热门：快消品零售营销老板
第三节消费者不需要了解真相
在营销领域，所有的工作都是为了完成消费者购买，实现产品交易，卖更多的产品，更好的卖产品。消费者购买一个品牌产品的原因有多种因素，只要有一个理由让消费者行动，企业的营销就算成功。消费者不是产品专家，不是研发人员，购买产品大多数是一种随众心里，受到品牌方的不断营销推广，产生信赖，最终达成购买。所以，消费者不需要了解产品“真相”，这种真相一个是产品本质的完整信息，一个是传播的广告信息，都不需要说服消费者了解真相，只需要影响他们心动购买即可。例如奔驰、宝马是豪车，为什么是豪车？它们的发动机、驱动力、智能表盘、材料、轮胎等方面配置是多少？一般消费者不了解，除非是专业的发烧友了解这些产品本质的参数。为什么大多数消费者不懂这些豪车的结构配置参数，消费者为什么还会买？因为奔驰、宝马品牌定位的真相是说动了消费者，让购买者认知这两个车太好了，符合自己的心里需求就够了，至于车的具体物理参数，消费者不需要太明白，只有一个认知：这车好。高端、领导、销量领先、专家定位词语容易贩卖产品妙可蓝多奶酪，全国销量领先；大卫拖把专家；德祐洁厕纸全网销售领先；君乐宝悦鲜活新一代鲜牛奶等这些品牌定位很容易影响消费者购买，具体怎么做到的高端、领先？哪里来的数据销量领先？这些真相不重要，都是第三方公司提供的，是相对的，不是绝对的，但是消费者相信，品牌定位的目的就达到了。消费者在购买产品时，首先是想到的品类，需求是什么？接着是买那个品牌？在买那个品牌时，品牌的力量就凸显出来了，也就开始体现品牌广告的作用了。高端、领导、销量领先、专家这些词汇的品牌定位是一种信任，首先消除消费者的质疑，让消费者在购买产品时，减少了解的时间，快速达成购买结果。消费者“很懒”，不愿意花费很多时间去了解产品的生产过程，只要产品的结果，好与不好，产品好坏的评判标准是什么？消费者更不会去研究。品牌只要告诉消费者：我的产品和品牌是行业高端的、销量领先的、品类中属于专家级别的，再用数据去做支撑，一个不容置疑的品牌形象呈现在消费者面前，信任度达成，也就变成了购买的理由。有更多人的选择，产品肯定不会差，消费者容易跟风消费。犹如我们经常去吃饭时，当不太了解某个饭店时，评判好不好吃的标准是看哪个饭店的人多，一般会去那家就餐。美团上面的一些美食店也是这种定位思维，喊出：热销全榜第一、打卡必吃、一年卖出多少碗等等，这种词汇本质是给你消费的信任理由。在华北，酸奶更多人选择君乐宝，这句定位是君乐宝2017年推出的，也是君乐宝品牌发展史上的一个重要里程碑，如今君乐宝已经全品销售额突破300亿。君乐宝酸奶是君乐宝公司发展的核心产品，其酸奶在发展中占比最大，在华北方市场销售较多，其品牌力在华北有一定的影响力。君乐宝喊出“在华北，酸奶更多人选择君乐宝”，一是证明君乐宝酸奶在华北受欢迎的程度，也是一种暗含数据的表达，很多人选择君乐宝酸奶；二是证明君乐宝酸奶产品好，消费者不要怀疑，购买酸奶选择君乐宝没问题，原因是更多人都在喝。消费者看到更多人选择时，就证明别人已经验证过产品质量了，不需要再去了解，更多人的选择成为了消费者的一种信任。农夫山泉有点甜，让消费者心甘情愿买单农夫山泉有点甜，这句广告语让众多的70后80后消费者念念不忘，也成为了农夫山泉的经典广告语，对产品的销售起到很大的作用。如果问消费者“为什么有点甜”，估计大多数人都不知道，消费者不了解水为什么甜的真相，但是真相不重要，重要的是消费者为这句话心动了，买单了。按照水的营养成分来分析，含有偏硅酸水才会感觉到甜，偏硅酸是什么，为什么含有偏硅酸才感觉到甜，这些真相消费者不需要了解。本质来讲，水里面的矿物质有多少，不需要为消费者多做介绍，只记住“水甜”定位的结果即可。农夫山泉有点甜，在产品定位上堪称经典，水是无色无味，“有点甜”这句话让消费者很容易感知到水的品质，不由自主的体会到这种甜的心里感觉。除此外，依云矿泉水比较贵，具体为什么贵，水贵在哪里，很多人都不知道。