热门：快消品零售营销老板
1.集团公司如何开展内部创业？
大家都知道，海尔的创客平台模式很成功。作为一家集团公司，如何开展内部创业呢？你可以举办内部创业大赛，用投票人的人民币选出创业项目的CEO。投资额度根据职位高低设定上限，每个投票人只能投一票。具体操作流程有以下五步。第一步，CEO竞选人可个人参赛或组建竞选团队参赛。个人或团队带头人投资额要超过首期投资的10%以上，如果不投资就没有资格参赛。第二步，获得投资额最大的投票对象当选创业项目的CEO。投票人可以跟随投票对象的投资项目；如其投票对象未胜出，其有权修改投票对象，但只能排队等待，不保证仍有资格投资，即使能投，其投资金额需打折，有点类似高考填报志愿。第三步，投票人获得跟投资格后，如果不按其写在选票上的金额交付投资款，则将上一年年收入的20%作为罚款。第四步，新公司总资本的50%由集团公司投资，可以合并公司财务报表。核心负责人出资10%，经营团队出资15%，剩余的投资人出资25%。第五步，新公司如有盈利，则按税后利润分成50%的部分，按照股权结构分红，让每个投资的员工享受投资收益；20%的部分，核心负责人分一半，管理团队分一半，即各占总利润的10%；另外剩下30%的部分，作为企业滚动发展资金，投入再生产。通过以上五步的操作，集团公司内部创业的架构基本就搭建起来了，内部创业主要是从股权、分红权和控制权三个方面规划好。
第一节 区域经理，短期冲量的14个方法
我还是坚持脚踏实地做销售的观点，销售一定是个苦命的活儿，而且还是个细致的苦命活儿。有人销售做得很轻松，也许只能说是时好、势好、运好，也就是你这个时间点碰得对，不用费劲，管辖的区域销量就往上走。换个地方、换个时间、换个品牌再试试，我就不信，还能坐在家里做销量。所以，现在销售做得好的不要骄傲，也许只是你运气好；销售做得不好的也别懊恼，踏踏实实、一步一个脚印，把该做的事情都做了，问心无愧即可。什么叫短期冲量？说直白点，就是压货的分支，不择手段，至少将报表上的销售数据快速推高，达成销售指标。它比压货的应用范围广，当然带来的后期隐患也更具欺骗性。短期冲量的方法在实践操作中是最常见的手法。使用这个手法就卑鄙吗？不见得。大多数企业对销售人员急功近利，三个月、半年、最多一年，达不到目标，就承担责任。在这种氛围下，企业要求销售人员事事从长远计、从大局计，是不是有点“尔本将心照沟渠，奈何要我向明月”。更何况，事无绝对，短期冲量也不是一无是处。之所以给大家介绍14种冲量的方法，不是要教你坏，而是身在江湖，你得知道这个世上除了阳关道，还有独木桥，阳关道坦荡，独木桥静幽，各有机关，各有风景。（1）用费用换销量。这个方法说起来简单，操作起来还有点复杂。首先，不是所有的销售人员都能有大把的费用砸销量，所以有些人即使想冲量，也无弹药可冲。其次，有些企业会采用费用包干制或者费用结余提成制，将费用变成销售人员“自己口袋里的钱”，想换销量也得掂量掂量。最后，经销商不傻，给点费用就多进货的年代已经过去了，产品没销路就没人理你。所以，用费用换销量，看着简单，也不是每个企业都能用的招，一般只适合年末月底费用有结余，公司产品销路尚可的企业。当然，能用费用换销量的销售人员至少还是想办法达成目标，而不是在钻营如何掏空费用。（2）寅吃卯粮，开单不发货。冲货一般发生在月末年尾，眼看着销售目标就差一星半点，实在没着落了，寅吃卯粮的做法也是比较常见的。比如，经销商月初不急月尾忙，月底仓库已经压满货，再进货肯定爆仓。但是区域销售指标还差20万元，这时就要靠销售人员“运作”了。要么直接让经销商下某个畅销单品20万元，然后销售人员“搞定”仓库人员，订单分拣、入仓后在系统里做虚假发货，待十天半个月后再发货，为经销商消化库存赢得时间，但销量计入上个月的销售数据。要么是销售人员“搞定”订单处理人员，让他们查一查系统里的缺货情况，让经销商对着缺货品下订单，缺什么订什么。