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1、​ 三守
1.​ 深藏不露人臣有议当途之失，译：当涂之失，当权大臣的过失。用事之过，举臣之情，人主不心藏而漏之近习能人，译：近习能人，左右亲信和善于钻营而受重用的人。使人臣之欲有言者，不敢不下适近习能人之心，而乃上以闻人主，然则端言直道之人不得见，而忠直日疏。译：这样就使讲真话和公正办事的人不能见到君主，忠诚耿直之士就一天天被疏远。（出自《三守》）孔子在《易传系辞》中的一句话流传比较广，即：君不密则失臣，臣不密在失身。译：君主说话不周密就会失去臣下，臣子说话不周密就会失去生命。韩非子上面所言基本也是这个意思，但剖析更细致一些。即君主嘴巴不严，把别人的议论总是透露给身边近臣或权臣，就会产生三种恶果；一是有些臣子为自保不敢给君主讲真话了；二是有些臣子进言前，先要揣摩君主身边近臣、权臣的心意，这样君主就听不到真话了，这相当于君主威势被近臣权臣劫持去了；三是近臣、权臣会通过诋毁或阻挠手段疏远忠直之士和君主的关系，使他们日渐被疏远。慎言、深藏不露是领导者的一项基本素养，不可以简单地用性格直爽来为“大嘴巴”风格做托辞，身在其位，则须担其责、修其素养。问题的关键还是在对人性人情、后果影响是否有深度认知上：第一，组织内部的人际关系中，除了领导者和下属之间的垂直方向关系，还有下属和下属之间的横向关系，此关系不能取代彼关系，对领导而言可靠的、友善的、没想法的人，对其他人未必是友善的、没想法的，甚至进言者的进言本身就是关系到领导者信任之人的，这不可不为进言者着想。第二，比某一人、某一事更重要的是领导者在下属心目中的风格形象，如果领导者给人留下的是嘴不严、“大嘴巴”的风格形象，别人该说、想说的也会尽量不说了，这样领导的信息通道会日趋闭塞。第三，最后领导者自身也会成为“大嘴巴”的受害者，一方面是领导者的信息通道被阻塞；另一方面是领导的威势无形中转移到近臣、权臣那边去了，因为进言者在决定给你说什么之前，会先揣摩你的近臣、权臣的心意。切身体会到了，自会改变。慎言、深藏不露，事实上也是第一篇所述守虚静哲学的具体展开。2.​ 自主决断爱人，不独利也，待誉而后利之；憎人不独害也，待非而后害之。然则人主无威而重在左右矣。译：君主喜爱一个人，不能独自决定去奖赏他，要等待左右的人都称赞他之后才能奖赏他；君主憎恶一个人，不能单独决定去处罚他，要等到左右大臣都反对他而后才能给予处罚，这样就说明君主没有了权威大大权旁落到了大臣的手里。（出自《三守》）韩非子持此观点的动机出于捍卫君权，防止君权为臣下的舆论所左右。君主的行为越是为舆论所左右，就越会激发臣下结党沽名的积极性，遇事先私下串联，达成共识后再来“胁裹”君主的认可。结党者必营私，党同伐异，顺我者誉之、逆我者非之的风气一成，则国士被压制，君权被虚悬，公器被窃用，党争必起，国气必衰。东汉衰亡前有党锢之祸、唐朝衰亡前有牛李党争、北宋靖康之难前有围绕绕王安石变法的两派党争、明朝衰亡前有东林党与阉党之争，绝非偶然。而导致这种情况出现的源头就是君主没有自主决断的能力或魄力，所以自主决断是君主守住大位的根本。申子曰：“独视者谓明，独听者为聪。能独断者，故可以为天下主。”（出自《外储说右上》）申不害说：“能独自观察问题叫明，能独自听取意见叫聪；能独自决断的人，就可以做天下的王。”【评】：凡事皆有两端，君主防臣之心过盛，刚愎雄猜，凡臣下言毁誉皆度之以党以私，危害同样很大。