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在现代企业中，权力是企业制度设计和建设中最核心的一环，是推动各项工作进行、实现愿景目标和使命不可或缺的载体。但权力同时又是最为诡秘、变化最快的经营要素，有隐性和显性不同的表现形式。权力也是上下级博弈的一种工具，更是老板和职业经理人博弈的主战场。作为职业经理人怎样看待权力对自己创造业绩的重要性？怎样看待权力对个人使命、价值和愿景目标的必要性？怎样使用权力？怎样规避权力对自己的危害？当然，也有的职业经理人在天天想如何获得权力，如何获得更多更大的权力。毋庸置疑，在组织管理中多数企业都会按照权责匹配、职权一致、职责相等原则去设计，同时会有一整套权力互相制约的机制，防止滥权、擅权发生，也一定会有一个制度之外的系统来处理在制度失灵或失控状态时保证企业不偏离正轨的机制，这是常规。作为职业经理人，一定不要被这套冠冕堂皇的制度体系、合规体系和纠错机制所蒙蔽。同样的制度体系和机制，在不同的企业，一家企业不同的时期，面对不同的掌门人都会有不同的表现形式。在现实中我们经常看到一些药企新聘请的职业经理人特别是有在像辉瑞、施贵宝、华瑞、默克等跨国医药巨头工作经历的职业经理人，对权力特别看重，觉得没有权利或权力不足无法开展工作或无法实现目标。而企业老板，对权力也比较看重，在没有看到自己聘任的职业经理人的实际业绩、职业能力之前，在看到职业经理人能够正确用权和准备把握权力之前很少完全放权。这就出现了一个无法回避的驳论，一方面需要权力去完成任务，另一方面权力无法完全下放，而且还要业绩，怎么办？笔者将此称为“有限权力下的业绩”。这种情况在当今和可以预见的未来，在药企中非常普遍。当然，在跨国医药巨头中规范性会好些，职业经理人的责权利边界线会更清晰一些。在实际工作中，笔者也经常遇到这样的案例。位于山西的一家药企，有三五百人的员工队伍，对经理人的权力从书面上是赋予的，但是在实际工作中却无法实现，每一分钱都要老板批，否则寸步难行。药企的外包装工由于不直接接触药品，而且按件计酬，所以工资相对药企不高，员工流动性比较大，多数都是附近农村妇女。但是这家药企外包装工入职都要老板面试和批准，由于老板比较忙，所以缺员经常补充不上，影响供货。笔者问这位老板：“外包装工的面试权可否交给车间主任和人力资源部门？”他说：“杜总，这是人权，不能放，一放就乱。”在薪酬方面，有的药企都是请外脑设计的薪酬体系，比较规范和系统，但是在实际执行中，老板会抛开绩效管理和职业经理人按照自己的意愿给每位员工确定薪酬标准，久而久之那个原来设计好的薪酬体系就形同虚设，而企业则被冠以“不符合实际”的帽子，实际上是自乱阵脚的措施。面对这样的情况职业经理人怎么办？要么离开，要么消极忍受。笔者的建议是，如果这家药企的主流尚好，实际上可以在“有限权力”下积极、主动创造业绩，同时影响决策者。实际上，作为经营者、管理者，推动工作和绩效的不仅仅是权力，还有你的专业能力、工作方法、个人影响力。而对后者笔者称为“软权力”。作为职业经理人，即使老板给了你足够的权力，如果你仅仅用权力来推动工作和业绩，副作用也会非常大。在现实生活中，我们经常看到一些职业经理人一朝有权全用尽，最后将自己扫地出门。笔者最近接触到一家药企聘请了几位“出身”高贵的职业经理人，初进这家药企时，原有的职业经理人对其并不怎么认同，老板虽然表面上放权并支持，实际上也是将信将疑地使用。但是几个月下来，这几位职业经理人用心正，专业能力强，方法得当，懂得尊重人、培养人、容纳不同思想，不仅业绩见到曙光，也赢得原有经理人的认同和追随。在此情况下，掌门人也一定会支持和认同，接下来会有进一步的实质性的放权，形成良性循环。多用“软权力”增强“软实力”。

四、过渡的步骤

通过主动与转型的各个业务单位沟通，为过渡的顺利开展做准备。举办适配性的研讨会，分析和评估各业务单位在所有关键细节上与新组织特别是共享服务中心流程的偏差。为新的和长期服务的人力资源部员工，以及业务合作伙伴提供培训。继续现有业务的同时，将员工转移到新的组织中。