这样自然无货可订、无货可发，但可以形成一份缺货订单。销售人员拿着这张缺货订单，连同一份特殊申请递交给领导：月底冲量由于仓库缺货严重，致本月20万元订单未能落实，最终形成20万元的销售缺口，未能100%达成销售目标。故请领导鉴于仓库缺货的实际情况，本月实际完成指标按100%考核。申请交上去，领导批或不批的概率各占50%，同时也可能将战火引向供应链，不是迫不得已必须少用。（3）先进后退，售后扫尾。这种冲量的方法更阴损，给企业带来的后续麻烦更多。具体操作就是为了完成冲量，先让经销商大量进货，许诺经销商只要度过年尾月末考核，就会以产品售后问题帮助经销商退货，将超额吞进去的货又吐出来。经销商能得到的好处是，能够一并解决其他售后问题，在一些管理不规范的企业，经销商还会用旧货换新货的方式将库存腾挪一遍。这种情况在设有分仓的区域更容易发生。（4）联合冲量，返利共享。这种冲量方法其实是销售人员空手套白狼变出的资源。当企业设立的坎级返利过高，或者区域销售缺口太大，大部分经销商都无法完成任务的时候，销售人员将资源当客情，把几个经销商的销量累加到一个经销商头上，让一个经销商拿到返利或者拿到更高返利，然后再组织经销商内部“分赃”。对企业来说，这种冲量方法得到了相同的销量，但是付出了更多的返利成本。（5）工程报备，量多价优。耐用消费品、家居建材产品等涉及工程用量的产品，冲量的方法比较多。主要方法就是在涉及各类工程的时候，因为厂家在支持工程类产品的时候都会有一些特价政策，经销商在申请某个工程项目支持的时候，为了多拿实惠、占小便宜，一般都会将项目产品的使用数量拔高虚报，同时做一份“阴阳合同”，向企业报备。销售人员多半知道实情或者参与其中，有的只是为了多一些销量，就选择“睁一只眼闭一只眼”了。（6）直指终端，回购冲量。这种方法在大卖场的家电类企业用得比较多。其主要目的是为了打击对手士气，形成我方先发优势，销售人员不过是顺道在自己脸上贴贴金。由于大卖场的数据全靠IT系统，而且有专业的中介公司进行监控，为了率先在某个单品品类实现销量突破，销售人员会组织经销商将送到卖场的产品用零售价统一回购，期间产生的各类费用，销售人员会用各类特殊补贴的方式进行返还。在这样的操作下，企业的卖场零售销量在短期内会有大幅增长，形成企业单品热销的假象，这和现在的网络刷单是一个道理。（7）波浪式冲量。波浪式冲量是在“冲量理论”发展到一个瓶颈后的又一项突破。这也是我们常说的，有些区域销售人员压货都压出“压水花”技术来了。波浪式冲量分两种：一种说法是指对某一个经销商不能不间歇地压货，应该压一个月放一个月，至少还能保证6个月完成任务，拿到奖金；另一种说法是指不能对所有经销商同时压货，应该这个月压A、B、C、D、E、F、G，下个月压H、I、J、K、L、M、N。此起彼伏式的压货，给大家松绑，不至于压力过大，渠道爆表。（8）赊销铺货。这种方式主要针对有赊销政策的企业，就是先给货后给钱。这时，销售人员跟经销商说的最多的一句话就是：反正不要钱，你就先多进点货呗。赊销如果没有责任追究机制，一定是死账、烂账一大堆。（9）新增网点与层级。渠道的功能之一就是有蓄水能力，很多销售人员自然也是深谙此道。在销售目标遥遥无期的时候，把蓄水池的宽度增加、深度加深也是销售冲量的选择之一。具体的表现就是原来只有1个代理，现在变成4代理商，原来一个县城只有1个网点，现在变成10个网点。更厉害的是，大企业如果严控经销层级和网点，销售人员就会在零售商以下私增新的层级，鼓励县城的零售商向乡镇、偏远地区发货，这些地方由于物流不畅、信息不畅，零售商以零售加价的方式依然能获得订单。当然，这样的冲量方式有时能为企业带来意想不到的渠道创新。（10）会议营销。十多年前，我在保健品行业待过，认为保健品行业的会议营销已经把会议营销用滥了、用臭了。