臣下不敢进言、不敢担事，唯唯诺诺、苟且度日，朝廷气氛萧杀，这是崇祯皇帝的“自主决断”意识走到另外一个极端带来的灾难。所以，单单强调一个“自主决断”的意识是不够的，很容易过火，功夫入手处，在于先修炼好识人断事的常规能力。3.​ 大权独揽使人不衣不食而不饥不寒，又不恶死，则无事上之意。意欲不宰于君，则不可使也。今生杀之柄在大臣，而主令得行者，未尝有也。虎豹必不用其爪牙而与鼷鼠同威，万金之家必不用其富厚而与监门同资。有土之君，说人不能利，恶人不能害，索人欲畏重己，不可得也。人臣肆意陈欲曰“侠”，人主肆意陈欲曰“乱”；人臣轻上曰“骄”，人主轻下曰“暴”。行理同实，下以受誉，上以得非。人臣大得，人主大亡。明主之国，有贵臣，无重臣。贵臣者，爵尊而官大也；重臣者，言听而力多者也。明主之国，迁官袭级，官爵受功，故有贵臣。言不度行而有伪，必诛，故无重臣也。（出自《八说》）谁抓着人们利益的权柄，人们就在乎谁、听从谁。君主若不能控权，而由之大臣，那么人们在乎的、跟从的就会是大臣。所以君主不应被花言巧语迷惑，要实实在在地独揽大权。掌握这点的要点在于君主如何对待大臣，一般来讲，可以让大臣富贵，但不应该让他拥有太大的实际权力。对于作奸犯科的大臣，必须要果断清除。恶自治之劳惮，使群臣辐凑之变，因传柄移藉，使杀生之机，夺予之要在大臣，如是者侵。译：君主厌恶亲理政事的劳累，使群臣归聚的中心发生变化，从而权柄和势位发生转移，使生杀予夺的要害控制在了大臣手里。（出自《三守》）权之所出，即势之所在，大权要独揽这个道理很容易理解。但在实行中领导者不可能事无巨细都要亲自抓，授权是必须和必要的。在存在授权的前提下，如何做到“大权独揽”呢？要点有二：一是哪些权力可以授出、哪些权力不可以授出，这个问题要舍得花心思去想清楚，不能偷懒、敷衍；二是对授出权力的监督（监督形式不限）一定要有，能监督注，就相当于在间接控制着权力。酸甘咸淡，不以口断而决于宰尹，则厨人轻君而重于宰尹矣。上下清浊，不以耳断而决于乐正，则瞽工轻君而重于乐正矣。治国是非，不以术断而决于宠人，则臣下轻君而重于宠人矣。人主不亲观听，而制断在下，托食于国者也。（出自《八说》）大权独揽是从形式而言，要表里如一做到大权独揽，基础在于君主自身的笃行笃知能力，也即独知能力。若形式上大权独揽，啥都要审批，而自己又无切实的评判能力，就会以身边近臣、宠臣的意见为意见，其结果其实还是权力被架空。
十三、用体系能力实现双赢招商
曾经风光一时的招商盛宴逐渐变成一盘难以下咽的菜：很多新上马的项目老板一提到招商就两眼发亮，可经常是大把的广告费支出了、红火的招商秀完成了，要么是招商变成“招伤”（招商投入打了水漂），要么是经销商变成经销“伤”（货停在仓库与渠道里）。企业与经销商都在问：为什么要我们同受煎熬？招商为什么这么难？但就企业的社会功能（提供有消费者价值的产品或服务）而言，招商难、找产品难是好事。首先，如果参加展会、投广告、凭借粗制滥造的产品就可以圈钱，还需要营销吗？连销售都可以省了！现在不是还有一部分企业老板以为靠招商策划家和一些吹嘘加空头承诺的文件就可以圈来大笔现金吗？其次，经销商或准经销商们也不是敢拿出资金就肯定能赚钱了——中国在过去十年的民间储蓄总额增长了4倍，还缺有钱的人吗？在市场上，新产品上市一年后剩下60%，三年后剩下不到30%，五年后剩下不到10%。这个残酷的现实令经销商们不得不擦亮眼睛，从里到外仔细考察厂家的招商套路，看看究竟是花拳绣腿还是真功夫？正是经销商的理性乃至多疑成为推动厂家改进营销，以及企业经营管理的动力。