热门：快消品零售营销老板
如何管控好利益分享
1.针对问题利润是大家的，大家才会努力创造利润；利益分配不公平、不公开将严重影响利润创造；薪酬、奖金、福利管理缺陷直接导致工作动力不足。表15-1问题与现象问题现象薪酬增长市场决定没有薪酬增长努力目标奖金发放领导决定做表面文章给领导看充满利益抱怨与纠纷工作心态被动、沟通协调困难（1）薪酬增长市场决定企业薪酬上调迫于市场压力，能招聘到人就不会上调薪酬；薪酬普调机遇人人都有，优秀者没有动力、平庸者没有压力；企业效益与员工利益无关，员工没有创造效益的自主动力。（2）奖金发放领导决定奖金多少领导决定，优秀与平庸取决于领导的感受；工作业绩目标就是让领导满意，做人比做业绩更重要。（3）充满利益抱怨与纠纷薪酬保密、奖金保密、福利普惠；拿得多抱怨不够、拿得少抱怨不公。2.坚持利益共享、风险共担原则摒弃雇佣付薪观念，否则养成做一天和尚撞一天钟的心态；让所有人分享企业发展利益成果，同时承担经营管理利益损失。3.利润状况决定利益分配总量利润增长必须带动薪酬、奖金、福利增长；利润下滑必须引起薪酬、奖金、福利缩减；形成全员关注并创造利润的意识和风气。4.绩效指标决定部门、个人利益结果薪酬、奖金、福利必须形成分配落差；让优秀者、价值贡献大的人获得令人羡慕的利益；利润、成本、效益贡献是区分优劣的唯一标准。5.编制薪酬、奖金、福利管理制度薪酬如何管理、奖金如何发放、福利如何享受；必须形成人人皆知的原则与规定；建立薪酬、奖金、福利管理制度实行公开、公平、公正管理。公正、公平、公开实施利益分配是完善利益分配管理的基础；不能分享发展成果意味着不公正；不能区分绩效优劣意味着不公平；不能明确分配原则意味着不公开。表15-2利益分配管控方法内容措施坚持利益共享、风险共担原则薪酬、奖金、福利可增可减利润状况决定利益分配总量薪酬、奖金、福利总额与利润挂钩绩效指标决定部门、个人利益结果分配原则、规定决定分配结果编制薪酬、奖金、福利管理制度规范完善利益分配管理工作6.高管经营会讨论重点（1）企业是否存在利益分配纠纷？（2）薪酬、奖金、福利结果是否公开？（3）员工是否清楚达到什么标准就能加薪？（4）员工是否知道如何测算奖金？（5）有没有人因业绩不良而降薪？方法：薪酬与绩效管控目的、办法及内容1.管控目的（1）健全组织管理基础企业存在利益分配不公平问题，组织管理基础就非常薄弱。无论利益不公平性是主观的或客观的，其对组织管理的负面影响都一样。没有依据证明利益分配公平性，怨气就无法消除，工作心态必然消极被动。薪酬与绩效管控的首要目的，就是消除主客观因素产生的不公平性。利益分享的公平、公正、公开性是企业组织管理的核心基础。（2）奠定文化管理基础薪酬绩效管控不到位，利益分配不公平感受，直接导致心态负面与怨气。心态负面、怨气基础上，谈企业未来、谈奋斗就是对牛弹琴，自欺欺人。利益分享公平是文化管理取得成效的基础。（3）驱动工作行为天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。人对财富增长的梦想与追求，是激发行为热情的主要动力。2.管控办法（1）设定职业发展通道只是给一份薪水和奖金，不看见职业发展和收入增长前景，激励效果有限。设定多渠道职业发展薪酬晋升通道，让员工看见能力提升的前景。（2）健全利益共享、风险共担机制员工不关注企业能否盈利、成本能否降低、效率能否提升问题。员工收入状况与企业利润、部门成本、岗位效率直接挂钩，才能真正形成利益共享、风险共担利益共同体。员工才会主动创造利润、节约成本、提升效率。（3）建立优胜劣汰机制优秀者没有明显利益收获，平庸者没有明显的利益损失；优秀者会越来越少，平庸者会越来越多。薪酬与绩效管控必须建立优胜劣汰机制功能。形成内部价值创造、能力提升竞争，让优秀者越来越多、平庸者越来越少。（4）依赖数据指标说话薪酬给多少、奖金发多少，谁该加薪、谁该降薪，奖金如何分配？依靠经营管理者判断确定，即使非常公正公平，结果没人认可；薪酬、奖金发放分配，必须建立经营数据与管理指标依据。3.管控内容薪酬结构设计包括职业发展通道和阶梯，以及浮动管理。岗位、人员能力要求与评价标准不同，必须设置不同职业发展薪酬晋升通道。为管理类岗位人员设定职务级别薪酬晋升通道，即使岗位不变也能持续晋升；为专业类岗位人员设定职称级别薪酬晋升通道，即使岗位不变也能持续晋升；为操作类岗位人员设定技能级别薪酬晋升通道，即使岗位不变也能持续晋升。职业发展通道设置，让每个人都能清晰看见自己的职业发展未来。横向设置多条职业发展渠道，纵向设计合理的通道薪酬晋升阶梯。阶梯跨度与长度考虑现实薪酬标准，兼顾未来职业发展激励要求。薪酬晋升幅度考虑激励性，同时还必须兼顾成本管控。