直到我看到飞利浦家电的高管，带领我们用会议营销的方式，一场会议完成几亿元的销售额，我才回过神来，原来家居建材行业会议营销还有很大的空间，家居建材行业的经销商还挺吃这一套。至此，总部层面有全国订货大会，区域有各级的订货小会，直到后面订单满天飞，就是落不了地。经销商下了订单不提货的情况比比皆是，是产销冲突的原因之一。（11）新品压货。大多数经销商不愿意卖新品，所以新品压货也不是百压百灵。但是对于真正有规划的企业，新品上市一般是带着费用的，而这笔费用就成为销售压货的最好帮手。有些大企业的销售人员最喜欢压新品，因为老产品压得太多了。（12）畅销品压货。畅销品压货是导致很多畅销品从畅销变滞销的原因。前期因为有政策、有资源、有费用，既然要压货，简单粗暴的选择就是直接将畅销品压到经销商的仓库。反正要进货、反正迟早要卖，压点畅销品自然是双方最能妥协的方案。但畅销品越压越多，为了消化库存，价格自然会越打越低，企业曾经的爆款产品就会变成烂大街的产品，最后价格倒挂，人人都懒得卖。（13）窜货式冲量。这种冲量方式其实就是销售人员联合经销商，要么为消化库存对其他区域进行恶意窜货，要么是发现其他区域有大片空白市场，不冲白不冲，冲了也白冲，只要自己完成了任务就行。这样的窜货，销售人员要么帮着毁尸灭迹、通风报信，要么对其他区域的投诉阳奉阴违、敷衍搪塞。（14）渠道转移式冲量。这也是冲量界的一大发明。现在不少企业都是多渠道发展，而且每个渠道的发展不均衡，在家居建材行业，企业为了减少生产成本，很多渠道的产品是共用的，同时IT技术还不足以支撑分品类、分渠道、分经销商的一对一控制。一个经销商可以有多个渠道资质，一个SKU又可以对应多个渠道，每个渠道又是单独考核，返利还存在级差。经销商不傻，销售人员也不傻，在这种报表结果直接反映人的意识的博弈之下，销售人员、经销商将更多销量填报在有更多返利的渠道上。
1.《并购的力量：移动互联时代的资本选择》
人类进入21世纪以来，人们的生活方式和商业发展模式都在或都将发生巨大变化。其中，以资本运作为主要特征的并购领域必然打上这个新的时代的烙印。从目前已经显露出来的情况看，最近一二十年的全球并购活动明显不同于过去100年。它至少在三个方面带有时代的特点。第一，跨国并购在所有并购中占有的份额实质性的增大；第二，以中国为代表的新兴国家正异军突起，打破发达国家在并购王国一统天下的格局；第三，并购交易的形式，包括融资方式在内，变得更加多样化。能否清晰地认识移动互联时代并购世界发展的趋势，并有效利用这种趋势在商海中搏击风浪，事关公司未来命运。在这方面，杨海鼎先生撰写的《并购的力量：移动互联时代的资本选择》一书，实在是正当其时。该著将并购活动放在移动互联这个大的时代背景下考察，立足于中国，并以全球的视野，为读者展现了一幅全新的并购图景。作者用了10个章节重点讨论移动互联时代全球并购活动的基本状态、中国企业面临的新挑战及资本在并购中所扮演的新的角色等问题。这是一部实务界人士撰写的时代感较强、理论与实践结合较好而又具有极高资讯价值的并购专业著作。这部著作的时代感具体体现在三个“新”上：新视角、新问题和新资料。首先是新视角。在时间点上，这个新视角就是移动互联时代；在空间位置上，则指的是全球眼光。作者从这样的时空点或位置出发讨论并购交易的一些基本问题，比较有新意。在某种意义上讲，这完全符合并购交易自身所具有的复杂而系统性的特点。读者跟着作者的思路往下阅读，会产生一种别样的感觉，也会随之大开脑洞而加深对并购问题的全面深入的理解。其次是新问题。严格说来，作者在书中所讨论的问题并非都是新问题，它们散见于不同的并购专业著作中。但是，能够在该著中将其中的一些问题集中在一起作为重点而详加论述，这不能不说是有新意的。例如，并购的三种形式（横向并购、纵向并购和混合并购）及并购基金等。