热门：快消品零售营销老板
一、福特与福特流水线的改造
亨利·福特是美国密歇根州一个农场主的儿子。1879年，亨利17岁时离开父亲的农庄来到了底特律，开始了他的汽车生涯。为了给自己的汽车梦积累资金，亨利同时做了两份工作，白天在密歇根汽车公司做机修工，晚上在一家珠宝店维修钟表。在修钟表的工作中，亨利发现大多数钟表的构造可以简化，只要精密分工，采用标准部件，钟表的制造成本可以大大降低而性能更加可靠。他重新设计了一种简化设计的手表，估算成本为每只手表30美分，可日产2000只手表。他认为这一计划是完全可行的，唯一让他担心的是，他没有年销60万只手表的销售能力，而销售活动又远不如生产那样吸引自己，因此，亨利·福特最后抛弃了这一计划。但是，简化部件、大批量生产、低价销售的更多、更好、更便宜的经营思路在此时大体形成。 在亨利·福特建立流水线之前，汽车工业完全是手工作坊型的，两三个人合伙，买一台引擎，设计传动箱，配上轮子、刹车、座位，装配一辆卖一辆，每辆车都是不同的型号。由于起动资金少，生产也很简单，每天都有50多家新开张的汽车作坊进入汽车制造业，大多数作坊的存活期不过一年。福特的流水线使得这一切都改变了。在手工生产时代，每装配一辆汽车要728个小时，而福特的简化设计，标准部件的T型车把时间缩短为12.5个小时。 进入汽车行业的第12年，亨利·福特终于实现了梦想，他的流水线的生产速度已达到每分钟一辆车的水平，5年后又进一步缩短到每10秒钟一辆车。在福特之前，轿车是富人的专利、是地位的象征，售价在4700美元左右，伴随福特流水线的大批量生产而来的是价格急剧下降。T型车在1910年销售额为＄780，1911年降到＄690，然后降到＄600、＄500，1914年降到＄360。低廉的价格为福特赢得了大批平民用户，小轿车第一次成为大众交通工具。福特说：“汽车的价格每下降一美元，就为我们多争取一千名顾客。”1914年，福特公司的1万3千名工人生产了26.7万辆汽车；美国其余的299家的66万工人仅生产了28.6万辆。福特公司的市场份额从1908年的9.4％上升到1911年的20.3%、1913年的39.6％，到1914年达到48％，月赢利600万美元，在美国汽车行业占据了绝对优势。 流水生产线使产品的生产工序被分割成一个个环节，工人间的分工更为细致，产品质量和产量大幅度提高,极大地促进了生产工艺过程和产品的标准化。制成品被大量生产出来，尤其是多样的日用品在流水线上变成了标准化商品。汽车生产流水线以标准化、大批量生产来降低生产成本、提高生产效率的方式适应了美国当时的国情，汽车工业迅速成为美国的一大支柱产业。
一、未来商业会全面智能化
什么叫智能化呢？就是未来商业的决策会越来越多地依赖于机器学习，依赖于人工智能。机器将取代人，在越来越多的商业决策上扮演非常重要的角色，它能取得的效果远远超过今天人工运作带来的效果。今天人工智能的技术核心，其实是机器基于神经网络的DEEPLERARNING（深度学习）。它的所谓学习，是通过概率论的方法，不断地去通过正反馈来优化结果，而不是像人一样去思考和学习。这种机器学习的方法必须基于海量数据的校验，必须基于算法的不断反馈过程。所以，这个阶段人工智能本质是一种数据智能。数据智能实现的前提条件是企业的产品和服务要连上互联网，实现在线的状态。因为只有随着联结的不断发展，信息和人都在线了，人和人、人和信息之间的互动才会越来越丰富，最后交织成越来越繁密的网络，可以用更高效的方法去完成原来很难实现的事情。以淘宝为例。大家能够感觉到的是，在淘宝上什么东西都能买得到，性价比非常好，但海量的商品通过千万级的卖家抵达几亿的消费者，实际上是很多角色共同配合、实时互动才能实现。这其中包括大家熟悉的角色，比如卖家、物流公司，也包括大家完全感受不到的各种各样的新型角色，比如给卖家做店铺装修的、存货管理系统的、在线客服管理系统的，还包括网红及给网红拍照的摄影师，等等。这些角色在这个平台上用网络化的方式结合在一起，才形成了淘宝这样非常高效的大零售平台。今天最成功的互联网公司，被叫做平台或者生态，其本质就是一张非常复杂的协同网络，它的核心机制就是在线和互动的不断演化和深化。
（四）价值视角研判