第六节胜任力模型设计

对胜任力模型的设计要做好模型结构设计、词条命名规范、词条定义和行为特征分层分级。图4-6胜任力模型设计四要素模型的呈现结构务必保持清晰简介，一目了然，要用经过专门设计的结构化图形进行展示传播，以下分别是华润和中粮的领导力模型，大家可以从中获得灵感。图4-7华润集团领导力模型图4-8中粮集团领导力模型和集团Logo两家公司的模型都有鲜明的个性特征。华润的模型类似一个“众”字，且是向上的状态，不仅体现领导者要发挥团队的合力取得业绩，也从一个侧面反映了事业蒸蒸日上，代表华润人勇于面对挑战，积极创新的思维。中粮的模型与品牌Logo中的三片叶子相呼应，也体现了中粮的行业属性。因此，任何一个胜任力模型不仅要结构清晰，简单明了，易于记忆，同时最好是能够向员工传递某种寓意，这样的模型才更具有生命力。关于胜任力词条的命名规范，前文中提到一般要求4±2字数，且词条间保持一致统一，便于记忆传播。通常会有以下几种命名规律： 动词+名词范式：例如拆解计划、善于沟通、关注细节、领导团队等。 名词+动词范式：例如问题识别、风险防控、资源整合、团队协作等。 XX+能力范式：例如学习能力、创新能力、组织能力、沟通能力等。 其他不规则范式：例如事业心、全局观、建立伙伴关系、塑造组织能力、跨部门合作等。从中不难看出除了一些特殊的能力项表述外，基本都是采用“动词名词”这样的组合，不仅仅是因为读起来朗朗上口，其实从一个侧面也体现了胜任力本质上是由一系列动作组合而成，是动态动作不是静止状态。关于胜任力词条的定义，清晰明了的定义即可，坚持一个原则，即词条的字面意思理解要跟定义内容保持基本的一致，避免理解上的歧义。例如“业绩达成”，字面意思可理解为实现岗位业绩，但其实际的定义则是实现业绩的过程和方式，是否百分百不折不扣的执行，是否提前排布计划，过程控制取得成果。最后来详细的说一下行为特征和特征分级，行为特征在很大程度上就决定了胜任力模型是否能够有效的落地应用。无论对胜任力词条如何清晰的定义总归是抽象的，行为特征却是可观察的，对人有具体指导作用的，它不仅是周边人员评价某个人是否具备某项胜任能力的客观可视化的依据，同时也能够指引在岗人员做到哪些规定动作才能逐步提升某项胜任能力。因此与胜任力词条匹配的行为特征，是组织内对某一岗位上的人员做好工作提出的具体胜任要求。针对行为特征的分级，有两种适用情况：不区分等级和划分等级。先来谈一下不区分等级的情况，通常出现在全员通用的素质模型上，这种情况下，胜任力要求是对全员统一的要求，大家都必须做到某个程度，从模型对员工的要求上来说不允许出现低于这个胜任要求的情况，因此与之匹配的是特定的关键行为明细，不再区分等级。例如：表4-10胜任力关键行为对应表胜任力要求关键行为特征要求（不区分行为等级）追求卓越清晰思考①捕捉模糊、复杂事物的实质；②用简单语言描述复杂事物；③区分多任务的轻重缓急；④全局、长远地解决问题划分行为特征等级的情况更常见，即不同行为描述间有明显的程度递进关键。因为无论是专业岗位模型还是领导力模型，这些岗位本身在企业内部都是有相应的职级高低划分，不同层级的人员胜任要求不同，自然需要划分等级加以区分。一般情况下，行为特征等级分为3-4级，这不仅符合行为本身的逻辑递进程度，一个行为从深度和程度上划分为3-4级合理，太多和太少都容易人为夸大或者缩小行为间的差异，同时一个组织中从层级上来看，基本也是基层、中层、中高层、高层这样的层级区别。应该从哪些维度来对行为特征进行分级描述呢？掌握几个关键词：意愿、强度、范围、人员、频次、影响和时间等，在进行描述或归类时灵活组合使用。 意愿是指：个人是从被动到主动，从无意识到有意识等。 强度是指：做某件事情的困难或者复杂程度，从低到高，从易到难，从常规到复杂。 范围是指：做某件事情所涉及的范围大小，由小到大，由窄到宽。 人员是指：从自己做递进到联动其他群体一起做。 频次是指：事情做的次数逐次增加，从偶尔零星到日常常态化，从少到多。 影响是指：事情产生的结果，影响的程度和深度由浅入深。 时间是指：事情持续的时间长短，跟频次有类似的地方，频次主要围绕数量的多少，此处主要强调持久性，同一个事儿是否一直持续在做。看一个具体的示例：表4-11问题解决胜任力行为特征分级描述等级编号关键行为特征分级描述举例L1 根据经验能够发现工作中的常规问题，并分析查找原因 运用既定常规的手段、方法和工具，合理程序解决问题L2 敏锐的发现并界定问题，分析问题背后的深层次原因 提出解决问题的各种措施和途径，并从中选择适当的解决办法 识别分析问题共性，举一反三处理类似情况L3 面对复杂问题，具备系统思维，运用系统的方法解析问题，拆解问题，探寻本质 充分收集并分析相关的资料和信息，主动与他人交流共创，选择最理想的决策方案 能够洞悉涉及的利益和风险，善于讲求方式方法和处理技巧L4 问题的挖掘和分析，能够从“已知”预见、推测到“未知”，解决当下问题，识别潜在问题 对于复杂、非程序、非规范化问题，无先例可循的情况下，联动干系人，周密分析，准确判断，做出可能的最优决策 解决问题过程中，充分考虑对当下和未来的影响，平衡兼顾这个示例中，问题解决的行为特征围绕发现问题、分析问题和解决问题展开，四个等级描述具有明显的逻辑递进关系： 意识意愿递进：从例行的遇到问题解决问题，到主动识别，再到探究潜在风险，人的主观能动性越来越高。 问题难度递进：从例行常规问题到复杂问题，最终到非程序、非规范化的重大问题。 人员范围递进：从个人解决问题，到与他人合作解决，再到联动众人一起群策群力解决。 解决技巧递进：从按程序解决，到举一反三，进而讲求技巧，最终平衡当下和未来。掌握了行为特征分级描述的本质技能，就可以对前期收集到的众多行为描述进行归类，整理和修正，对同一个胜任力词条不同水平要求进行清晰，可视化的定义描述。至此，通过不同方式的组合收集的众多建模信息，经过提炼分析，总结胜任力词条，根据职级要求不同匹配对应的行为特征表现，就形成了胜任力模型的初稿，接下来就是对初稿进行校准检验，出具最终模型。

