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二、平台化影响下的的“刚+柔”组织模式转型
柔性组织是指与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调整能力的组织。柔性组织无论是在管理体制上，还是在机构的设置上都具有较大的灵活性，对经营环境有较强的应变能力的组织，它是在废除科室制和推广项目小组形式的热潮中逐渐形成的。市场环境的瞬息万变,要求电力公司必须变革传统的刚性组织管理,实现柔性组织管理。
互联网+动销
传统动销有推销和拉销两种模式。推销，即店主首推。一般是因为新品毛利较高，有首推的积极性。但是，新品又不敢大面积首推，毕竟害怕用户不认同。拉销，即通过品牌传播，让消费者主动购买新品。如果是厂家主推的大单品，拉销是有效的。即使通过品牌传播拉销，仍然需要较长的时间。推拉结合的新品推广，就是通过“导购+促销”的方式，但这种方式只能通过单店推广活动实现。互联网+动销有两种操作逻辑：一是单店逻辑，特别适合中心城市；二是区域逻辑，特别适合市县市场。在《销售与市场》杂志2020年4月上期的封面专题文章《立体连接：滚动策略和轰动策略》中，提出了滚动策略的两种模式：一是单店滚动的动销模式；二是区域滚动的动销模式。单店滚动的动销模式，就是通过“门店+社群+直播”模式，在单个门店迅速形成动销，并引爆传播。区域滚动的动销模式，就是一个市或县的多店联动，通过“门店+社群+直播或云店”，不仅迅速在一个市县市场打爆一个县，还通过区域打爆，倒逼门店。互联网+推广自深度分销以来，形成了两种推广模式：一是推广做销量；二是推广激活门店。推广做销量，推广成败以销量论；推广激活门店，核心不是销量，而是推广成功，门店信心大量。比如统一老坛酸菜面在推广过程中就确立了“以推广为中心的销售体系”，并且把“连续3次精确有效打击”作为标准激活模式。什么叫门店激活？传统深度分销的逻辑是：通过几轮推广，形成部分稳定的客源；通过终端动销，稳定店主信心。即使在没有推广的情况下，主店也会主动推荐。利用互联网手段，激活门店的手段更多一点。比如某品牌在激活门店的过程中，通过“社群+直播”方式引导门店之间的流量分配，从而形成门店的增量。正是因为有增量，才激活了门店。图10-4互联网全程渗透深度分销（文|朱朝阳刘春雄）
白酒终端拜访三精十步骤
终端拜访基本上是每个快消品企业每一个业务代表每天都在干的事情，但是相当一部分人员却是在为跑终端而跑终端。营销是有因有果的事情，如果平日的基本功没练好，客情基础不稳固，那么市场快速发展的势能是难以形成及持续的。故本章在可口可乐终端八步骤基础上，结合白酒企业品牌属性特点，总结梳理出了白酒业务人员终端拜访的三精十步骤。三精一、精通我品产品知识是我们销售工作的第一步。产品知识不在于知道，关键在于精通，要达到对于我们的产品，我们就是专家，就是权威的基本要求。产品知识越丰富，我们底气越足，在与客户沟通的过程中，客户更能对我们产生信赖感。精通产品可以从以下方面准备：其一，公司产品包装、容量、设计特点（比如国窖1573包装设计体现出的“五国”元素）、推出时间及故事。其二，与竞品相比的特点、优劣势。其三，精通公司品牌的内涵、发展方向、历史典故、文化故事。其四，精通公司及产品的发展情况、趋势。其五，精通我们的产品能够为消费者、为客户提供什么核心价值。其六，精通全国样板市场/区域样板市场及样板市场的打造过程。其七，活动政策能够为客户带来怎样的好处。其八，公司如何管控市场秩序，对违约行为如何处罚等。三精通客户绝大多数业务人员跑了几次终端就知道老板是男是女、店在哪儿等客户基本信息，可是跑了一年半载后，你问业务人员，他们往往还是只能回答这些基本信息，有的甚至连老板姓什么都不知道，所以很多业务人员只能生活在食物链的最底层。只有最优秀的业务人员才知道去精通客户，知道他们的所思所想、在乎和恐惧的东西。有的放矢，才能箭无虚发。要做到精通客户，其实并不难，但脚踏实地去做得少，关键要养成善于观察，不断积累资料的好习惯。其一，首先我们要了解客户的基本情况，如姓名、地址、电话、性格、家庭等基本情况。其二，客户各产品目前的销售情况及历史原因（如与某品牌是否因为某事产生过摩擦），我们产品的销量及占比。其三，客户的渠道网络是怎样的？是团购型、二批型、零售型还是综合型（不同类型的客户，我们在终端拜访及沟通过程中，解说的侧重点便会不一样）？其四，客户是喜欢推新品还是喜欢卖薄利多销的成熟产品？其五，客户的实力情况如何（如经营年限、规模、销量、资金、人员、有无其他产业等）？