但只知道依云是贵的水品牌，想喝高端水买依云就可以了，感觉有品牌，有面子，这才是依云定位的关键。为什么怕上火喝王老吉作为中国凉茶的代表品牌王老吉，定位一款预防上火的凉茶饮料，定位口号：怕上火喝王老吉，通过不断地市场营销推广，取得了成功。喝了王老吉之后，能不能去火，去多少火，这些不重要，消费者关注点在“怕上火”。面对现代快节奏的社会工作生活压力，每个人都会遇到身体“上火”的状况，寻找预防或者治疗的方法，达到身体与心理的功效安慰。王老吉作为中国本土的凉茶开创者、引领者，采用传统配方，口感不同于西方的碳酸饮料，让消费者品尝之后体会到产品的不同。王老吉在品牌传播中，没有详细介绍预防上火的具体原因，聚焦传播“怕上火喝王老吉”。让消费者记住了产品功效，留给消费者自己去了解王老吉产品配料、王老吉的品牌历史。所以，产品真相不用告知，重要的是王老吉的“怕上火”定位植入了消费者心智。怕上火喝王老吉，一个怕字，直击消费者痛点，让消费者感觉找到了“去火”的饮料，这是一种心理作用，怕上火满足消费者需求，提出解决方案。产品真相可以炸开市场我们上面分享的案例都是从品牌定位的角度出发，直接定位品牌核心价值，不是具体的定位表达产品真相，更不是诉求产品的卖点本质逻辑，更多的是定位结果。以上案例都属于指令型定位，指令给消费者选择品牌，并不告诉你产品的真相价值说是什么。但是，产品真相也可以作为品牌的核心定位，但是这个定位一定是建立在直观的认知基础上，直接说出了产品最大的“卖点”。产品真相是从左脑出发，告知具体的产品事实，左脑是理性的，对数字、逻辑、秩序、计划等比较敏感，在营销中，很多品牌定位也是进攻左脑，告知产品真相。例如：“钱大妈，不卖隔夜肉”，“不卖隔夜肉”让消费者感受到钱大妈的肉很新鲜，说出了产品的本质。“厨邦酱油足足晒够180天”，说出了产品的晾晒时间，对产品有数字化的品质认知。书亦烧仙草，半杯都是料。以上案例都是直观的表达了产品的卖点，诉求产品的真实品质。产品真相定位准确，可以直接炸开市场。在整个营销中，消费者对品牌和产品的了解，基本上是通过广告和口碑，尤其在现在很多产品依靠线上平台售卖的状态下，产品质量就是最大的购买力。消费者是使用者，企业是产品的开发生产者，企业产品满足消费者需求，不是要让消费者去研究产品，产品真相是便利的解决消费需求就可以了。电脑作为常规的办公工具，但是普通消费者不太懂电脑的系统、软件、维修，只需要了解那个品牌相对好用就可以了，产品真相不太重要，重要的是电脑品牌。所以，营销最终的落地成果是品牌，只有成为品牌才能实现产品畅销，成为竞争的护城河。
流程的优化四大步
建立企业整体的流程框架及其流程，是一个庞大的工程，特别是制造业企业，各种质量体系又需要与流程融合。在企业建立流程框架后，在进一步进行具体的流程优化中，会遇到很多困惑不知道如何下手：1）​ 如何将企业分散的流程整理到流程框架下2）​ 在整理流程中，是否要同步优化，或是整理现在的业务管理流程，还是体现未来业务改进优化后的流程3）​ 是否在这个过程中要将质量体系的相关流程或要求进行融合4）​ 或企业正在逐业务推动转型，那么这些流程是等业务转型后再整理纳入，还是现在先整理纳入，现在整理纳入是否在业务转型后会重复做基于此，我在推动企业转型与流程变革中，提出了四步走的策略方法。第一步：有型。按照先有再优的策略开展流程的梳理，通过调研，形成企业现有的流程框架和流程图。很多企业实际上是没有真正意义上的流程，特别是国企央企，有的往往是工作制度与工作规范，来定义工作“怎么做”，而工作制度与规范更多定义工作的原则，不会落实到具体的“stepbystep”，因此，在具体的工作中，每个人在对大原则的遵从下，具体的工作流程就“任意发挥”，或为了免责、保险而“任意放大”，这就导致流程在真正执行中的随意和冗长。在第一步的有型中，更多是在企业管理制度和规范下，对流程进行专业的描述，并达成共识，这就能保证企业按照统一的步调开展工作。