热门：快消品零售营销老板
五、赵本山《捐助》口水战风波背后
一边是央视与本山传媒利益链的强势话语权：春晚小品、12年小品王、央视一套黄金时间《乡村爱情故事》、植入广告赞助商、赵家班、刘老根大舞台等；另一方面是激起全面公愤的赤裸裸到疯狂的敛财路径——借公众娱乐舞台（春晚不是完全商业化运作平台）行一己（一个利益链集团）私利，而且对公众的质疑与批评完全置若罔闻。赵本山小品《捐助》及其口水战究竟说明了什么？
国家要以德为本，以财为末
下面一段是结论式的评述：“是故君子先慎乎德。有德此有人，有人此有土，有土此有财，有财此有用。德者本也，财者末也。外本内末，争民施夺。是故财聚则民散，财散则民聚。是故言悖而出者，亦悖而入；货悖而入者，亦悖而出。”在传统文化的观念里面，永远都是把“德行”放在第一位，德行是本。因为德行是内在的，越是内在的东西，越是重要。而财富，对于《大学》这一套学问来说，它是“末”，是放在后面的。在前面的经文中，我们讲了要“知本末”。从德行和财富的关系来看，德为本，财为末。既然如此，作为一个大人君子、作为领导人，就不能把钱财看得太重，不能本末倒置。道理也很简单，一个真正有德的人，一个道德品质很高的人，一个待人非常好的人，当然是人见人爱，大家都会喜欢他、爱戴他，愿意团结在他的身旁。一个领导者，只要有公心，处处为大家着想，就肯定会得到人心。得人心有什么好处？好处大了！下面说“有德此有人，有人此有土”，有德行的人能得到人心，能得到人心，也就能得到土地。我们刚才说到了分封建制，实行封建制的周朝就是很好的例子。周朝在建国之前，周文王的父亲王季、祖父周太王，都是以广修仁德而名扬天下。周本来是西北一个普通的诸侯国，但是大家都觉得周国君的德行很高，其他大大小小的诸侯，都愿意归顺在周的旗下。所以在周文王的时候，虽然他还不是天子，但他已经拥有了天下三分之二的土地、拥有了天下三分之二的人口。大家想想，每一个归顺他的诸侯都有自己的土地、都有自己的臣民，“有德此有人，有人此有土”，所以周武王讨伐商纣，在黄河边上的孟津渡口会盟诸侯，当时有天下八百诸侯响应周武王的号召，愿意追随周武王共同推翻商纣王。周文王、周武王有德就得了民心，得了民心就有了广袤的土地，有了这个条件才能治理天下。“有土此有财，有财此有用”，所谓的财，我们看古今中外最值钱的是什么？是土地嘛！你说金银珠宝值钱，它们从哪里来？从土地中来的嘛。比如，我们在一个地方发现了金矿银矿，你能说是你的吗？不能嘛，只能是归这块土地的主人所有，当然，现在中国是土地国有制，土地里的矿藏当然就归属国有。还有啊，现在房地产价格这么高，为什么？还是因为土地成本太高，土地成了稀缺资源嘛。所以，现在拥有一块土地的人，很了不得哦。在中国传统哲学里面，五行包含木、火、土、金、水五个元素，这里面“土”就是五行之中最重要的。五行与方位配合，东南西北中，东方甲乙木，南方丙丁火，西方庚辛金，北方壬癸水，中央戊己土。土居中央，四季、四方都离不开它，木火金水也都离不开土。火燃烧的是木头，可木头长在土里啊；金，我们开金属矿藏都是在大地上，也在土里面；水也离不开土啊，我们看地球仪，好像地球上四分之三都是海水，但海洋下面是什么？还是土嘛。所以，土在五行中是最重要的。当然，顺着这个思路说下去，就会说到很专业的方面了，比如在中医理论中，我们人体五脏，心肝脾肺肾对应的火木土金水，最重要的“后天之本”也是土。脾和胃是属土的，主管人体的营养摄取和运化，如果不是有脾胃的功能，人就得不到营养补充。所以中医治病，一般首先要调理好脾胃，这是很关键的环节。如果脾胃功能不好，无论服下什么良药，人体都很难吸收，当然就起不到治病的效果。上面说远了。回到原文，“有土此有财，有财此有用”，只要我们有了属于自己的一块土地，不管你干什么，种庄稼、养猪、养牛、养羊也好，开公司搞企业也好，开发房地产也好，总之，这块土地就能给你生出财富来。