第二节数字化转型的认知理解

查阅百度百科，对数字化、智能化、智慧化三个概念的定义如下：数字化：数字化就是将许多复杂多变的信息转变为可以度量的数字、数据，再以这些数字、数据建立起适当的数字化模型，把它们转变为一系列二进制代码，引入计算机内部，进行统一处理，这就是数字化的基本过程。数字化将任何连续变化的输入如图画的线条或声音信号转化为一串分离的单元，在计算机中用0和1表示。通常用模数转换器执行这个转换。智能化：指由现代通信与信息技术、计算机网络技术、行业技术、智能控制技术汇集而成的针对某一个方面的应用。从感觉到记忆到思维这一过程，称为“智慧”，智慧的结果就产生了行为和语言，将行为和语言的表达过程称为“能力”，两者合称“智能”，将感觉、记忆、回忆、思维、语言、行为的整个过程称为智能过程，它是智力和能力的表现。它们分别又可以用“智商”和“能商”来描述其在个体中发挥智能的程度。“情商”可以调整智商和能商的正确发挥，或控制二者恰到好处地发挥它们的作用。智慧化：百度百科中没有对智慧化进行定义，提出智慧（狭义的）是生物所具有的基于神经器官（物质基础）一种高级的综合能力，包含有：感知、知识、记忆、理解、联想、情感、逻辑、辨别、计算、分析、判断、文化、中庸、包容、决定等多种能力。智慧让人可以深刻地理解人、事、物、社会、宇宙、现状、过去、将来，拥有思考、分析、探求真理的能力。与智力不同，智慧表示智力器官的终极功能，与“形而上谓之道”有异曲同工之处，智力是“形而下谓之器”。智慧使我们做出导致成功的决策，有智慧的人称为智者。智慧是由智力体系、知识体系、方法与技能体系、非智力体系、观念与思想体系、审美与评价体系等，多个子系统构成的复杂系统。包括遗传智慧与获得智慧、生理机能与心理机能、直观与思维、意向与认识、情感与理性、道德与美感、智力与非智力、显意识与潜意识、已具有的智慧与智慧潜能等等众多要素从百度百科的定义上看，智能与智慧更多是一个生物学的概念，智能更多是智慧的结果在行为和语言的表达过程，智慧更多强调高级的综合能力。在各行业引用数字、智能、智慧的概念中，更多需要放入到社会语境中，结合当前国内外行业已形成的习惯提法来定义和理解，如智慧城市、智慧交通、智能电网、智能电站等，我理解三者是一个外延逐步扩大，包含与被包含的关系。数字化相对比较容易理解，是最基础的状态，侧重强通过物联网、自动化设备进行信息采集，将模拟信息转变为数字信息。智能化侧重于修饰相对独立的个体或最好是无生命的实体，也可以用于对相对专业单一的行为进行修饰，智能这个词的重心在“能”上，因某种外界刺激后的反应和反作用，即使能。例如智能电网、智能穿戴设备、智能锁具，智能化是作为电网、设备这些相对无生命的独立个体的修饰词，使这些个体由于数字信息的引入，加之自动控制、数据分析的功能，形成具有按照某种预定的结果进行反应、反馈的特征。智慧化侧重于修饰相对广义、抽象的多个体或多要素组成的环境或体系，智慧这个词的重心在“智”，即更体现出从感知、记忆、逻辑、计算、分析、判断到决定的高级综合能力，这个能力作出的决定，能指导并驱动体系内各独立个体按照要求进行反应和能动。例如智慧城市，智慧交通、智慧工厂，智慧是修饰城市、工程这样的多实体组成的有机系统，智慧工厂包含并驱动智能加工、智能仓储、智能运输。智慧不宜修改个体，例如智慧的设备、智慧的冰箱。因此，我认为是数字化、智能化、智慧化是一个向上递进并向下包含的关系。数字化是基础，个体或实体可以智能化，智能化的个体或实体在进一步的数据分析决策机制下组成智慧化的生态系统。而数字化转型的概念，是在综合了数字化、智能化、智慧化的概念后，形成的一种泛化广义的数字化概念，以新的数字技术让企业最终转型成为一个智慧企业。在百度百科中，数字化转型（Digitaltransformation）是建立在数字化转换（Digitization）、数字化升级（Digitalization）基础上，进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型Digitaltransformation是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。IDC中国副总裁兼首席分析师武连峰先生在2018年1月20日召开的企业数字化转型与创新案例大会上提出，数字化转型分为领导力转型、运营模式转型、工作资源转型、全方位体验转型、信息与数据转型五个方面。管理咨询公司麦肯锡全球研究院在2017年12月报告中（该报告研究了中国22个行业的数字化水平）提出“数字化”包括三个方面的内容：资产数字化、运营数字化、劳动力的数字化。管理咨询公司埃森哲认为，数字化转型分为智能化运营和数字化创新两个部分，智能化运营指企业从海量数据中生成数据洞察，实时且正确地制定决策、持续提升客户体验，借此不断强化当前核心业务。数字化创新指的是企业借助数字技术的力量，加速企业产品与服务的创新，探索新的市场机遇，开创新的商业模式，孵化新的业务项目管理咨询公司德勤认为，数字化已经成为一个概括性术语，指代任何借助技术创新而实现颠覆性变革和新机遇的战略。数字化转型是运用新兴技术重新想象商业、组织面向未来的一个发展过程。数字化转型绝不仅仅局限于新技术的实施和运作，相反，真正的数字化转型通常会对企业的战略、人才、商业模式乃至组织方式产生深远影响。科技公司微软认为，数字化转型路径和四大核心能力可以概括为：客户交互、赋能员工、优化业务流程、产品与服务转型。科技公司SAP认为，数字化转型不仅是一种技术转型，还是一种文化和业务转型，通过彻底重构客户体验、业务模式和运营，采用全新的方式交付价值、创造收入并提高效率互联网公司阿里巴巴提倡“一切业务数据化，一切数据业务化”，认为数字化“是一个从业务到数据、再让数据回到业务的过程”。阿里巴巴认为，企业数字化转型关键在于三点：IT架构统一、业务中台互联网化、数据在线智能化。国内标杆企业华为认为，数字化转型是通过新一代数字技术的深入运用，构建一个全感知、全连接、全场景、全智能的数字世界，进而优化再造物理世界的业务，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑，实现业务成功科技与咨询的百年企业IBM认为，数字化转型将由客户推动、数字优先的方法应用于企业的所有方面，包括业务模式、客户体验以及流程和运营。它采用AI、自动化、混合云以及其他数字技术，借助数据推动智能化工作流程，更迅速，更智慧地做出决策，实时响应市场颠覆性事件。最终，它改变了客户期望，创造出新的商机。可以看到，无论是以信息技术擅长的微软、阿里巴巴，还是专业的咨询公司麦肯锡、埃森哲和德勤，亦或信息技术与管理咨询贯通的IBM，在对数字化转型中，至少明确和共识了两点：第一：数字化转型指向业务管理、客户体验，以及商业模式等的改变与发展；第二：数字化及其相关的技术是手段，而不是目的。简单来说，数字化转型，就是用数据技术作为手段去改变企业的商业模式、业务管理、员工与客户体验，从而让企业变得更好（智能运营的智慧企业）。企业管理发展通常有三个层级。1）干得了、难管好具备企业运营的基本机制，但管理主要靠人的能力和主观能动，，效率低响应慢，通过人员的主动协助和向上汇报来解决问题，企业的指挥到执行的过程是单向的，或通过有限的信息来判断和运营决策，过程及其低效的，也就是企业高层常常说的（对业务运营）“看不见”、“控不住”，也就“管不好”。2）看得清、管得住通过应用系统对管理的固化和支撑，由数据带来新的管理驱动，企业运营的信息，完整、准确、及时的回到运营决策层上，企业的指挥到执行的过程是通过数据流转形成双向，经营管理更加透明，通过看得见的数据来实现业务运营的科学管理与决策。3）自我管理、主动修复企业有数据和数据流转，利用数据做判断称为更大的可能，企业从人治到法制（制度流程）再到数治（基于数据进行管理），企业运营在清晰的规则下，基于模型与数据做分析、判趋势、做决策，从而在不同的管理环境下进行自我管理，遇到问题与风险自我判断、调整、修复，确保企业按照预定规则下正常持续的运营。数字化转型就是利用数字技术，推动企业管理向这三级攀登。这三个层级，不仅仅适用在数字化转型下的整体企业，而且微观上适用于具体的业务，例如企业根据市场变化的数据，动态分析库存，合理调整库存水位和结构。

