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第十七章华为5G有为被肢解的百年老店
扎菲罗夫斯基无论如何也不会想到，华为居然上门来提议要收购北电。当年，作为摩托罗拉的集团总裁，正是扎菲罗夫斯基主导了摩托罗拉对华为的75亿美元收购案的谈判。华为在2002年的互联网泡沫中险些崩溃，2003年又遭遇自成立以来的首次海外诉讼——思科在美国起诉其侵犯知识产权，涉及专利和版权等21项罪名。受此影响，欧美不少客户暂停了与华为的合作。尽管九个月之后双方达成庭外和解，华为无须道歉也不用赔偿，但刚刚在全球市场起步的华为仍然蒙受了巨大的商誉损失，对美国市场的开拓也受到了极大的阻碍。“当时还正逢伊拉克战争爆发，美国媒体出现大量关于华为的负面报道，如‘有关公司违反联合国武器禁运规定，向伊拉克出售设备以助其改进防空雷达’等。如果媒体继续报道，美国国会有可能以违反武器禁运的罪行将华为列入美国制裁的黑名单中，那么华为将不但不能进入美国市场，还无法继续从美国获得高新技术和关键零部件供应，这等于给华为判了死刑”。张贯京：《华为四张脸：海外创始人解密国际化中的华为》，广东经济出版社，2007年，134页。在巨大压力之下，任正非身体出了问题，不仅患上抑郁症，还因癌症动了两次手术。心力交瘁的任正非，就想把华为卖给摩托罗拉，“戴上一顶美国的牛仔帽，资本是美国公司，劳动是中国人，这样有利于在国际市场上扩展。”任正非自己打算改行去造拖拉机。那么，摩托罗拉这样一家美国的老牌通信技术厂商，为什么会想要收购一家中国的通信设备行业新秀呢？这是因为，两家公司的业务互补性很强：摩托罗拉号称“基站之王”，但因为没有做过固定电话，核心网的程控交换技术一直是它的短板，而这正是华为的强项。当时摩托罗拉与华为已有密切的合作，摩托罗拉不仅需要华为的核心网才能提供完整的移动通信解决方案，还需要华为供应大量的OEM产品。华为给扎菲罗夫斯基印象最深的是：“华为对契约的重视不亚于任何一家西方公司。”2003年12月底，在海南亚龙湾的喜来登酒店，扎菲罗夫斯基与任正非敲定了收购案的细节。“合同签订了，所有手续都办完了，就等对方董事会批准。所有谈判人员都在酒店买了花衣服，在沙滩上比赛跑步、打乒乓球，等待批准。”戴老板：《北电之死：谁谋杀了华为的对手？》，https：//user.guancha.cn/main/content？id=129405&s=fwtjgzwz，风闻社区网，20190615。本节关于北电的数据和资料多参考此篇文章，后面不再一一注明。然而，天算不如人算，2004年1月5日，摩托罗拉董事会突然公布了新的人事任命，银湖资本的董事总经理詹德出任CEO，原本为热门人选的扎菲罗夫斯基被判出局。詹德既不了解业务，也不重视华为。他直截了当地否决了收购，正在等待消息的任正非被兜头浇了一盆冷水，中国的拖拉机产业也因此蒙受了意外的“巨大损失”。在摩托罗拉取消对华为的并购后，任正非回来讨论还卖不卖公司的问题，公司内部的少壮派、激进派坚决不卖了。于是，任正非说：“十年之后和美国在山头上遭遇，我们肯定拼不过他们刺刀，他们爬南坡时是带着牛肉、咖啡爬坡，我们带着干粮爬坡，可能到山上不如人家，我们要有思想准备，就准备了备胎计划。”这之后才有了海思芯片和鸿蒙操作系统。而工程师出身的扎菲罗夫斯基与资本出身的詹德毫无共同语言，无法共事，于是选择离职，加入北电担任CEO。北电的历史可以溯源至美国贝尔电话公司。当年贝尔电话公司在加拿大设立分公司来制造电话机，后来这个分公司的机械制造部门于1895年后逐渐独立，并于1914年成立了北电的前身“北方电子”。这家公司自成立以来，就是加拿大“国宝级”科技公司，其在二战时为军队源源不断地提供军用电话、微波雷达和无线电设备，立下汗马功劳。后来几经重组，公司在1995年100周岁生日时更名北电(Nortel)。彼时的华为，才刚刚洗净裤脚的泥巴，准备进城。也是在1995年这一年，罗世杰(JohnRoth)成为北电的CEO。他上台时对媒体说了一句经典的话：“很多人喜欢防御，而我却喜欢进攻。”而时代也给了他一个豪赌进攻的机会：光纤革命。当时人们普遍认为2.5G的带宽就是光纤通信的极限，再高的速度也不会有人用。罗世杰对此的看法不同，上任伊始就带领北电开发出10G的光通信产品，该产品在市场上供不应求，彻底甩开最大的竞争对手朗讯。罗世杰手握大把现金，正逢90年代的互联网热潮，于是就大肆并购，迎合市场对互联网概念的追捧。当时的资本市场狂热到不在乎你到底买的是什么，只要你在并购，就能大幅提升股价。罗世杰不断利用泡沫化的股价进行增发并购，又进一步推高股价，形成“良性循环”。2000年，北电占据全球光纤设备市场的43%，收入高达303亿美元，总市值飙涨到2670亿美元，占据了整个多伦多交易所总市值的37%。北电还催发出惊人的财富效应：总部所在地渥太华的房价一年涨了60%。这一切全部在互联网泡沫破灭后结束。电信运营商纷纷破产，北电的客户数量从4000家缩水到400家，昔日的订单全部化为乌有，残存的客户宁肯支付违约金也不愿提货，大量的产品被积压在北电的仓库中。2001年二季度，北电亏损高达192亿美元，股价从120美元暴跌到10美元。北电在前几年花了321亿美元进行的所有并购，到此时仅值11亿美元。互联网泡沫破灭对北电的影响并不致命，毕竟大家都很困难，包括华为在内的各大通信设备厂商同样都受到了巨大的冲击。接下来再发生的事就是北电自己导致的了。董事会要求新任CEO邓富康(FrankDunn)尽快结束亏损状态，这在互联网寒冬的背景下谈何容易，首席财务官出身的邓富康只好在自己擅长的财务领域做起了文章。2004年1月，北电公布了一份盈利7亿美元的年报，股价随即大涨，邓富康因此将获得780万美元的奖金。但靓丽的业绩引起了北电独立审计师德勤和公司一位董事的怀疑，于是秘密审查了财务报表，发现了造假的痕迹。财务丑闻不仅让北电股价暴跌、名誉扫地，更把北电拖入了集体诉讼和巨额罚款的泥潭。扎菲罗夫斯基正是在这样的背景下接掌了北电。此时的北电，经过连年亏损和巨额罚款，已经无法承受巨额的研发投入。北电必须选择性放弃一些业务，集中资金来重点突破。该选择什么，放弃什么呢？扎菲罗夫斯基用了一个简单的方法：砍去没有做到行业前三的产品线。这在前途叵测的通信行业着实是个败招。因为北电的WCDMA(欧洲3G标准)就不是市场前三，所以北电错误选择了CDMA2000(北美3G标准)，将WCDMA部门以3.6亿美元卖给了阿尔卡特。与此同时，华为却在重点开发WCDMA技术，国内卖不出去(中国的3G牌照要到2009年才发)，就出海远征，正好接收了北电让出的欧洲市场，2005年的海外收入就超过了50亿美元。后来结局证明：WCDMA大获全胜，CDMA2000则被边缘化，北电在3G时代彻底沦为看客。北电的研发能力也逐渐掉队，2000年以后就再也没能推出革命性的产品。而华为于2006年研发出新双密载频模块，可将电源、功放和滤波器等多个模块集成到一个单板上，终于使其GSM技术追上了世界先进水平。张利华：《华为研发》，机械工业出版社，2017年。