发展态势怎样？其六，客户的服务意识如何？配送能力如何？有几台车？其七，客户的业余爱好是什么（喜欢打麻将还是喜欢钓鱼等）？其八，客户的信誉度怎么样？同行口碑如何？结账习惯如何？有无欠账历史？其八，其他厂家/业务人员对该客户怎么评价？三精三、精通竞品终端老板长期与各类业务人员谈判各种小利益，在各类厂家的“伺候”下逐渐形成了一种“好勇斗狠”的心态，动不动便会拿竞品来打压我们产品的气势，比如我们说我们产品利润大，终端老板会说竞品卖得更快；我们说我们产品卖得快，终端老板往往会说某竞品利润差大。所以我们只有精通竞品才能更好地化终端老板的“降龙十八掌”为无形，否则我们与终端的交流可能就会陷入死局。精通竞品从哪些方面入手？其一，竞品的价格体系及利润空间是怎么样的？终端实际消费者成交价、批发价、内部调货价、利润空间、利润率如何？其二，竞品的市场操作政策内容及特点？与我们产品相比的缺点/劣势；其三，竞品在市场上的表现如何？面市率、陈列、氛围营造、产品质量、口碑、服务等怎么样？其四，客户对竞品的态度及原因？主动推荐吗？与经销商的关系如何？其五，消费者对于竞品的态度如何？其六，竞品的经销客户体系如何，商誉怎么样？上面讲的需要精通的三个方面没有必要去死记硬背，把上面提到的要点、关键的地方思考清楚，最好自己用Word整理，这样在与客户交谈的时候就会底气十足，正所谓“腹有诗书气自华”，无形中每天的自信都会爆棚。白酒终端拜访，不需要高深的技术，就是团队成员日复一日地把标准动作执行到位，日积月累，从而滴水石穿。什么是终端拜访的标准动作？简单而言就是终端拜访十步骤，大致为准备工作→寒暄问候→检查店内外广宣→整理陈列→我品信息→竞品信息→检查售点库存→建议订单→确认订单→反思绩效、道谢出门。
（三）没有金刚钻，别揽瓷器活——投标主体资质不符合招标要求
主要表现（1）未取得建设工程资质，或者超越资质等级进行投标。（2）承揽房屋建筑和市政基础设施总承包项目，不具有与工程规模相适应的设计资质和施工资质，或未由相应资质的设计单位和施工单位组成联合体进行投标。（3）承揽除房屋建筑和市政基础设施领域外的总承包项目（如光伏、风电等新能源项目），投标人既不具有与工程规模相适应的设计资质，也不具有施工资质。法律后果（1）建设工程项目投标主体未取得法定资质或超越资质等级范围承揽项目的，不具有投标人资格，投标将被否决。否则，其他投标人或利害关系人也可能会提出异议或进行投诉，导致投标无效。（2）即使中标签订合同，所签合同也可能被认定无效。防范措施（1）工程项目必须在资质许可范围内进行投标，确保资质等级符合项目类型和项目规模，以及招标文件的具体要求。（2）以施工总承包资质参与总承包项目投标应依据《建筑业企业资质标准》规定承担资质许可范围内的工程，以设计资质参与总承包项目投标应依据《工程设计资质标准》规定承担资质许可范围内的工程。（3）以联合体形式投标，应对联合体各方资质进行审查，确保符合项目招标资质要求，联合体成员中有同类资质且按照联合体分工范围承担相同工作的，按照“就低不就高”的原则确定投标主体资质。
七、儒家“天命”观的形而上学化
尤其应该注意，孔子的“天命”观在儒家人学思想中占有基础地位，起着本体论或形而上学的作用。后来儒家学者发展孔子的“天命”观，在将“天命”非人格化、理性化方面，做了大量的工作。后儒的这些发展，是孔子“天命”观没有走向神学的宗教思想史原因。在这里，我们以孟子、朱熹、王阳明、王夫之为代表，看看后儒发展孔子“天命”观的情况。战国时，孟子将内在于人的“天命”直接称为人“固有”的“良知”“良能”，这是孟子断定“人性善”的形而上学根据。后来的宋明理学将这一论点完全继承下来，并有新的理论发挥。比如，南宋大儒朱熹注解《中庸》“天命之谓性”说：“命，犹令也。性，即理也。天以阴阳五行化生万物，气以成形，而理亦赋焉，犹命令也。于是，人物之生，因各得其所赋之理，以为健顺五常之德，所谓性也。”173朱熹在回答弟子的提问时，也讲到“命”的意义问题。《朱子语类》记载：“文振问：子罕言利，与命，与仁。曰：命只是一个命，有以理言者，有以气言者。天之所以赋与人者，是理也；人之所以寿夭穷通者，是气也。理精微而难言，气数又不可尽委之而至於废人事，故圣人罕言之也。仁之理至大，数言之，不惟使人躐等，亦使人有玩之之心。盖举口便说仁，人便自不把当事了。”174朱熹的解释，有三点值得注意：其一，朱熹将孔子似乎分开的“天命”统一起来，强调“命只是一个命”。在孔子那里，“天命”事实上有内在的成人的性命、使命，和外在的穷通寿夭、贫贱富贵之命运。两者之中，孔子强调前者，而对后者，最多说过“赐不受命”175，便不再讨论了。