员工效能提升计划

在反馈评估结果后和员工就优先发展的事项达成一致，就进入制订员工效能提升计划的阶段。在这个阶段，需要经过多方讨论形成“个人发展行动表”。这是PEDP的核心，也是下一步的行动指南。当然，“个人发展行动表”需要与“组织发展行动表”的核心思想保持一致，避免因为二者偏差带来资源的浪费。在行为表中，需要注意行为的定义必须是清晰的。因为清晰的行为定义对被辅导人的改变更具有指导价值。被辅导人的直接上级在这一阶段参与进来是非常必要的，一方面，他的参与确保了员工的发展方向与企业的需要相一致；另一方面，他会就发展计划中各种行动的可实现性提供宝贵意见，而且在实施过程中起到监督作用。（一）开展辅导活动对员工的辅导活动，单纯依靠员工个人来执行培养提升计划远远不够，这需要上级及专业的人员进行辅导，具体辅导活动可以包括如下几种：短期体验——通过参与某些活动了解和学习某种能力，例如参加技术会议、参与外部一些活动、到内部其他优秀的团队参观学习等。辅导——与专业人员或者上司进行一对一的交流。可以就“个人发展行动表”中的部分议题进行深入讨论，帮助解决行动中遇到的挑战。行动学习法——透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，员工通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和组织发展的目的。此外，还可以开展相关的培训，来提升员工的专业知识和技能。（二）评估改进辅导期结束后，由人力资源部组织一次360°问卷调查，其中会特别强调“个人发展行动表”中的内容。同时，与员工本人在交流中要共同讨论本次调查结果，总结经验和成果。同时对下一步的提升方向提出建议，由员工本人提出新的员工能力提升计划。见图7-3所示。图7-3员工提升计划的步骤

三、追求企业的永续经营

以利润为中心的经营策略，可以促成企业持续获取最大化利润，但这还不足以支持企业基业长青、永续经营。企业能赚钱和企业有钱完全是两码事，例如很多企业是在盈利状态下遇到经营困难、甚至倒闭的，其根本原因就是账面利润≠实际现金流量。利润、现金流对企业的经营影响巨大，具体请参考图6.5。图6.5利润与现金对企业经营的影响为了企业的永续经营，经营决策者必须确保图6.6的各项财务指标得到均衡、健康发展，并据此建立适用于本企业的经营体制和管理运营准则。图6.6支持企业永续经营的财务指标