华为开始获得中国移动省会城市的GSM订单，还打进了德国市场。2007年，华为调用了包括俄罗斯研究所算法专家在内的全球资源，用一年多的时间终于攻克了多载波技术，推出“从GSM向3G平滑演进”的一体化基站方案(SingleRAN)，可以实现单一基站将2G、3G、4G以及未来所有制式融合在一起，大大降低了运营商的投入成本，横扫欧洲几乎所有运营商，对移动通信产业带来的强力冲击，绝不亚于一次革命。华为无线收入于2009年突破100亿美元，华为才得以将经营重心转向手机。除了错失WCDMA之外，扎菲罗夫斯基还押错了WiMAX（WorldwideInteroperabilityforMicrowaveAccess）。在美国政府的支持下，这门由英特尔、IBM和摩托罗拉等一众美国公司推动的技术，在3G标准提交截止9年之后，被强行纳为第四个3G国际电信标准。加拿大是美国的铁杆盟友，北电自然也跟着美国公司在WiMAX上进行了大量投资。然而，英特尔推WiMAX的初衷是英特尔做手机和平板不行，就想了个歪招，让电脑通过WiMAX能够随时随地接入互联网。这个路线是逆势而为，妄想阻止手机对电脑的替代，从根本上就是错误的。WiMAX简单理解就是WiFi的加强版，所以它实际上并不算是移动通信技术，而是基于IP网络之上，是IT技术往电信领域的入侵，于是遭到欧洲和中国的运营商的抵制。北电在WiMAX上的投资都打了水漂。2008年金融危机又让北电的财务问题进一步放大，成为压垮北电的最后一根稻草。扎菲罗夫斯基在北电任职5年的期间，华为搭上了3G的快车道，年收入竟增长了4倍，2008年达到1252亿元人民币。主客易位，华为从一个被收购者变成了收购者。骄傲的扎菲罗夫斯基实在无法放下身段，他给任正非开出了不可能被接受的条件：要获得华为的控股权。谈判最终破灭，而加拿大政府也拒绝了北电提出的区区10亿美元的救助金额的申请，北电最终于2009年1月走向破产。有意思的是，即使扎菲罗夫斯基当初不离开摩托罗拉，他也逃脱不了华为的收购提议。2010年，摩托罗拉要拆卖无线网络业务的时候，华为也参与了竞购，不过，没有成功。由于北电的体量太大，再没有哪家企业能够全盘吞下北电，北电最终遭到肢解和分食。其他公司关注的是专利和技术，比如前文提到的苹果和微软等公司联手收购北电的专利外，爱立信以11亿美元买下CDMA和LTE资产，其他一些公司分别买下企业网业务、光纤城域网部门和网络电话部门等，将北电的专利、设备、技术和市场瓜分殆尽。而华为呢？华为只干了一件事：抢人。华为抢人抢得红了眼。任正非是真心害怕，倒了树的猢狲们被别人抢走。在每一个倒下的竞争对手原来的研发中心所在城市，华为都建了一个自己的研发中心。在那里工作的人原来就都是同事。华为用任何人都无法拒绝的待遇，把对手的精华人才悉数纳入麾下。研发、生产、营销、对外关系、法律……所有企业经营各个方面的精英，一勺烩，全来了。专利无所谓。发明专利的人才重要，因为有了人，就有了源源不断的新专利。例如，在北电做到了全球网络技术实验室主管的童文博士，于北电破产后加入了华为渥太华研究所，成为华为无线通信首席科学家。他现在的身份则更加知名：华为5G首席科学家。还有上千位北电销售精英，他们的人脉和经验在华为拓展欧洲、亚洲和拉美市场上发挥了举足轻重的作用。其实，真的没有其他公司会跟任正非抢那么贵的人，因为新员工的高薪会对老员工的薪酬体系产生冲击。华为之所以不存在这方面的问题，是由于华为老员工收入的大头在于股权分红。华为的工会控股比例高达98.99%，任正非本人的控股比例仅有1.01%，他把亲手创建的华为的大部分股权都分享给了员工，几乎没有第二个企业家能做到这一点。正如任正非一直强调的：“华为鼓励人人当雷锋，但决不让雷锋吃亏。”早期的华为其实是很想上市的，因为研发投入“烧钱”实在太厉害，使得华为多次处于资金链断裂的边缘。华为的资产仅有人和电脑，没有什么抵押物，从银行贷不到多少钱。可是，深交所当时主要扶助国企(中兴就上市了)，华为敲不开这扇门，创业板(时称科技板)又迟迟不落地，华为就一直没能上市。在认真研究北电破产的教训后，任正非做出一个“永不上市”的决定。华为不上市，就不必为了提升股价而干那些饮鸩止渴的事情，比如裁员或分拆掉拥有长远价值的部门。不上市就敢冒大风险、进行大投资，“每年攻击城墙口的炮弹投入是两三百亿美元。没有任何一家上市公司同意这么大的投资，因为股东不会同意。”不上市的华为被控制在员工而非资本的手中，就可以做到按劳分配而非按资本分配，自然容易吸纳最好的人才。华为的人才队伍建设明显以2000年为界分成两个阶段。此前，清一色的子弟兵、兄弟连，充分享受中国高校扩招带来的工程师人才红利，经常是将中国各高校整班整班的毕业生一块招来。此后，全球互联网泡沫破灭，华为大做逆周期投资，在发达国家和地区大举建设国际纵队。起初主要是技术人才，发展到2008年金融危机时期，华为以最开放的姿态快速吸纳西方公司大裁员时裁出来的优质过剩人才，不管是研发、市场还是财经专家。截至2018年底，华为的19万名员工中，有5万名外籍员工，覆盖165个国籍，其中不少人是行业的高端专家，还有上千位数学、物理、化学等方面的科学家。华为已经从一家走向国际化的企业转变为国际化经营的企业。华为不仅海纳人才，还在研发上持续巨额投入。2018年，华为投入研发的资金高达150亿美元，占当年收入的15%，远高于苹果公司的5%。未来五年，华为还将投入超过1000亿美元的研发经费，支持公司的销售收入超过2500亿美元。2019年，随着世界知识产权组织(WIPO)公布前一年通过该组织提交的全部国际专利报告后，华为再次成为世界关注的焦点。报告显示，华为去年共申请了5405件专利，排名全球首位，比排名第二的日本三菱电机株式会社(2812件)和第三的英特尔(2499件)申请的专利总数还多，一举打破了以往由美、英、日垄断的前三位置，再次荣耀世界。华为收取专利授权费的大门也打开了。原先因为高通专利许可协议中的霸王条款，华为的专利是不能找包括美国运营商在内的高通客户收取专利费的。由于高通在美国的反垄断案败诉，华为的专利可以收费了。华为于2019年6月正式要求威瑞森支付超过10亿美元，涉及238项专利的许可费用。此外，由于华为向苹果授权了769项专利，而苹果仅向华为授权了98项，估计苹果每年也要向华为支付数亿美元的专利授权费用。2018年以来，威瑞森真是流年不利。年初被迫中止销售华为手机Mate10，就少了一大块收入。10月，威瑞森宣布遣散4.4万名员工，官方公布的原因是在5G领域的投资过大，利润急剧下降，为了生存，不得不裁员。在这个5G时代即将到来的交替点上，因为禁用华为5G物美价廉的通信设备，给威瑞森的利润造成很大的负面影响。当年威瑞森利润同比大减48%，接近腰斩。威瑞森是美国排名第二的电信巨头。老大AT&T的日子也不好过，其2018年度利润同比大跌34%。美国禁止华为进入美国市场，美国自身受到的损失恐怕会超过华为。
四、如何展示项目价值与自我价值
3.​ 服务打法：最基础也最高级