第二步：塑型。在有型的基础上，基于公司战略为导向，借鉴领先实践，对流程进行优化，在这个过程中可以理解为通过“牵一发而动全身”，首先是“牵一发”，牵着流程这个“发”，进行至少“点变线”、“慢变快”、“薄变厚”、“繁变简”、“人变机”的五个方面优化与重塑。即，按照业务的协同要求，将点上（部门/岗位）的流程进行串接，形成业务端到端处理的线；消除流程中无效的环节与过度的审批，让流程更加快捷；引入并预设风险监控点，让薄弱的流程更易被监控，提供业务抗风险能力；将繁琐而缺乏清晰定位与价值的流程节点，以及流程环节间的无意义串联简化；考虑信息技术是否能辅助或替代人工作业的流程环节，将人处理变成机器处理，提高效率和准确性。其次，在牵了流程这个“一发”后，必要需要“动全身”，流程的优化，必然会影响包括企业组织与岗位、绩效与考核，内部管理管控、资源配备与保障，以及信息数据标准、流转方向、流转频度及其技术平台的架构等企业各方面，最后以企业标准制定、企业制度修订、工作规范修订、组织架构调整、绩效监控完善、内控体系强化等方式实现业务的重塑。第三步：固型：即通过信息技术来固化“牵一发而重塑的全身”，这将影响并导致信息化中移动、AI、大数据等新技术的引入、大型企业级软件的实施（如ERP、CRM、EAM、SRM等），信息平台上主数据优化、信息数据接口优化、工作流引擎优化调整，以及云架构云服务的引入等，来实现信息技术对优化重塑的业务管理的融合与支撑。  第四步：变型。由于有了信息技术的固化，不仅仅是流程与管理更加科学、规范与高效，并逐步形成企业中的习惯，同时流程中的数据也得到更加有效的管理和存储，结合企业外部数据的引入，可以开始通过大数据技术去量化分析在以流程为实际运用中企业业务运营与管理中的漏洞、短板、阻塞点，以及流程从内部到产业链协同中的价值与场景，例如企业供应链的库存与产品物流流转信息，与产业链上下游客户供应商的库存信息整合分析，从而可以影响、创新和改变企业经营模式，这就是数字化转型中企业应用数据产生增值价值后的创新业务模式，这样的变形又可以引发企业新的一轮创新，使企业不断螺旋式发展。
推荐序2：面朝后市场，春暖又花开
中国的汽车市场近些年来风起云涌，年产销超过2400万辆的水平已雄踞世界汽车大国第一阵营，汽车保有量更是达到1.4亿辆。汽车市场如此，汽车后市场更为突出：2013年，中国汽车后市场规模已经突破6000亿元，中国汽配用品市场销售总额规模已经超过1.68万亿元。在这样的市场规模及增长潜力面前，各路人马、各色资本纷至沓来，共谋中国汽车后市场的发展大计，期待共同分享后市场急剧增长的市场“蛋糕”。这样的盛况，真可谓“机遇与挑战齐飞，资本共模式一色”。当下的中国汽车后市场，“热闹”自不待言，但同时笔者认为我们也不能忽视各种不确定性因素正在对这一巨大市场产生重大影响：居民消费环境正在发生重大转变，汽车销售与后市场的关系正在发生深刻变化，互联网时代的电子商务正在深刻影响汽车后市场的变革，全球汽车生产及后市场巨头加速在中国的布局，国家行业政策正在引导及助力汽车后市场的发展。在这样的行业大背景面前，我们在看到机遇的同时，更深刻感受到汽车后市场人才的缺失，但我们同时欣喜地看到各种力量正在为这个行业的规范化、专业化贡献着自己的力量。笔者在德国Bosch(博世)公司工作期间与本书作者俞士耀先生相识，在日后的岁月中，深深感念俞老师对于中国汽车后市场的拳拳之心，在繁忙工作之余，他就其中的配件营销实践与思考心得结集成书，实在是一件快事。书中采用实战模式，对于顾客接待阶段、顾客体验阶段、品质方面、常见价格异议、折扣赠品方面、顾客投诉问题等常见问题给出分析、提出建议，在当下火热的汽车后市场无疑具有实操性与现实意义。从事培训这么多年，从专业角度看，这是一本真正实用的技能宝典，真诚地推荐给广大读者。当你在销售中遇到疑难杂症时，翻开本书，像字典一样寻找答案。汽车后市场需要诸多仁人志士加盟、沉淀其间，祝愿俞老师乘着这股东风，在汽车后市场领域取得更大的成就。德国博世（中国）有限公司原高级培训经理江海鲲2015年1月10日于上海