中国几千年的历史，社会资源争夺的焦点还是土地，土地问题是中国社会的根本问题。古代老百姓为什么要造反？就是因为没有土地，耕者没有土地是一定会造反的。近代中国的革命，有两条斗争路线，毛大爷在农村建立根据地，尽管财力不大，但拥有广大的农村，他首先搞土地改革，打土豪分田地，把“土”抓在手上；而蒋介石呢，他以上海、广州这些金融中心、资本中心为据点，他是把“财”抓在手里了。双方斗争的结果呢？此消彼长，“有土此有财”，毛大爷最终胜出；而老蒋呢，财富用完就完了，财离了土则不能生长，虽然老蒋靠借贷美国人的钱财支撑着打仗，但最终还是被赶到海岛上去了。所以在传统中国，拥有土地的农民地位很高，而工商业者的地位反而比农民低得多。近代历史的发展也是这样。1949年以后，中国共产党接手了中国这片广大的土地，尽管当时一穷二白，什么都没有，真金白银等巨量财富都让老蒋带到台湾去了，但有土此有财啊，有了土地，几十年后的今天，不也是什么都有了嘛！还有啊，过去农民想进城，不想过“面朝黄土背朝天”的艰苦生活，想换一个城市户口，那时“农转非”好难啊！但现在随着城市化的进程，全都反过来了，你一个城里人想“非转农”那就太难了，你想到农村里去当农民是不可能的，因为现在已经没有土地给你了。
一、平台总部价值的重塑
平台型企业应完成对总部价值的重塑。平台型企业的总部是所有阿米巴组织的背后支撑。能否吸引阿米巴组织加入经营并做大做强，核心是依托强有力的总部资源。其中，如何创造实现对下属阿米巴组织的价值输出是核心命题。总部职能在组织进行平台化战略改造的过程中不应被削弱，反而应该被加强，尤其应针对下属业务版块所需的管理的诉求进行强化。在平台化改造中，总部功能应完成以下转型：第一，由管控型转化为服务型。第二，抓大放小，完成宏观层面的思考，而将具体运营交由下属阿米巴组织自行根据市场需求优化。第三，阿米巴组织不断积累和沉淀数据、知识进而转化为数据及知识资源，转变为智慧型总部。
（五）设置晋升的阶梯
促销队伍要想真正稳定就必须设置合理的晋升机制，例如，对做得好的促销员可以提升为片区小组长，让其负责一个小片区的促销团队管理。所谓三人成团，两人成组，就是说只要有三个员工就可以组建成一个团队，有两个员工就可以组建成一个小组。还可以把那些有培养潜质的促销员转化成业务员，这是最能让促销员有成就感并能够提升其积极性的方式。我的很多经销商采纳了让促销员转化成业务员的建议后，发现一些促销员转化过来的业务员比他直接招聘来做业务员的专职业务人员干得好。因为促销员转化成业务人员后一般都比较珍惜这个机会，因此学习劲头更足，工作也更努力，又因为这种努力，他的业绩一般都比较好，得到的表扬多，干劲自然更足，所以发展空间和前景也好。对于一些酒店做促销时间较长、年龄偏大、且不适合转化为业务员的员工，也可以尝试把到商超去做导购。因为商超的导购不太受年龄限制，并且对商超的导购来说，年龄大一点反而更受顾客欢迎，这跟商超的客源有关系。还有一种方式就是转化为社区推广人员或者公司内部的仓库管理员等职务，让促销员能够找到在这里的发展空间才能真正提升他们的归属感，调动工作情绪。
四、规范工作流程，细化工作考核
张鹏飞心里清楚，要实现既定的目标，团队人员的执行力是关键。为此，张鹏飞在营销公司的内部开始推行规范工作流程，提高执行力的工作。他根据企业的实际情况，制定了《业务人员终端拜访工作流程》《卖场渠道巡店工作流程》《业务人员终端生动化陈列标准》《管理人员协同拜访工作标准》及《营销人员行为规范》等一系列的管理制度，涵盖了整个业务工作流程。与此同时，为了让这些市场动作能够落地，他设置了督导部门并配套制定了相应的检查和考核办法，如《营销人员考薪酬考核办法》，从制度和考核上规范人员工作行为，提升团队人员积极性。小提示：建立制度、设立标准、有奖有罚，才能让人员明白该干什么、不该干什么，更好地提升人员工作的主动性。