二、市场执行状况追踪

前面两项只是对结果进行追踪分析，要想让结果比较满意，对市场状况进行过程追踪至关重要，在追踪过程中发现问题并及时调整。对市场执行状况的追踪从分销铺市率、终端陈列及生动化、产品价格执行、消费者产品评价等方面市场情况的反馈，以及收集来自销售团队、客户的一线建议，选择可行性建议执行完善方案。（一）铺货率追踪与调整1.铺货率追踪方法最少追踪前3个月的铺货率，前2个月甚至以15天为时间单位追踪铺货率，比如，分别追踪前15天、第1个月、第45天、第2个月、第3个月的铺货率。铺货率的调查一定要确保数字的真实可信度，让各区销售人员报铺货率往往有水分，这样的数据没有任何意义。如何保证铺货率的真实性？一般有三种方式：第一种方式是总部人员亲自调查，市场部或高层销售经理进行实地调查，一般适用于中小企业开拓区域市场。第二种方式是抽查法，对全国性市场来说，凭总部人员调查铺货率的可能性很不现实，需要各区销售人员报铺货率，总部进行抽查。抽查法一定要配合考核措施，对虚报现象予以严惩。第三种方式是聘请第三方协助调查，大学生是最佳群体，既节约了调查费用，又扩大了调查的范围。实际运用中如何计算铺货率？不同的企业有不同的标准，企业通常采用以下两个标准。一是以主要竞争品牌的铺市店面为分销参考标准，凡是主要竞争品牌已进店的各类渠道作为新品的抽查店面，抽查门店数量根据总网点数给予一个标准。各城市抽检铺货率时，一定要在城市的东、西、南、北、中五个区域分散抽样，店面抽查实行逢三抽一的原则，这样才能使样本点更均匀、更有代表性。一般来说，按这种方式计算铺市率的品牌往往有非常明确的主要竞争对手，比如，某中草药洗发水选择霸王品牌作为主要竞争对手，其铺货率就可以以霸王品牌的铺市作为分销参考标准，而不是在全部零售店面的基础上进行抽查。二是以所有同类产品的店面为分销参考标准，这是严格意义上的铺货率，一线品牌往往采用这种方式计算铺货率。抽查的方法同上。铺货率一定要同奖罚结合起来，否则，销售人员就不会重视铺货率，铺货率的追踪也失去了意义。表15-3是某饮料品牌某城市上市前3个月铺货率追踪调查表。表15-3某饮料品牌某城市上市前3个月铺货率追踪调查表渠道总家数铺市率目标及达成情况4月15日-30日5月1日-15日5月16日-31日6月1日-15日6月16日-7月15日目标达成目标达成目标达成目标达成目标达成餐饮100030%25%40%45%50%45%60%46%80%82%便利店300030%26%40%48%50%48%60%48%80%76%商超30030%28%40%45%50%45%60%47%80%81%奖罚措施各类渠道未达成铺市率目标的80%各罚款200元；达成80%~110%，不奖不罚；达到铺市率目标110%以上，各奖励200元奖罚结果不奖不罚超过铺货率目标的110%，奖励600元不奖不罚餐饮和商超铺货率不达标，罚款400元不奖不罚2.铺货率问题原因及调整措施常见的问题是铺货率低下或铺货率高低反弹，最终达不到公司制定的铺货率目标。导致铺货率问题的主要原因有以下方面。（1)经销商客情原因。经销商与零售商的客情是一个长期积累的过程，与经销商的实力戚戚相关，不是一蹴而就的。经销商客情不佳只能说明新品上市时，在选择经销商方面欠缺长远的眼光，急于找到合作伙伴造成的，当然不排除新品牌新品选择面窄。企业只能通过加大铺市力度弥补客情短板，其中的利润损失只能是企业买单。（2)产品价格或铺货政策原因。零售商不接受产品价格或铺货政策，这个问题相对来说比较容易处理，最直接的方法是调整铺货政策，间接的方法就是从品类、产品价值、市场前景、后期的动销支持等方面继续晓之以理，让零售商看到经营本品的前景，树立经营本品的信心，直到零售店接纳新品。（3)销售人员激励不够。公司的政策一般都是给到经销商层面，如果经销商不下放新品销售奖励，销售人员就不会重视新品销售，精力仍然放在成熟产品上。这种情况下，最好的处理方式是同经销商沟通，针对新品制定高于成熟产品的销售奖励及铺市不力的处罚制度，必要时厂方销售经理专门同经销商、经销商的销售人员一起召开新品会议，提高经销商的销售人员对新品的关注度。（4)动销不畅或铺市力度减小或竞品反击。这三种情况都会导致零售店铺货率不升反降，动销不畅反映了新品的推广节奏出了问题，对已经铺市的零售店，本品的消费者促销没跟上，拉力不足。动销不畅，零售店经营本品有风险，不愿二次进货，铺货率因此下降。二次铺货时政策力度小了，有些零售店也会以此为借口拒绝二次进货。竞品加大了铺市政策力度，抢占货架，也会挤压本品的生存空间。其实，这三个问题最根本、最好的解决方法只有一个，就是加强动销，只要动销了，后两个问题就迎刃而解。仅仅通过追加政策解决问题，不仅牺牲了公司利润，还助长了零售店坐地起价的气焰。因此，只要第一次铺货成功，加强动销是重中之重。还有一种情况需要警惕，就是新品的销量一直呈快速上升趋势，但铺货率数据却没有随之提升，极有可能是大力度的渠道政策导致经销商或二批经销商囤货造成的。这时，一定要停止对渠道的促销，帮经销商和二批经销商进行分销，提高铺货率、消化库存。铺货率出了问题，一定要查明真实原因，如果是整片区域市场都出现了问题，极有可能是政策出了问题。如果是部分区域或部分渠道出了问题，极有可能是负责铺货的销售人员铺货不力造成的。总之，解决问题的方法因问题的原因而异。（二）终端陈列及生动化追踪与调整终端陈列及生动化追踪与调整是一个“比、学、赶、超、异”的过程。“比”就是比较，找差距；“学”就是学习，向竞争对手学习；“赶”就是追赶，奋起直追；“超”就是超越，比竞争对手做得好；“异”是差异化，与竞争对手不同。“比”是基础，“学”是核心，“赶”是行动，“比”“学”“赶”都不是目的，“超”才是目的，而“异”则上了一个台阶，是用心思考做事的结果。1.终端陈列及生动化追踪对快速消费品而言，产品终端陈列和生动化是最重要的营销手段，产品能否占据更大的货架、最有利的位置、产品的独特价值及促销信息能否及时被消费者发现和认知，直接决定着产品销量。新品上市后，领导层和市场部必须对终端陈列及生动化进行监控追踪。企业在进行终端陈列及生动化的工作时一般采取两种方式：一是我行我素型，即公司按照自己设想的思路进行产品陈列和生动化工作。这种情况往往是在进行顶层设计时资源的初步调配，或受资源的限制，只能在资源有限的情况下，选择性地对终端网点进行营销资源的分配。二是紧盯主要竞争对手，即将1~2个主要竞争品牌作为对手和参考标准，自己品牌的产品陈列和生动化一定要超越竞争品牌，不计代价地同对手开展争夺战，抢夺竞争对手的生意机会。这种情况往往是在第一种方式的基础上，对重点市场加强投入。无论采用哪种方式开展终端陈列及生动化工作，其监控追踪工作都要选择1~2个主要竞争对手作为参照物，否则，工作的好坏就缺乏客观的评判标准。因此，在执行这项工作时，要锁定主要竞品，进店统计本品及竞品的陈列排面数、特殊陈列情况、终端物料的生动化等要素，必要时拍下照片。通过对比寻找本品在终端陈列及生动化达成情况方面的差距。如表15-4所示。表15-4终端陈列及生动化监控追踪表店名品牌货架排面（cm/个/层）特殊陈列（平方米）POP数量、种类及位置改善建议××超市本品竞品1竞品2××超市本品竞品1竞品2……本品竞品1竞品2当然，在对终端陈列和生动化的追踪过程中，非主要竞争品牌如果在终端生动化方面做得较好、有借鉴意义的也可以作为本品改进的参照物。2.终端陈列及生动化调整通过上述对本品及竞品生动化的追踪，我们找到了本品在各渠道市场表现上的差距与机会。这是“比”的过程，是找差距的过程。找到差距后，就要“学”“赶”“超”“异”。“学”是最低层次的调整，有学有样，特别适合人才匮乏、缺乏创意的小企业，自己不知道怎么做，就向领导品牌学习，领导品牌做了爆炸贴、货架看板生动化效果很好，直接跟进就行了。“学”用一句话总结，就是“人有我有”。“赶”是思考和行动过程，看到差距后找各种方法调整，不满足于“学”，以便追赶和超越竞争对手。“赶”用一句话总结，就是“立即行动”。“超”就是目的和结果。