2.仓租调整周期
租金的调整周期也是一项重要条款，一般来讲，业主不会签长期租金不变的租赁合同，都会要求若干的时间后租金要调整。这里就需要在合同中明确，在什么周期，租金如何调整，调整的幅度是什么样的。
6.5 细分市场，聚焦投入
招商是渠道建设的关键一步，但是也仅仅是第一步。建立稳定的销售渠道并和渠道商保持良好合作，就意味着投入资源。产品和品牌是厂家自己的，所以，不要指望经销商主动投入资源做市场，任何企业都必须将市场开发的资源及投入预算全部做在自己的头上，如果经销商能够投入，那也是锦上添花的事情，绝不能指望别人雪中送炭。但是，企业的资源都是有限的，同样的资源投放到不同的区域会有不同的产出，所以，在进行全国市场的开发和管理中，不能平均调配企业资源，应根据不同区域的市场特点、竞争对手情况、企业自身基础等因素对不同市场进行分类，对不同类别的区域采取不同的资源投放措施。根据历年的销售数据和市场走访情况，项目组协助五芳斋将全国粽子市场细分为核心市场、精耕市场、培育市场和开拓市场，以最小投入获得最大的产出回报。所谓核心市场，是企业现有产品已进入成熟期，企业产品的销量在区域内已经占据了领导地位，区域销量提升的潜力有限，在这样的区域，企业的使命就是保持终端第一的形象，利用现有产品和品牌的美誉度，迅速导入新产品进而形成新的突破，比如浙江市场。就精耕市场而言，企业在该区域的市场份额比核心市场低，但区域市场的增长空间相对较大，企业在区域的使命是采用中心市场精耕细作的方式，带动周边市场，形成快速增长势头。对五芳斋而言，江苏市场、上海市场都是需要精耕的区域市场。就培育市场而言，企业在该区域的发展已经形成一定的基础，已经具备了快速上量的条件，如果加大资源的投入力度，可能会促进市场的“质变”，比如，安徽市场、西南市场等。就开拓市场而言，该区域具较高的购买能力和一定的市场基础，企业在该地区的使命就是通过对空白区域和“弱势”市场的快速扩张，以利益作为杠杆，依靠经销商的通路能力，靠跑马圈地快速提高销量，例如，存在明显空白区域的华南及华北市场。需要注意的是，区域市场的规划并非一成不变，它随着市场环境、区域市场拓展的程度发生相应改变。因此，致力于全国化运作的企业需要审时度势，定期对自身的区域市场规划策略进行及时调整。
2.投资活动产生的现金流量
表1-27投资活动产生的现金流量（1）​ 收回投资所收到的现金。主要比较投资变现价值与初始投资成本，结合报表附注所披露的明细项目，分析收回投资过程中所体现的盈亏性。海螺水泥（600585）2017年半年报披露减持冀东水泥（000401）13.93%股份，最初投资成本为21.61亿元；减持新力金融（600318）1.49%股份，最初投资成本约为897.61万元。合计确认处置上述两项投资取得投资收益15.56亿元，合计收回现金约37亿元。（2）​ 取得投资收益所收到的现金。主要与利润表中投资收益项目进行对比，该项目体现当期实际收到的各类投资现金收益，分析投资收益的现金获取能力。雅戈尔（600177）2016年利润表中实现投资收益34.95亿元，取得投资收益所收到的现金仅为8.74亿元，多为账面浮盈。（3）​ 购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金。在建工程代表未来产能，固定资产代表现有产能；通过在建工程转换为固定资产，固定资产转化成产能，产能形成收入，收入创造利润并产生现金流，构成经营活动闭环。通过分析该项目可知当期投入金额，并结合资产负债表中在建工程、固定资产明细项目变动推测未来及现有产能规模，测算营业收入增长。（4）​ 投资所支付的现金。结合资产负债表中长期股权投资等项目分析公司发展战略，与“收回投资所收到的现金”进行比较，可知公司目前属于结构性调整、扩张式发展或收缩式发展。若两者规模（综合考虑绝对值与相对值）均较大，可推测其处于结构性调整；投资支付的金额较大，公司处于扩张式发展；收回投资支付的金额较大，公司处于收缩式发展。复兴医药（600196）2017年2季度现金流量表中投资支付的现金为13.27亿元，收回投资收到的现金5.86亿元，并且长期股权投资金额逐年增长，符合公司外延式扩张发展战略。