将内在使命和外在命运这两种“命”明确统一在“道”或天理基础上，成为“一个命”，是朱熹的理论贡献。就这一个“命”的内涵而言，它就是人的本性，即“天理”。明代大儒王阳明也根据朱熹理性理解“天命”内涵的思维模式，将“天”的内涵理解为“良知”。王阳明说：“‘先天而天弗违’，天即良知也；‘后天而奉天时’，良知即天也。”176王阳明所谓“良知”，指人的本性、主体性，其本质内涵仍然是朱熹所谓的“天理”，只不过强调人内在固有的天理，即是“良知”而已。王阳明断定，“天即良知”，“良知即天”，理性地解释“天”的内涵，比朱熹说得更加直截了当。其二，朱熹可能受到张载“天所自不能已者谓命”177说的影响，明确将“天命”的内涵理解为“气”和“理”。“气”是人自然生命、形体的根源和实质，“理”则是人本性的逻辑依据。“天”将“气”和“理”“命”给人，使人具有相对独立的形体和自然生命，并赋予给人以人性，由是，被“天命”者便成为现实世界中的一个人。朱熹的“理”和“气”，和孔子所说的“天命”相比，几乎完全是理性的思想范畴，已经没有多少人格色彩了。没有多少人格色彩的“天命”，和人性是内在统一的，朱熹特别强调这一点。他在一封信中力辩说：“夫天命不已，固人物之所同得以生者也，然岂离乎人物之所受而别有全体哉？观人物之生生无穷，则天命之流行不已可见矣。但其所乘之气有偏正纯驳之异，是以禀而生者，有人物贤否之不一。物固隔于气而不能知，众人亦蔽于欲而不能存，是皆有以自绝于天，而天命之不已者，初亦未尝已也。人能反身自求于日用之间，存养体察，以去其物欲之蔽，则求仁得仁，本心昭著，天命流行之全体固不外乎此身矣。故自昔圣贤不过使人尽其所以正心修身之道，则仁在其中，而性命之理得。伊川先生所谓尽性至命必本于孝弟，正谓此耳。夫岂以天命全体置诸被命受身之前，四端五典之外，而别为一术以求至乎彼哉？”178朱熹所谓“人物之所受”于天的，就是人性。他断定“天命”不离开人性；离开人性，没有另外的“全体”的天命。换言之，如果说真有所谓“全体”天命，这样的天命也“不外乎此身”。“天命全体”并不在人性之前或人性之外存在；人、物生生不已，并不中断、停止，由此可见天命流行也没有中断、停止过。天命、人性无二理，孟子所谓恻隐之心、羞恶之心、是非之心、辞让之心，乃仁、义、礼、智在心理活动四个方面的表现（“四端”），两汉儒者提出的仁、义、礼、智、信五常德，既是人性的内涵，也是天命赋予给人的神圣物。正如明代大儒王阳明所说：“性一而已。自其形体也谓之天，主宰也谓之帝，流行也谓之命，赋于人也谓之性，主于身也谓之心。……人只要在性上用功，看得一性字分明，即万理灿然。”“心即性，性即理。”“心即道，道即天，知心则知道、知天。”179儒家所谓“人性”，即人的本性，就其内涵而言，天、人、道、理、鬼神、主宰等都包含在内；人性论，是对天人合一中介的讨论。所以，人性论在儒家天人合一世界观中是必经环节，占有重要地位。在这种心、性、理、天合一的思想背景下，进行理性的仁、义、礼、智、信等人性修养，就意味着同时在理性地解决“天命全体”的问题。人安身立命的精神家园，完全可以建筑在对人性的觉悟和实现过程中。有人将“天命全体”和人性分割开来，理解为在人性之先既成的静止不动者，这就有可能将“天命”和人性分裂甚至对立起来，在人性修养之外去寻找安身立命的精神家园，所以，遭到朱熹坚决反对。但同时也要注意，朱熹所谓“天命”并非全无人格，而是有一定的主宰权能，有一定的人格色彩的。如果有人认为世界上没有任何主宰存在，朱熹认为这不对。他反复说“天叙”、“天秩”、“天命”、“天讨”，特别是其中的“天讨”，即上天的讨伐，与天命的赏罚相关。总的说来，在朱熹那里，“天命”理性的因素大大多于其人格色彩。其三，朱熹将“天命”的过程理解为“阴阳五行化生”的自然过程。在“天命”过程中，上天虽然“命令”人，但实际上几乎没有“天意”起作用，只是自然如此，“命令”成为自然生成的形容词了。对于有人将“天命”看成像有个人在那里做主宰，在那里“批判罪恶”，朱熹说“固不可”180。朱熹是程、朱理学的“集大成”者，是孔子、孟子之后影响最大的儒家学者。关于“理”和“气”的关系，朱熹认为两者不离，而又“理”先“气”后，“理”是“气”逻辑上的条件。他的学术思想，被称为“理学”，是因为他思想中的最高范畴就是“理”。“天命”只是朱熹“理”和“气”在人那里的表现，而不是其他什么神秘的独立存在物，就像明末清初大儒王夫之所说，天命“非独立无耦之真”181。朱熹从人性论角度，对“天命”进行理性的、自然的解释，成为后来中国儒家学者对“天命”的权威看法。