有的人说：“我的产品是低频消费产品，怎么办呢？”这时候，我们可以先看下这个产品有没有刚性的售后服务需求。如果按照经营物业和经营流量的思维来看，有售后服务的往往不是啥好生意，钱货两清、没有售后是最佳模式。但，就经营用户的思维来看，有售后的，尤其是有刚性售后需求的，是真正的好生意。私域的服务打法，不是单纯的为了完成售后任务，它的核心是与用户在不断的交互中建立信任关系。基于信任关系，重新界定生意的边界。比如像净化设备需要定期更换滤芯，汽车需要定期保养等都是有刚性需求的，就非常有条件建立关系。1.​ 不要把好牌打烂了可能有人会问“目前4S店的生存状况好像普遍不怎么样啊！”没错，但是我们要细究它背后的原因。它的问题一是出在了卖车模式上，这么笨重的模式一定会被新的模式取代，二是有的保养服务是杀客的模式，是流量的模式，而不是真正的经营用户关系的理念，虽然做了很多花活，这个服务、那个服务的，但在很多人的心里认知上：4S店就是黑。这样的用户关系实际上是不信任关系。除了走保险的，不花自己钱的，大部分车主并不会选择4S店保养和维修。也就是说，汽车刚性售后的好牌，实际上是被4S店打烂了。汽车后市场拥有着广阔的空间，那么多的周边产品和盈利点，本来4S店应该是近水楼台，结果却是越走越远。4S店有必要重新思考自己的售卖模式、保养服务逻辑，甚至是将保养业务完全独立，以新的姿态，走向社区、走向加油站、走向车主，重构用户关系。2.​ 服务是可以设计的如果售后服务需求并不刚性，怎么办呢？我们需要坐下来，冷静的思考一下：这个服务能否人为的设计一下呢？其实常态的服务一般是基于产品规律或行规来执行售后服务的，很多情况下，完全可以重构。比如像房屋装修，房屋装修绝对是低频产品。所有的装修公司和工长都害怕有售后服务。纯质量问题，我们不讨论。我们是否可以设计一套新的售后服务体系，来增加与用户的交互呢？当然可以，比如竣工验收后的活性炭和绿植服务，第3个月的墙皮检查服务，业主入住仪式的温居活动，入住后的阶段性回访和小磕小碰的修复等等。虽然会增加一些小成本，但客户满意，推介其它客户的可能性是非常大的，尤其是小地方或者新小区，小地方的熟人多、新小区待装业主多。这样的获客成本和新获客成本不知道要低多少。这也算是一种私域裂变模式。即使不谈裂变，如果装修公司能够从硬装到软装进行业务拓展，再从软装向日用家居消费拓展，完全可以实现新的业务增长点，尤其是设计师和工长在与用户较长的交互过程中建立的良好关系。怕就怕，在施工过程中就把这个关系做砸了，或者在软装和日用方面重蹈4S店的覆辙，建立心黑的不良联想。不幸的是，很多装修公司和业主的关系确实非常紧张。所以从装修公司来看，目前还没有看到非常棒的大型装修公司私域经营案例，小而美的装修公司倒是不少，尤其是豪宅装饰公司，我们就走访过一个高端装修公司，只接大单，一年工程量不多，十来个，但年产值基本上在5000万-1个亿之间。老板亲自督办，和业主建立了非常好的私交，业主的推荐率非常高、业主其它的生意机会也会给他介绍。虽然大众装修，还没有跳出来一个典范，但是作为一个做了多年大家居产业的人来讲，我相信，现在没有，不代表永远没有，我相信一定会有好的公司出来，时间不会太远，因为：时势造英雄，已经到了这样的历史节点。3.​ 服务体系设计的要领作为私域打法的服务体系设计，和一般的服务体系设计有所不同。虽然服务自售前就开始了，但我们这里的规划主要侧重于售后，是为了私域而做的设计。它的设计，需要特别注重几点：1.​ 尽量是与客户有直接接触、有交互的服务项目（可以是线下接触，也可以是线上接触），不能接触到客户的服务，对于私域而言没太大意义。2.​ 服务交互要保持一定频率，不能过低。规律性是主流、不规律性是亮点。3.​ 服务项目的设计必须对顾客的关系经营有正向提升价值。4.​ 服务人员，应该具有一定的社交性，如果单一端口无法实现，就必须通过服务人员组合的方式来弥补。无论哪一种，服务管理很重要。5.​ 需要有明确的变现方式，而且这个方式必须搞阳谋，不能藏着掖着。光明磊落更容易被用户接受；而且不能硬性推销，要软推荐，尊重用户的选择，不要适得其反，点到为止，而且无论客户怎样的选择，都是真诚的服务，不表现出任何的不满意，甚至服务的更好。如果确实不太方便植入，也可以考虑将产品的推荐和服务实施过程分开，除非这个产品和服务密不可分或者顾客主动提及，举个例子，做服务就是做服务，但线上的销售平台就是销售。两个分条执行，互不干扰。服务做客情，线上做销售。社群做服务、直播做销售。两条线都光明磊落。几点设计参考：说明回访体系•​ 分级回访体系：湖北仙桃某高端门窗的经销商设置了三级回访体系，一店员微信回访，二店长电话回访，三老板亲自登门回访并献上鲜花，把顾客都经营成了兄弟。•​ 我们再说一个回访节奏的模板：a)​ 每年2月春节提示、5月夏季提示、10月秋季提示、11月冬季提示。b)​ 重要节日的短信：乔迁之喜、中国传统节日、西方的节日、24节气、温度变化、生日、顾客结婚等。c)​ 上门拜访：微信问候、电话预约、保养服务、精美心意小礼品（小挂件、小玩具、夏天折扇、冬天暖手宝、春节送春联、五一十一送电影票、资金有限就送星巴克优惠券）。d)​ 特别时刻邀请参加答谢晚宴。售后保养到店保养、上门保养；有一个品牌不仅卖床垫，还每年定期给客户做床垫除螨服务，而且采用专业的除螨设备、服务人员穿的像护士一样。床垫的使用寿命最长能有10多年、一般5年、最短也会3年以上。你说他图啥？顾客应急服务非相关应急服务；如接孩子（比较适合社区服务性商业），别笑，有人就是这么干的，真的帮客户迎接接孩子，你想想别人都把孩子托付给你了，还有什么不能托付的？顾客联谊活动联谊主题和地点，很有讲究；茶话会、篮球赛、羽毛球、太极拳俱乐部、广场舞大赛等。顾客回家活动有的品牌每年都会组织顾客回家日，有的会选择淡季时，这样店员有精力策划，淡季做市场；有的会选择旺季时，这样能营造人气、创造话题、推动销售。如果是你，你如何选择？顾客特邀质检员让客户参与到你的公司运营和管理中来，很多顾客是非常乐意的，主人翁意识往往超过在职员工。他都把自己当自己人了，你觉得你们的关系会是怎样的？顾客化身特殊员工把顾客发展成为兼职销售员。我记得我在走访南宁大自然棕床垫门店时，她的社区店有个茶室，附近的叔叔阿姨经常光顾和店员聊天，店员每次都当家里的客人一样接待，最后叔叔阿姨都自发的、不需要任何报酬的去帮店里发宣传单页。4.​ 私域服务变现关于服务打法的变现，主要有如下几种：说明售后服务变现这个消耗类产品应用比较多。产品复购消费周期不太长的产品比较适合。客户推荐客户绝大部分产品都适合。如电动车自行车的售后免费清洗、一般非耗材类小问题的免费售后维修。为何能做到这一点呢？电动车2-3年一换。这样的服务使得老用户忠诚度极高。数字说明一切，1/3来自老客户复购，1/3来自老客户推荐，1/3来自其它收益来源。周边产品比如电动自行车行业的头盔销售。整合代理其它产品这时候需要分析客户的需求并控制好供应链质量。我们服务过一个电动自行车的领军品牌，他有一个经销商在某城市有5万辆电动车用户，为了做服务也为了增加收入，开拓了特产销售之路，成为了这个区域声名显赫的大团长。5.​ 几个误区说明1.​ 不是所有服务都需付出成本。比如电话回访就是一个接近0成本的有效服务。2.​ 不是所有的服务都一定要执行。