一种方式是从规模上、数字上超越对方，这种方法简单、粗暴，成本又高。比如，发现竞品在超市买下了1平方米的堆头，为期2个档期，本品立即买下2平方米的堆头，为期4个档期。零售店外的堆箱数量少于竞品，立即开展零售店堆箱陈列奖励活动以超越对手。另一种方式是从创意上、技巧上超越对方。比如，竞争对手做了2平方米的堆头陈列，本品也做2平方米的堆头陈列，但堆头异形堆放、借助POP进行更加生动的布置，更吸引消费者的眼球。在不增加成本的情况下，这种超越方式更值得借鉴。“超”用一句话总结，就是“人有我优”。“异”是超越的最高境界。“超”有时需要付出更高的成本和代价，而“异”另辟蹊径，以最低的成本达到超越竞争对手的效果。比如，如果发现本品在大卖场的特殊陈列不占优势，而且根本没有办法再向卖场申请到陈列资源，这种情况下可以通过导购员进行店内促、免费产品体验、大力度的买赠活动等方式发起攻击，其效果比特殊陈列还要好，费用投入不一定比特殊陈列高。“异”用一句话总结，就是“人优我异”。（三）价格执行追踪与调整1.价格执行情况追踪价格定乾坤，这话一点都不夸张。无论是渠道价格还是终端零售价都决定了产品的最终销量。价格是渠道的常态驱动力，分销商没有合适的毛利，就不会积极地向零售商分销，零售商没有合适的毛利就不愿意进货，产品无法同消费者见面，或不愿意积极地向消费者推荐，产品动销就不好。渠道商利润满意了，但零售价偏高了，消费者就可能买不起也不愿意买了。在经销商的操作下，新品的价格体系在执行过程中通常有哪些问题发生？我们应该监控追踪哪些环节？问题1：从经销商到零售商，如果只追求自己环节利润最大化，而不是执行公司的价格体系，最后导致零售价偏高，最终由消费者买单，严重影响新品动销。问题2：新品一旦良性动销后，渠道商纷纷降低利润追求销量，导致产品利润稀薄，渠道商经营积极性降低，最终影响品牌的成长，导致新品未老先衰。问题3：零售商要求天价毛利，经销商客情不佳或业务人员谈判不力，不能通过谈判解决零售商高毛利要求，导致经销商不得不抬升零售价。很多卖场对新品要求很高的毛利，甚至倒扣30%~40%（知名品牌的顺加毛利往往只有10%~15%），可谓敲骨吸髓，不利于新品成长。这些价格问题中，零售价问题是显性的，渠道价格问题虽然是隐性的，但最终会通过产品的零售价暴露出来。因此，对新品的监控可以从新品的零售价入手，发现问题，追根溯源并分头解决。价格追踪以月度为时间单位，可分不同的零售渠道进行。除了追踪本品外，还必须对竞品的零售价进行追踪，以了解本品在终端的价格竞争力。首先对本品和1~2个主要竞品在各零售渠道的零售价进行追踪记录，再汇聚成一张总表。总表会将各零售渠道的零售价分成不同的价格带，进行价格带的分类统计，并计算出不同价格带的占比。通过价格带占比的数字，我们就能掌握本品及主要竞品在市场上的主流价格。如表15-5、15-6所示。表15-5某饮料品牌月度价格追踪表（餐饮/便利店/KA渠道）区域/城市渠道类型店名本品零售价竞品1零售价竞品2零售价表15-6某饮料品牌月度价格追踪总表渠道类型价格带价格带占比本品竞品1竞品2餐饮渠道价格带1价格带2价格带3便利店价格带1价格带2价格带3KA卖场价格带1价格带2价格带3说明价格带在餐饮渠道可以以0.5元为一个坎级，在商超渠道以0.3元为一个坎级进行统计如果销售人员的信息渠道畅通，我们还可以了解到各渠道主要竞品的进出货价格，这样知晓本品与竞品各阶利润对比状况，确定是否有优势。当本品占比最大的价格带即主流价格带与公司价格体系相吻合时，是最好的市场价格状况，否则说明该市场部分售点价格偏高或偏低，该区域价格控制存在问题。当最高或最低价格带占比过大，则市场价格畸形，需迅速进行价格控制。2.价格调整新品的价格体系经过慎重的市场研究，综合考虑经销商、零售商、竞品、消费者、公司等多方利益而得出的，不能只考虑某一方利益的最大化而忽视其他方利益。因此，各环节价格必须以新品指导的价格体系为准绳，上下波动在一定范围内（一般在5%以内）。在价格体系环节中，零售价是影响动销的关键环节，因此，价格的调整重点是对零售价的管控调整。一是同经销商沟通。如果零售商的价格虚高或偏低是经销商的供价导致的，必须从经销商源头上调整供货价格。二是同零售商沟通。通常发生在价格竞争时，零售商为了获得竞争优势，通过降低价格的手段吸引消费者。如果零售商确因利润空间不够而调高零售价，可通过加大渠道促销的方式，引导二批经销商降低价格。一旦价格降了下来，零售商再提价销售的可能性就小了，待价格恢复正常后，再停止渠道促销。通过爆炸贴等终端物料明示新品的零售价，让零售价透明化，也是促使零售商降低零售价的一种方式。总有部分零售店是遵循公司的市场指导价的，从这些门店入手，张贴爆炸贴等POP物料，明示新品的价格行情，这些信息最终会传递到价格较高的零售店里，从而迫使这些零售店调整价格。还有一种曲径通幽的方式就是利用KA卖场的价格指导作用，引导便利店等调整零售价，通过加强KA卖场的终端生动化建设，积极开展卖场消费者促销，使消费者快速知晓新品的价格信息，令价格在消费者心智中生根，从而有效调控市场零售价。（四）竞品追踪与政策调整知彼知己既是赢得战争胜利的先决条件，也是商战赢得胜利的前提和基础，否则一定会走弯路。新品上市规划虽然有计划、有策略，但跟不上市场的变化。市场一直是动态的，追踪竞品在渠道促销、终端促销、广告等方面有什么动作，根据竞品促销动态，我们才能有针对性地调整本品促销策略，应对竞品的打压。在对本品的价格、终端陈列和生动化追踪过程中，我们已经对竞品的价格、陈列及生动化方面进行了追踪，这还远远不够，还必须对竞品在铺市等渠道政策、终端促销措施等方面进行追踪。竞品在铺货方面的政策是研究的重点，尤其是同级别、同样远景目标的品牌，这才是本品的主要竞争对手，它们的政策最具参考价值。为什么要强调同样远景目标？不同目标的企业市场操作的思路绝对不一样，矢志做品牌的企业和圈钱走人换品牌的企业不会是一样的操作思路。所以，在选择主要竞争对手时，一定要对竞品进行综合分析，否则政策将左右摇摆。笔者在操作某饮料品牌时发现，同样的铺市政策（10搭1）在其他区域都没有遇到问题，但在山西市场遇到了阻力。通过市场追踪发现，当地一个饮料品牌采用5搭1的措施铺货。针对这一情况，我们针对山西市场进行了特别调整，将陈列支持和铺货政策捆绑在一起，整体上既没有提升市场费用，又解决了铺货力度不大的问题，终端表现也得到改善。有一种思路要摒弃，那就是和杂牌比价格，和知名品牌比费用，拿所有竞争品牌的优势对比本品的劣势。经常有销售人员在销售例会上抱怨：“某品牌才卖2元/罐，我们的3.9元/罐；某品牌铺货5搭1，我们10搭1根本铺不下去；某品牌多个卫视都投了广告，我们的广告太少……”他们说的品牌压根不是某一个品牌，而是很多品牌，把市场上很多品牌的政策闪光点拿来和本品比，是没有可比性的。公司只能在资源上左右平衡，选择某一优势应对竞争。在应对竞争对手的促销时，不一定采取硬碰硬的激烈对抗手段，这通常是大企业的玩法，中小企业一定不要采用硬碰硬的激烈对抗手段。别人做1平方米的堆头，你就做2平方米的堆头，这不是最好的选择。也许当对手加大对大卖场的投入时，在抢不到位置或承担不起高昂的卖场费用时，将促销投入的重点放在渠道促销，可能事半功倍。比如，竞品某阶段将商超作为重点渠道给予大量投入，其在终端陈列、生动化及销量等方面均超过本品，本品因各种原因来不及在大卖场阻击竞品，这时，最好的策略就是针对分销商和小店零售商开展促销，如针对批发商10赠1、针对零售店给每月1件货的陈列费用支持，促使销售，促使零售店终端表现突出。一场促销战下来，我们会发现，本品的市场总体销量不输于竞争对手。当然，商超的影响力是很大的，本品暂时的放弃并不等于不重视，有合适的机会，我们可以先于竞品抢到好的陈列位置。竞争信息的收集一方面是通过销售人员调查收集竞品铺货、价格、促销活动等相关信息；另一方面是市场部或企业高层亲自走访市场，观察竞品铺货及终端表现，探查竞品的零售价、批发价、终端促销活动等信息，取得第一手竞品资料。