比如，王夫之解释“天命”的意义，在“天命”没有人格色彩这一点上，在“天命”的具体内容就是“气”和“理”这一点上，都继承了朱熹的解释。王夫之说：“若夫命，则本之天也。天之所用为化者，气也；其化成乎道者，理也。天以其理授气于人，谓之命。人以其气受理于天，谓之性。”在另外一处，王夫之又说：“天之命人物也，以理以气。然理不只是一物，与气为两，而天之命人，一半用理以为健顺五常，一半用气以为穷通寿夭。理只是气上见，其一阴一阳，多少分合，主持调剂者即理也。凡气皆有理在，则亦凡命皆气，而凡命皆理矣。故朱子曰‘命只是一个命’，只此为健顺五常、元亨利贞之命，只此为穷通得失、寿夭吉凶之命。”182由此足见，王夫之所理解的“命”，在内容上完全继承了朱熹以理和气解释“命”的理性解释。另外，如果说朱熹强调天理的地位和作用，那么，王夫之则更强调“气”的地位和作用，强调“气”的运动性对“天命”、人性的影响。朱熹已经有“天命之流行不已”，所以人性修养“初亦未尝已”的说法。王夫之则更明确地肯定，天命绝不只是“初生之顷命之”的既定的静止物，而是“命日受，性日生”183，人每天都在接受“天命”，“日日皆有天命”184，“天日命于人，而人日受命于天”，故人性“日生则日成”，人性也每天都在生成，绝不是静止不动的既定存在物。王夫之说：“夫性者，生理也，日生则日成也。则夫天命者，岂但初生之顷命之哉！但初生之顷命之，是持一物而予之于一日，俾牢持终身以不失。天且有心以劳劳于给与，而人之受之，一受其成侀而无可损益矣。夫天之生物，其化不息。初生之顷，非无所命也。何以知其有所命？无所命，则仁、义、礼、智无其根也。幼而少，少而壮，壮而老，亦非无所命也。何以知其有所命？不更有所命，则年逝而性亦日忘也。形化者，化醇也；气化者，化生也。……形日以养，气日以滋，理日以成；方生而受之，一日生而一日受之。受之者有所自授，岂非天哉？故天日命于人，而人日受命于天。故曰：性者生也，日生而日成之也。……天命之谓性，命日受则性日生矣。目日生视，耳日生听，心日生思，形受以为器，气受以为充，理受以为德。取之多、用之宏而壮，取之纯、用之粹而善，取之驳、用之杂而恶，不知其所自生而生。是以君子自强不息，日乾夕惕，而择之、守之，以养性也。于是有生以后，日生之性益善而无有恶焉。”185确实，用经验的眼光看，人从出生，到逐渐长大成人，“目日生视，耳日生听，心日生思，形受以为器，气受以为充，理受以为德”，随着形体、生理的逐渐成熟，人的心理活动以及认识、道德、审美等修养也在逐渐提高之中。这充分说明“天命”是一个历史过程，人性的成长也是一个历史过程。王夫之将“天命”和人性都明确地看成一个天授而人受的自然历史过程，十分贴近儒家“天人合一”辩证统一历程的客观情况。值得关注的是，王夫之对“天命”的自然意义给予了特别强调。王夫之认识到“天命而不可亢”，“天命而不可违”186，但仍然主张“天无心”，批判人格色彩浓郁的“分府命令”说。他解释《中庸》“天命之谓性”中的“天命”意义说：“《章句》言‘命犹令也’，小注朱子曰：‘命如朝廷差除。’又曰：‘命犹诰勅。’谓如朝廷固有此差除之典，遇其人则授之，而受职者领此诰勅去，便自居其位而领其事。以此喻之，则天无心而人有能，审矣。……令者，天自行其政令，如月令、军令之谓，初不因命此人此物而设，然而人受之以为命矣。令只作去声读。若如北溪所云‘分府命令他’，则读令如‘零’，便大差谬。人之所性，皆天使令之，人其如傀儡，而天其投入提驱者乎？天只阴阳五行，流荡出于两间，何尝屑屑然使令其如此哉？必遂人而使令之，则一人而有一使令，是释氏所谓分段生死也。天即此为体，即此为化。若其命人但使令之，则命亦其机权之绪余而已。如此立说，何以知天人之际！”187“天无心”，天没有像人一样的意志，没有像人一样的情感、欲望，天之所以如此“命”，并非天有什么意图，“天命”没有目的，它只是阴阳五行的运动，自然如此。如果说“天命”有人格色彩，那也是很淡薄的。比如，从“儒、墨之分，舜、跖之杂，治、乱之界，有贞明存焉。能求之者，为天效者也。”188儒家和墨家、圣人舜和大盗跖、社会国家的大治和大乱，其间都有明确的分界线；对于这种分界，人们都自觉不自觉地追求前者，而厌弃后者。从这种“天效”（天地运行、历史进展的效果）看，可以说“天心之必有求”。“天心”既然有“求”，则“天”便有微弱的目的性，也就有微弱的人格色彩。因为“天”的人格色彩微弱，所以，“天命”也最多如朝廷的“差除”或“诰勅”一般，而不能是朱熹弟子陈淳（1159－1217，号北溪，有《北溪字义》）所说的“分府命令”那样，将天完全当作一个人来看。如果这样看“天命”，那么，现实的人就只能是天“分府命令”或“提驱”主宰的对象。这样的人，完全成了天的“傀儡”，失去了儒家人学顶天立地做大人的精神。王夫之的这些看法，可谓在继承朱熹“天命”观的基础上，又有进一步的发展。从此，“天”非浓郁人格，只有淡薄人格；“命”非全能主宰，而有一定的主宰权能；“天命”是阴阳五行自然的运动形式，但也有微弱的目的性；“天命”观在儒家思想体系中主要占有形而上学地位，起理性的形而上学的作用，但同时也给人提供安身立命之精神家园，有一定的宗教功能。朱熹、王夫之等人为代表的儒家“天命”观，从此成为孔子以来儒家关于“天命”问题的定型看法。