有些服务可以开启，但是否需要由客户决定。3.​ 不是所有的服务都个性化定制。为了提升效率，必须确保大部分服务可以标准化设计、标准化实施。4.​ 不是所有的服务都和产品有关。用户的其它服务需求才是私域更宝贵的价值。因为这说明他已经信任你了，和你沟通产品之外的东西。产品只是个桥梁，我们最终需要走进到顾客的心灵后花园。他对你的信任边界，就是你的生意边界。无论你是否选择服务的打法做私域，私域中的服务质量都必须要有绝对的保障，服务水平要更高、反应速度要更快、解决力度要更大、服务管理要更严，因为在私域里，可以裂变，也可以发酵。在这里我们就特别欣赏一个著名鞋子品牌某城市的总经理，他在做私域时和别人不一样，他没有要求用户有售后时要私聊，他允许用户在群内反馈。他只有一条要求：“必须确保第一时间反馈并确保用户100%满意，如果质量有瑕疵，哪怕用户不让换，也得换”。用他的话讲，就是“要以更开放的心态面对客诉，在阳光下做服务倒逼自身升级，从而赢得用户的心。”开始时，有些人担心会闯祸、小事变大，实际上，用户比想象的更理性、更通情达理。服务，是最初级的私域打法，但也是最高级的私域打法。
四、监控成本实绩
（一）总体成本实绩监控为掌握公司成本实绩，可参考表6.23、图6.12，对企业总成本按月度监控。表6.23×××公司总体成本实绩监控表图6.12×××公司总体成本实绩及趋势（二）按成本科目专项监控为了及时发现成本问题，需按成本科目进行专项监控。比如，期间为了重点监控M1科目的实绩表现，可参考图6.13将M1科目及构成M1科目的次级成本科目M1001～M1003一并纳入趋势图监控。图6.13×××公司M1成本实绩及趋势（三）按成本动因监控为了及时解决成本问题，需对成本动因的表现进行监控。比如，图6.12中科目M1001（塑胶材料）成本过高，为降低塑胶材料的成本就必须确认实际生产中塑材料的实际耗用情况，具体可参考图6.14。图6.14×××公司M1001成本动因——材料耗用实绩及趋势
1.3员工流失
员工流动率高是一个困扰中小企业发展的重要问题。事实上，员工流动本身是一个正常现象，是人才市场化的一个必然结果。正是因为有了员工在不同企业间的正常流动，才能让人才的价值得到公允的体现，知识、技能、性格不同的人才能够合理配置到最合适的地方。每个人的特点不同，在知识、技能、爱好、性格方面都有很大差异。每个企业对员工的要求和给员工提供的工作环境也不同，包括地域不同、行业不同、领导的风格特点不同、工作性质不同等；要求员工外语好、要求经常与客户沟通、要求耐心细心等等。毕业生找工作、企业找员工都很难一下子匹配地恰到好处——让企业独特的环境与对员工的要求恰好满足员工的需要和特长。为了更好地匹配，人才就必须能自由流动起来，让市场“看不见的手”在全社会范围内配置人力资源。对企业来说，员工流动也是有益处的。市场的环境在每天变化，企业的业务要及时调整以适应市场；企业自身要向前发展，从小到大面临的问题和挑战不同；企业中的人会成长，会改变，人的调整带来岗位空缺和人才需求的变化等等。企业内所有这些变化都需要人力资源相应地做出变化，需要在人才和团队上吐故纳新。自然，有走的就要有来的，有晋升就要有新人来填补原来的空缺，有新的业务就需要有新的人才和团队……这些都需要企业保持一种合理的员工流动水平。另外，有留有走、有奖有罚、有竞争有淘汰的环境才能让员工有工作的压力和动力。但是如果员工流动率过高，就会造成很严重的问题。员工流动率高，一般意味着员工在企业中服务的时间短。一个常识是：人到了新的企业中，需要时间适应和磨合，需要和同事慢慢建立关系与信任，需要逐渐了解企业的业务特点和工作方式。在所有这些适应和磨合没有完成之前，人才的价值是很难发挥出来的。另外，年轻员工进入企业的基层岗位，需要有相当长的时间培养，才能逐渐学会工作技能并积累经验。在一些较复杂的工作岗位上，这样的过程可能要持续1至2年。如果一个企业的员工流失率高，平均在企业服务的时间为2年，那就意味着虽然企业支付了员工2年的薪水，但是真正用到员工的时间不到1年，从经营成本上来说，这很不合算。另外，中小企业一般都没有建立起系统、规范的管理制度与流程，业务更多依赖具体的人而不是系统，出于成本的考虑和人才短缺的现实，中小企业一般都是“一个萝卜一个坑儿”，每人盯一摊儿，没有富余人。一旦出现员工离职，会让企业措手不及，业务运行遇到很大风险。形成员工流动率过高的原因在很大程度上与人才短缺的原因类似，更多的在于社会经济层面。经济结构深层次调整必然伴随着产业调整和企业的变革，在这过程中员工面临的机会和挑战越来越大，选择越来越多，再加上社会思潮的变迁，80后90后更关注自我，追求个性与自我发展，对工作环境的要求越来越高，这些都会造成员工流动。除此之外，企业用人方式也加剧了员工频繁流动。中小企业在用人上更加务实，或者说多少有些急功近利，不想花精力、花成本培养人，只想把人招来就用，不需要了就想马上辞退。企业这样对待员工，会让员工没有归属感，失去对企业的信任，把工作当成一种交易，当有更好的机会出现时，自然也会毫不犹豫地离职。谈到企业如何解决这一问题，却显得很复杂，无法几句话说清楚。一方面，这是社会经济环境所致，作为企业是无力改变环境的；另一方面，中小企业务实的用人方式也是不得已而为之的，毕竟它们底子薄、摊子小，自身生存都时刻面临风险，不负责任的建议它们花大成本去培养人也显得不合情理。每个企业的情况不一样，可能有些企业的确需要用高流动率来淘洗人才；可能有的阶段企业必须借助灵活的用人方式来实现特定的战略目标，这些都很难一概而论。归根结底，这还是一个企业家权衡取舍的艺术。如果非要给那些急于改变现状的企业一个建议的话，那就是：只有善待员工，员工才会善待企业，才会对企业有责任心。即使要走，也会尽可能减小离职对企业造成的影响，尽可能做好离职交接。说到底，老板和员工的关系毕竟还是人与人的关系，只有尊重与关爱才能换来责任与付出。
及时有效的数据反馈系统
数据的加工分析是让企业快速了解自己的经营情况，为下一步优化流程，提升效率提供依据，数据系统的建立关键还是数据获取和获取后的及时发布。数据反馈系统包含两个方面：易于操作的信息系统、每天反馈和反思系统。如图5-5所示。图5-5数据反馈系统的内容（一）易于操作的信息系统在实践员工自主经营管理的企业中，有效的、易于操作的信息管理系统显得非常重要，它的目的在于，一方面，能够及时将公司每个经营单元的核算情况进行上传和下达，并在第一时间将各个经营单元和整个公司的经营情况反馈到每个角落；另一方面，解决了内部员工在横向和纵向上信息阻塞和滞后的问题，了解到个人、经营单元和公司的经营情况，使得整个公司的运转情况都变得清晰透明。虽然信息反馈系统表现形式对于不同公司可以有不同的表现，但是一般来说都包括以电脑软件的信息系统为主，纸质版信息系统为辅两部分。随着企业规模的扩大，信息化水平的不断提高，以电脑软件为主的信息反馈系统所占的比例越来越大。由于经营数据反馈系统是建立在核算系统基础之上的，因此，反馈系统所具备的特点和核算系统有一定的相似性，也有一定的差别。第一，反馈系统准确。