厂管理存在两个风格的组织形态：一个是“诸侯制”；另一个是“郡县制”。所谓“诸侯制”就是大工厂模式，每个工厂除了有车间，还有自己的工程部门、质量部门、设备部门、计划部门、仓储部门，甚至采购部门。所谓“郡县制”就是小工厂模式，每个工厂主要由车间构成，工程、质量、设备、计划、仓储、采购都是垂直专业大部门形态，这些专业大部门再派员驻工厂工作。现实中的多工厂管理组织形态可能并非是纯粹的“诸侯制”或纯粹的“郡县制”，有些专业归工厂直辖的，有些专业则归辖于垂直大专业部门。不过从某一个具体专业看，它一定或倾向于“诸侯制”风格（工厂对它权力大），或倾向于“郡县制”风格（大专业部门对它权力大）。下面我们对“诸侯制”和“郡县制”组织模式的利弊做一个分析：“诸侯制”的优势：​ 工厂的责任比较完整，工厂能动性大，也方便公司问责。​ 有利于在生产过程中保证各专业（制造、工程、质量、设备、计划等）之间的协作、协同。​ 容易形成好的各专业相互补位文化。​ 对公司而言，简化了管理（权力充分下放给了工厂负责人）。“诸侯制”的劣势：​ 不利于各专业的专业能力深度化。​ 容易与工厂的上下游脱钩（大工厂形成大藩篱）。​ 不利于多工厂的标准统一（每个工厂在工艺、质量等方面的标准各异）。​ 多工厂之间专业资源共享性差，资源重复建设。​ 公司管理意志在工厂内部落实效率低。“郡县制”的优势：​ 有利于实现各专业的专业能力深化。​ 资源共享度高，资源效率发挥高。​ 有利于公司管理意志的贯彻落实。​ 有利于各专业施政变更的纵向落实。​ 有利于多工厂的各种标准统一。“郡县制”的劣势：​ 对管理机制要求高，需要强有力的流程协同机制。​ 协同管理跟不上，就容易在工厂内部各专业之间出现“部门墙”，事不关己高高挂起。​ 容易形成垂直专业的官僚化作风。从大趋势、大方向上讲，规模越大的企业，“郡县制”模式对其越是有利。但凡事不能僵化，必须要在每个企业现实的总体管理水平、人才能力、人事格局基础上选择最合适的组织模式。具体说来，选择主要围绕目标偏好、资源条件两个维度进行选择。目标偏好：指在追求资源重用、追求专业深度、追求产品标准化、追求灵活性、追求低管理成本（公司少操心）等目标中给予哪些更高的权重。追求资源重用、追求专业深度、追求产品标准一致化等目标，“郡县制”模式会更合适；追求管理成本低、灵活性等目标，“诸侯制”模式更合适。资源条件：也就是企业的能力属性，这些能力属性制约着组织模式的选择。关键的能力属性有人才存量、基础管理能力、文化氛围、人事格局等。“郡县制”管理的实质是矩阵式管理，需要企业有较高的基础管理能力，对于基础管理能力比较弱的企业，很难驾驭“郡县制”，选择“郡县制”不如选择“诸侯制”，后者责任分割轻清晰。我见过一家大企业的各工厂厂长都是资深的创业元老，位高权重，很显然这些工厂都是“诸侯制”的大工厂模式，如果最高领导者没有决心和魄力彻底做出改变，尝试“郡县制”模式很可能会搞成“四不像”，还是“诸侯制”更稳妥。如果企业生产干部队伍的职业化素质比较低，但对公司忠诚，踏实肯干，那么在这个干部队伍基础上，“诸侯制”可能是更现实的选择。打个比方，“郡县制”模式好比一把锐利的剑，“诸侯制”模式好比一把菜刀（菜刀人人会用）。如果能学会用剑，作战时战斗力肯定更高；但如果学不会用剑，可能作战时反倒不如用菜刀有效。
第8章​ 社会魅力化
社会，是系统中的一个特殊的要素，它的应用，不是拆分它的次级要素，从次级要素中去寻求魅力来源。“社会”的魅力源就在本层级中，无需向次级要素寻求，而且，魅力源需要依托“产品系统”中的元素来表达。本章的后半部分，我们讲述“社会化魅力”在品牌、实体产品、组织中的力量。
老子是人类思想的巨人