设置岗位薪酬浮动管理机制。企业与部门业绩、岗位效率不可能不变，薪酬必须浮动激励与鞭策。将薪酬划分为固定薪酬与绩效薪酬两部分。固定薪酬考虑生活保障问题，绩效薪酬考虑激励性问题。岗位越重要、薪酬越高、对经营管理业绩影响越大，薪酬浮动比例越高。薪酬升降、绩效管理包括加薪、降薪、奖金计提分配管理。设计薪酬升降与绩效管理机制。如何加薪、降薪，计提分配奖金，才是薪酬与绩效机制的管控核心。薪酬、奖金总额与经营目标达成结果挂钩，薪酬总额决定加薪晋级与降级人数，奖金总额决定分配方式。成本费用管控结果决定部门或模块薪酬、奖金总额，决定部门与模块薪酬晋级与降级人数，决定奖金分配方式。岗位业绩指标决定薪酬晋升与降级和奖金额度结果。将利润、成本、效益与薪酬、奖金发放挂钩并形成一整套管理机制制度。工具：《组织激励及薪酬管理规定》模板为打造一流企业平台，为每个员工提供广阔的职业与事业发展空间，激励全体员工为企业发展不懈努力，促进企业内部良性竞争机制形成，提升组织凝聚力与战斗力，强化企业的核心竞争力，确保企业持续稳健发展，特制公司组织激励管理工作机制。1.目的（1）构建公司发展目标与员工梦想相互促进发展机制通过组织激励机制的建立，打造具备强大凝聚力、高效执行力、快速学习力企业组织；依靠全体员工脚踏实地的不懈努力，获得企业持续发展扩张的成果；借助企业持续发展扩张条件，为员工提供财富增长、能力提升、职业发展空间。（2）调动全体人员的积极主动性激发工作潜能促进能力提升通过组织激励机制功能建立发挥，持续激发员工的工作热情、学习热情、成长热情，形成竭尽全力、奋发向上、创新业绩的积极工作精神与主动工作心态。（3）形成并保持企业内部良性竞争成长工作风气通过组织激励机制的建立完善，在企业内部形成业绩落差、能力落差、收入落差、荣誉落差；让业绩优秀、快速成长、努力学习的员工，在财富收入、职位晋升、文化尊重等方面领先一步；以此带动大多数员工一起奔跑，形成组织内部良性竞争成长态势。2.激励原则（1）业绩导向原则作为经济组织的企业如果没有业绩，所谓的发展扩张就是空话；企业不能持续的发展扩张，员工的财富增长、职业发展、事业成就则没有空间。因此，公司激励机制设定的首要原则就是业绩导向。企业整体、业务模块、部门、岗位的激励机制运行，必须建立在工作业绩权衡评价的基础上。（2）激励与鞭策结合原则为了使公司的组织激励机制功能更强大，必须采取牵引和推动相结合的驱动方式。依靠满足期望引导员工奋力拼搏，通过增加压力推动员工奔跑。即对部分的优秀员工进行奖励，对少数的落后员工进行鞭策，以此推动整体团队形成雷厉风行的高效工作模式。（3）组合激励原则在物质生活得到充分保障的社会环境中，员工的期望与需求更加多层次。依靠单纯的物质金钱奖励，难以达到充分激励的目的。因此，公司采取文化精神、职业发展、能力提升、财富增长等，多层次的组合激励方式，驱动整体组织与个人始终保持奋发向上的工作状态。（4）公平公正公开原则为了公司所有员工保持思想意识统一、工作行为协调，消除组织行为障碍与纠纷，组织激励所采取的一切方式与手段，都必须遵循公平、公正、公开原则。否则，组织激励机制功能可能被弱化，甚至出现与期望效果相反的负面影响。3.激励内容公司的组织激励管理机制，是一个多系统组成的完整的体系；而不仅仅是薪酬福利管理。整个机制内容包含文化精神激励系统、薪酬奖金福利财富激励系统、职业发展能力提升事业激励系统。三个系统从幸福感、满足感、成就感方面，独立发生行为激励效应，同时又是相互影响、相互关联的一个整体。（1）精神价值激励精神价值激励主要依靠持续强化员工的发展梦想、事业目标、人生成就感、工作幸福感、群体尊重感、组织归属感、生活幸福感等，使人保持精神、意识、情感上的激情或动力。从而促使员工形成并保持积极、主动、自觉、自发的工作行为。（2）财富价值激励薪酬、奖金、福利是所有员工工作的基本动力，因此物质财富价值激励是组织激励机制的主体。设计一套公平、公正、公开的薪酬管理制度，从利益分配方面激励员工的业绩创造行为，促进员工努力学习、提升能力、体现工作价值。价值创造与利益分享平衡，是财富价值激励机制功能发挥的牢固基础。（3）能力价值激励员工除了对薪酬奖金的追求，还关注能力提升、职业发展前景，尤其是知识技术型员工。因此，明确的职业发展规划、合理的职业晋升通道，对员工的工作热情、工作心态、工作动力的持续性具有重要影响作用。公司的组织激励管理机制，必须完善员工能力提升与职业发展内容。4.薪酬与奖励及晋升管理（1）概述薪酬与奖励及晋升管理办法，是公司组织激励管理机制的主体。包括员工职业发展规划与晋升通道管理、薪酬管理、绩效奖励管理、福利管理等，价值贡献与利益分配、能力提升与职务晋升核心激励内容。