一、企业文化传播的意义
企业文化的关键在于“落地生根”。无法“落地”的文化就只是口号，只有倡导者的激情却没有响应者的行动；无法“落地”的企业文化更像是空中楼阁，即使建构起健全的文化架构体系，也只能悬在空中。因此，企业文化建设需要通过有效的方式传播，将理念转化为认知与行动，从而确保文化的“落地”。企业文化的传播是通过不同的工具和途径，将已设计出来的企业理念、核心价值观等，有针对性、有计划地呈现出来，获得企业内部和外部的认知、认同。传播企业文化的具体意义：一是为企业的发展创造良好的环境；二是为企业创造文化品牌，提升产品或服务品牌的附加值；三是增强客户或消费者对企业和品牌的忠诚度和依赖感；四是以文化的感召力影响社会。
三级文件××-03-10成品检验作业指导书
成品检验作业指导书一、适用范围本基准书适用于塑胶类的通用出货检查二、检查项目及判定基准（如下表）
二、复工后，一名城市经理的8个教训
老王是一名地方的城市经理，在快消日化行业摸爬滚打二十多年，这次突然爆发的新冠疫情不仅让经销商和零售商措手不及，对于这位身经百战的资深城市经理而言，同样也是毫无防备的一场“黑天鹅”事件。在家办公这几天，老王邮箱里的销量报表依然每日更新，但是达成率却很多天没有变动过……经销商的员工也陆续复工了，但是门店的补货订单却没有任何恢复的迹象……每天直属老板的催命电话总是那么准时，面对客户整仓的库存和门店满满的货架，老王陷入了了沉思……对于一名前线城市经理，不应该把这场疫情当成借口，不应该宅在家里坐等靠，而是要总结经验，直面教训！主动积极地组织疫后生意重启，全力引导和推动经销商和零售商尽快补回丢失的销量。总结一下，这场疫情带给我们很多一线城市经理八大教训，如图4所示。图4一线城市经理八大教训教训一：关于O2O——平时生意不重视，临急无法抱佛脚城市经理工作中一般涉及O2O的渠道主要由五大全国到家平台（京东到家、淘鲜达、多点、饿了么和美团）、本地到家平台（如朴朴、每日优鲜等）和社区团购（如兴盛优选、同城生活等）组成。由于O2O新兴业态需要花时间和精力从无到有逐步培养，在没有额外人头配置的情况下，以往很多城市经理在日常高指标和强执行的压力下，一般都不愿意把团队精力分散到O2O渠道，而往往这些平台在开拓初期销量并不大。日子一长，O2O的生意也仅仅停留在计划和培训层面，真正落实的很少。这次疫情期间，没有对接到家平台的零售商只能干瞪眼，相关的销售团队同样也只有羡慕的份儿。复工后，O2O渠道必须要重仓！日本7-11连锁创始人总结过：“人这种生物,只要享受过一次便利,就会有更进一步的期待。”经过此次疫情，到家渠道的购物者心智已然稳步建立，未来该渠道占比必将越来越大。术业有专攻！城市经理可以增配或转移人头专职负责开发此渠道，最好是主导和帮助当地小型零售商对接，可以先于竞争对手提前建立平台话语权。教训二：关于B2B——总是观望，畏首畏尾捎着做疫情之下，尽管阿里零售通和京东新通路下游的小店复工率对比2019年同期有小幅下降，但是两个平台整体的GMV基本持平，这是当下经销商无法比拟的二级销售成绩。相比O2O，尽管B2B渠道的生意更能够在较短时间内实现销量突破，但各地城市经理对ERTM所持态度千差万别，归根到底受三大问题左右：销量归属、分销网络契合、市场价盘影响。B2BERTM两大平台的GMV必须纳入当地销售团队的业绩考核。而对于既有经销商生意影响的话题，我认为日化快消品企业充分推动ERTM不会对现有核心经销商的生意造成很大影响，因为本来日化公司对于小店的深分工作就做得不好，ERTM恰恰通过“统仓统配”修补了厂家的这一分销短板。