“乐与饵”，多数注释者将“与”解为连接词，因此这一句就被翻译为“音乐和美食，能使过路的人停下来”（陈鼓应《老子今译今注》）。饵这个词老子全书仅此一见，后世的饵多是指“诱饵”，是个贬义词，因此注释老子者都不愿意让老子本句沾上“诱饵”的嫌疑，以老子为“功利打算”乃至“权谋数术，阴险狠鸷”（钱穆《中国思想史》）之源者，都揪住这些语词大做文章，认为是老子通向韩非的证据。上述两种理解都有问题。检索“与”字，在老子书里多次出现，有做连接词“和”的意思（唯之与呵，相去几何？），还有帛书本、郭店本用作异体字“欤”的借字（天地之间，其犹橐龠与？），但更多的是“给予”的用法：道第36章“将欲取之，必固与之”，德篇第31章“既以与人矣，己愈多”，德篇第33章“善胜敌者，弗与”，德篇第44章“天道无亲，恒与善人”。可见，“与”字用于“给予”的意思更多。“乐”字在老子书里出现更多，没有一处是做“音乐”解，都是做“乐意”解：德篇第30章“乐其俗，安其居”，德篇第29章“天下乐推而弗厌也”，道篇第31章“若美之，是乐杀人也”等，都是做乐意、喜欢、愿意解。至于“饵”，是美食的统称，古人招待客人，都是拿出最好的食物，好酒好菜，唱歌跳舞，有的民族还以女人奉献给留宿的贵客，这都是“饵”，却不应该被理解为后世的“诱饵”，而是“衣养万物”之“衣养”与淳朴古风的待客之情，《诗经》里这样的描写很多。《诗经·小雅·宾之初筵》：宾之初筵，左右秩秩。笾豆有楚，殽核维旅。酒既和旨，饮酒孔偕。钟鼓既设，举酬逸逸。《诗经·国风·豳风·七月》：朋酒斯飨，曰杀羔羊。跻彼公堂，称彼兕觥，万寿无疆。综上所述，“乐与饵”是指乐意给予好酒好菜好招待，所以即使是过路的人，到了这里都不愿再赶路，而是愿意留下来，不走了。“乐与饵，过客止”，这是多么美好的场景，多么宽厚的胸怀，这才叫“执大象”，而不是整天计算自己的得失，请人吃一顿饭还在算自己有没有赚回饭钱的市侩。放在今天全世界的日常生活、工作里，一个好客的家庭，一个乐意为聚会买单的人，一个愿意给各种人才以优厚待遇的老板（公司），岂不都会有“过客止”的结果吗？有人说一个公司怎么留人，就反省一下是否做到“乐与饵”就明白了。主张“乐与饵”的老子，怎么能与心机阴谋、刻薄寡恩的独裁匹夫沾上关系呢？“大小多少，报怨以德”，这样的胸怀，又怎么能说老子思想是阴狠算计、功利熏心呢？有不少注释将后面的“道之出口，淡乎其无味”，认为是与前面“乐与饵”（音乐与美食）的有味相对照，说道是平淡无味的，不像音乐与美食，能够将过客留下来，陈鼓应说：仁义礼法之治，犹如“乐与饵”，不如行守自然无为的大道——虽然无形无迹，但能使人民平居安泰。这个解释从本章的意思看，等于说老子是否定“执大象”的用处而推崇“淡乎其无味”，这是支离割裂的理解。在本章中，“道之出口”的“道”是与“执大象”之“象”相对成文，并不是与“乐与饵”相对。老子书里的相对，绝大多数是否定一个，肯定另一个，如“天之道，损有余而补不足。人之道，损不足以奉有余（德篇第42章）”，但同时，老子也经常使用“反话正说”的句式，如“天下皆谓我道大，大而不肖。夫唯不肖，故能大。若肖，久矣其细也夫（德篇第32章）”，这种用法也很常见。本章的“道之出口，淡乎其无味”，是与“执大象”的“天下往，安平泰，过客止”的热闹场面形成对照，意在说明“道恒无名；譬道之在天下也，犹川谷之于江海；清静可以为天下正”等所说的，道的大用（天象无形，道褒无名，通行本作“大象无形，道隐无名”），即“为无为，事无事，味无味”（德篇第26章）的境界。淡乎其无味的“道”，除了清淡无味之外，用感官经验也是无法认识的：视之不足见，听之不足闻，用之不足既。怎样理解淡乎其无味，又不足见、不足闻、不足既的道？还是用庄子最著名的故事：庖丁为文惠君解牛，手之所触，肩之所倚，足之所履，膝之所倚，砉然响然，奏刀騞然，莫不中音。合于《桑林》之舞，乃中《经首》之会。文惠君曰：嘻，善哉！技盍至此乎？庖丁释刀对曰：臣之所好者道也，进乎技矣。始臣之解牛之时，所见无非全牛者；三年之后，未尝见全牛也；方今之时，臣以神遇而不以目视，官知止而神欲行。依乎天理，批大郤，导大髋，因其固然。技经肯綮之未尝，而况大軱乎！“以神遇而不以目视，官知止而神欲行”，就是老子所说“不出于户，以知天下；不窥于牖，以见天道。不行而知，不见而明，不为而成”。“执大象，天下往”与“道之出口，淡乎其无味”，这一动一静，形成多么美妙的照应呼应，这正是“道”的真境界：道恒无名。