今天的企业必须回归招商的原点：招商是企业开发市场的一个阶段与方式，是落实在企业营销战略指导下的渠道策略、推广策略、品牌策略的执行环节。招商流程、细节、技巧乃至创意都是一项技术，对于招商实施的成败有关键作用，但这是“术”。我们认为，除了企业实力、背景、历史等硬件，成功招商有六项必备“功夫”——是软件，是招商成功之“道”。企业只有明“道”，练好内功，才能将优“术”的作用发挥到极致，创造高效、高质量招商之“势”。成功招商之道的六个块面，包含了企业直接展现在经销商面前的招商方案的核心精髓，是与那些招商“花把式”相区别的试金石，也是经销商在考察厂家、选择产品时必须关注研究的内容。
附一战略发展史与模型
为什么所有高手都有属于自己的简洁的思维模型？为什么几乎所有领域的业余选手都赢不了专业选手？为什么所有运动员都有教练，即使教练赢不了运动员？答案隐藏在10000小时定律必须满足的三个条件里：思维模型、刻意练习、及时反馈，三者缺一不可。在专家学者、咨询公司的努力下，历史上出现了很多公司层面战略（以下简称“公司战略”）咨询工具，这些工具是非常值得研究的。今天实践中依然使用它们，这些工具也继续为其他工具和技术提供概念基础，因此有必要做系统的梳理。这里选取一些具有代表性的工具加以分析。（1）20世纪60年代20世纪60年代，在公司战略领域最重要的贡献是安德鲁斯、克里斯坦森，以及哈佛商学院公司政策小组等人出版的一系列著作。安德鲁斯提出了经营战略的设计过程，由四部分组成：外部环境分析、内部环境分析、战略构筑、实行计划，如图1所示。图1经营战略的设计过程这一期间不能不提“战略之父”安索夫的贡献，他把公司战略的概念推向了管理实践的最前沿，提出了影响甚远的“安索夫矩阵”（后来增加了地理维度，模型更加完善），至今仍被广泛应用，如图2所示。图2安索夫矩阵（2）20世纪70年代20世纪70年代，公司战略的思想源泉发生了较大的变化，管理咨询公司开始登上历史的舞台，麦肯锡公司、波士顿公司、贝恩公司等公司逐渐成长起来，为管理界源源不断地输送咨询工具。由于咨询公司的努力，原来“只给出大方向”的战略变成“可使用的工具”，其中以波士顿矩阵为典型代表。实际上，在相当长一段时间内，波士顿矩阵都是帮助多角化公司进行资源分配的主要工具，如图3所示。图3波士顿矩阵同一时期，麦肯锡也不甘落后，改良提出“麦肯锡矩阵”及“麦肯锡三层面法”等一系列实用性很高的工具，从此奠定了麦肯锡在战略咨询领域的领先地位，并且保持到现在，如图4所示。图4麦肯锡矩阵提出了增长阶梯的概念的“麦肯锡三层面法”也是一个广为人知的公司战略工具，如图5所示。图5麦肯锡三层面法（3）20世纪80年代20世纪80年代，随着资本市场的发展，公司管理层日益关注资本市场对公司的估值。因此，为了向这些上市公司提供帮助，许多咨询公司逐步开发基于价值的管理方法，目的是为了使股东价值最大化。其中，最具影响力的是麦肯锡公司几位咨询顾问（外加一位沃顿商学院教授）提出的“价值管理五角图”（《价值评估：公司价值的衡量与管理》），把自由现金流作为公司业务取舍的重要依据，如图6所示。图6价值管理五角图这一时期，许多非常明显的多角化战略失败了，管理层开始思考多业务公司存在的合理性。在这种情况下，产生了根据价值创造方式对公司战略进行划分的通用战略，这一战略填补了这一空白。波特的《从竞争优势到公司战略》就是这方面的代表作，他在提出了业务层面战略的一般战略之后（《竞争战略》），识别出四种公司战略。（4）20世纪90年代20世纪90年代，公司层面战略的思维视角发生了很大的变化。