至于市场价盘的影响，其实ERTM更多是蚕食和抢夺原有批发客户的生意，通过平台将以往的间接销售转向更加良性、更加可控的直接覆盖，当然是利远大于弊，偶尔价格的小擦小碰是可以策略性容错的。教训三：关于B2C——从不关心，电商开店无规划拼多多和淘宝是经销商开设网店的两大主要平台，相对而言拼多多的准入门槛更低、开户流程更简易，所以这次疫情期间，很多日化经销商通过网店的销售抢回了不少生意。经历过这次“黑天鹅”疫情，越来越多的经销商意识到“线下生意逐步线上化”是必然趋势，近日很多客户已经开始询问网点开户的流程和资质，城市经理需要做好总部的对接和推动工作，帮经销商开具授权书、走齐流程、精选产品组合等。教训四：关于CVS——只看短期大店生意，忽视便利渠道发展便利店以往也是日化厂家业务团队容易忽视的渠道，因为日化整体品类占每家CVS门店的比率不到5%，在这个不大的蛋糕里还要费力去争一杯羹，费力不出量的活儿很多销售人员并不愿意干。但是不要小看便利店渠道，在疫情期间很多便利店连锁的开店率超过70%，加上便利店人流本来就比较均匀，疫情传染风险远远低于大卖场和大超市，所以整体业绩平均降幅也仅仅是个位数。这是一个聚沙成塔的渠道，只要沉下心来夯实基本面——做更多的分销、做更好的露出、做更精准的促销机制，就一定能实现品类份额最大化。教训五：关于团购——总是坐等，缺乏主动聚焦开发作为一名城市经理，有些事情要自己带团队亲力亲为，而有些事情则需要合作伙伴全力以赴。企事业单位团购！当地城市的经销商必须承担整这个渠道的主要开拓和维护责任，因为经销商之所以能够和大厂家合作的前提是拥有很强的本地资源和社会关系，作为厂家和品牌在当地的代言人，经销商老板和核心团队必须背团购渠道的指标，不仅要设销量指标还要设置新开客户指标。一旦团购客户开发到一定数量和规模，这个渠道的销量就会很稳定，不仅平时有量，非常时期也有量。本次疫情激发了很多团购，特别是消杀品类的巨量团购需求。随着疫情逐步步入尾声，未来复工后的慰问型团购同样蕴藏巨大机会，而需求也将从消杀逐步扩大到日常洗化。教训六：关于特渠——通路基建差，渠道组合待优化本次疫情中，特渠中的药店无疑是明星，即使政府为防疫考虑关闭所有的店铺，但药店一定是允许开业的，这是疫情时期民生的保障渠道。很多药店是可以代售日化产品的，这都是平时不起眼的小渠道，但是慢慢培养就是大机会，在非常时期都能派上用场。除了药店，还有部队、监狱和学校等封闭渠道也值得开发，比如部队从不放假，每月的订单非常稳定，在此次疫情期间的订单也一如既往，充分体现了这个渠道的抗风险功能。建议复工后，城市经理要对本地的所有特渠进行系统的筛查，确定开发目标、计划和日程，和经销商一起逐步打破特渠的坚冰。教训七：关于下沉——量小路远成本高，低线市场开发慢数据显示，这轮疫情中大卖场大超市的生意普遍低迷，然而进一步分析得出外围城市的大卖场生意好于中心城市，乡镇的大店人流也明显高于城市县城。究其原因：一是外围城市本来的外来流动人口有限，春节对这些城市而言是人口净流入；二是低线乡镇都是熟人社会，都觉得是知根知底的“自己人”，相对的防范意识较弱，即使乡镇道路被封锁，他们也能安乐于自己的本乡本土，再加上没有到家平台，镇上的大店人流没有明显减少；三是外围的大店本来的生意基数就不大，加上没有明显减少的人流，生意持平或者微涨都属情理之中。以往嫌远嫌少嫌费油的市场如今都成了疫情时期的“香饽饽”市场，与其临渊羡鱼不如退而结网，平时一线的城市经理就要制订系统的下沉市场开发计划，通过更有效率的当地二批客户或者ERTM进行高效覆盖，最起码完成对前三名门店的有效覆盖。教训八：关于风险——经销商抗风险意识弱，亟须引导和完善经过这次疫情，每一位城市经理管辖的市场是否能够抵御风险变成显性问题。