（2）职业发展通道公司业务涉及技术与研发、策划与设计、采购与物流、生产与制造、运营管理、资产管理等完整产业环节。人员构成包括经营管理、技术、专业、操作多种类别。为确保所有人员都有明确的职业发展规划，以及相应的晋升通道，薪酬体制将采取现实与发展相结合、职务与专业相结合、责任与业绩相结合的灵动组合模式。（3）组合薪酬结构表15-3薪酬结构与晋升通道表管理类专业类操作类年薪（万元）备注董事长总裁总监资深专家副总监专家高级经理一级高工高级技师中级经理二级高工中级技师初级经理三级高工初级技师一级主管一级中工一级技工二级主管二级中工二级技工三级主管三级中工三级技工一级主办高级技术员四级技工二级主办中级技术员一级操作工三级主办初级技术员二级操作工一级专员见习技术员三级操作工二级专员实习技术员四级操作工三级专员五级操作工注：年薪不含年终绩效奖励和福利，其区间水平设定可根据企业实际需求进行调整；月薪收入可根据绩效管理要求调整；（4）职类划分管理类：管理类薪酬晋升通道为企业复合型人才设定，主要配套行政职务提升的薪酬晋级。其中包含各部门基础职能管理岗位及主管、经理、总经理、总监等岗位人员。专员、主办、主管、经理、总监不是具体的岗位名称，而是企业经营管理者的行政级别（类似军衔）。专业类：专业类薪酬晋升通道为企业专业型人才设定，主要配套技术职称提升的薪酬晋级。其中包含规划、设计、施工等专业技术岗位，以及不走管理晋升通道的其他专业岗位人员。技术员、中级工程师、高级工程师、专家不是具体的岗位名称，而是专业职务级别。操作类：操作类薪酬晋升通道为不能从管理、专业发展路径晋升的所有岗位设定。主要配套操作、工勤类岗位人员的技能提升的薪酬晋级。操作工、技能工、技师不是具体的岗位名称，而是操作类岗位技能水平级别。（5）职级划分管理类共分16个职级，专员3级，主办3级，主管3级，经理3级，总监2级，总裁、董事长各1级。专业类共分13个职级，技术员5级、工程师3级、高级工程师3级、专家2级。操作类共分12个职级，操作工5级、技能工4级、技师3级。职级总跨度主要考虑职业晋升空间的高度，以及逐级晋升的条件跨度合理性。上述职级设定并非是固定不变的，企业可根据自身实际需求调整总跨度及逐级跨度。（6）职类管理①根据企业经营管理组织结构要求，将岗位归于不同的职系；②根据为员工制定的职业发展规划，尊重员工意愿确定个人晋升通道类别；③根据员工的工作表现，以及性格、素质、能力特征，调整员工的职业发展晋升通道类别。（7）职级管理以企业设定的职级条件为依据，根据岗位责任、素质素养、能力水平、业绩状况等，确定、调整员工的职级。表15-4职级评定标准表职级评定标准表一管理类职级通用标准：品德业绩能力勤奋学历略略三级专员认同企业文化、工作心态良好；素质素养学历技能基本满足岗位需求；具备专业知识与技能的学习提升能力；良好的书面与口头表达能力；工作踏实；无违规违纪行为；大专以上学历职级评定标准表二专业类职级通用标准：品德业绩能力勤奋学历略略实习技术员认同组织文化、忠于企业事业；具备积极学习、勤奋工作的良好心态；素质专业符合岗位需求；乐意为工作付出与公司一同发展；完成学业进入实习期职级评定标准表三操作类职级通用标准：品德业绩能力勤奋学历高级技师认同组织文化、忠于企业事业；有丰富的实践经验、精湛的工作技能、在某种工艺上独具匠心，并运用专业技能为公司创造了可观的价值；具备出色的带徒、培训或工艺指导能力；以身作则、工作严谨、勤奋付出；高中以上学历、在企业服务8年以上，或在同行业工作15年以上。略略五级操作工认同组织文化、热爱本职工作；有实践经验、勤劳、踏实，符合岗位工作要求；吃苦耐劳、工作认真、勤奋付出；注：以上是薪酬定级的通用标准，人力资源部还需组织各部门，根据职能专业、业务特征结合岗位要求，制定细致的职级定级分类标准。（8）定级管理依据岗位任职要求，人员素质素养、学历、专业、资历，以及可评估的专业与职业能力，通过横向职类、纵向职级比较评价，确定当前薪酬职级。①升级管理企业所有人员的薪酬标准随时可能发生异动，而且绝大多数时候是上调升级。薪酬升级主要包括企业薪酬普调、职业发展晋升、特别奖励晋级。·普调升级普调升级是指所有人员的职级不动，而年薪标准普遍上调的行为。是否采取、何时采取薪酬普遍上调行为，取决于企业内外经济收入条件状况。当企业快速发展扩张、经营业绩优异，为让全体员工享受到企业发展的利益，可考虑采取薪酬普调措施，以激励全体员工的工作积极性主动性。当社会平均工资普遍上调，或企业薪酬水平明显低于当地水平时，企业必须进行薪酬普调，以便稳定队伍和吸引人才。·晋升升级职业发展职级评估晋升每年必须进行一次，以激励勤奋工作、创造业绩、贡献价值、迅速成长的员工。