以往不管是波士顿矩阵还是GE矩阵，都没有立足于母公司的视角来考虑业务彼此之间的联系，以及各业务与母公司核心能力的兼容性，因而导致母公司忽视了不相关多元化的弊端，盲目扩大业务规模，或是抢占并不熟悉的业务领域等问题。鉴于此，古尔德等人提出“母合优势理论”（相应的工具叫作母合匹配矩阵）。母合优势理论认为，公司业务组合是由母公司的特征，以及母公司与各业务单位之间的匹配程度决定的。为了创造价值，母公司的资源、技能和其他特征都要与业务的需要及其发展机会相适应。母合匹配矩阵如图7所示。图7母合匹配矩阵这一期间，普拉哈拉德和哈默尔提出了极具影响力的“核心竞争力”概念，普拉哈拉德和哈默尔认为核心竞争力是为公司经营的各项业务提供“主线”的能力或者技能。核心竞争力理论虽然影响很大，但遗憾的是相应的工具却没有提出来。后来贝恩公司（2004年）受到该理论的启发，发现核心业务与潜在扩张机会之间存在“盈利来源距离”，提出了一个工具如图8所示。图8盈利来源距离（5）21世纪初21世纪初，人们重新回归到企业的资源和能力，把企业能力作为企业增长的核心。博斯公司就是其中的代表（后来被普华永道收购），于2010年提出了“四种增长方式”，如图9所示。图9四种增长方式上述是根据时间列举的一些典型的工具，实际远不止这些，公司战略领域的理论、方法和工具非常多。不同的工具给人们提供了不同的视角，很多工具也没有因为时间而失去光芒。
第七节 当心中了SEO的各种机关
我也算是国内最早一批做SEO优化的，十几年来经历了无数次搜索引擎算法的调整，眼看着许多本来很牛的SEO公司和SEO大师，在算法调整的一瞬间丢掉了排名而被迫关门或者转行做其他事。我从之前的优化几个网站到现在的上百家企业网站，基本上没有被搜索引擎降权过，只是大的算法调整后，我引以为自豪的几个重要关键词没有排名了，但优质的原创文章带来的长尾词流量始终没有丢。究其缘由，是因为我始终保持最笨的方法做SEO：先做好原创和转载的文章，再优化好每个页面，适当增加相关网站的友链，在各个灌水平台上增加单向反链。这种不急于求成的方法能让这些企业网站在十几年的风雨中细水长流，源源不断地引入自然流量。刚入门的SEO新手或者是接手SEO工作的人员，不但要像我一样做好这些SEO基础工作，还需要熟练掌握SEO的各种技艺，以防中了SEO的各种机关。机关一：网站中含有客户端强行运行程序的网站，肯定被降权。如在网站上安装了恶意获取客户信息的程序，当客户打开网页时，该程序获取客户端的QQ号或者手机、微信号；在网站上安装了防恶意点击软件，这种软件实质上是一种类似病毒的程序，导致被怀疑为恶意点击者的浏览器或者计算机出现黑屏、打不开等现象；强行将弹窗广告安装到浏览者的计算机里；有款霸屏软件更厉害，直接篡改浏览者的搜索结果，将整个页面改成像正常的百度搜索结果，但实际上全是一家公司的广告。这些程序听起来很诱人，但实际上损害了浏览者和百度的利益，所以百度对这些网站降权甚至标注为非法、危险网站。机关二：网站被黑，偷偷地被塞进其他内容，多为涉及赌博和涉黄的非法信息，也会被百度降权。将这些内容删除后，也要等上一段时间才能恢复排名。网站被黑有两种可能性，一种是有人获取了你网站管理员的用户名和密码；另一种可能是你的网站服务商被黑客攻击到服务器里，给每个网站里都加了非法内容，你只是其中之一。如果这种事频发，就需要考虑换服务商了。机关三：买卖外链、参与链接联盟的网站有可能被降权。目前，百度已经大大降低了外链对网站排名的影响，特别是通过外链买卖平台获取的链接，更是惩罚性地降低权重。