要及时汲取教训，引导经销商伙伴逐步将生意模式做轻，非核心的部分要开始相信和采用专业的外包资源，比如仓配和物流的外包在此次疫情中就会挽回很多经济损失。当然，外包一定要找专业靠谱，最好是国企或者上市公司背景的合作商，否则即使政府发文补贴，你也很难从私人房东那拿到赔偿。除了供应链安全，城市经理还要引导经销商做好产品组合的优化（从以往注重常规日化到包含消杀的全品类过渡）和渠道组合（从单一依靠零售终端向特渠、团购、网店、到家和社区团购等多渠道过渡）的优化，这样才能最大程度的主动抵御未知的风险。老王终于想明白了，这场疫情对他来讲利大于弊！让自己真正明白了拥抱全域营销和新零售不应只停留在培训课堂上，要切实落地到每日的执行工作中。想到这里，此时的老王非常期待直属老板的催命电话，他准备和老板好好聊聊接下来的资源，开始大干一场……
13.经营计划质询会
在对再起飞公司各部门做辅导的过程中，我发现，有些部门对如何制订经营计划很感兴趣，而且理解得也很到位；有些部门则抱着观望、交功课的心态。随着各部门提交年度计划截止日期一天天逼近，我愈发担心各部门能否及时提交、提交的质量能否达到要求。 最终，我担心的事情还是发生了。11月30日，只有两个部门向战略发展部提交了部门经营计划，我最不想看到的，也是很多成长型企业经常发生的事情还是没能避免。我仔细看了提交上来的部门经营计划，可谓喜忧参半。其中一个部门写得相当不错，无论从完整性上还是从逻辑性上都非常不错，但另一个部门写得只能用不堪入目来形容了。 战略发展部的刘总安排人与各部门沟通工作进度后，了解到的情况比想象中的严重，竟然有一半左右的部门刚开始写。之前专门对各部门做了培训，但因为工作忙等，很多部门并没有真正推进或者进度很慢。虽然每次跟进时，各部门都回答在推进，但是很多部门仅仅希望“抱佛脚”。我赶紧与战略发展部的刘总讨论对策，最终，我们决定请董事长开会督促和强调此项工作。12月1日，董事长紧急召开了由各部门负责人参加的年度经营计划工作推进会，一一审核各个部门当前的进度，对进度严重落后的部门提出了批评。让我深感意外的是，在这次会议上，有几个部门竟然对如何开展这项工作提出了很多疑问，就好像之前压根就不知道这件事，也没有接受过培训和指导一样。这反映了这些部门交功课的心态，其实，制订经营计划是每个部门最应该关心的事情。很多企业和部门天天忙于救火，但从来不愿意多花一点时间做好计划。大家都没有完全理解重要的是制订经营计划的过程，而不是最终向经营计划委员会提交一个报告，这说明一些部门没有完全理解制订经营计划的必要性和重要性。幸好发现得及时，通过密集地参与和指导各部门经营计划制订会，虽有所延迟，但所有部门最终赶在12月9日完成了经营计划书。 年度经营计划质询会安排在12月12日举行。质询会的目的是对各中心的年度经营计划进行质询、提出修改意见，确保各中心的经营目标切实可行，保证实现公司整体战略目标。质询会的参与人员包括总经理、各分管副总经理、各中心/部门领导。这里需要说明的是，很多企业喜欢总经理单独与各个部门讨论计划，其实，这是错的，因为企业运转不是靠各部门与总经理单点联系再转达实现的。所有中高层共同讨论各部门计划的好处如下。（1）便于各部门了解其他部门的工作思路和计划，有利于站在公司全局思考问题。（2）了解各部门对本部门工作的要求，完善本部门计划。（3）对其他部门的计划提出建议。（4）对各部门需要协同的事项达成共识。（5）营造群策群力的文化氛围。        在正式开始质询会前，我先讲了几个会议原则。第一个原则：质询对事不对人。第二个原则：质询及应答要以事实和数据为基础。第三个原则：与会人员对各部门的经营计划都有质询权，总经理有最终决策权。第四个原则：领导多一些质询，尽量不要直接给出建议。