晋升的比例根据企业盈利状况、部门或模块的业绩贡献、员工学习成长状况确定。·奖励升级企业可随时对工作中涌现出来的文化精神楷模、学习成长典范，或做出突出业绩、取得重大成绩的员工进行晋级奖励。通过这种行为引导、带动、激励全体员工尊重文化、努力学习、勤奋付出、创新创效。②降级管理降级是指职级下调薪酬同步下调。导致降级的主要因素：一是员工工作表现达不到岗位要求，或承担不了岗位职责；二是企业对犯错员工采取处罚措施。在工作绩效评价管理中处于末位，则自动纳入降级区；在降级区超过绩效管理规定的时限则自动降级。因责任不到位或工作失误导致重大影响或产生严重损失，可直接降级处罚。（9）绩效薪酬所有员工薪酬采取年薪制，年薪包含绩效薪酬。表15-5绩效薪酬比例表绩效薪酬比例表一管理类薪酬结构董事长年薪=月薪60%+绩效40%只做年度绩效考核总裁总监年薪=月薪70%+绩效30%只做年度绩效考核副总监高级经理年薪=月薪80%+绩效20%只做年度绩效考核中级经理初级经理一级主管月薪=年薪/12月薪=底薪70%+绩效30%只做月度绩效考核二级主管三级主管一级主办月薪=年薪/12月薪=底薪80%+绩效20%只做月度绩效考核二级主办三级主办一级专员月薪=年薪/12月薪=底薪90%+绩效10%只做月度绩效考核二级专员三级专员绩效薪酬比例表二专业类薪酬结构资深专家年薪=月薪70%+绩效30%只做年度绩效考核专家一级高工年薪=月薪80%+绩效20%只做年度绩效考核二级高工三级高工一级中工月薪=年薪/12月薪=底薪70%+绩效30%只做月度绩效考核二级中工三级中工高级技术员月薪=年薪/12月薪=底薪80%+绩效20%只做月度绩效考核中级技术员初级技术员见习技术员月薪=年薪/12月薪=底薪90%+绩效10%只做月度绩效考核实习技术员绩效薪酬比例表三操作类薪酬结构高级技师年薪=月薪80%+绩效20%只做年度绩效考核中级技师初级技师一级技工月薪=年薪/12月薪=底薪80%+绩效20%只做月度绩效考核二级技工三级技工四级技工一级操作工月薪=年薪/12月薪=底薪90%+绩效10%只做月度绩效考核二级操作工三级操作工四级操作工月薪=年薪/12不做绩效考核五级操作工注：①中层以上管理及其他核心岗位人员，绩效薪酬与公司经营管理目标挂钩，年底一次性结算。绩效薪酬收入取决于企业年度经营管理业绩。②其他岗位人员绩效薪酬与部门和岗位月度绩效指标挂钩，每月考核结算与固定薪酬一同发放。（10）绩效奖励①除岗位绩效薪酬外，公司针对所有岗位设定年度绩效奖励。各岗位的年度绩效奖励额，取决于公司的整体业绩状况，部门的业绩状况，岗位自身的业绩情况。②同时公司针对取得优异绩效岗位人员，设定总裁特别奖。不定期及时奖励在工作中取得优异业绩的员工。（11）福利管理公司保障员工享受所有法定福利，同时为员工提供学习、培训、娱乐、食宿、交通等激励性福利。　
第八章 抖音电商与抖音广告
抖音电商增长速度迅猛。2018年4月2日，今日头条推出电商广告投放工具鲁班，专门为电商投放精准广告，展示位包括今日头条APP、火山视频和西瓜视频。抖音也纷纷上线自己的商业化及电商领域产品，并持续运营深化。如DOU+、抖音购物车、商品橱窗、直播橱窗、蓝V企业号、POI认领、电商研习社……产品和电商教学工具的不断放出，让达人和商家既喜也忧。喜的是终于可以突破广告的桎梏，获得更具长远效益的流量转化方式，忧的是面对崭新的工具不知如何运用，担心一不小心就被善用工具者拉开很大的差距。既有做与不做的纠结，也有怎么做的困惑。2018年5月17日，淘宝内容生态负责人闻仲表示，会探索短视频在淘宝的运用，不断细化拍摄模板，打造至少100个短视频的基地，让商家能派单生产短视频，并探索更多互动类短视频。也曾有传言称，淘宝会给有短视频的商品更高的搜索权重，引得一大波淘宝商家开始踏足短视频制作。其中，不少商家顺手就把商品详情里的短视频转到抖音，完成了和抖音的第一次亲密接触。对未知事物的迷茫恰如与网友初见。“不怕做错，只怕不做。”第一步轻轻踏出，内容开始集聚，电商短视频眼看大势将至。
（二）线上渠道促销
BtoC平台的渠道促销，比如在淘宝、天猫、京东等平台上，为了让代理商的线上门店进行促销，而给予代理商促销政策。线下渠道促销的方式也可以应用在这里，可能费用名目有些不一样。比如搭赠、补贴、坎级返利、合作广告、合作直通车费用、提成等等方式。BtoB平台的渠道促销，如阿里巴巴等平台，类似于线下的渠道促销方式，只不过是挪到了线上，一般会使用坎级搭赠、坎级返利等方式。
第四节 21世纪管理学的新范式