信息是员工自主经营管理的基础，企业是在获取经营数据分析的基础上得出企业的经营情况，所以信息反馈系统首先一定要准确，只有准确的信息才能够获得正确的经营判断，才能够为未来发展提供建设性意见。第二，反馈系统及时。员工自主经营就是通过一套管理会计体系对经营情况进行核算，并将经营核算的情况及时反馈给经营者，让经营者及时调整经营策略，使经营单元的业绩不断地改善。一般来讲，当天的经营情况第二天就能够看到经营结果，快速的反馈系统是保障员工自主经营实现的条件。第三，简便易于掌握。首先，经营单元的核算系统格式简单，收入和支出的数目一目了然。因此，在电脑软件上的核算表也应该与纸质版的保持一致。其次，在通过电脑上传核算结果及浏览核算结果的时候，操作界面也应该简便、易于操作，让每一个人都能够轻松地上传和看到数据。第四，既有独立的核算结果，也有公司整体的核算结果。进行每一个经营单元的独立核算是经营单元核算系统的一个特征。因此，在信息系统上进行反馈的时候，也应该能够清楚地看到每一个经营单元的数据结果和数据计算过程。与此同时，所有的经营单元最终是为了整个公司的业绩而发展，那么数据的反馈也应该包含公司的整体业绩。第五，体现经营单元之间的流程关系。尽管经营单元要进行独立核算，但是，不同的经营单元之间会存在着相互依存、业务相互联系的关系。这种上下游关系或者合作关系，会产生相互影响的作用。因此，在反馈的时候，只有将这种关系一并呈现，才能在总结反思的时候能够全面看到结果，同时也让每一个员工更清楚自己的经营单元在整个企业中所处的位置。及时透明的经营数据反馈系统是员工自主经营管理的关键，各个经营单元要能够每日提供各个经营单元的经营数据，并将经营数据加工成单位时间附加值。通过附加值的比较，了解当日工作中的不足及下一步改进的方向，只有这样日事日毕、日结日高，企业经营的管理水平才能得到快速提升，见表5-4。表5-4各经营单元和公司信息反馈表单（每日）时间：___________（收入-成本）（收入-成本）目标达成率单位时间附加值单位时间附加值目标达成率不足之处单元1单元2……单元N公司总体情况员工自主经营管理是让经营单元中每位员工都是经营者，企业不仅仅雇用员工的一双手，还雇佣员工的脑，员工要发挥自己的智慧才能，群策群力，为搞好经营献计献策。既然每位员工都是经营者，那么必须让所有员工都了解自己的经营单元的经营数据和自己在经营单元的价值贡献，见表5-5：表5-5经营单元内部员工信息反馈表单（每日）经营单元（收入-成本）：_________经营单元单位核算值:____________时间：___________指标1指标1达成率……指标N指标N达成率总评员工1员工2……员工N经营单元总情况（二）每天反馈和反思系统在计算机数据信息反馈系统和纸质版信息反馈表的“硬件”条件保证下，还需要“软件”系统的保证，才能让反馈的数据发挥活力。这种制度包括两个层次：在时间层次上，就是反馈系统，即需要每天及时核算并反馈；在管理层次上，就是反思系统，经营单元内部需要进行趁热打铁地进行反思。1.每天及时核算和反馈每天的生产、费用、时间等主要指标的实际经营数据要在第二天以日报的形式分发给各部门和经营单元，在计算机的信息系统上也进行同步更新。据此，可以知道每天的总计及截至当天的本周累计、本月累计甚至本年累计的结果。这种日日反馈可以及时了解现场发生的问题，并及时采取措施。有了每天的积累，月度的结果也能够立即获得，在员工自主经营管理中的做法是在月底最后一个工作日的中午结账。因为有了之前数据的积累，只需要把最后一天的数据加上去就会立即算出当月的大致核算表。2.趁热打铁的反思由于人在工作中常常有很多想法，但时间一长就很容易忘记，为了要让反馈发挥最大的效果，需要做到实际经营业绩一出来就立刻讨论，并采取相应措施，通过这种趁热打铁的方式进行反思，及时解决问题。首先，对于当天反馈的前一天的各项生产经营数据，经营单元内部在晨会上要进行通报，对于出现的问题要立即总结原因，提出改进措施。其次，对于重要的月度数据，在月度的最后一天中午十二点得到数据后，在一小时的会议上，经营长要使用概算表向其他成员宣读当月的工作成果，再过一小时，上一级的部长会主持召开反思大会。在这种及时反馈及反思体系下，员工不仅仅关注经营数据，而且容易养成分析问题、解决问题的良好职业习惯。
第六节时效
时效就是规定会员身份或者会员权益的有效期。订阅式和圈层式会员制天然就是时效性很强的，在注册或者购买成为会员的时候都会明确它们的时效，一般常见以年为单位。储值式会员制的时效性在实操上就略弱，因为时效如果规定得太短，会影响会员的储值意愿。时效以时间长短来划分，以一年有效期为多，短的按天、按周、按月，长的按一年或者几年，最长的是终身，甚至有些特殊的会员制可以继承。设定时效很有必要，因为设定时效的好处很明显，而不设时效的坏处也很明显。设定时效的好处是：（1）使我们保留了更多主动权和解释权。成熟的商家会提前预设任何的场景，会努力为自己保留和争取更多主动权和解释权。商家表面上看起来是买卖双方中的强势一方，但是在真实生活中，90%以上数量的商家都是小微企业，他们的风险承受能力极差，甚至他们中大部分可能都没有社保，收入不稳定，是真正的弱势群体。这个群体必须学会利用规则保护好自己，否则可能一次纠纷、一次侵权、一次赔偿，就能让自己很长时间的辛苦付之东流。（2）促进会员的活跃度，提升会员的复购率。有了时间的限制，会员在履行权益上就有了紧迫感，他们会更惦记自己的会员权益，会自己提醒自己来履行权益，于是自然就有了更高的活跃度。同样，基于时效性，商家就有理由向会员做主动营销，提醒会员权益快到期了，该交费或者兑换了。储值式会员制如果没有明确规定储值的时效，有可能出现好几年没有活跃过的老储值会员回来要求退款的情况，这种情况如果集中发生，会让商家非常被动。实际上，在3年疫情期间，有很多商家就是因为大量老会员害怕门店倒闭，纷纷要求退款，加上门店关闭期间的现金流中断，最后只能倒闭，很多老板因此跑路。积分式会员制如果没有明确规定积分的时效，就不能很好地利用规则来促进会员的活跃度。在很多积分式会员体系里，积分消费最频繁的场景是在积分商城里兑换商品和服务，或者用积分来兑换更高的会员层级。对商家来说，这些行为当然是越早发生、越多发生越好，表明会员的活跃度越高，我们越有机会引导会员二次消费。设定时效有什么原理或者技巧吗？本质上，时效也可以理解为会员制要素中的条件。会员制的根本目的是要追求甲乙双方双向共赢的，任何一方如果得到了更多的好处，事实上就应该让渡更多的权益，是一种平衡的原则。所以放在时效的设定上，我们建议：（1）储值式会员制、订阅式会员制、圈层式会员制常规的有效期都以一年为基准。（2）订阅式会员制可灵活地设计年卡、月卡、季卡，甚至周卡。（3）积分式会员制可划分常规积分和特殊奖励积分，常规积分的有效期为一年，特殊奖励积分有效期适当缩短至3-6个月。
二、企业战略的四大趋势