最后是新资料。在这部著作中，作者精选了一些案例和数据统计资料，而这些案例和资料大多不是一些过时的东西。特别是中国公司的一些并购案例，都是最近几年发生的事情，其中涉及联想、阿里、中粮等很多中国著名企业。而数据统计资料一般都截至著作出版之前不久。这至少可以从一个角度说明作者一直保持着对并购最新信息的跟踪，注意到了并购交易的实践在最新情况下的发展。这部著作的第二特点在于强调理论与实践的结合。该著作者作为实务界人士，本能地应该将并购的实践问题放在首位而忽略理论上的思考，但这部著作不是这样的。作者试图将现有的并购理论及一些在并购界业已成熟的认识融入相关问题的讨论中，通过对理论的介绍，引出实际案例并对这些案例进行理论分析。比如，在第4章《并购方式的分类》和第5章《并购项目的核心要点》中，作者的这种理论联系实际的倾向表现的比较明显。这部著作还有一个特点值得赞赏，那就是它为读者提供了丰富的有用信息。这些信息包括作者通过“案例分析”和“迷你案例”形式呈现的大量并购案例、并购交易流程和相关问题的图示、结构图和最新统计数据。作者在这方面下了很大的功夫，使得这些辅助资料在帮助解读讨论中的问题时发挥着很大的功效。尤其值得注意的是，该著采用全版彩色印刷，更使得这些辅助资料生动形象而极为美观，与正文相得益彰。总体上，这是一部非常不错的由并购实务界人士撰写的专业著作。由于该著所特有的观察视角、讨论问题的思路及丰富的辅助信息，它的可读性很高，值得并购专业工作者和相关专业学生学习研究。当然，这部著作是作者在极其繁重的工作之余撰写的，还不能说是尽善尽美。如果作者能够更仔细地考虑一下整部著作各组成部分之间的内在逻辑联系，那该著的体系会更加完美一些。另外，作者在个别专业术语的使用上没有考虑现有通行的惯例，这会让部分读者感到些许困惑。比如，作者将Merger、Acquisition和Takeover这三个非常重要的术语分别理解为“合并”“兼并”和“收购”，而在实践中大家一般的解读分别是“兼并”“收购”和“接管”。可以想象，作者如此这般一定是有他的原因。
柳江鸡蛋——让鸡蛋的价值绽放
“苏丹红”辣酱、毛发酱油、石蜡火锅底料、瘦肉精、毒大米、地沟油……问题食品之多、涉及范围之广、造成恶果之重，到了令人谈“食”色变的地步。更让人吃惊的是，竟然出现了假鸡蛋！2008年，香港食物安全中心又检测出某品牌鸡蛋三聚氰胺超标88%。2010年1月14日《三峡日报》：宜昌城区接连发现“人造鸡蛋”。接二连三的食品安全问题，打击了人们的饮食信心，为了安全，几经周折托人购买农家产品，找不到农家产品就去大超市购买各种打着口号的“绿色”鸡蛋。为了弥补市场的空缺，抓住市场机会，提供让人安全、放心的鸡蛋，为此，柳江集团找到采纳，希望通过采纳的努力，帮助柳江鸡蛋“一举成名”！经过分析，采纳认为，消费者追求的纯天然与绿色无非是营养与安全。其实，消费者购买商品的心理很简单，就是因为该商品的一些功能满足了消费者的需要，但是大前提是要保证产品的品质，这样才能使消费者对该品牌建立信心。经过仔细挖掘，发现柳江鸡蛋的特点在于林下超低饲养模式，为柳江量身定制，首创“林下超低密度散养”的饲养模式，这种全新的饲养模式开创了中国养鸡行业的新时代！一、群龙无首，独领风骚图2-4柳江鸡蛋经过了解，采纳发现柳江鸡蛋（如图2-4所示）利用全新的饲养模式，解决了笼养蛋质量品质差、疫病严重的问题，也解决了农户散养产量的问题，是企业的核心竞争力。与国际鸡蛋行业接轨，将鸡蛋的价值升华。利用稀缺地的自然环境实现林下超低密度散养的养鸡模式，达到鸡、地、草、树四者和谐共存，就是养鸡行业的生态牧养。二、养好鸡，才能出好蛋鸡好蛋才好。柳江集团精选优质蛋鸡品种，蛋鸡的品种是国产品种中最好的，经过多年的选育，蛋鸡的生产性能在国内蛋鸡品种中遥遥领先。原料好蛋才好。