自泰罗提出科学管理思想以来，管理学已有百年发展历程，却仍然被很多人视为经济学的附属物，质疑管理学作为一门独立学科的地位206。这与管理学对方法论的忽视有很大关系。　　由于研究对象的发展变化以及认识过程的深入，一门学科的范式既不是统一的，也不是一成不变的。技术革命和制度变迁会导致管理学范式的改变207，研究的突破也会导致范式的变迁。由于大众传媒的影响力，对一种理论的促销也可能使它流行一时。可以说，范式理论就是管理学的事业理论。　　管理学范式背后是研究者对管理环境所持的一套基本看法或假设，研究者在对某些研究做出结论的时候未必清楚地意识到了这些假设。这些假设隐藏在人们的潜意识里，并扎下根来，在时过境迁之后它们已经变得不合时宜，人们往往还沉浸在过时的假设中却浑然不知。“有关事实的基本假设是管理学等社会科学领域确信不疑的范式。他们通常在于学者、作家、教师和实践者的潜意识中。这些假设也在很大程度上决定了他们对于客观事实的认知……然而，尽管基本假设是非常重要的，但是人们却鲜有兴趣对这些假设进行分析、研究和提出质疑——实际上也很少有机会对这些假设予以明确解释。”208当敏感的先行者将之揭示出来之后，管理学就面临着一次范式革命。　　基本假设是科学研究开始的地方，因此基本前提和假设对所有学科而言都非常重要。但是，对于管理学这样的社会科学来说，基本假设的重要性还要大得多，自然规律是客观存在，它本身不会受到人类对其认识的影响，而社会科学的实践者往往将该学科的假设奉为行动的准绳。社会科学重要的假设不像自然规律是恒久不变的；它处于不断变化之中，昨天成立的理论，今天可能不能成立，甚至可能在很短的时间就完全错误。德鲁克之所以能提出各个时期管理的核心问题、观察某些经验事实，是因为他首先建立了超越于经验事实之上的某些基本假定，对某种经验事先形成了预期。正如托马斯·S．库恩所说的，“理论先于观察、观察渗透理论”。　　德鲁克认为，20世纪30年代以来，管理学一直隐含着两套对于现实世界的基本假设，或称之为管理学的旧范式209。第一套假设有三条，构成管理原则的基础，它们是：第一，管理即工商企业的管理；第二，企业应该有或者必须具有一种正确的组织形式；第三，企业应该采取或者必须采取一种管人的正确方式。第二套假设有四条，奠定了管理实践的基础。第四，技术的最终用途为固定的和给定的；第五，管理的范围由法律界定；第六，管理专注于内部事务；第七，由国家疆界所界定的经济体系是企业于管理的“生态环境”。德鲁克对这七个基本假设逐一进行了批判分析，并提出了管理的新范式：管理存在的目的是帮助组织（而不仅是企业）取得成果。它必须从预期达到的成果出发，并必须协调组织的资源以实现这些成果。管理是帮助组织在外部取得成果的工具，不管这个组织是企业、大学、医院还是其他组织。新的假设与老假设相比，有几个区别：首先，管理对象大大扩展，由企业扩大到所有各种组织，这提高了管理知识的运用范围，也扩大了管理原则的普遍性。其次，管理的范围发生了改变，管理不能仅仅局限于内部管理，而是要关注外部环境。不仅如此，外部环境的范围与复杂性也大大扩展，不再局限于一国之内，也不再局限于某一国法律限定的范围。环境的性质也更增加了复杂性。再次，成果的定义发生了变化，创新与生产率同样重要。最后，管理工具比以往更为多样化。　　管理学的假设不仅包括对环境的假设，还包括了对人性的假设。以目标管理理论为例，马斯洛指出，目标管理是建立在“责任心工人”基础上的，“责任心工人”这个概念实际上隐含了“每个人都是成熟的人”这样一个假设。然而，从心理学的角度来看，这个观点是不符合事实的，现实生活中只有少数人在心智上符合“成熟”的标准。因此，马斯洛认为要求每个工人成为“责任心工人”违背了人的基本特性。可以看出，对假设的批评比对理论本身的批评更有说服力，一旦前提不成立，理论就站不住脚了。在马斯洛的实验结果面前，德鲁克诚恳地接受了批评（参见第8章）210。　　由此可见，管理学基本假设的核心是一个社会对人的本质和组织的本质的一致看法。然而，这些看法并不总是一致的，也绝非是显而易见的，在社会的转型时期就这些基本价值观达成一致尤其困难。20世纪上半叶既是工业文明的形成时期，也是在各种价值观的混乱和冲突中做出选择的时期。德鲁克等学者通过不懈的努力将传统价值观与现代企业组织联系起来，斯隆等企业家则通过实践证明了其有效性，使人们对现代企业获得了正确的认识，并赋予传统价值观以新的内涵。所以，一种管理学的基本价值观和假设需要理论来揭示，需要实践来验证，才能最终形成人们对这种管理理论体系的信念，这也说明理论的基本假设是需要人们不断验证与维护的。对于作为现代化的后起之秀的国家来说，不仅要传承传统价值观，又要接受西方现成理论体系的竞争，因此形成管理学的基本假设更加困难。
四、欲擒故纵招商见奇效