趋势一：制定企业战略的竞争空间在扩展。产业的界限、企业间的界限日趋模糊，战略的谋划不再限于既定的产业内市场份额的竞争、产品或服务的竞争，更多的是在无边界的范围内对商业机会的竞争。趋势二：企业的战略具有高度的弹性。企业面临的经营环境快速变化，在不确定的风险之下，要求企业的竞争战略与外部环境变化保持同步，具备快速的反应能力，保持组织的活力。趋势三：不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标。在未来的竞争中，制胜的手段正逐渐发生变化，由单纯地寻找稀缺资源，过渡到寻找稀缺智力和由此而产生的稀缺知识的结合。寻找的范围着眼于对离散的创造价值活动的识别与整合。趋势四：由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。企业竞争力不再仅局限于单独的个体，而是以企业作为基本研究单元发展到企业与其所处的商业生态系统并举的阶段。
4.moleskine的营销策略
M的营销不会以大众传播的方式去进行，跨界与口碑，是M营销策略的两个基石。作为一个高端产品，M只能从高端开始，培育消费，与演艺界、艺术界明星、名人的联合限量版，是一个用意见领袖影响小众的正确道路。这一点，对于高端品牌的塑造尤其重要。所谓高端品牌，其实首先必须是高端人群使用的产品，而不仅仅是雇佣一个代言人。作为高端品牌，口碑的概念与大众消费品不同，高端品牌的口碑表现为，“不是多数人都使用过，而是多数人都渴望”。这首先要求高端产品对于高定价要有绝对的自信，不能轻易打折销售。M店铺里，谈到价格或优惠，服务员都会报以沉默的微笑。用现在的流行词来说，高端品牌必须有保持“逼格”的自信。频繁的跨界合作。在M的中文网站上，有大量M与各路明星、展会、活动跨界合作的新闻，如为张曼玉、金马奖、时尚上海滩、印象笔记本（Evernote）定制的M笔记本。总体来看，M营销有典型的以碎片对碎片、以散打散的特点，这也是高端人群个性化需求差异大、碎片趋势明显的必然结果。
1.产品同质化
目前中国医疗器械行业平均研发比例不足1%，导致产品同质化严重。B超、监护仪、DR、真空采血管、注射器等常规产品的注册证达一百张以上，中国医疗器械行业目前常规产品已经占到80%以上，拼关系、拼价格是常态。
一、店铺选址：街边店、社区店、商场店等
（一）店铺选址最重要的5个指标前提条件：店铺属性，能够从事美容养生服务业务，能够办理营业执照、卫生许可证等必要的经营证件。1、能见度：没有一个选址评估指标比能见度还重要。一个店址有多个方向的可视性以及100米到200米远的能见度，其成功机会要比有部分或有限能见度的店址高得多。在条状的购物广场里，最理想及最贵的店面是端头，端头的能见度最高。最差且最便宜的点位是联排中间，因为很难跟旁边的店面有明显区别，特别是在大型的多租户购物中心内。店头及招牌能见度是绝对必要的，而停车场的能见度也重要，三位一体。提高店头能见度的方法：店头差异化，用不同的建筑材料、吸引人的颜色、凸窗、夜灯及定制的遮阳棚等。2、进出：每个生意都需要容易接近客户，难以进出的门店位置不仅会危害复购生意，也会在客流数及营业额上有极大的负面影响，因为不方便。现在有一部分美容院开在居民楼和写字楼，进出需要登记，需要打电话遥控开门，这些增加的环节都会减少客流。如果潜在店址没有“易进易出”的特性，就不要浪费你的宝贵时间了。3、活动：购物中心、办公楼、邮局、宾馆、学校、图书馆、庙宇教堂、超市、药局、书店、电影院、医院、游乐场、银行、便利店、加油站及餐厅等设施的用途全部有一个共同点——他们产生活动，而活动能制造潜在客流。同时，商业气氛浓的区域，更容易让客户产生消费心理。4、招牌：招牌的数量及大小是产生自然客流量的真正秘密。招牌能够创造企业标识，并帮助建立品牌认知。每家店，不管其位置，应该设计其前立面招牌可以在至少50米到100米远可以看到。在招牌上，有足够的空间，可突出店铺的主打项目，以及一句简短的广告语。另外，使用霓红灯、发光字等材质，点亮你的招牌，效果加倍。有位置，可多立几个招牌吸引客户。5、流量：店门前经过的流量自然是越多越好。从目前美容院选址来看，街边店是最多的，其次是社区店，再是商场店，最后是写字楼店。总的来说，街边店的流量数量是最大的，社区店、商场店的流量质量是最高的。美容院作为目的性消费，写字楼店也能生存，但其要通过其他方式来拓客。这5个最重要的评估指标可以作为初步筛选店址的基础，如果评估的门店位置有任何一个指标不行，可以果断放弃，如果全部指标通过，可以继续往下评估其他指标，例如：顾客来源分析、竞争分析、商圈分析等等。我们做店铺选址，是需要店址能够为我们的生意助力，而不是还要其他经营活动来弥补选址的缺陷。（二）店铺选址主要的评估指标和次要的评估指标主要的评估指标：1、商圈：这是一家店产生其大部分客流的区域。重复或高频的顾客到访远比偶尔或低频的顾客到访更重要。区别主要的商圈及次要的商圈，主商圈一般包括60—70%的客流，而副商圈包括剩余的多数客流。绘制各个顾客来源地的分布图，是从家里来到你的门店，还是来自工作地，还是其他来源如购物中心、餐厅、健身中心、文化场所、娱乐场所等。2、毗邻及协同效应：找到一个店面位置，其邻近的商家生意可以互补，而且有潜力来增加彼此的顾客群及营业额。美容院和珠宝店、鞋店、女装店、化妆品店、瑜伽店、教培店、药店等能够彼此促进销售。3、群聚效应：店面位置所在区域，不仅围绕着各类生意组合，而且还包括一个或更多零售或餐厅主力店，这些位置可以增加品牌认知及增加顾客流量。4、竞争：了解你的竞争者是谁，他们的价格如何，他们提供什么产品及服务，他们的客源是如何积累起来的，他们为何成功等重要信息。了解他们的顾客是谁，他们有多少营业额，会对你的营业额有多少冲击。5、连接性：顾客到达你的店有越多方法，你就越容易捕获他们的生意。离街边过远以及在一堆门店里迷失这两个因素会提高生意失败的风险。6、停车：美容院门前或附近有停车位，方便停车，会吸引和增加开车客户的到店意愿。这是重要的加分项。一般而言，停车位越多，营业额会越高，你的投资回报也会越高。7、主力店：主力店不仅能推动顾客流量到某个特定店面位置，也能帮助吸引其他商家，他们可能是大型的百货店、超市大卖场、药店、书店、玩具店、家具店以及目的性质的餐厅。8、区域的营业时间：在做现场勘查时，要清楚哪些区域的生意开门迎客较早以及哪里营业较晚。了解潜在顾客什么时候会在你门店所在的区域里面，不仅能做出更明智的选址决策，更能掌握好未来营业额的预估。9、顾客概况信息：当你在找店面时，应该要完全了解谁是你的顾客，以及他们会从哪里过来。如果你已经有一家店了，你应该已经拥有这重要的信息。10、人口统计：收集并评估现在的及最近的统计信息，例如总人口、收入水平、教育水平、工作岗位类型、白天人口及住房价格。商圈内的人口统计，比如1公里、3公里、5公里，最常被用来做对比，最好采用车行或步行时间的人口统计。11、心理统计：心理统计是从生活方式的观点看消费者。顾客是谁，居住在哪里，到哪里购物，在哪里吃饭，他们的年龄及教育水平如何，他们阅读什么，居住什么类型的住房，他们有什么样的工作，收入水平如何等等。12、数据收集：要获得店址有关的人口统计信息，店面租金及相关成本、入住率、空房率水平及客流量。13、白天人口、夜间人口：大部分美容院经营时间是从早10点-晚10点，掌握白天人口、夜间人口数量是重要的。