第五个原则：质询要有结论，理清需要跟进的各项事宜并明确责任人和完成时间。 质询会的开展方法与战略研讨会的模式差不多，只是在具体的讨论内容等方面有差异而已。所以，具体的工作开展过程，我就不再重复说明了。最终，再起飞公司花了三天半的时间完成了各部门年度经营计划的质询工作。整个质询会收获颇丰，通过不断地质询和应答，很多工作在公司与部门之间达成共识，并且创新了很多工作思路和方法。为了营造群策群力的氛围，三天里实行聚餐制，并且约好所有中高层以后每月聚餐一次。这个小小的举措非常好，没有交流的中高层团队是无法保证战斗力的。 当然，在整个质询的过程中，也发现了很多问题。（1）计划没有体现战略导向。比如，公司战略导向是提升客户满意度，但工作计划完全看不到有关提高客户满意度的措施。（2）计划制订的方法存在问题。有几个部门的经营计划明显是助理完成的，部门内部并没有对整个计划充分讨论并达成一致。可想而知，这样的计划下发后会产生什么结果。（3）计划太多，没有体现重点。有一个事业部竟然写了60项重点工作来阐述经营计划，其实，完全没必要，应该有所侧重。因为资源和精力是有限的，不可能针对这么多工作同时发力，而且这些工作肯定有一定的分级、逻辑关系，找到关键的几项工作就会影响整体绩效。（4）各项工作缺乏反思。很多工作没有对过往业绩成功要素或失败原因进行必要的反思和总结，各项工作的安排很难看出有针对性。（5）缺少量化数据支撑。有些工作的分解完全看不到数据，比如，一些部门制订了降低成本5%的目标，但如何降低成本、在哪些环节降低成本，如果没有数据支撑论证，这个目标就很难确保完成。如果部门负责人是比较“靠谱”的人，或许能完成使命，否则，会以客观条件所限或之前没想到等原因搪塞。（6）工作分解不详尽。比如，对销售收入仅做了季度总体计划，没有按照区域、品类、客户等维度分解。营销活动有总体策划目标，比如，多少场活动等，但没有详细说明营销活动的种类、目的、时间等。不说明这些，怎么能准确表达明年这项工作的策略呢？又怎么能准确匹配预算呢？（7）工作分解缺乏逻辑性。一些指标分解过于简单，没有体现逻辑关系。比如，通过新的营销模式将销售收入提升10%，但没有对新的营销模式进行详细阐述，也没表达清楚新模式是如何带来10%而不是5%的提升率的。（8）工作没有体现公司内部横向协同性。各项工作没有说明需要其他各部门如何配合等，可以看出，各部门在制订经营计划时，更多的是闭门造车，缺乏与其他部门就关键问题进行专题研讨的意识。（9）部分负责人的心胸不够宽阔。虽然我一再强调质询会对事不对人，质询会的目的不是为了“找茬”而是为了“找路径”，但仍有一些部门负责人无法打开心扉。这也可以理解，毕竟再起飞公司以前从来没有通过这种形式把大家聚集在一起，站在公司的角度审视整体计划。“对立文化”的消除不可能一蹴而就，也不可能完全消除，毕竟有部门利益也是好事，大利益可以带领团队前进，小利益是每个业务单元前进的直接动力，公司要做的是平衡大小利益点。通过质询会，各部门的经营计划得到了讨论并提出了很多完善意见。 再起飞公司又在12月20日召开了第二次经营计划质询会，最终确定了公司及部门年度经营计划。质询会开得非常成功，正如董事长说的：“开完质询会，我对明年的目标非常有信心。”“以前，我直接下达指标的方式是错误的，导致上下对任务理解不一致。”“如果各部门不能告诉我实现目标的方法、路径、风险等，我就无法相信这个部门能完成目标。”“这次质询会也是对中高层梯队的审视，有一些惊喜，我也明白了有些部门的业绩为什么总是上不去。”“我们以前也应该这样讨论计划才对。”“这是公司发展的里程碑事件，是从‘游击队’到‘正规军’的转变。”“我很高兴，第一次感受到中高层团队的氛围在改变，从对立到群策群力的转变至关重要。”