业态规划做好后，接下来的重任就是招商。很多企业招商的时候，通常会有一套说辞，比如跟对方讲“我准备引进某某品牌”，但是乐城超市在招商的时候并没有沿用这套说辞，而是别出心裁，采用“按图索骥”的方式。根据业态，乐城超市先做了一本招商手册。以一层的招商为例，乐城超市将一层的空间分割成若干个店面，每个店面对应一个餐饮品牌，这样事先设定好品牌之后，再“按图索骥”。如为了招麦当劳入驻，乐城超市会事先把同行的肯德基、必胜客等品牌名称设定在一个固定的店面位置，然后留一个空位置不写品牌名称。在与麦当劳洽谈的时候，乐城超市的招商人员会这么说：“现在就剩这个空位置了，你要不要入驻？”有道是“同行是冤家”，当麦当劳发现旁边都是竞争对手肯德基、必胜客等品牌的时候，一定会去跟肯德基和必胜客核实。但是面对麦当劳的询问，肯德基和必胜客不论做怎样的回答，麦当劳都会下决心入驻。如果肯德基和必胜客说“我们准备入驻”，那毫无疑问麦当劳也会入驻；如果肯德基和必胜客说“我们不准备入驻”，这时候麦当劳肯定会认为肯德基和必胜客是在撒谎。这样一来，麦当劳也会下决心入驻。这其实是一种心理战术，也叫欲擒故纵。只要前面几个商家都签下来了，后面的招商就好做多了。当然，为了避免商家与商家之间核实，乐城超市与商家接触的速度非常迅速。事实证明，乐城超市这一招很灵。现在，入驻乐的商家有20多家，像必胜客、好利来、同仁堂、屈臣氏和85度C等。这些知名商家的入驻，使店面的租金一下抬高了很多，整栋楼也提升了一个档次。  乐城超市一直认为，招商得有气场，生意不是求来的，也不是谈判来的，生意要靠策划，而且第一炮一定要打响，第一家店一定不能做砸了，要坚持走高端品牌路线，提升商场的档次。在招商的过程中，合肥市当地非常有名的餐饮品牌表示要入驻乐城商场，也可以接受较高的租金，但是乐城超市并没有同意其入驻。包括肯德基找乐城超市洽谈的时候，乐城超市也认为肯德基的档次太低，但是肯德基所属集团下的另外一个品牌必胜客却很受欢迎，最后肯德基提出两个品牌一起入驻的打包解决方案，乐城超市丝毫没有犹豫，当场拍板。不过乐城超市也提出一个附加条件，那就是肯德基必须要上二层，必胜客留在一层。最后肯德基和必胜客通过内部协调决定，必胜客在一层给肯德基留一个门面，直通二层，必胜客的厨房设在二层。通过一系列的策划，现在乐城生活广场的客流量每天在2万人左右。仅就乐城超市而言，每天有6000笔交易；负一层的小吃城有400个座位，平均每天翻六次台，中午三次，晚上三次，基本都是满座，小吃城一天的客流量在2000人以上；再加上麦当劳、肯德基、必胜客，整个生活广场一天最少15000人，高峰时能达到2万人。
标准流程不应成为放弃思考的理由
标准流程不应成为放弃思考的理由从细节看服务意识，标准流程是为了更好地加强服务意识，而不因成为放弃思考的理由。 只要有可能，我不愿意去国内某家连锁超市。不为别的，就因为他们的收银员从来都是把找零的一堆硬币放在收银台上，让我不得不一个个捡起来。即便我伸出手放在他们面前，他们也一定要放在收银台上。今天下午，我实在忍不住了，就问他们为什么一定要这样，不能像其他超市那样把找的零钱放到顾客手中吗？他们的回答是：这是他们公司规定的标准流程。一定要把找零的钱——哪怕是一堆硬币，哪怕顾客伸着手——放在台子上。
（四）允许并鼓励业务人员独立创业
网上有许多教经销商如何预防自己员工独立创业的文章，因为害怕员工创业会和自己抢生意。而我这里却鼓励经销商支持自己的员工独立创业，这是为什么？但凡在经销商处打工的员工一般都有一些自身的局限，条件稍微好一些的员工都到大企业里工作或者被厂家挖走了。这些经销商处打工的员工最大的心愿就是希望通过几年自己的积累（人脉积累和财富积累）最后成为像经销商那样的老板。既然这样，与其挖空心思防止员工独立创业，不如设立一个员工创业激励机制，鼓励员工独立创业，这对自己的生意反而是一个巨大的推动。我认识的一位经销商就是这样做的。这位经销商经营的品种比较多，如果有员工愿意主动出来创业，他就从自己经销的品种里面分一个出来给这位员工经销，如果员工有资金困难，他还会赊销一部分货物给员工，方便他们周转。大家也许会说，他这不是在给自己树立竞争对手吗？试想一下，刚刚出来创业的员工，其做事的激情不用怀疑，又是熟门熟路，失败的可能性比较小。员工对经销商允许其出来创业心怀感激，而且经销商又提供产品或者资金的支持，因此员工店里所卖的货物基本上就是这个经销商的。实际上，员工创业从另一个角度来说是给这位经销商增加了一个为自己死心塌地卖货的网点。事实也正是这样，从这个经销商处独立出来做生意的员工现在都是这个经销商散布在城市各个角落里非常优秀的售货网点，忠诚度相当高。
第二节 关于陈列的影响因素及方法