第三节 关于创业流程
1.我想开一个烧烤摊，应该办哪些手续？答：各地的情况不一样，大致涉及工商、食品卫生、城管等部门，你问一下已经在做这个生意的朋友，看他是怎么办的。如果没有这样的朋友，你一定要交这样的朋友，因为除了办手续，做这一行还有很多窍门需要掌握。如果你交不到这样的朋友，你就先去打工，我们通常叫作“卧底”。这段时间是必须付出的。去烧烤摊“卧底”半年，从下午熬到半夜，你得到的经验与你以前买瓶啤酒、坐在烧烤摊边上一边悠闲品尝、一边看人家做生意的感受是完全不同的。2.我们在写一个商业计划书，怎么才能写得更好？答：商业计划书的格式网上有，你下载一个就可以了。但是，计划书只是一个形式而已，如果你是用自有资金做生意，自己把关键的环节弄懂就可以了，没有必要写出来。如果是吸引别人投资，就要把盈利模式、财务分析、团队构成等要点写清楚。盈利模式太陈旧、太复杂都不合适，要很久才能赚钱，别人也不会投资，你的团队太单薄，别人也信不过。如果是专业的商业计划书，就近请教一些专业人士吧。3.我想在滨海开发区创业，不知道那里有什么优惠条件？答：这样的开发区一般有专门的招商机构，你要亲自去谈谈，他们会热情接待你的。他们都会给你一些现成的资料，包括税收优惠、费用优惠、服务措施等，这是正面了解；如果要了解得更深入，最好找几个已经在那里投资的朋友问问。4.我想注册一个广告公司，但是资金不够怎么办？答：现在咨询服务类的公司注册门槛已经很低了，如果资金不够，有些注册的服务机构可以代理，这样的代理在国外是很规范的，国内的会收取一些费用。
3.霍桑实验与梅奥
学过管理学的人，无不知道霍桑实验。然而，如果不是具有医生资质的梅奥插一手，那么，霍桑实验就有可能无疾而终。在科学研究中，实验固然重要，但由谁来做实验，按照什么思路做实验更重要。霍桑的故事，主要是罗特利斯伯格和狄克森等人实际操作的，但是，新的思路来自梅奥。这位来自澳大利亚的心理学教师，在介入霍桑实验之前，就已经在沃顿商学院从事工业心理学研究。1923年，梅奥应邀研究费城纺织厂的离职率问题。在调查中，梅奥发现纺纱车间尤其是细纱车间“上班太累”，于是他以实验方式增加工间休息，用类似学生课间休息的方式，在上下午各穿插两次休息，每次十分钟，让工人躺一躺或者打个盹。这一实验效果出奇的好，工人的郁闷情绪几乎绝迹，生产率有了很大改善。对于常人来说，这件事就可以告一段落。但细心的梅奥发现，没有实行工间休息的工人效率也有了类似的改进。这说明，影响工人情绪的不仅是疲劳，还有其他因素。更有意思的是，当工厂订货增加，厂方为了赶进度取消实验后，工人的情绪极为沮丧，生产率下降十分严重。厂方不得不恢复实验，但是，改善情绪的效果却大不如前。直到总经理撤换了部分工头，买来了行军床和棉垫子，固定了工间休息设施，情况才逐渐好转。梅奥由此猜测，工间休息不仅仅是恢复疲劳那么简单，休息时的人际交流，工人对管理者的信任，把安排休息的权力下放给小组等等做法，都对工人士气有重要影响。1927年，由麻省理工学院的杰克逊在霍桑工厂主持的照明实验遇到了障碍，他们转而向梅奥咨询，梅奥指导实验小组，采用类似于临床医学的“望闻问切”方法，在照明实验的基础上，陆续进行了继电器装配检验室实验、云母剥离实验、绕线室实验和全面访谈实验。这些实验的基本方式是观察和访谈，取得了重大突破。霍桑实验的首要贡献，是把心理学研究方法引入管理领域。尤其是在访谈中，经过培训的访谈人员真正做到以工人为主导，避免诱导式调研，发掘工人的真实想法。