鸡自由觅食，吃天然虫、草和有机粮食。有机粮食是由东北的有机玉米、绿色醇香的松针粉搅拌而成，喝着经过净化机处理过的纯净水，加上人工的精心呵护，经过39道工序严格甄选。所有鸡吃的原料品质均有保证！饲养模式好，蛋才好（如图2-5所示）。柳江集团全程坚持山林生态牧养，在这里，蛋鸡呼吸着新鲜空气、住着小别墅、听着班得瑞的轻音乐、洗沙浴、享受着星级服务，而且每只蛋鸡均有公鸡相伴，在音乐中快乐地产蛋，整个过程完全符合甚至超过欧盟倡导的“动物福利”标准。图2-5生态牧养蛋管理好，蛋才好。柳江集团的鸡蛋有严格的质量管控，每枚柳江鸡蛋都经过喷码处理，都有自己的“身份证”，以先进科技确保鸡蛋品质。同时，公司产品率先通过“中国有机/欧盟有机”双认证，欧盟有机认证是全球最具权威的有机体系认证。三、营养价值百分百通过“四好”原则，采纳帮助柳江集团确立了优质鸡蛋标准，从依山依林生态牧养蛋的产量看，一只蛋鸡2~3天才能产一枚蛋，而普通蛋鸡在激素和抗生素的刺激下，1天就能产一枚蛋。对人而言，生态牧养蛋的蛋白质品质最佳，仅次于母乳。采纳还帮助柳江集团采用家庭配送模式，即从生态牧养场直接将鸡蛋送到客户家里，减少中间环节，直接送货上门，从产蛋到鸡蛋送到客户的家中不超过3天，最大限度地保证鸡蛋新鲜。如图2-5所示。图2-5生态牧养蛋配送模式好鸡、好料、好饲养模式、好管理孕育出的好鸡蛋都可以体现出柳江鸡蛋的价值，在消费者的心目中也可以树立起营养、新鲜的价值感。让消费者愿意购买鸡蛋，就要让消费者看到价值——生产过程。确定了你的过程，就肯定了你的价值。
三、垂直型SaaS的挑战
但是实际来说，没有一种商业模式是不具备挑战性的，垂直SaaS也是一样。虽然垂直SaaS相比通用SaaS有一些好处，但它所带来的挑战也是独一无二的。（一）细分行业天花板就转化率而言，瞄准一个利基行业是一个可行的选择，但主流行业的用户数量和规模都是远远超过一些细分行业的。因为在一个小型行业中只有有限基数，这会让企业产生一系列不利影响。（二）抵制改变潜在的客户很有可能已经在使用广泛的通用型SaaS工具作为他们的业务解决方案。说服他们转向垂直SaaS可能具备挑战性，因为垂直SaaS最大的劣势在于其根本无法提供大型通用公司及其产品可以提供的功能。这会导致用户将切换视为当前产品的降级。从数据上看，拥有通用SaaS模式的公司似乎占据了上风，因为他们的产品不仅限于单一行业或公司。由于他们有更好的机会接触到更高比例的市场，他们拥有可能做大做强的必要条件。但这同时也带来了许多竞争因素。企业能想到的每个主要应用程序都有更便宜甚至免费的替代方案。许多设计师更喜欢使用Inkscape而不是Adobe，因为它是免费且开源的，并且在用户的操作系统上没有那么重。另一方面，垂直SaaS是一个相对较新的市场。没有太多的行业探索过特定于利基市场的解决方案，而垂直SaaS的好处是通用SaaS所没有的。然而，比较起来也并不容易，对于垂直SaaS产品而言，尽管行业看起来很小，但通常很难或有时几乎不可能在不牺牲通用SaaS产品的某些特性和功能的情况下找到主流产品的完美替代品。尽管存在这些挑战，垂直SaaS行业似乎正在崛起。在2020年全球新冠肺炎流行期间，企业生存和发展最艰难的时期之一。许多企业因此倒闭，数百名员工被解雇。很多人都家中办公，但这引发了对基于云的SaaS解决方案的需求。Zoom、Microsoft-team、腾讯会议就是在这个期间被介绍并且在很长一段时间内一直是在家办公生活的一部分。根据垂直SaaS研究平台FractalSoftware进行的一项研究，FractalVerticalSaaSIndex的市值从2020年3月的1789亿美元增加到2021年第三季度末的4414亿美元，在大约18个月内增长了146.7%。其中525亿美元是新增5家上市SaaS公司，其余2625亿美元来自现有公司升值。