一、对预算管理的认知不足
认为预算仅是一项财务职能很多时候，企业决策者拍板定下经营目标，预算制定就变成了财务部门的工作。根据历史数据情况，将这些目标拆解为各部门、各单位经营指标，重点是对费用情况进行预算，最后汇总编报，预算就完成了。这样一来，预算就成为一连串会计数据的结合，很多管理者既不知道这些数据的定义，也不知道其中的内部联系。会计本身有一定的专业性，而许多领导者、管理者并不熟悉，因此更加不会深入到预算制定的过程，也不会按照财经逻辑与预算要求对业务计划与经营预算进行详细验证。这样一来，预算工作就得不到支持，成为财务部门的独角戏。事实上，预算是根据企业业务的发展目标与经营计划，提前做好各类资源配置的测算，寻求投入与产出的合理与平衡。它是基于未来目标的一种前置演算，显然不只是财务部门能完成的工作，而是所有经营者、管理者都要参与的工作，是各级经营负责人最重要的管理工作之一。(2)​ 认为预算可有可无，并非“规定动作”许多企业人士认为，过去并没有严格地推行过预算管理，不也没问题吗？再看现实，为什么很多企业的计划执行都那么弱？或者问题分析检讨不到位？或者问题总是重复出现？虽然我们总是强调流程、制度，但总是很难有效提升组织能力与经营能力？或者不能把现在解决的方法变成组织的基础，或者在事后才发现各类目标之间存在矛盾，比如销售做上去了，但是利润反而减少了，现金流更是不见了。造成这种局面的关键原因，一个非常重要的原因就是意识问题，没有把全面预算管理作为“必修课”，不习惯提前把企业方方面面的工作进行周密部署。如果没有预算的财务逻辑拆解，是没有办法把计划放到整个经营逻辑中理解的，而没有这样的理解与分解，工作执行过程中往往抓不住重点，计划的可执行性也就大打折扣。(3)​ 认为预算形成约束，不利于业务现实中，预算确实是一种控制手段。“超预算”是一个大家都知道的“紧箍咒”，更有一些企业存在“今年预算不花完，明年预算就会减”，或者“预算没有申请到，到时候就没钱花”的情况。因此，把预算理解成一个费用管理的工具。当然，往往各级管理者也用预算给各部门定目标、管束各部门的行为。财务部门往往没有其他办法，但天然又对风险敏感，所以不得不通过这个预算来管控成本、管控费用、分析经营。于是，业务部门认为一旦做完预算之后，业务的开展就会处处受限、层层审批，或者变成考核标准。所以，业务部门往往有一种倾向，对预算有抵触情绪，或者尽可能地争取更多的资源空间。如果财务部门并不专业、对业务不熟悉，那么这一现象会更严重，而这样又会导致现实中业务与财务常常出现冲突，各自走向极端，财务部门又得不加强管控，这就陷入了一个预算越没有约束作用却又要发挥约束作用的怪圈。(4)​ 没有建立科学管理的意识与逻辑虽然企业千姿百态，但是从财经的角度，完全可以用一些共性的逻辑、科目、指标进行归纳与总结、分析。不论是收入、成本、费用、利润这些标准科目，不会因为企业不同而标准不一，还是经营性现金流、净资产收益率、资产负债率、现金周期、流动比率、速动比率、库存周转率这些评判标准，都是共通的财务语言，也是客观标准，只不过因行业属性、发展阶段不同而有所侧重。长江商学院知名会计学教授薛云奎表达过这样的观点：只要是基于公认会计原则编制财务报表的公司，都可用财务会计方法来分析它们的内在价值。无所谓它是互联网公司或传统企业，也无所谓它是社交网络或者电商。虽然它们的业务和商业模式可以千差万别，但就资产、负债和股东权益，以及收入、成本和利润等基本商业要素而言，在公认会计原则体系下都是一致的。所以，不仅不同行业之间的公司可以做比较，不同国家和不同地区之间的企业也可以做比较。当然，具体理解与分析需要一定的专业素养和水平。同时，在解释不同业务类型或商业模式的财报数据时，应结合企业和行业发展的具体情况，不好简单粗暴的直接对比。所有财务数据的产生，是企业各种经营动作的结果。因此，这些财务数据的背后，其实揭示了企业经营管理中的秘密，要了解这些秘密就需要拷问这些数据。所谓的科学管理，无非就是基于这些财经数据的管理。现实中，管理者接触预算管理很少，真正使用财务语言、数据做分析的也不多，所以很多人认为预算管理不过是诸多管理工具的一种，或者认为是财务部门的专用工具，跟业务没有太大的关系。预算管理的背后一定是科学管理，许多企业的科学管理意识、讲数据、讲结果的文化与机制还是欠缺的。在这种情况下，预算管理是很难推动起来的。