韩非子有关执法的内容可分为三个小主题。1. 审名实定赏罚人主将欲禁奸，则审合刑名；刑名者，言与事也。注：刑即形，审合刑名即验证言实是否相符。为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。注：即以言实相符性作为赏罚依据。故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也害甚于有大功，故罚。注：赏罚第一关注的不是功绩大小，而是是否“耍奸”。昔者韩昭候醉而寝，典冠者见君之寒也，故加衣于君之上，觉寝而说，问左右曰："谁加衣者？"左右对曰："典冠。"君因兼罪典衣与典冠。其罪典衣，以为失其事也；其罪典冠，以为越其职也。非不恶寒也，以为侵官之害甚于寒。故明主之畜臣，臣不得越官而有功，不得陈言而不当。越官则死，不当则罪。守业其官，所言者贞也，则群臣不得朋党相为矣。注：防诈、防奸是治政第一要务。（出自《二柄》）赏罚不能依靠好恶的感觉，要有标准，什么标准呢？“君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚”。君主应该在乎的不是功过本身的大小，而是是否言行一致、所做与职责一致。所以“群臣其言大而功小者则罚，非罚小功，罚功不当名也；群臣其言小而功大者亦罚，非不悦于大功，以为不当名也害甚于有大功也”。这是因为言行不一致中可能藏有私意奸情，韩非认为这才是君主最当关注的东西。职责与行为的关系，同言行的关系是一样的，所以循名责实可以分解为“以言责实”“以职责实”两种情况。韩非反对臣下“超越职责”，纵使立了功也要罚，因为这种做法本身也容易藏有私意奸情，破坏了既有的秩序，而君主更在于秩序是否在他掌握中。韩非特别举了韩昭侯的一个故事，说韩昭侯喝醉睡着了，典冠者（负责君主帽子的侍从）给他盖了一件衣服。韩昭侯睡醒后知道此事后，把典冠侍从和典衣侍从一块治罪了，原因是一个越职了，一个失职了。现在的企业都提倡首问负责制，希望员工能跨越职责把事办好。相比之下，我认为韩非子各司其职的观点更高瞻远瞩。其中原因大家可以自行琢磨下。当然，各司其职其实有个前提条件，就是组织的整体组织分工设计要完善。2. 循法赏罚释仪的而妄发，虽中小不巧；释法制而妄怒，虽杀戮而奸人不恐。罪生甲，祸归乙，伏怨乃结。故至治之国，有赏罚而无喜怒。故圣人极有刑法，而死无螫毒，故奸人服。发矢中的，赏罚当符，故尧复生，羿复立。如此，则上无殷、夏之患，下无比干之祸，君高枕而臣乐业，道蔽天地，德极万世矣。（出自《用人》）立法是为执法，不依法而执法，则非法治，实为心治。心治会随好恶、喜怒而放大奖惩度量，甚至会甲代乙过，如此赏罚都不能服人之心，下属必会嫉怨生而惰性起。拿捏到位的赏罚，虽重赏而人不妒，虽杀人而人不怨。【评】：现代人经常用人治和法治这一对相对立的概念，韩非子用的“心治”一词，其实更准确。心治，即凭借主观办事。韩非论证了不借助外在的标准，仅仅靠主观做事是很不靠谱的，因为人的情绪与私欲会严重干扰。赏罚的意义在于立势，如果赏罚没有客观标准，完全基于主观好恶，就不能立势立威，即使重刑而奸人不惧（因为因果关系不当，利害计算时，就会有侥幸心理）。特别要禁忌的是，“罪生甲，祸归乙”，这种不公平的做法（我在自己的另外一本著作《打造集成供应链中》提出过一个“下游买单效应”，说的就是这个现象），不仅是人产生私怨，更是错乱了事情本来的因果关系，对人们未来处理同样的事情，有极大的负作用。3. 信赏必罚不引绳之外，不推绳之内；不急法之外，不缓法之内；（出自《大体》）韩非子提出四个执法原则：不偏向到法的外面，也不偏向到法的里面；在法禁以外的事不严苛，在法禁以内的事不可宽缓。实故有所至，而理失其量，译：事实本来有所表现，但按照常理考察却失去了应有的量度。量之失，非法使然也，法定而任慧也。注：任慧，依靠个人的智慧。释法而任慧者，则受事者安得其务？注：言接受职事的人不能得到要领。务不与事相得，注：办事的要领与事情的实际不相称。则法安得无失，而刑安得无烦？（出自《制分》）韩非子谈的是执法过程中个人智慧与法的关系，如果自以为个人智慧超越了法，怎么能拿捏好赏罚的限界呢？这样实际实施的赏罚就会出现与事实的偏离，进而出现混乱。这种情况其实在今天的企业管理中也常见，在执行制度过程中，放弃制度标准而依靠个人的智慧，结果以执法的名义而把制度搞乱。小忠，大忠之贼也。若使小忠主法，则必将赦罪，赦罪以相爱，是与下安矣，然而妨害于治民者也。（出自《饰邪》）韩非子认为不能让小忠之人执法，因为他们自以为聪明，不会依法办事，做不到信赏必罚。饬令，则法不迁；法平，则吏无奸。法已定矣，不以善言害法。（出自《饬令》）只有执法严格，法才不会被随意改变；法令公正，官吏就不会有奸邪的行为。法令制定以后，就不能用仁义道德之类的虚言来妨害法令执行。行法曲断，以五里断者王，以九里断者强，宿治者削。（出自《饬令》）韩非子重视执法权的下移和执法效率。在国家地盘上执法断案，五里之内能断案的国家，就能称王于天下；九里之内能断案的国家，就能强盛；办事缓慢不能及时断案的国家，就会被削弱。小信成则大信立，故明主积于信。赏罚不信，则禁令不行。（出自《外储说左上》）首先，韩非子指出了“信”的树立是一个积累过程，在一件一件的小事上讲信用，才能逐步建立其大信的形象。其次，指出君主建立信的目的在于推行法令，若无信，责“禁令”不行。韩非子讲了很多故事来阐述其“信”思想。明君之道，臣不得陈言而不当。是故明君之行赏也，暖乎如时雨，百姓利其泽；其行罚也，畏乎如雷霆，神圣不能解也。故明君无偷赏，无赦罚。赏偷，则功臣墯其业；赦罚，则奸臣易为非。是故诚有功，则虽疏贱必赏；诚有过，则虽近爱必诛。疏贱必赏，近爱必诛，则疏贱者不怠，而近爱者不骄也。（出自《主道》）重刑少赏是就赏罚的量度原则而言；明赏严刑，则是就赏罚标准的明确性与执行严格性而言。什么叫执行严格？一是赏罚及时（如时雨、如雷霆），二是赏罚不含糊（无偷赏、无赦罚），三是赏罚要超越主观好恶（虽疏贱必赏、虽近爱必诛）。总言之，赏罚若如入心，必明、必严方可，如此才会成为成为民众行为依据（通过利害计算自发选择），如此民众行为才会为法所驱使。