尽管在2020年略有下降，但它迅速飙升至高的数字也表明即使在疫情期间，垂直SaaS市场也是可以呈现出如此迅猛的趋势。疫情教育了市场，更教育了某些行业对数字化转型的决心，垂直SaaS在未来大有可为。尽管通用SaaS是一个成熟的市场，但由于他们在横向的掌握更深，行业用户众多，从数据上看，其增长并没有放缓的迹象。他们在为不断增长的市场和客户提供特定的解决方案，在这过程中也逐渐意识到细分行业的SaaS解决方案带来的好处，当其产品可以实现与产品主导的增长业务战略相结合时，这可能会成为一个“杀手级组合”。

79.构建HR算账体系，促进公司经营提升

随着公司人力短缺问题的逐步解决，公司的主要矛盾已经由人力不足，转移到人力效能提升的问题。经过林枫与高德的多次讨论，解决方案就是要将外部市场的压力，无遮挡的传递到公司内部团队，除了前期在前端业务部门已经实施的合伙人机制，还要把后端的每一个产品线变成一个经营单位，让他们对自己的投入产出负责，他们的回报与激励都与这个投入产出有强相关性。让每一分钱的资源投入都有相应的回报衡量，所以内部的资源计价方式必须要建立起来。为了更好的衡量人的效能，林枫一开始就意识到把人力指标和经营指标建立起连接，以便在促进公司经营的同时，牵引管理者关注人力效能的指标。林枫提出HR的算账能力，他认为这是HR的核心能力，HR要帮助企业做好投入产出分析，就是每投入一分人工成本的钱，能挣来多少钱？林枫组织建立了HR算账体系，包括算大帐、算中帐、算小账：算大账，就是从企业层面来看，公司有多少钱可以分给管理层及员工。这个是扣除了企业的成本、费用和税之后计算出有多少净利润；净利润中，扣减掉公司需留存部分，进一步推算出有多少可作为项目奖金、员工年终奖金、管理层奖金、股票等；具体运营方式包括：季度审视公司经营及利润分配情况，提出公司层面的价值创造、评价及分配策略。算中帐，就是从部门的层面看，各部门可以发多少钱。主要是通过人力效率指标（如人工成本/收入、人工成本/毛利、人均收入、人均利润或毛利、人均服务比等指标），并根据经营指标的变化，计算人工成本是多少，具体的运营方式是建立各部门人力效率指标的监控机制，定期发布各部门的人力月报，基于经营情况提出人力策略建议。算小账，就是员工可以拿多少钱。具体呈现的方式是汇总计算每一位员工的各项收入，进行年度员工收入的对比。这个数据可以用来对比分析不同部门的收入整体情况，并制定相应的激励策略，比如调薪、年终奖分配、项目奖分配、股票激励等。林枫组织公司HR部门建立了以上三张“HR账务报表”，用以管理公司、部门、部门层面的“可分钱”情况。
（五）内部管理去中心化
去中心化是互联网的一个重要特征，电力公司内部管理由“刚+柔”将逐步过渡到去中心化。去中心化不代表没有中心，只是将中心从人这种不可控的因素中外移至可控并且中立的因素中，这样之前的竞争优势就不会存在。因此在某种意义上来说，去中心化是一个“放权”的操作，同时对于个人而言可控性更好。经过这样操作后的整个企业内部会成为一个细胞组织，他们互相很难受到影响，因而更加稳定，但同时面临了新鲜空气进入困难的问题。去中心化让企业中每个人都能够说出想说的话，听到想听到的声音。
八、强森医疗
强森医疗创立于2014年，是一家以社区为目标，以家庭为核心，以企业医疗保障为依托，推进社区首诊，为中国家庭提供优质、便捷、安全的全科诊疗与家庭医生服务的社区医疗连锁集团。曾先后获得君联资本、启明创投、德辉资本等资本方的多轮投资。截至2017年年底，强森医疗在全国拥有近40家线下直营连锁医疗机构，700人的医技护团队，覆盖西安、成都、重庆三个城市的150多个社区，打造“15分钟社区便诊生活圈”连接诊所与家庭的“最后一公里”，已为10余万个家庭提供36万人次的全科诊疗与家庭医生服务，同比实现超240%的年收入增长。与其他传统线下诊所不同的是，早在创立之初，强森医疗就意识到了IT工具在基层医疗领域的重要性，并瞄准了SaaS标准化信息管理平台的开发和应用。2017年6月，强森自主研发的SaaS平台“医助云诊所”上线内测。2017年12月开始正式使用，可以为所有基层诊所的运营管理提供从线上到线下全套的立体化解决方案，实现诊所运营数据、库存、财务、统计、客户关系管理、电子病历、健康档案、远程协同等功能。