史怀哲评论老子思想：《道德经》是一本巨著，它一再强调着老子的思想，它剥夺了人的自然的自我感觉，并迫使人们去思考自身和自己的行为之于无尽的存在的问题。他以一系列基本的问题，如对生命及世界的肯定，以及最高境界的治，给了人类思想巨大的洗礼。与老子相比，尽管康德和黑格尔非常伟大，但他们仍然只是探讨了一些潜在的和边缘的问题。康德和黑格尔是西方思想的巨人，老子则是人类思想的巨人（《有大用的中国思想史》）。史怀哲对老子与道家神秘主义不加区分，将老子、庄子与后世道教的说法与做法混为一谈，这是其研究不足所致。但他对老子思想意义的把握，放在中西思想史的比较视野里考察，也就是从西方思想角度观照中国思想及老子思想，还是有其独特的见解，上述对老子及《道德经》价值与地位的看法，并非无所依据。实际上，蒙尘2500多年，饱受误读、歪曲的老子思想，放在今天全球物质文明与精神文明和平理性、融汇互动的大背景下，少一点门派偏见，多一点理性理解，老子思想的普世性与超越时代的价值，会被越来越多的思想者认识、接受。这是今天老子研究最需要做的事情。
一、经营
第二章 5S管理之思维篇
第八章｜渠道直播
发端于平台的直播，是零售视角的营销体系。直播网红其实是寄生于平台的零售商。品牌商视角的直播，除了电商平台常态化的“店播”外，最有效的直播是依托全国性线下渠道，加上立体连接系统，直达C端的渠道直播。渠道直播由品牌商发动，经过代理商动员到达终端。再由终端动员KOC，由KOC放大至C端，可以成为调动全部渠道资源的营销活动。同时，品牌商发动的渠道直播，与网红直播品牌众多不同，品牌相对单一。直播可以与场景体验结合，面向C端，通过直播方式向全国传播的场景体验活动。
二、先调研、再定位、后规建
园区项目的规划是个考验知识、经验与见识的系统性工作，它涉及产业规划、空间与建筑规划、建设工程计划、招商策划与运营筹划，等等（参见《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》一书中的《园区规划，这个真的有》）。园区规划最先应该是产业规划定位，建筑空间规划紧随之，园区只有明晰以什么产业和产业链为主导，才好为相关产业配上适合的建筑载体群落，并去匹配合宜的经营策略与措施，这已是业界的共识。那些从空间与建筑规划开始入手的园区规划，已经与市场形势和行业发展需求不相适应。以往园区的规划经常交给善于空间建设规划的规划院、建筑设计院，一并就把产业园规划定位了，也有的找咨询公司策划。之后在现实操盘中，甲方时常会抱怨项目规划看上去很美、内容高大上，但不落地、不符合区域实际。规划院、建筑院的专业优势是空间与建筑，咨询公司的优势在于环境分析与产业分析等内容，如果这些机构中没有资深园区人员的参与，项目规划一定程度上存在纸上谈兵的问题，这也是笔者带队操盘时，会在项目规划报告的基础上重新编写园区实施方案的原因。不是所有的城市都能快乐行走AI机器人！不是所有的地方都能瞬间启用5G大数据！你会发现某些地区的高新区真聚不到什么高新！你会看到某些城市的创意园真找不到什么创意！园区已不是圈个圈、建个园，就可以聚集企业、促进产业和带动区域转型发展的时代了。“跟着定位走、围着产业转”，是园区规划的常态。目前，全国园区普遍面临的一个问题就是千园一面，产业雷同化、经营雷同化，不论自己区域产业基础怎样，都瞄着高大上的产业来建设产业园，这个问题很严重，我们都知道拔苗助长式的建设经营，结果不是“死苗”就是“病苗”。想避免千园一面，想避免在残酷的市场竞争中变成破壁残垣，就得先把园区定位做好，先得知道自己能吃几碗干饭。定位不是单凭经验的拍脑袋式定位，不是纯教科书式的理论化定位。定位之前，我们必须开展大量的调查、访谈、研讨、评估等工作，经过定量与定性分析，方能有相对准确合理的园区规划定位。“先调研、再定位、后规建”是园区项目规划定位必须遵循的基本准则。
  
    
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