第二节优势2：有效控制人工成本

产品基因决定渠道基因，渠道基因也决定产品基因。餐饮渠道的包装饮料，总体分为两类：一类是以单品明星品牌自然渗透进餐饮渠道，如椰树椰汁、露露花生露、王老吉、加多宝凉茶、汇源果汁等；另一类就是依托餐饮渠道运作能力卖包装饮料产品的，代表性的南有杨协成（豆奶）、北有宏宝莱（汽水、花生露）。也就是说，在餐饮卖包装饮料，有两大类型：品牌驱动力、渠道驱动力。除此之外，品牌力不够，渠道力不强的饮料企业，即使企业认为自己的饮料产品再好，或最适合在餐饮销售，也难以取得预期效果。这些前赴后继、不断夭折的定位或进军餐饮的饮料产品包括一品乳、苹果醋、山楂露、杨梅汁、桑葚汁等。宏宝莱、杨协成餐饮运作的渠道基因是什么？核心是目标渠道定位与动销。周转箱饮料的目标渠道是大众化餐饮终端，即行业里所说的餐饮C/D类终端。大众餐饮是自主消费，消费者图的是实惠，只要产品对味、品质可信，并不在意产品的品牌、档次、广告影响等，自点率非常高。动销上，这类饮料因为差异化的定位，竞争对手几乎为零，自然也不需要高竞争性品类如啤酒、白酒等进场费、买断费等，只要将终端生动化做好，投入必要的生动化物料如冰展柜、台卡、POP等，就能形成较好的品牌传播效果，宏宝莱在终端生动化上的创新与执行力，比杨协成甚至更具特色，在吉林市场，从市场呈现度来看，不逊于加多宝的餐饮终端运作能力。

四、学会用事实说话

在手游运营期间，学习到了产品运营的逻辑思维，比如做事从目的出发、产品的优化思路等等，通过这个逻辑思维，建立了自己的思维框架，其中最为重要的一点是：用事实说话，以事实为基础。以事实为基础以事实为基础指的是我们在下结论时，有理有据，不凭空猜想，得出的结论是通过已有的资料推导出来，在下结论前，不预判结论，得出的结论与人的偏好无关，与事实有关。从运营的角度来看，事实多指的是数据和收集到的竞品信息，这两块内容不会以人的喜好而改变，唯一受影响的是人的认知，对事实的分析加工能力。很多人做决定都是凭感觉，而感觉和事实往往存在着偏差，凭感觉做的决定错误率极高，事情做出来后结果往往都不太好。尤其是一些公司的领导，在创业初期凭个人感觉，蛮打蛮撞，机缘巧合又或是因为行情太好，不小心赚了一笔。公司壮大后，依然保持了凭感觉做决定的习惯，其不知赚小钱，靠蛮力，赚大钱靠的是标准化的流程。而标准化的流程，最重要的是做事有理有据，比如数据显示，大环境走下坡路，就没必要在老业务上追加投入了，而现实情况是，看不到外部环境，继续死磕老业务，跟不上时代，最终over了。以事实为基础可以增加说服力。如何说服别人采纳自己的建议，最有效的手段是用数据说话。举个例子，我们在看大学生辩论赛时，双方说的似乎都有道理，谁也辩不过谁，仔细分析，发现他们在辩论时，是从个人的主观判断出发，类似长辈教训晚辈一样，告诉你这样不对，那样不行，又没有准确的数据做支撑，我们表面上点头称是，其实心里面不知道讲了多少句MMP。像公司的新人，在给老板汇报工作时，从业经验少，资历也不够，唯独通过数据，可以展现自己的能力，否则凭什么认为你说的有道理呢？以事实为基础可以快速的升职加薪。这是根据上面两条得出的结论，以事实为基础，少犯错误，会比别人获得更多的有效产出；为人处事有说服力，有当领导的潜质，公司会大力培养。实现了这两条，升职加薪自然是水到渠成的事情了。工作中以事实为基础的几个案例竞品分析。运营最常做的是竞品分析了，竞品分析最重要的是数据。竞品的用户数据、收益数据、融资规模、推广事件节点、营销事件等等，都可以用数字来记录。以事实为基础，会发生这样的情况，不同的人，做同一个产品的竞品分析，展示的数据是一样的。即使他们的认知不同，但竞品的数据是唯一的，所以收集到的材料是一样的。如果分析的思路一致，不同的人做竞品分析，甚至能得出一样的结论，这就是以事实为基础的好处，不会出现偏差。效果分析。这里举2个常见的工作案例，一个是活动上线，一个是版本上线。活动上线后，效果如何，通过分析数据可以得出结论。比如做一个拉新的活动，活动上线后，新增用户较平日增加了百分之五十，持续了两天，整体新增较日常增加了一半，通过这个数据得出活动效果显著的结论。然而很多公司活动上线后，没有数据分析的环节，领导问起，活动效果如何时，笼统的回答：好或者不咋地，草草了事。作为运营，一定要这样问自己：效果好的话，好了具体是多少？效果不好，具体不好在哪里？版本上线后，不靠谱的运营几乎不做数据分析。只是通过数据走势，便得出版本效果好坏的结论。因为版本上线后，功能较多，有核心功能和边缘功能（指的是不重要，分析起来耗费时间的功能），分析的时间较久，加上公司不一定有埋点，没有数据做支撑，根本算不上事实，只能说是个人感觉，然后说某个功能体验不好，要优化，实际上是个人不喜欢这个功能而已。产品立项。产品立项指的是要确定做一个新的项目，像我们之前决定要做信息流时，通过1个月的信息收集，罗列出了信息流业务的利弊，开发难度低，变现方式清晰，甚至将投入成本和盈利的时间节点都列了出来，领导看到计划后，当即拍板，说就这样干。我也见过很多人，给领导提建议，说要做某某业务，这块正在风头上，肯定赚钱，提的建议也仅限于此了，若反问一句，具体怎么做呢？答一句，到时候在看，就没有了下文。如何养成以事实为基础的思维习惯习惯的养成总是痛苦的，尤其是消耗脑力和体力的习惯，人们往往会排斥。所以要想养成以事实为基础的思维习惯，首先要勤做总结，即便领导没安排，也要在工作完成后做个总结，不一定是给别人看的，对自己过往工作的总结，久而久之，才能够提升自己。另外是可以去一个优秀的团队，绝大部分人受环境影响很大，在一个做事逻辑性很强的团队里，会养成一样的做事习惯，若在一个安于现状、不求上进的团队中，只求一份稳定收入，是不可能养不成以事实为基础的思维习惯的，因为在那个团队里，这样的人是异类，是要被排挤的。小结：以上讲了作为运营，对用试试说话，以事实为基础的一些看法，不一定能立刻带来成效，要长久的坚持下去，久了，就会发现工作好做了很多。

三、福利薪酬，正常享受

福利薪酬是指企业给招商人员什么样的福利，包括吃饭补贴、电话补贴、住宿补贴、五险一金等，这些都是员工选择企业的标准之一。

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