163.《百年并购：20世纪的美国并购和产业发展》
“熊式拥抱、敌意收购、毒丸计划、绿色邮件……”当我们学习并购时，会接触到这些专业词汇。那么，它们由何而来？它们诞生的背后又有着什么样的故事？答案就隐藏在19世纪末至整个20世纪美国的并购活动中。查尔斯·R.盖斯特以文字的形式将20世纪的并购历程保存下来，其英文版经过我国具备丰富经验和专业水准的译者的翻译，被地道地呈现给了中国读者，形成了这本畅销书——《百年并购：20世纪的美国并购和产业发展》。并购到底魅力何在？让我们翻开这本经典之作细细品味，看看过去百年间的并购活动究竟为我们呈现了怎样精彩的故事。“上帝在公元前4004年创造了世界，摩根和洛克菲勒则在1901年重组了世界。”20世纪初，华尔街曾流行这么一句话，由此可见二者对美国产业的影响力。当时，以摩根为代表的银行家通过相互兼任各大公司的董事控制了美国的产业，并为此提出了一个通过并购获得整体大于部分之和的概念，即我们现在所说的“协同效应”。面对摩根等人打造的“商业帝国”，公众的批评声不绝于耳，政府也开始规制银行家发起的这些合并和收购活动，《谢尔曼法》成为当时美国司法部反垄断局监管并购活动的主要工具。随着经济大萧条及股市崩盘，支撑银行家及金融产业界人士实施收购的基础开始动摇，最终第一次并购浪潮结束，摩根的权势也逐渐式微。摩根、洛克菲勒等人走下并购舞台后，威廉•杜兰特、亨利•福特、沃尔特•克莱斯勒等一批汽车人走上了舞台，开始了不同的情节演绎。“江山代有才人出，各领风骚数百年。”在并购舞台上，“主角”几经更替，但上演着的依旧是一幕幕并购大戏。钢铁产业的摩根、石油产业的洛克菲勒离开了舞台，汽车产业的一批人又接替了舞台的表演，尔后又有“敌意收购大师”卡尔·伊坎等一批批并购高手接替和称霸整个舞台……作者如同一个个时代的亲历者，用其丰厚的知识和阅历为我们展现出最鲜活的人物、最生动的并购、最真实的时代。这本书以时间为主线，讲述了各行业“明星企业”的诞生和发展历程——金融行业的摩根、美林、高盛，汽车行业的通用、福特、克莱斯勒，电力行业的大陆天然气电力公司，电信行业的AT&T……从作者讲述的故事中，我们可以窥见时代的变迁、并购活动和监管制度的演变及各种并购策略的诞生。本书另外一个非常珍贵的地方在于，满足了读者对产业开创者和华尔街巨头们的创业过程和工作状态的好奇心。从他们一次次的商业决策中我们可以看到这些产业名人的辉煌与挫败。有摩根对汽车产业的误判，也有杜兰特对汽车产业的热爱。威廉·克拉波·杜兰特是通用汽车的创始人，他的商业经历令人唏嘘不已：一个自信而勇敢的人，对汽车产业充满热爱但却不擅长管理公司，无限制地通过借债实施并购以扩大商业版图，使其曾坐拥一亿美金的个人资产转眼成为过眼云烟。最终他全部商业生涯的一件纪念品是自童年时代一直保存着的一张银行存单。正如费兹杰罗所说，“每个英雄的背后都隐藏着一段悲剧。”但无论威廉·克拉波·杜兰特的命运如何不幸，通用汽车的创建仍不失为20世纪初期最伟大的并购系列，就重要性和长远性而言，甚至比美国钢铁公司犹过有之。除了威廉·克拉波·杜兰特以外，书中还展现了很多知名人物的商业故事，从20世纪初到世纪末的并购领域的重要人物都在此书中依次出场。曾在中欧国际工商学院、清华大学和长江商学院等大学主持过多次EMBA的企业重组、并购与企业整合讲座的并购专家王巍对本书推荐有加：“历次并购浪潮的起因、特征、手段和结果都不同，但并购高手们前赴后继的推进最终形成了我们今天赖以生存的格局。更重要的是，向前看去，仍是需要披荆斩棘地并购，折冲樽俎地整合。我们可以从本书中看到逻辑的线索和历史的脉络，我们可以高屋建瓴地理解今天全球并购整合的大格局。当然，更有意义的是我们可以更为精到地把握自己的成长步伐和节奏。”无论您是并购专家还是正为成为并购专家而努力，这本书都绝对值得您仔细翻阅并细细品味一番，相信能够为现时的并购活动带来珍贵的启示和借鉴。
三、组织创新