与外链买卖平台一样，参与链接联盟的网站也同样会遭到降权的处理。在这里，我要强调一点，不要低估百度大数据的能力，越往后数据更大，百度就越容易发现买卖平台和联盟平台。机关四：网站克隆，克隆的网站没有排名。有的企业很轻易地将一个网站排名提高后，就会想着克隆出一模一样的第二个、第三个网站……以期获得流量的增长，但百度通过简单的分析，就能知道这是一模一样的网站，后面的网站不给予好的排名。机关五：robots.txt文件和nofollow标签。前者是网站根目前下面的一个文件，告诉各搜索引擎要不要抓取网站内容。大家可能已经注意到了，在百度的搜索结果里永远找不到淘宝网站的内容，就是淘宝网在robots.txt文件里设置了不让任何搜索引擎抓取网站内容。后者是在网页的链出时设置的，告诉搜索引擎不要将本页的权重传递到链出的那个页面。我曾经见过一个公司的前任网络营销专员走后，网站突然就没有排名了，我帮他们诊断后才发现在robots.txt文件做了手脚。机关六：认证、备案影响网站权重。虽然这点百度没有公开说明，但从百度V认证及要求开户网站都需要实名认证和公信部备案等措施来看，网站主体与域名拥有者不一致、网站因无法备案而放在国外服务器上的可能会影响排名。而通过了V认证的企业网站更有利于自然排名。机关七：突击增加外链，可能引起降权。假如你手头有20个网站可以增加友情链接，你是一天内都增加还是每周增加一到两个呢？后者更能让搜索引擎认可，更能增加权重；前者有可能被搜索引擎判定为炒作，从而降权。机关八：网页里含有大量JS程序代码会被降权。有企业网站为了追求网站的动感功能，使用了大量的JS程序代码，但又没有统一归到JS文件中，而是大量穿插在页面源代码里。百度抓取网页信息时总是要识别大量的JS代码，影响正常的网页内容抓取，所以JS代码太多会被降权。……本章小结：只利用SEO技术排名几个核心关键词根本获取不了大量有效的网络咨询，只有把SEO基础工作做好，让更多的关键词有排名才能获取有效的订单。这些基础工作包括：①采用适合网络营销的建站系统（CMS）。②每一个网页的优化工作，包括头部和正文。③网站内容的采编和更新频率。④外链和内链。⑤有效的点击量。⑥规避可能引起排名下降的各种风险。虽然本章所讲的技术主要应用在各大搜索引擎上，但部分理论和技术也可以应用到其他网络营销平台，如百度地图、阿里巴巴的搜索引擎、博客和视频营销上。在做好搜索引擎的排名后，读者也可以尝试着在其他平台上应用这些技巧。
第三步，盘点结果应用
基于盘点目的不同，人才盘点的结果可以应用到人才供应链的多个方面，最终重构并提升组织能力。在此，我们整理出最典型的几个应用场景，并列出要达成从盘点到应用的链接所需的关键盘点成果，至于详细的相关实施，将会在本书的其他章节进行讨论。人才数据积累定期的、规范化的人才盘点，将会为企业沉淀大量的人才数据，人才数据的有效管理和应用大家可以从两个方面思考：一是岗位画像的更新迭代；二是人才数据库的建立。对于盘点中收集到的绩优人员的测评数据（如绩优人员的能力表现水平及优势项），及随着业务变化而提出的人才需求（如新的知识技能要求、更强的自我驱力、新的关键经历等），企业可以进行系统的整理分析，并迭代到岗位画像对应的内容中，做到画像内容常用常新。我们建议，人才数据库要从人才个人档案的建立开始，并逐步整合成组织的人才数据看板。人才档案的内容应该除了人才基本信息、履历等要素，还应积累了人才的盘点评估结果，直接链接人才标准。如图7-11所示。