现代商业和的传统商业非常不一样的地方就是顾客可以不说一句话，在店里买完东西就走，在购物过程中，什么交流都没有。理货人员不用和顾客进行交流，那他的作用是什么？他的作用是陈列商品和整理商品，而不是介绍商品。在买东西的时候，是不是自己也有这样的经历，边通电话边买东西，付完款就走，这就是现代商业的特点。 那么，商品通过什么和顾客进行交流呢？商品主要通过商品自身和顾客进行交流，所以价签和商品就很重要。如果商品背对顾客陈列，顾客就看不清楚它。所以商品一定要正面朝外，并且还要做到前后一致，后面的第二排也要正面朝外，因为当第一排商品被拿掉的时候，第二排就会露出来。还有就是要前后一致，这一排放六个，边上一排也要放六个，不要中间有挤着、压着的。有一些员工会乱加货、拼命加货，后面弄得一塌糊涂，长期的结果是到盘点的时候，盘不清楚。如果前后一致的话，做货架整理就会很方便。1.价签要清晰有的商品，它的价签和它的价签条颜色是一样的，这就会使标价不清晰。几乎没有顾客会不看商品的价格就买，所以价签要清楚。有的价签非常淡，或者价签上面的价格打印的很小，这都会有问题。另外，价签的一些说明，如尺码、色码等也要清晰。2.堆放要整齐东西不要乱堆、乱放，不要压着东西，这些都是不对的。商品要让它立着、吊着或挂着，千万不能让它躺着、叠着。商品被翻动了，就要归位。员工要及时将被顾客看过、翻过、动乱了和移位的商品归位，这样才能保证商品的正面朝外。3.伸手可取伸手可取，就是要方便顾客的拿和放回，所以要注意空间和年龄结构。很多超市喜欢用栏杆把一些瓶瓶罐罐的商品拦住，例如酒、饮料等，为什么呢？他们认为这类商品掉下来容易碎，属于易碎商品。然而在实际工作中，被顾客不小心打碎的商品累加起来也在合理的防损额度里，事实上它没有我们想象的那么大。所以在商品陈列方面，对于最上层的高度要有规定，基本上一米八、一米九以上就不再陈列东西了，一米八、一米九以下是商品的陈列区，以上基本上都是商品的展示区。也就是说最上层的陈列板基本上距地面一米七左右,上面再放一个二十厘米的东西，那么上沿就有一米九了。最高陈列为一米七的话，一米六几的女孩子才能够拿得到。所以，一定要注意陈列的高度，特别是陈列大件商品的时候更要注意。4.充分利用立体的空间在陈列时，要根据商品的高度去调节层板。货架的层板不是固定不变的，一定要根据商品的高度去调节。 图6-1调整前的货架 从图6-1可以看到，陈列的空间有很大的浪费。但是通过对层板空间的调整，再适当地调节商品的高度，遵循层板跟着高度走的原则，就可以节省更多的空间和放更多的商品。如图6-2所示，经过调整，层板的高度与商品的高度一致。需要注意的是，顶上的板一定要轻，那么层板错节是不会有问题的。  图6-2调整后的货架  5.整洁和美观在家乐福的陈列要求里面，有一句话是“货架是用来陈列可售卖的商品，不可售卖的商品不能上架”。什么叫不可售卖的商品？就是过期的、品相不好的、污损的，这类商品都不应该上架。商品的陈列应考虑艺术效果，力争做到多项统一，使商品在有限的空间展现出无穷魅力。为了整齐美观，有很多方面需要注意，如色彩的搭配以及不同商品间的分割线。
3、招商会的内容怎么安排
——我们要讲清楚产品优势、政策支持、推广方案，不能歌舞升平走过场。先给大家看份壳牌工程机械专用油推广会的流程:13:00-13:20，媒体签到13:25-13:30，嘉宾介绍13:30-13:50，公司领导发言13:55-14:00，新品启动仪式14:00-14:10，产品介绍14:15-14:25，渠道发展介绍14:25-14:45，经销商代表演讲14:50-15:00，现场签约仪式15:00-15:10，产品发布会闭幕15:10-16:00，媒体提问90分钟的会议，产品介绍仅仅10分钟，政策支持也是10分钟，试问，如果你是中小企业，您能说清楚产品的优势吗？能介绍明白政策的独到吗？或许你觉得润滑油有什么介绍的，那么，一个手机有什么介绍的，可小米发布会，就一个手机，需要介绍近120分钟。做产品，如何显得高大上，需要：简单的产品，要用显微镜去解读，这样，人们才能认为你牛掰；复杂的产品，要用望远镜去观摩，否则，人们会被吓得不敢用。我们中小企业的内容安排，一定要掰开了，揉碎了，往细节里扣。比如包装桶的选型、标签的制作、机油的过滤，都能讲解的，让经销商耳目一新。这里，是我们给企业做的日程安排和时间分配：企业远景（一般是老总讲解），目的是让客户明白“和我合作，前景无限，包括企业介绍，战略规划”，需要5分钟；产品解析（市场部讲解），招商会的核心是产品，要介绍产品设计、卖点、配套，需要120分钟；销售政策详解（销售部讲解），顺利推广的基础是政策，还要解读各销售工具的应用，时间90分钟；案例解读（专家或客户现身讲解），解读“方法大于努力”，让客户了解方案的来由和实施，需要120分钟。