为时两年多的访谈，倾听了两万以上人次的谈话，还编印出供公司内部使用的《怨言和不满》。访谈最重要的结果，是发现“经理的逻辑”与“员工的逻辑”有所不同。管理者眼里的重要事务，工人认为不值一提；管理者看作鸡毛蒜皮的东西，工人反而十分重视。再进一步，对工人行为的因果判断，为什么要这样做，价值何在，做事的缘由和动机，管理者与工人往往南辕北辙。工人的情感因素，对生产效率的影响往往要比管理者的主观判断大。管理者奉行的是成本逻辑和效率逻辑，而工人奉行的是情感逻辑。很多时候，员工会把主观感受当作客观事实，只要工人认为是事实的东西，总会变成真正的事实。例如，经理觉得相当公平的事情，工人可能觉得很不公平，最后实施的结果就变成了真的不公平。实验表明，访谈可以使工人解脱情感负担，能够促使工人之间人际关系的改善，增进工人群体与厂方的合作愿望并提高合作能力，倾听是训练管理人员的重要方法，职工的谈话是管理工作的重要信息来源。管理学有必要根据这些实验结论进行调整。霍桑实验的另一贡献，是把社会学研究方法引入管理领域。尤其是在绕线室观察实验中，他们发现在正式组织中存在着以人际关系自发形成的非正式组织。经过连续半年的观察，研究小组发现，工人在产量问题上有自己的标准，这种标准是约定成俗的，同管理当局的标准不一样。他们真诚地认为这个标准是“公平的”，在无意识层次上遵守它。判断人品的尺度，就是这种自然演化出来的行为准则。如果有人“越轨”，会遭到同伴的嘲笑与讥讽，“越轨”的程度稍大，就有可能被众人疏远甚至打击，“挖个坑”或“使个绊子”让他碰一碰。工人之间的人际关系靠工人自己的准则来维持。几乎所有人都认为，作为工友，可以与同伴吵架但不能打小报告，工人要像个工人而不能故作矜持，只有能够与工友一道打赌嬉闹才是自己人，该经理操心的事情你去管就说明你同我们不是一路人。所有这些准则的共同点是都针对人，而不针对工作。绕线室的观察还发现，在14名工人中有两个小团伙，这种小团伙没有结构，完全靠人际影响力形成，价值观上略有差异，并由此构成小团伙之间的模糊边界。小团伙在增进自身凝聚力时可能会萌发对公司规章的挑战，一线监工对这种挑战的监管情况，是工人判断监工人品的基本依据。监工对公司制度打折扣乃至迎合小团伙，是取得威望的途径之一。优秀的监工，会在理性与人情之间巧妙折中。这种小团伙，就是后来在管理学研究中引起高度重视的非正式组织。它与正式组织的共存与融合程度，对管理有着重大作用。从霍桑实验开始，管理学进入社会人时代。此前，管理学信奉的是经济人假设，而霍桑实验提出了社会人假设。所谓经济人假设，发源于斯密，在管理学中光大于泰罗。经济人假设有两个关键词：一是理性，二是自利。这种假设相信，人的行为是由理性支配的，研究人的行为不考虑非理性（即便人有非理性行为，也因为非理性不能进行因果逻辑分析而无法采用科学方式进行研究），人的行为都追求自身利益，这种自身利益有可能包括多种内容，既有经济利益又有非经济利益（这就需要适当界定利益的范围，在这个问题上的常见误解是把利益等同于经济利益）。经济人假设可以解释大部分人类行为的动机来源，然而，总有部分行为用经济人假设无法解释。霍桑实验则提出，人不仅是经济人，而且是社会人。所谓社会人，也有两个关键词：一是情感，二是群体。社会人假设认为，人的行为要受情感支配，如果人只有理性没有情感，则无异于机器，失去人的本质。研究人的行为必须考虑情感。在情感的影响下，群体关系是行为动机的重要来源。从个体看，人的行为不总是利己，也有可能做出利他行为。这里需要注意的是利己和利他的区别，与逻辑分析的单元界定有着密切关系。一个人很可能为了他人而做出自我牺牲，从个体看属于利他，但以群体为单元就属于利己。由此可见，社会人假设的提出，并非“取代”了经济人假设，而是两种假设的相对性互补。社会人假设弥补了此前经济人假设的“个人主义”不足，把人类行为研究由个体行为扩展到组织行为。