7-11人才档案当人才档案有了相当的积累之后，我们可以从整体、班子、个人三个层次构建人才数据看板，协助企业清晰快速地把握人才状况。如图7-12所示。图7-12人才发展企业可以根据盘点的结果，把握人才的能力分布情况，有针对性地设计适合的培训发展计划，对于不同梯队的人才，可以对其进行合适的反馈，明确个人职业规划。针对能力发展，人才盘点除了九宫格，还要给出团队能力情况分析，确定能力长短板。如图7-13所示。图7-13团队能力优势分析针对专业型组织，出于专业技能的发展而实施盘点的时候，需要给出团队在技能矩阵上的达标情况。比如EDS公司通过技能矩阵，实现灵活即时的盘点，帮助业务负责人进行动态的人员优化配置。如图7-14所示。图7-14EDS人才盘点最佳实践分享人员继任企业可以根据人才盘点所得出的继任人选情况，通过内部选拔及外部补充，建立对应的继任梯队人才池，并开展必要的继任人才培养工作。人员补给对于盘点中发现的明显有人数缺口和能力缺口的岗位，企业可以根据盘点结果，明确招聘需求，进而启动相应的人才补给工作。人员调整针对人员调整或人员优化目的进行的盘点，企业需要根据盘点得出的人岗匹配度，把胜任人才进行适合的匹配，并对后进及冗余员工（主要集中在九宫格的第三梯队）进行优化。人才规划作为人才供应链中重要的检视动作，人才盘点的结果为企业的人才规划提供了重要的信息输入，协助企业从数量、结构、质量等方面进行人才规划，最终实现健康、高效的人才供应。
四、戏服面具
每个人都有自己社会环境中的“臣服法则”，或向往于社会地位，或满足家庭和谐，或追逐内心梦想。三者在每个人心中的地位，决定了分配个人时间上的多寡。已经升至中层管理者的职场人士，不论内心是怎样的臣服倾向，职场中的自己，已然是人情练达、世事洞明，这是“社会人”职场生存的常态，我称为“戏服面具”。每个人如同多棱镜，在不同角度的光照下，呈现不一样的角色光彩。职场人士，因不同的职场环境选择不同的戏服面具，是独善其身，更是适者生存；对于企业，筛选适合的职场精英进入企业发展，是培养，更是共赢。【案例故事】“完美”的招聘主管因客户企业需要启动校园招聘项目，需增加招聘主管一职来专门负责。老板请我作为初试的面试官，帮他面试合适的人选。经过人力资源部的简历初筛，最终选出近二十位应聘者进入初试的面试环节。其中一位三十岁出头的短发美女，让我印象深刻。这位工作多年的HR，穿着得体、浅含笑意。面试中，对于提问的所有工作问题，都是不徐不疾、面面俱到地一一回答，感觉是有备而来，更像是职业思维的惯性。当询问到工作细节时，她会以舒缓的节奏详略得当地讲述；追问得紧了，虽然也会讲出关键，但总是“犹抱琵琶半遮面”，没有和盘托出的畅快与用心交流的坦荡。对于她的面试整体评价，不能说差，也说不出哪里突出，总之，挑不出毛病。最后，为了不错失人才，我还是给了她复试的机会，由老板亲自面试、定夺人选。在第二天的复试会议室，我作为旁观者，老板与她的面试对话，又重现了前一天我与她之间的一幕：找不出短板，但也抓不到突出的优势。最后，当老板低头不再讲话，我便结束了面试，起身将她送至电梯处，告知两天内等通知。回到会议室，我问老板，对她感觉如何、是否考虑录用时，他只说了一句话：“先放放，咱们再看看其他人。”这种自我保护，或许是熟稔了面试套路，或许是多年的职业习惯。但是，对于企业来说，如果看不到应聘者一个或多个突出的职业技能或能力素质匹配企业，没有企业愿意冒险，毕竟让人离开的成本比招人的成本大得多。
（一）电力公司的班组类别