现场订货（招商会的核心目标），重赏之下有勇夫，可以设置最快、最高、最大订单，40分钟。这样的话，正好是1天时间。至于分享内容，就在本书的各个章节里面，您也可以购买本书相关配套课件作参考。这是我们服务的某企业招商会日程安排：07:00-08:00，自助早餐08:30-10:30，企业参观10:40-11:00，日赚千元，就在今天（总经理讲解）11:00-11:40，让用户选择更简单（市场部解读）12:00-13:00，午餐14:00-14:40，帮你卖货的政策（销售部介绍）14:40-16:40，5天引爆市场（专家分享）16:40-17:00，厦门市场实操（大区经理回顾）17:00-17:10，现场订货政策（客服部宣讲）17:10-17:40，现场订货18:30-20:00，招待晚宴
第二章 影响产品概念营销成败的“九阴真经”
在产品同质化、竞争激烈、信息爆炸……的市场环境下，给产品找个好概念，成为了许多企业谋求市场制胜的武器。所谓的概念营销也就成为了炙手可热的营销名词。可是，绝大多数以概念武装的产品仍然是做不大甚至是做不活的。固然，这里面，有企业实力、营销理念、执行能力等各种各样的因素在发生作用，但产品概念本身缺乏竞争力，确系一大原因。一个概念的好坏到底应该以怎样的标准进行评判呢？我们又如何才能打造出一个有竞争力、有生命力的产品概念呢？
第三节这样做标签更好卖
一、工具属性
（一）工具的基本属性工具的基本属性如表1-5所示。表1-5工具的基本属性联动工具管理制度、作业流程、表格、会议、培训会等适用范围适用于企业文化理念展示与传播、管理制度宣贯、管理目标落地、团队建设、优秀氛围营造、强势企业文化形成等方面主体与客体全体企业员工、外部企业相关者、社会等（二）工作仪式的意义1.有利于企业价值观的传播精心设计的工作仪式用同一个主题贯彻整个活动，将理论性的、抽象晦涩的价值观等企业文化语言转化为形象生动、有形、可见的行为，在一种或庄严，或欢乐，或热烈，或随和的情境氛围中，让员工自觉不自觉地接受隐性教育，深化对企业价值理念的认识、理解，进而产生强烈的认同感。2.让成员产生强大的归属感、自豪感和向心力在参与工作仪式、感受企业文化熏陶的过程中，员工充当仪式中不可或缺的一个角色，获得一种心理体验，发现自己的重要性，意识到自己是企业大家庭中的一员，企业的发展有自己的贡献和力量，从而增强员工的归属感和自豪感，提高员工的工作热情和对企业的向心力。3.具有较强的规范作用工作仪式强调一定的程序、步骤、规矩和特殊的要求。如果仪式组织得紧凑、有序、意义深远，员工可以从中认识到行为规范的重要性；如果仪式组织的形式新颖、创意十足，则能让员工认识到公司对于“创新”的导向要求。4.激励员工的有效方法激励包括奖和惩。奖惩仪式与企业文化对接，彰显企业的文化价值。比如，在年终奖发放上，年底举办颁奖仪式，选择现场发送，借助颁奖仪式从而带给获奖对象以荣耀并感染其他人。同时，企业可通过奖金的额度和奖项设定表述其价值取向和重视程度(这体现了企业文化的提升功能)，更能提高员工对企业文化的认同感和对公司的归属感。5.使价值观的传播具有生动活泼的形式抽象的价值观通过仪式的体现变化为有形、可见的东西，要是没有仪式，文化可能很僵硬。通过一定的仪式进行企业文化活动，使那些抽象的、口号式的企业文化语言变成生动的活动、具体的行为，进行形象化的表达，变得可视可解，有利于员工对企业文化的认识、理解和支持。这就进一步使企业的价值观向个人的价值观转化，对广大员工的心理和行为产生潜移默化的作用。在或庄严，或欢乐，或热烈，或随和的文化仪式氛围中，自觉不自觉地让员工接受企业的价值观，也是发挥隐性教育的作用。（三）基本原理工作仪式，即企业日常经营管理活动中常规性的工作仪式，如工作例会、晨会、培训会、展会等。工作仪式是企业管理的日常表现形式，它通过规定企业家和员工在企业中的行为习惯，形成自己独具特色的企业文化，使企业中的某些活动固定化、程式化。强调活动过程中的仪式感，能让人认识到神圣性与严肃性，从而在后期执行过程中推进工作。企业文化是以观念的形式潜移默化地渗透于员工的思想，用以调节员工行为，而在企业文化中，工作仪式是最直接的、更深层次的影响因素，其塑造强势企业文化的作用是毋庸置疑的。在企业管理中，其实这种仪式感也是无所不在的，也为企业各项工作的顺利开展提供了有力的基础，特别是有些运用得好的管理者，还以此创造出了优秀的管理模式。
  
    
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