…… 董事长说的没错，计划本身并不重要，重要的是计划的过程。做计划的目标不是要准确地预测将要发生的所有事情，而是要保证所有影响未来业务的因素被讨论过、评估过。年度经营计划工作除了计划书外，一些无形的产出恰恰是最重要的。（1）共识：我们都明白目标在哪里、策略及路径是什么、核心要素是什么、存在哪些风险、集中资源要做哪几件事情。（2）协同：我知道必须在第一季度招聘多少个店长，否则，营销中心很难完成今年的开店任务，很难达成目标。（3）节拍：我们设置了一些里程碑，会定期、定点检讨和改进。（4）精准：我们已经讨论过风险了，也制订了针对策略。（5）信心：沙盘推演求证过了，我们对完成任务信心十足。（6）沟通：大家群策群力，对目标进行了充分的沟通。 俗话说：“一年之计在于春。”我说：“企业一年之计在于计划！”
（一）行业的需求分析
2018年1月9日，中国移动2018年光缆产品集中采购项目（第一批次）评标结果公布，此次光缆集采规模再创历史新高，采购规模约359.3万皮长公里（折合1.1亿芯公里）。此次集采份额分布更接近各公司实际产能水平，行业供给紧张。预测价格在131元/芯公里左右，同比上升8%~11%，呈现量价齐涨的势态。业内预计，2018年光纤光缆行业总需求有望达3.5亿芯公里（其中三大运营商集采规模可能超2.8亿芯公里，其他分布在广电、电力、石油等其他行业），增长20%以上。未来几年，随着互联网业务的进一步发展，移动通信网络的建设，FHHT的大规模推广，物联网、云计算、5G布局等新应用的不断实现，光缆行业将迎来更广阔的发展机遇。从中国移动近两年的光缆集采也可看得出来。再加之工信部刚刚出台的《五年发展路线图》，光缆行业已经跨越周期属性，完成产业升级，目前仅处于持续高增长状态的中期。
1.计划
计划是人才地图项目管理的第一阶段。通过计划，确定人才地图项目的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。计划阶段包括以下四个步骤：第一步，分析现状，找出存在的人才问题。究竟是重要岗位无人担任，需要外聘但不知道去哪里找，还是组织绩效难以提升，需要了解竞争对手组织架构设置？明确问题，才能引发后续的计划。第二步，分析原因和影响因素。针对找出的人才问题，分析产生的原因和影响因素。例如品牌SISI公司想要解决招聘不到销售总监的问题。经过分析发现有三个原因：一是老板对于销售总监的要求经常有变化，导致人力资源招聘执行存在难度，给他的人看不上；二是老板也知道市面上优秀的人是什么样的，但是对整体人才市场不够了解，当他主动找这些人谈的时候，最后又没有给足够的吸引条件让他们加入；三是老板把人力资源当作招聘救火队员，一旦一段时间招聘不到位核心岗位，就更换人力资源总监，以至于负责招聘的同事一直在变，最后没有一个HR对于事情的来龙去脉有充分的了解，因此无法给楚正确的解决方案。第三步，找出主要的影响因素。SISI公司在一年左右都没有招到销售总监岗位后对目前的几个原因进行分析，发现最主要的影响因素在于对于人才市场没有足够的了解，以至于无法确定适合自身企业的人才画像。第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。这一步，要反复考虑并明确回答以下问题：​ 为什么要制定这些措施(Why)？​ 制定这些措施要达到什么目的(What)？​ 这些措施在何处，即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行(Where)？​ 什么时候执行(When)？​ 由谁负责执行(Who)？​ 用什么方法完成(How)？