14、人口密度：人口密度越高，美容院的生意相对越好。在城市，5分钟的步行或车行时间内有很多选择，在郊区，也许10分钟的车行时间才有选择，在农村，需要去乡镇、县城才有美容院。15、物理及心理障碍：不同程度的街道照明、道路维修、种族构成、不方便停车、高停车费、犯罪程度、政府管辖范围的改变等都是潜在的物理及心理障碍。16、门店深度：一家店的店宽及店深的比例最好保持在1比3.一个5米宽的店头应该有最大15米的深度。狭窄且深的空间，对大多数生意都不好利用。17、窗户：一般而言，你的门店有越多窗户越好。门前窗户可以做橱窗展示，房间窗户方便通风。18、外观魅力：大多数人看到它时就会识别到它。店铺装修应该景点化。从吸引人的入口通道，到有魅力的内部装饰，到易读的招牌，到实用的窗户，到多彩的遮阳棚等，外观魅力在选址评估决策流程中最容易被忽视且最不被理解的指标之一。19、安全：如果你在看的店面周边不安全，就不要浪费时间了。安全性对营业额有巨大影响，特别是对女性客户为主的生意。如果你的店在比较深的巷子或背街，一定要在客户过来的通道处安装明亮的路灯。20、回家路上的街边：对很多商家来说，这是店面所在街边店的首选。路上拦截客户，做完美容再回家。21、车速限制：车速影响能见度。一般街道上有25、30、40或45公里/小时的车速限制，你的店址会更理想。你的店面被看到的几率越高，就越占优势。如果你决定牺牲能见度的话，你会让自己处于困境中。22、交通质量：交通拥挤、禁止左右转、街道有多条车道、频繁的交通走走停停、能高速通行、有限的或不好的出入条件能够阻止或危害顾客光顾。23、交通灯号：太靠近一个红绿灯也许会导致长长的车龙儿阻碍进出你的门店位置。24、中央隔离带：不要选这类有实体障碍的门店位置。阻碍吸引顾客流量，真的会带来死亡。25、店址分析：要投入时间做一个完整的、基于对次现场勘查的店址分析，有利于你做出更正确的选址决策。不要基于首次的现场勘查就爱上某个店址，虽然首次印象是重要的，他们不足以证明这是一个正确的财务投资决定，这个投资不仅包括租金或抵押贷款，也包括工程装修成本，仪器设备及产品的采购等。26、营业额预估：在签约租赁合同之前，需要做好营业额预估。预估营业额是一个困难且耗时的工作。如果你在选址评估流程中不包括它们，你就会丢失很重要的一些东西。了解或建立顾客概况信息能够让营业额预估比较不吓人，而且耗时更少。和有经验的商家或加盟商同行聊聊。27、现场勘查：这是很多美容院老板不太想做的工作。投入一小时又一小时的时间来做店址及商圈访查并记录你的观察是至关重要的，这才能了解一个特定店址及位置的利弊。访查及观察应该都要在早上、中午及晚上进行，不仅在工作日，而且在节假日。在现场访查期间，尝试和周边的租户及商家老板聊聊。也可以打电话给商铺中介、本地政府部门、交通运输单位等询问一些信息。不要只做店面现场的勘查，应该检查附近的主力店、交通、你的竞争对手及其他潜在的店面位置，此外，观察谁生意好谁生意差，而且不要忘记拍照片。次要的评估指标：1、目标顾客：如果你不知道谁是你的目标顾客，那你不应该开店做生意。但是，很多美容院老板对谁是他们最好的顾客一无所知。你的目标顾客群包括你最好的顾客，就是最常光顾你生意的顾客。根据顾客调查，生成目标顾客新型档案。2、圈养的顾客：在一个区域内，顾客只能发现有限数量的美容院，我们提供产品及服务给已经封闭在那里的人。比如社区店、商场店。在这类型的店址，便利是最重要的也是大多数到访的原因。3、收入水平：潜在商圈内的个人收入水平要匹配你的生意所定位顾客的收入水平。4、教育水平：进入美容院消费的顾客，总体受教育水平相对高。5、分流（销售转移）：指一个门店对另一个门店的销售转移冲击。不管是大店，小店，店开得越多，分流就越厉害。开美容院，你要非常清楚你现有顾客的商圈范围，以及谁是你的主要顾客。6、成长指标：为了测量一个区域的动态，你需要看人流数、主力店、租金及空房率等以外的指标。重要的成长指标有：新的建筑许可、新房开工数、学生注册人数、新的住宅、商业、工业、教育及机构的建设开发活动。不清楚一个区域的未来是如何被规划，你如何证明开店这么重要的财务投资是正确的。7、公共设施：除了街道，污水道、水电是否到位对美容院是必要的条件。附近有红绿灯有助于促进销售。8、便利设施：门前及停车场都有很好的灯光照明是绝对必要的，特别是你的零售店或餐厅希望吸引大量的女士。考虑到个人安全，女士不喜欢到访照明不佳的商店。9、公用区域及其费用：一般在购物中心有公共区域，包括：出入通道、车道、停车场、走道、店头及停车场照明、公用座椅、垃圾集中区、公用招牌、绿化及喷水池等。这些公用区域的维护会产生一定的维护成本，租用时要与房东明确是否包含在租金或物业管理费上，还是要另外分担。10、人行道：一般而言，门店前面的人行道越宽，它越引人注目，不管是在客流上还是在户外展示及户外座位。11、商铺中介：房产中介一般非常了解店铺出租或购买成本、可比的商业地产价值、空房率水平、人口统计、人流量等。他们跟房东、产权所有人及开发商等有一定的关系。12、租赁成本：商家所能承担的租金及物业费是营业额的直接函数，这是很多首次开店者容易疏忽的。对大多数生意而言，租赁成本应该是营业额的大约10%。13、免租期：一般房东提供免租期来鼓励租户做一些内部装修，如升级空调系统、改善水电管道，增加墙体，以及做一些户外修缮：提供庭院式座位、遮阳棚、建筑灯光照明及加强立面外观。14、便宜的租金：有多少很好的店址租金却很便宜？答案是非常少的。店面租金如果便宜，通常的原因是：缺乏主力店、长度过深、高的空房率、限制的招牌机会、很少的能见度、有限或不方便的停车、破损的出入口、不好的租户组合、设施陈旧、不及时的维护服务、需要新的空调系统、需要修理屋顶等等。这些缺陷往往导致营业额不足。这些缺陷往往被没有做功课的商家所忽视。除非你是一家独一无二或目的地性质的商家。15、标准：为了选到一等一的店址，你需要建立可量化的标准。你的生意需要多少个停车位？需要多大的门头？需要租用或购买多少平方米的面积？能够展示多少个招牌？每天有多少流量（人流及车流）经过门店？16、选址评估模型：按照美容院的选址模型或系统来形成标准化并随后引导做店址的搜寻、分析及总结。太多老板用拍脑袋随意的方法，过于依赖直觉及情绪。这就是为什么这么多新开店的生意在相当短的时间内失败。17、成功的体系：正确的店址是影响你生意经营成功的很多因素中的一个。开店做生意，有一件事越早了解越好：你需要一个成功的体系。一个成功的体系，至少包括有一个好店址，还有追求成功的强大驱动力，以及有一个优秀的经营者。如果你没有上述三个条件，不能建立稳固的基础来取得未来生意的成功。（三）街边店、社区店、商场店、写字楼店的不同美容养生店，街边店是最多的，定位中高低端的店都有。选择街边店址，除开以上的指标外，还需要注意哪些事项呢？1、一楼的铺面好过于二楼，一楼能见度高，外面路过的客户能看见店里的经营活动，具有吸引顾客的作用。2、附近待转让的店面较多要慎重。有可能是该市场不景气，客流量不足；或者房子不符合市政规划，将要拆迁，要谨慎进入。