组织创新就是根据变化了的条件，对整个组织结构进行创新性设计与调整。《激活组织》一书中对当下的组织环境总结出了五大特征，包括变自生变、共享经济、新族群、新进入者和渠道新属性。而数字化生存时代组织功能最重要的是赋能！为每一个员工赋予能量、赋予能力，赋予员工创造的平台和机会。如图6-22所示。图6-22组织环境的五个特征在工业时代，组织中层级关系明显，结构呈现为金字塔形。组织通过业务流程将各岗位连起来建构成一个系统，这个系统的持续运行就为客户提供了稳定的产品与服务。评价员工工作的维度是员工投入度。基于信息交换效率等原因，组织更愿意选用通才。组织的管理者很多时候看起来像个大家长，员工期待着企业对自身在安全上的承诺，优秀的员工也期待着自身向上的晋级。工业时代的组织风险，主要是由于过度依赖体系带来的创新不足、过于僵化。如何实现组织创新？可从结构、文化、模式、激励、绩效、价值共同体六个方面考虑。如图6-23所示。图6-23激活组织的六个方面组织创新分为三个层次：第一，用独立的小型机构，应对新兴的小型市场。种群的个体之间存在激烈的生存竞争，每个种群只能存活极少数优秀的，这一部分群体带着最优秀的基因将整个种群延续下去。不是企业与竞争对手之间的竞争，而是分布式小组直接面对市场的内部竞争，促进了企业的进步。你在一个企业内部试错，会让这个企业延续下去。如果你不做这件事情，你就会成为那个被市场试错的企业。领导人不要做控制者或平衡者，而要做平衡的破坏者。创造一个机制，让平庸变得优秀，让优秀更优秀。第二，公司市场化，像市场破坏企业一样破坏自己。步步高分拆出通讯、教育电子、视听三大业务。OPPO与vivo都是由此而来，它们在市场定位、目标客群、营销方式等方面全方位竞争。第三，生态系统思维，联盟或结合的方式，打造外部的生态系统、生态链。做生态是为了跨越不连续性。生态，已经不仅仅是一种组织模型，也是一种思维和运营方式。参考阅读：韩都衣舍小组制韩都衣舍于2008年创立，定位纯线上销售，通过对标传统行业标杆，利用互联网思维，围绕关键点打透，执行多品牌战略，覆盖了更多消费群体。如图6-24所示。图6-24韩都衣舍价值逻辑​ 愿景：成为具有全球影响力的时尚品牌孵化平台。​ 使命：成就有梦想的团队。​ 支撑：以小组制为核心的单品全程运营体系。​ 战略：通过自我孵化和投资并购两种方式，布局各个细分定位的品牌，将“以产品小组为核心的单品全程运营体系”复制到各个品牌，在供应链、IT系统、仓储、客户四大方面提供支持，打造一个基于互联网时代的时尚品牌孵化平台。​ 文化：万物有灵、万物自由、万物生长。韩都衣舍打破传统的组织架构，建立以小组制为核心的单品全程运营体系。如图6-25所示。图6-25韩都衣舍小组制通过给予每个小组高度自治权并打造公共服务平台，韩都衣舍实现“人人都是CEO”，释放组织和个人效率。公司组织架构和管理机制如图6-26所示。​ 三个人标配组成小组。3~5个小组组成大组，3~5个大组组成一个部，部之上是品牌，各个品牌规模不同，架构不太一样。​ 强公共服务：公司建立起7大平台，以支撑300个左右的前端小组运行，低成本快速试错。​ 强中央服务能力：集团总经办设立品牌规划组与运营管理组。品牌规划组定位在帮助品牌从“从无到有”；运营管理组功能在于帮助品牌“从小到大“。企划部是“发改委”与数据中心，把握品牌和品类的产品结构和销售节奏，制定目标、分解至各小组。图6-26韩都衣舍组织架构及管理机制
四、如何进行初步的洽谈沟通
结语
五年的功课——新医药人接力发展进步的过程伴随着新旧思维的替代，也伴随着新老医药人的接力，按照人的社会生命周期，第一代成功的医药代理商已经进入衰退期，也就是药二代接班大幕的开启。重新登上舞台的年轻一代有80后也有90后，这是一个时代经常提及的年轻人的符号。有人说，工作中很现实的问题就是需要讨好年轻人。姑且不说各种版本的对年轻人的定义如何，年龄最大的80后已然奔四，人到中年。因此，新医药人应该登上并开始在医药价值链上演主角色。诚然，随之崭露头角的不仅仅是有了成功资源积淀的医药第二代企业家，还有无数的医药职业从业的年轻一代，青年人终究要走得更远一些，这是时代的标志，新医药人无论是否做好准备，终究会被推到台前，因为有竞争、有淘汰。所以，能不能顺利登台，需要接受挑战。
品牌是什么
打造品牌之所以难，是因为好品牌有以下二十一个要素。这二十一个要素既复杂又简单，一步一步，成就卓越品牌。1​ 品牌是一个好名字；2​ 品牌是一个好标志；3​ 品牌是一个好颜色；4​ 品牌是一个好色系；5​ 品牌是一个好包装；6​ 品牌是一个好形象；7​ 品牌是一个好价格；8​ 品牌是一个好卖点；9​ 品牌是一个好广告；10​ 品牌是一个好陈列；11​ 品牌是一个好渠道；12​ 品牌是一个好终端；13​ 品牌是一个好定位；14​ 品牌是一个好文化；15​ 品牌是一个好价值；16​ 品牌是一个好模式；17​ 品牌是一种好行为；18​ 品牌是一种好体验；19​ 品牌是一种安全；20​ 品牌是一种信任；21​ 品牌是一种成就。