以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5W1H。SISI公司根据问题所在，提出了行动计划如下：​ 制定措施的原因是要充分了解行业人才市场情况，包括销售总监人选大体状况，目标公司销售团队组织架构、薪酬状况。​ 制定措施的目的是促成公司快速招聘到岗销售总监。​ 人才地图应该由老板来主导，人力资源部门来执行。列出目标公司，找出相关行业人才，进行调研，最终整理信息，形成人才地图。​ 列出时间表，计划2周内完成人才地图，并在1个月内完成招聘任务。​ 人力资源总监负责，主要交给招聘经理执行。​ 方法包括人力资源部完成大部分的人选资料收集和沟通，再把难以触及的部分交由猎头来推动完成。
五、公文筐测验题目的设计与开发
公文筐测验的试题是直接影响公文筐测验效果的关键。1.确定测评要素（1）通过工作分析或胜任特征分析明确岗位要求。例如，查阅岗位说明书，与任职者或其上级主管进行深度访谈或调研。（2）结合企业的发展阶段、内外环境、企业文化、战略目标以及测评目的，对测评要素进行合理的取舍、组合，并赋予相应的权重。2.编制文件（1）获取文件素材：文件素材不能凭空杜撰，必须来自任职者的实际工作。你可以邀请一批工作绩效表现比较突出的任职者或者他们的直接上级开个交流会，让他们回忆自己印象比较深刻的、工作中处理过的各种工作事件，包括他们的实际工作情况、管理活动等。·首先，它必须是现实发生的一个需要解决的问题；·其次，它具有一定的挑战性，就是说不是每个人都知道最佳的处理办法；·第三，事件必须要有能够正确解决的办法，而且某一些处理办法比另外一些办法好；·第四，提供了足够充分的细节能让受测者作出一些行动方案；·最后，事件处理不需要过于专业的知识。（2）筛选、加工文件素材：（3）编制文件：经过上述过程，可以进入文件编制阶段。在文件筐测验中，常见文件类型有三种：·批阅类：要求受测者能够区分轻重缓急和问题性质，提出处理意见。这类文件是常规性的公务文件，通常只需按工作流程处理即可，如阅知、批复、提交上级请示等。·决策类：一般是日常工作中遇到的非常规性决策问题，要求受测者在综合分析的基础上提出决策方案，或者从给定的几种方案中选择最佳方案。·完善类：往往是有缺陷的文件，尚缺少某些条件和信息，如材料不完善、观点意见不妥当等，主要考察受测者是否善于提出问题或进一步获取信息。文件所涉及事件应符合以下要求：·与现实工作情境的相关性：文件所涉及的是受测者未来工作中最主要、最关键的活动，而不是那些次要的、偶然的活动。·具有典型性：文件所涉及的事件不是原原本本地从实际原型中截取，而是把多种情况进行综合、概括，集中在一个文件里。文件中的事件也许在实际中不会完全一致地出现，但类似情景在不同时间不同场合下都可能出现。·所反映的主题突出：一个文件通常要侧重考查某个或某些测评要素，文件中的事件描述应围绕考察要素，做到主题突出，淡化其他无关细节，以免浪费宝贵的测评时间。·难度适中：难度适中的测试能够最有效地区分应试者，因此，事件的难度不宜过大或过小，以免大家都不会处理或都会处理。3.试测与收集答案文件编制好后，需要收集答案。我们可以把编好的公文筐测验请在职的有关人员来作答。为了提高区分效度，我们还可以用两组人员来进行对比，其中一组是优秀的任职者，另一组是无管理经验的新手，对比他们的试测结果。如果两组作答结果无显著差异，甚至一般人员比优秀管理人员处理得更好，说明这个文件可能存在问题，应进行分析、修改或删除。4.制定答案和评分标准根据事先确定的评分方法来确定评分标准。以参考框架式评分方法的评分标准为例，对于“计划能力”，我们可以列出这样的评分标准：
  
    
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