正是这一理论贡献，使霍桑实验成为管理研究的又一个典范。梅奥在霍桑实验中并没有做多少具体工作。正如罗特利斯伯格所言：霍桑的数据不是梅奥的，结果也不是梅奥的，但是对霍桑的意义解释，以及从中引发出的新问题和新假设，却都是梅奥的。梅奥之所以能够有此贡献，与他带着悲天悯人的情怀对人类命运的思考关系极大。他的代表作《工业文明的社会问题》包括两个部分，第一部分是“科学与社会”，属于对支配管理观念的元理论探讨，第二部分是“临床式调研方法”，属于对霍桑实验以及其他类似调查研究的分析论证。没有读过梅奥的书，就有可能忽视梅奥的元理论。梅奥认为，工业社会的根本问题，是工业的飞速发展导致社会失调。人类在技术上和生产上取得了巨大进步，但在合作上和协调上没有多少进展。“近两个世纪的现代文明在人们合作能力上没有扩大和发展，而在发展物质的科学的神圣的名义下不知不觉地做了许多事情损害着团体协作和处理人事能力的提高。”梅奥看到工业时代摧毁了农业时代形成的社会结构和社会关系，所以他才把目光放在社会失衡问题上。此前的“经济人”假设和“群氓”假设以原子状态看待人类存在，只强调个人利益而漠视社会交往，最终导致出国家专制的极权理论。由此，霍桑实验的目标被梅奥引导到探寻工业社会造成的人类危机解决之道，在对企业的研究中找出促进人类协作、改善人际关系、增进人类团体性的思路和方法。可见，眼界的高度决定了理论的高度。
2.陈列常见问题
清灵是M连锁药店有限公司的运营经理，她在巡店过程中发现门店的陈列有问题，但是总不太清楚问题到底在哪里，她请笔者协助。事实上，笔者对M连锁药店很熟悉，不过，M连锁药店遇到的陈列问题具有共性，也就是说，其他的很多连锁药店或单体药店也存在这样的陈列漏洞。那么，门店在陈列方面常出现的问题有哪些呢？很多连锁药店都采取了开放式货架的陈列，且一般来说，分区明确，大种类标识清晰，企业首推品种陈列在了首三层或者黄金位置等。这是做得比较好的方面，问题存在于：(1)品类模糊。门店一些商品的归属不明确，按陈列要求来说应陈列在A区，但是在门店陈列在了B区。而且同一种商品不同门店陈列的区还不同，导致顾客与员工在寻找商品时都费更长时间，不利于销售。(2)主次不明显。在陈列中只体现了自己想推荐的一些商品，却没有体现季节性、区隔性。(3)细节缺失。可能是因为企业对陈列的要求不同，所以各家连锁门店员工对陈列的维护做得尚好，但是却缺乏主动创造性与对细节陈列方面的重视。比如，层板之间的距离不均，且空的太大，既不美观，也不丰满；对于死角处的商品，如拐角处，或者棉签、口罩等小商品的整齐度不关心。(4)商品之间的关联性缺失。其实，在进行陈列时，各大类别的产品并不是随意陈列的。比如，我们一般会将妇科用药与儿科用药靠近，将感冒与清热解毒用药靠近等，都是因为其相关性，而很多连锁药店卖场中这类紧密的关联性不明确，包括处方药的陈列中也有这种关联性。(5)陈列手法。主要是看店经理与店员陈列的熟悉度，陈列技巧如纵向梯形陈列、堆头陈列、收银台陈列、首层、凉茶筐等，这些都是要用心做才会出效果，这也与门店员工的能力是相关的。面对这些问题，又该如何去改善呢？笔者建议如下：(1)树样板。除了要求员工维护陈列外，应对细节处和季节性陈列有明确的要求。在店经理例会时对主题陈列做出样板来，将不合规定的陈列展示出来，要求整改，避免其他门店出现同样的问题。(2)聘人才。在陈列方面，有些企业因为这方面的人才缺失，所以根本没有办法建立一个高标准，因此，有必要从一些基础陈列好的企业中聘请人才过来提高陈列水平。(3)多比赛。以比赛来训练员工的陈列手法，强化员工对陈列的关注，同时还能营造出良好的销售氛围。(4)提升专业能力。商品之间的关联不是随意进行的，而是借由专业知识来进行整合，因此，专业知识强，也意味着员工对到店商品会有更准确的陈列与关联。陈列好是良好业绩的基础，陈列好了，员工与顾客的情绪都会受到影响。所以，改善了陈列问题，其实也就解决了业绩瓶颈问题之一。