3、整栋楼显得破败的店面，附近曾经发生过不吉利的事情的店面，最好不要选择。社区店，主要服务附近的1-2个小区。客户到店方便，客源相对封闭，也更加稳固。社区店，是很多中端美容院的选址方向。街边店，人流量大的位置，可以做流量生意；社区店，没有大量的流动客源，必须做口碑。人流量大，可以做中低端客户，然后再筛选客户；人流量不大，必须做精准客户，中高端客户。社区店，小区户数要求1000户以上。商场店，一般都是中高端的连锁品牌在做，比如奈瑞儿、伊丽汇等，商场的租金都比较高，一般的小店支撑不了。要树立中高端品牌，可以进驻商场、购物中心。写字楼店，一般是私人定制店，或高级会所。做普通的项目经营，写字楼店是很难生存的。写字楼店，经营项目一定要有超强的目的地性质，顾客非你不可，同时高客单价。人口统计数据，周边1公里有效目标客户不超过10%。对于大部分店来说，一家店的优质客户有100-300名就不错了，人均客单价消费1万元/年，一年就是100-300万营业额。（四）选址失败的10个原因1、不管负面的人口统计或差劲的店面位置特性，坚持一个靠近家里的、能显示身份的店面位置。2、在高度竞争的市场环境里，选择一个虚弱无力的位置。3、忘记至关重要的路过因素，例如能见度及可接近性。4、在条状购物中心里选择偏僻的角落，或者在一个原本繁忙的商圈里，选择很少人流量的街边。5、选择一个零售中心的远边附近，旁边就是空地或低收入区域。6、选择容易被主要竞争者占优势的店面位置。7、进入一个已经竞争饱和的市场，成为其中一个后来者。8、欣喜于所考虑的店面位置附近没有竞争店，而懒于查明为何没有竞争。9、选址靠近一个营业结束时间早于你正常营业时间的购物中心、或其他零售中心。10、忽视一个人口统计报告显示店面附近社区的居民不是你的顾客。如果店的位置不够好，如何扭转乾坤？门头、招牌、指示牌做醒目，客户到店的路上安上路灯，做更多宣传工作、营销工作，策划活动，美团、微信、抖音等推广，让自己的店铺成为客户的“目的地”。如果还是难以做下去，那就按照标准的选址流程，重新换个位置开店。附：美容院店面选址评估表城市名称城市有□肯德基□麦当劳□星巴克咖啡□上岛咖啡□必胜客□大型休闲会所地址：面积：租金：理论营业额：营业额来源构成：楼层位置：周边人流量：客户来源：是否有广告位□是□否备注：是否市中心□是□否是否有停车场□是□否距离主干道□50米□100米□150米□200米以上房屋类型□街边商铺□社区底商□写字楼□商住两用□民宅店面朝向□东面□南面□西面□北面房间采光程度□很好□一般□较差店面周边有□高档写字楼□三星级以上宾馆□高档购物中心□高档住宅小区距离高档写字楼□500米□1000米□1500米□2000米以上距离三星级以上宾馆□500米□1000米□1500米□2000米以上距离高档购物中心□500米□1000米□1500米□2000米以上距离高档住宅小区□500米□1000米□1500米□2000米以上距离高档娱乐休闲会所□500米□1000米□1500米□2000米以上周边是否有大型美容美体机构□是□否大型美容机构数量□1家□2家□3家□4家大型美容机构名称，，，主营项目□减肥□面部护理□SPA香薰水疗□丰胸□其他技术含量□仪器□产品□中医手法□手术□其他距离最近的大型美容机构□100米以下□200米□300米□500米以上竞争对手营业额备注附当地地图复印件及现场勘查环境照片
四、市场稽核卡建立
稽核原则：并非每家店的稽核频率（每月稽核次数）相同，根据店的重要度、稽核不规范项的严重度，设定每月的不同稽核频率。（一）月计划（严格保密）：以区域、路线进行计划1.稽核专员（1）常规稽核项每月都进行。（2）稽核经理根据推广产品重点、促销计划、媒介计划、新产品、本月其他稽核重点等制定月稽核计划。（3）对上月追踪事宜列入持续追踪计划。（4）稽核路线计划（严格保密）。（5）本月稽核家数及相应稽核频率计划，分解到每一周。2.稽核经理作出各区域计划月汇总。（二）月总结：以区域（办事处）进行总结1.稽核专员（1）总结稽核结果，就不规范项作统计并作出数字量化。（2）总结工作执行中的不足项，并作出改进方案。（3）总结稽核家数及频率达成状况，并作出差异分析及改进策略。2.稽核经理作出各区域汇总，统计各区域的不规范项占比情况，整体改进状况统计。（三）周计划1.稽核专员（1）根据月计划进行分解稽核重点项。（2）上周未完成稽核项加入。（3）稽核追踪项加入。（4）新的稽核重点项加入。（5）计划本周稽核路线及频率，并分解至每一天，明确每家店的稽核重点项。2.稽核经理作出各区域计划汇总，整体改进状况统计。（四）周总结：以区域（办事处）进行总结1.稽核专员（1）总结稽核结果，就不规范项作统计并作出数字及改进情况。（2）总结稽核家数及频率达成状况，并作出差异分析及改进策略。（3）总结工作执行中的不足项，并作出改进方案。2.稽核经理作出各区域汇总，统计各区域的不规范项占比情况，整体改进状况统计。（五）日计划1.稽核专员根据周计划分解的今日稽核家数与稽核新重点家及项，规划明日稽核店，并明确稽核重点项。2.稽核经理作出稽核家数及重点项区域整体汇总，并附各区域的计划上报。（六）日总结1.稽核专员稽核员日总结是总结每店的稽核具体情况；本日规划家数达成情况及差异分析、改进策略；统计区域的产品品项准确率、新品执行率、价格异常率、价签准确率、促销执行率、促销执行准确率、广宣执行率、广宣执行准确率、特陈执行率、特陈执行准确率。2.稽核经理（1）作出各区域整体汇总稽核家数达成报告及重点项表现情况。（2）将不规范项分别汇总，并分别反馈各区域、部门整改；汇总各区域的统计数字。（3）同时反馈销售部，并就整改进度作沟通，进行持续追踪。（4）涉及职能部门的汇总，反馈至与职能部门对接的本部门相关人员，就改进进度达成一致，作追踪。（七）统计指标1.达成指标家数查核达成率：实际查核家数/计划查核家数×100%次数查核达成率：实际查核次数/计划查核次数×100%2.日统计指标日品项准确率=品项数正确家数（今日稽核）/今日稽核家数×100%日新品执行率=新品实际入店（今日稽核）/今日稽核中应该入店家数×100%日价格异常率=价格异常家数（今日稽核）/今日稽核家数×100%价格异常：在正常建议零售价+-5%以外的日价签准确率=今日价签正确的家数（今日查核）/今日查核总家数日促销执行率=实际执行家数（今日查核）/今日查核店中计划举办的家数日促销执行准确率=执行准确的家数（今日查核）/今日查核店中计划举办的家数日广宣执行率=实际执行家数（今日查核）/今日查核店中计划举办的家数日广宣执行准确率=执行准确的家数（今日查核）/今日查核店中计划举办的家数日特陈执行率=实际执行家数（今日查核）/今日查核店中计划举办的家数日特陈执行准确率=执行准确的家数（今日查核）/今日查核店中计划举办的家数3.周统计指标（本周重复查核的店只算做1家计算）计算方式同日统计指标4.月统计指标（本月重复查核的店只算做1家计算）计算方式同日统计指标
  
    
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