三、职业培训与传统教育的差异
毋庸讳言，职业培训可以归类为教育。那么，对一名培训师而言，就有必要厘清职业培训（Training）和传统教育（Teach）之间的基本区别。对教育所涉及的各种要素，包括主导者、主体、目的、内容、方法、时间、效果等进行比较，可以发现两者之间都有明显的区别，如表7-1所示。表7-1只能培训与传统教育其中，培训师要深入思考其中最显著的区别，即职业培训是向学员（职业者）提供知识酶，而传统教育虽然不排除也向学生（职业预备者）提供知识酶，但更多是知识本身。所谓“知识酶”与“知识”之间的差异，可以用一个例子进一步说明：假如我们把面粉、水等原料比喻成知识，那么知识酶就是把面粉和水充分糅合并进行催化的发酵粉。很显然，经由发酵粉的催化作用，原本的面粉和水等原料将有可能会产生出诸如馒头、包子、面包等食品，从而成倍地放大、提升其价值。换句话说，职业培训不仅要帮助学员（职业者）解决“是什么、怎么做”等问题，更为重要的是要引导并帮助学员解决“为什么这么做、怎么样才能做得更好”等问题。也就是说，职业培训核心要解决知识如何通过具体的行为输出价值的问题。所以，职业培训的最终落脚点是研究如何引导、触动学员达成有效的行为改善。
第三步成立流程治理试点项目小组
一、零售的基本特点
主要分如下几点来谈：1.品牌的被动性无论品牌方如何主动，从消费者的角度来说，品牌方都是被动的。也就是说，品牌方无法获得绝对意义上的主动性。绝大多数情况下，消费者选择一个品牌拥有绝对的主动性，消费者要抛弃一个品牌也拥有绝对的主动权。消费者并不会在意品牌的情怀，消费者抛弃任何一个品牌都不会有负罪感。供给端越丰富，市场越成熟，消费者就越薄情。品牌的被动性，无可争议地证明了消费者的权力。品牌的被动性所提示的是品牌的主要努力方向不应该是蝇营狗苟的营销技巧，而应该将注意力放在消费者所能感知到的产品、设计、工艺、服务、商业姿态、品牌气质等地方。零售交易的主体基本上都发生在陌生人之间，所谓的依靠社交关系实现零售转型并不是主流。尽管我们很熟悉并且热爱李安，但我们与李安之间仍然是陌生人的关系。消费者在进行消费决策的时候，大多都希望不被过度打扰。比如自选超市的魅力大过集市摊档。恰巧，网购主力消费人群常常喜欢静默下单。零售完全不同于理性的商业采购，绝大多数的零售场景并不存在买卖双方的谈判。在消费者做购买决定之前，品牌都是在用静默的方式进行自我表达。零售品牌需要回到重视零售底层逻辑这件事情上来，品牌的核心追求应该是谋求品质优秀、审美契合、场景贴切、服务可靠和渠道便利等。品牌的主动性首先应该表现在内部，其对外部消费者的被动性不可能被完全扭转过来，这是不可动摇的基本规律。做品牌零售需要更多地相信自然，不能过分地相信人力。这一特征在充分竞争的电商零售渠道表现得尤为明显。
五、从员工心理方面看
在企业创业期，由于企业小，员工跟老板朝夕相处，知道、了解老板创业的艰难，感受老板的努力、勤奋。因此，也能跟着老板努力、踏实地工作。但当老板创业成功、赚钱了，员工，特别是骨干员工就会想：老板能有今天，赚了钱，也有我的功劳，看老板如何对待我。如果不能解决好这个问题，对创业成功后进一步发展会产生很大的问题。
  
    
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