第六节分担销售行政型工作
一般人会认为渠道管理是销售经理或总监的工作职责。销售部门负责人必须对销售团队的行为做管控。实际上，销售经理在一些需要复杂技能的工作上，比如全局竞品策略分析与营销策略制定、目标制定与追踪、问题处理、团队核心技能模式制定、规划、人员技能调整、指导、培训等重大事项上花费的时间和精力越多，销售负责人的价值越大。很多销售过程的执行情况追踪、汇总等工作，技能简单，但是耗费的精力和时间绝对是海量级的。这一部分工作如果没人分担，那么销售经理的工作量可想而知。事实上，很多销售经理就是掉入了海量的这类工作中，费时费力，劳苦，功却不高。这一类追踪、汇总类工作归结为销售行政式工作可以交给营管部。这里有个很大的误区，很多企业销售经理与营管部之间最容易扯皮的地方是：营管部做了这部分工作，却也承担了要求销售人员去整改的职责，这是最大的错误。很多企业的营管部与销售团队的关系不好，多由此点引起。营管部只负责追踪执行情况和汇总，要求销售人员按照标准整改是销售经理的职责，营管部没有管理销售团队的职责。只有把握好这一关键之处，才能将这项工作做好。一、会议上明确追踪事项不管是月会、周会、晨会，营管部都要介入销售部门的会议。在会议上详细记录销售部对销售人员的工作安排，确认清楚每项工作事项的关键追踪动作、时间节点。举例：7日回款15万元的目标分解到行为：（1）提前追踪1个月前提报的促销活动，超市总部采购已经下达到门店：1日-5日。（2）各店促销人员盘点库存（或电脑系统拉出）：6日。（3）预估销量：6日。（4）制定好活动安排分计划：临促、赠品、堆头投放计划等。（5）制定订单：6日。（6）与门店促销人员沟通订单，将库存、活动安排计划、预估销量信息发给促销人员，安排其与门店沟通下单；6日。（7）追踪各门店反馈信息：6日。（8）门店有异议者亲自电话沟通或现场沟通，确保下单。6日、7日。（9）将订单期的分单品预估销量下发市场部及店内促销人员，分解到每天销量。（10）每天追踪市场部临时促销人员、物料到位，检查销售数量。（11）每天追踪物流部门货品和赠品到位，确保货品、赠品足够。（12）每天安排确保堆头及时陈列促销品，确保货架及堆头及时满陈列。（13）每天安排确保价签、促销告知海报、爆炸卡、围挡（立牌）到位，陈列在堆头上。营管部详细记录下来，交由销售经理和销售人员签字确认。二、做成追踪计划每天将所负责销售人员的追踪结果汇报给销售经理，由销售经理自行在会议上作出对销售人员的管理。管理的追踪要求在会议上继续确认，作出追踪表，持续追踪，直至达成结果。渠道管理负责人每天查看这种安排、追踪及处理结果，就可以对整个运行作出掌控。三、将关键过程做成KPI指标销售部门的过程管理极为重要，这种追踪的过程，抓取出关键指标做成KPI，就会取得意想不到的效果。每一步动作计为量化数字1次，对销售人员的考核就是确保经销商做这这每一步动作的次数累计，最后根据次数做量化的PK考核或KPI考核。切记不要做太多动作的追踪统计，工作量太大。只需要作出核心模式要求的1~2个关键动作统计次数就可以。
（六）“车贴送酒”活动主要面对的客户人群
本区域内私家车车主，尽量以中级车为主，面包车和北斗星车型不参与活动。 
六、证照、印章
证照印章对控制权的意义，不分行业，在所有公司都很重要。尽管不能说控制了证照印章就能控制公司，但控制了它们，无疑将在控制权的战术执行层面，占据了主动地位。小结：关键资源控制，除了控制证照、印章，控制其他资源不需要《公司法》的支持和保障，这是它与其他控制模式最大的不同。现在，已经讲了十种公司控制模式。还有一些模式，比如华为的工会委员会持股、阿里巴巴的合伙人制度，其形成都有特定的历史原因和背景，对其他公司，实际应用价值不大，也不具有可复制性。所以，我们就不再专门讲述了。
  
    
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