按照内外部业务需求，分为客户服务班组、生产执行班组、数据分析与技术支持班组。其中：客户服务班组：主要涉及与直接用户交互的班组，通过提升交互工具和技术，准确、及时感知客户需求，并采取有效工作满足客户需求。随着外部客户需求的多元化，该类班组业务也成多样化发展。生产执行班组：主要面向生产设备的班组。未来，随着智能电网技术的发展，推动电网设备的可控、能控和在控，生产执行班组的数量将呈现下降趋势。数据分析与技术支持班组：主要承担数据分析监控、做出数据处理和实施作业管控，并为前两类班组提供后方技术支持。此类班组主要依靠经验、技能水平高的人员和具有人工智能的大数据共享平台。随着数据平台的多专业开放，此类班组的业务将从单个专业的数据分析向综合性发展。班组的划分逐步打破专业界面，以满足用户需求，提高工作效率。
第二节四级合伙层次晋级化
企业可以在不同的平台、不同的层面形成合伙人机制。各个产业板块有合伙人，另外还有来自不同的创业平台，以及各个被投企业都有合伙人，从而搭建多层次合伙人架构。这一多层次的合伙人模式并不是一个官僚体系，按照官级大小一级级压下来，而是要求各层次的合伙人能够自我驱动、自我决策，利用公司的资源推进业务，站在老板的角度思考问题，具有经营的意识和能力。搭建起多层次合伙人架构，合伙层次也要晋级化，从而有效地激励合伙人。在管理实践应用中，企业根据自身的需要把合伙人细分为项目制合伙人、事业部合伙人、阿米巴合伙人、公司级合伙人等不同级别和多个层次。
每个成功的企业都有超级单品

——打造超级单品的四大方法

每个企业都想做一款既能长销又能畅销的产品，这样的产品带给企业的销售和利润都非常丰厚，我们把这样的产品叫作超级单品。我们发现，每一个成功的企业都有超级单品，没有超级单品的企业都很难成功。如何打造超级单品？睿农咨询总结了四大方法。
三、差距分析
在兴奋之余，我们也分析了一下买菜App的用户平均转化率是10%，但是我们的转化率只有0.63，低于业界平均水平。所以，我们找来了运营团队，一起做用户访谈和调研，一起分析出现问题的原因。经过2轮访谈之后，我们拿到用户反馈，在经过亲和图分类之后，得出结果，其中影响最大的有2点：​ 品类比较单一，用户没有太多选择，买不到自己想要的菜退出的。​ 菜谱功能的一键下单把常用的姜葱蒜一起买了，很多用户家里配料是比较多的，容易买重复，所以菜谱功能并没有有效促进二次购买，需要优化。
第三篇 解密凉茶行业
（三）策略方法
（1）亮点递减。把最亮的点放在前面引发客户思考，打动与会者，引起关注与讨论。比如笔者在做苏×案例时，按照正常程序是去市场走访了解情况。最后当笔者把店内的图片展示（如图3-20所示）放到报告的最前面时，客户公司的高层收到的触动很大，进而引发了很多思考。他们快速行动安排人处理，最后项目成果很好。图3-20苏×案例的图片展示（2）系统说明。对报告体系进行完善的说明和解读，让客户豁然开朗。在用亮点引发思考之后，再用系统的逻辑框架把客户牢牢吸引住，让他们所提的意见、问题无法跑出我们规定的范围，从而毫无异议地接受我们的报告内容。（3）重点研讨。对关键点、难点进行现场剖析，当然这需要一定的能力。在解读过程中遇到难点时，如果客户要研讨，那我们可以根据自己的能力来决定，尽量在最短的时间产生亮点后就停止，不要等到最后根本无法解决的时候再说会后讨论。这样就容易失控，所以重点讨论要把握好节奏。
  
    
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