4.​ 骨关节炎类用药顾客心理分析、接待技巧与引导金话术
金花是X药店的店员，这天，一位阿姨进店：“帮我拿点膏药。”看阿姨神情沮丧，金花建议阿姨先坐一会，并且倒了一杯水给阿姨。问询中，了解到阿姨有多年骨关节炎，发作的时候痛得直流眼泪，金花建议阿姨可以备点止痛的药在家里，阿姨说：“家里面还有，等用完再来买。”“那您平时胃有不舒服吗？”金花问，“那倒没有。”阿姨回道。“是这样的，因为经常服用止痛药，会影响胃，所以要留意一下自己服药后有没有肚子难受等症状。”金花提醒阿姨道。“另外，因为经常贴膏药，可能还会引起皮肤痒等问题，也要注意。”没想到金花话音刚落，阿姨就叫了起来：“哎呀！你说得一点都没错，你看……”说完阿姨把关节处皮肤给金花看，的确，因为反复贴膏药，形成了药物性湿疹。金花给阿姨一些建议，告诉她如何护理，间断性交替用药，加上平时如何运动防护，减少发作，这样就可以减少因用药而带来这些问题。金花跟阿姨聊了半个小时，最后阿姨激动得不得了，说：“头一次，有人这么关心我。”在这个案例中，是什么让阿姨“激动得不得了”，其实，是金花渗透于专业指导中对阿姨的一片关心，要想在引导骨关节炎疾病顾客时被认同，需要的不只是做大单的一颗“关联心”，更需要放下“关联”提供“关心”的一颗“关爱心。让我们来看一看骨关节炎患者常见的心理。一、抑郁这是多数慢性疾病患者会有的，特别是加之以疼痛这一症状对人的精神的影响，因此，骨关节炎疾病患者比一般的“四高”患者的抑郁情绪会来得更直接，更明显。二、悲观骨关节炎患者症状轻重不同，严重者，或是时间长了，出现了关节畸形，活动功能受限，此时，患者会觉得自己是一个“废”人，不能帮家里赚钱，还要家里人照顾，这种悲观情绪会进一步加重患者的疼痛等症状，并影响恢复。三、轻信“神药”正是因为这一疾病反复发作，又痛苦，所以，患者越希望尽早摆脱病魔的纠缠，所以，一旦有人说可以根治，他们会不惜代价去尝试，试了之后才知上当了。四、对用药带来副作用的担心长期使用非甾体类抗炎药如双氯芬酸钠、布洛芬等，还有就是反复贴膏药等都会带来一定的麻烦，顾客与这一疾病斗争多年，也会有不同程度的担心，我们在接待中要能理解顾客的这种状态。来看一下接待时我们的心法吧。一、尊重顾客。这一点，对于骨关节炎患者来说尤为重要，一是因为他们可能行动不便。二是，长期的病痛折磨，顾客心中对自己也是处于否定状态的，所以，我们展现的尊重行为对顾客是肯定的回应，端个凳子，倒杯水，这些行为会让顾客感动。二、理解顾客的痛苦。如果我们在导购的时候，只知道关联销售，从口服的止痛药、活血化瘀中成药，推到外用的止痛乳剂与贴膏，再到氨糖、钙片等等，这些都没有错，但是，一定先建立情感信任，我们要懂得顾客的心理状态，所有的推荐都是建立在理解顾客心理的基础上，构筑在专业准确的前提下，我们才能被顾客接纳。三、帮助顾客纠正错误认知。在接待顾客时，要告诉顾客，那些说用了就能根治的不可信。要到正规医院就治，正规药房买药，这一疾病本身就是反复发作的，关键是要注意防护，阻止和延缓疾病的进展，保护关节功能，改善生活质量。四、帮顾客了解药物的副作用。长期用药，可能会带来一些问题，所以，当我们接待骨关节炎顾客时，要问询一下是否有相关症状出现，及时给予指导，帮助规避一些潜在麻烦。把这些要点变成门店现场的话术：1、“阿姨，您好！您先坐一会，我给您倒杯水，你不用着急，有什么问题你慢慢说。”2、“关节上的问题，的确是非常痛苦的，痛起来会非常难受，这个我们很理解，特别是遇到下雨天的时候，痛的会更厉害，对吗？”3、“虽然这一个病很麻烦，但是一定不能够随便相信别人说什么产品能够根治，要不然，花了钱还受罪。”4、“止痛的药长期用需要注意一下，看看胃有没有不舒服。另外，您在贴药膏的时候要注意，如果出现了一些皮肤上的问题，要暂时停下来，用其他的方式来进行治疗。”接待骨关节炎顾客，需要多与顾客交流，我们帮助他们解答疑问，就是在关心他们。关联成功，体现是我们的销售价值，而被顾客信任，体现的是我们的人文价值。同时，我们在引导时也要提供康复训练的一些方法，比如仰卧屈腿，坐位勾腿等运动，建议顾客在恢复期多做有氧运动，要减轻体重，减少关节损伤等，这些对于骨关节炎患者的恢复是有益的。当重复的购买与常规性的产品越来越多被引流到网上时，药店人现场指导中“心”的温度就越来越重要了，当我们能用心的“温暖”替代顾客面对手机的便捷时，就能留住更多线下的顾客了。
  
    
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