我看ToB项目的一些研判视角具体如下。标准一，雪中送炭或锦上添花。企业销售给客户的产品到底是雪中送炭型还是锦上添花型？别抱着“我们东西就是好”的念头，好的产品会直接反映到经营成果上。对比《我不是药神》里病人买药的那种势头，决定生死的药一定卖得好。标准二，ToB还是ToBToC。从价值链的角度，每一个商业企业存在的意义一定是帮每一个老百姓生活得更好。在我看来，当这件事不能有效地传导到C端时，价值是淤塞的。否则就是卖了一套套的系统和设备，没有更长的生命力。支付宝是典型的给B赋能再传导到C端，当日本几十家银行全力抵制支付宝进入日本的时候，所有的商户会和银行抗衡，因为支付宝的价值已经从B传导到了C，是否用它直接影响B端的收入。甚至C还能反过来要挟B，这是一种特别健康的状况。如果你的生意能搞定C，再反过来按住B来买单，你一定很牛。标准三，增量市场或存量转化。指采购需求，例如CRM，原来没有，这就是一个增量市场，HR软件；原来有，现在想用更好的替代，这是存量市场转化。想做出成绩，一定先从存量转化开始，因为它减少了教育成本，也就意味着不需要“烧”很多钱去教育每一个客户，例如卖手机，根本不用教育。标准四，开源还是节流。做企业服务都会围绕这两点：一种是帮客户获客，扩张市场范围；另一种是供应链的优化、成本控制、人力效率提升等。哪种更优？有的大企业体量很稳定，没有新的增长点，眼光可能就往内看，做优成本控制、内部运营效率等。对于一些中型、中大型企业，大多时候诉求是往外扩张或增加收入核心。在我看来开源的事优于节流的事，至少在短期是这样。标准五，SMBorenterprise。我们经常说小B赋利，大B赋能，小B生存都是问题，赋什么能，能力不重要，活下去更重要。所以，往往吸引小B的是真金白银和收入相关的事情。Enterprise更希望赋能，因为它有大量的组织可以内部消化，例如自己的IT团队和技术力量，可以通过你把它的能力进一步优化和提升。enterprise有一种玩法叫垂直向下，在大B某一个纵深领域，例如你做银行客户，当你搞定银行业的四大行后，想进入一些小银行如城商行、农商行就比较容易了。这与诺基亚早期的产品策略一样，当手机卖大几千的时候，其实不是最赚钱，最赚钱的是卖一百、两百的最低端但覆盖客群庞大的手机，横扫第三世界国家，市场占有率非常高、利润非常高，这是一种垂直向下的打法。这几点评估下来，如果你都是那个“较优”的模式，那就像你增加了一件衣服，五件衣服一定比两件衣服过冬舒服得多。
五、体系化营销如何构建内部营销体系
这个比较复杂，不同的制药企业因为商业模式不同、经营战略不同有很大的区别。但我们可以梳理出几点关键的构建体系化营销的内容：首先，要构建以商业模式为核心的内部营销体系。内部营销体系有两大含义。（1）部门间的营销体系部门间的营销体系是确定各部门在营销中扮演的角色，为营销提供的服务和承担的责任。首先要统一思想，虽然很多部门的管理层都很重视英雄，但都是从自身部门的本位主义出发，更多的是对营销团队的指责而不是帮助，即使有所帮助，也是不系统、不全面、不到位。所以，制药企业要建立整体为营销服务的基本理念，一切为了市场、一切为了客户需求，将企业营销和市场需求作为制药企业一切经营的出发点。我们可以用一个表格来梳理内部部门在营销方面的服务与支持，下面列举鼎臣咨询在营销项目上构建体系化营销时内部资料（修改版），这个修改版本其实在框架上可以为很多制药企业提供借鉴，诸位制药企业管理层或者基层看一下本企业是否有这个框架。表4-1体系化营销内部体系构建表部门服务和责任流程细化责任人（对接人）备注研发生产采购财务政府事务部人力资源部物流部上述表格可以通过图表的形式表达，也可以通过流程图的形式表达，这样可以清晰看出各部门在营销方面可以提供服务的内容、明确的责任和负责人。表格把制药企业的各部门作为制药企业大营销的子系统，这些子系统各自承担自己在营销方面的责任和义务、服务和支持。大营销体系不是很多人说的“全员营销”，记得一家制药企业的老板认知全员营销后，开始让各部门的人发动自己的个人资源，从事销售，并给每个人分配了营销指标，这是错误的理解。真正的全员营销并不是所有制药企业人员都去做销售，而是全力支持销售。比如研发部门应该为营销中的市场部提供用药方面的专业指导，从而让市场部门可以专业的推进学术营销，研发导向也要与市场部门的产品调研相协调。大营销体系要求制药企业各部门和部门中每个职位都要关注和支持企业整体营销活动，尽自己部门的力量为营销团队、为企业客户服务。一个1000多人的制药企业为了打造企业品牌、宣传企业的产品，开发了微信公众号，并在总部专门设置了企划部，整体负责企业品牌的打造。每天企划部都整理出大量的质量较好的文章，发布到公众号上，运行3个多月后，企划部的经理十分焦灼，制药企业的高层也是埋怨不断。原因是这家企业的微信公众号阅读量始终非常低，多则300多人，少则十几人。鼎臣咨询的项目团队入驻，了解到这种情况感到很奇怪，就对这个微信公众号进行了研究，发现这家制药企业的微信公众号基本都是自然流入阅读，这种情况下很难培育好一个微信公众号码。项目团队建议，这家制药企业要求每个部门制定考核，每个人都要点击阅读并转发，部门考核，总部抽查。一个周后，这家企业的微信公众号阅读量最低的时候2000多人，最高的时候5000多人。一个小小的微信公众号发展都需要举全企业之力，才能较快的发展起来，企业最重要的营销更需要举全企业之力。（2）对企业人员的内部营销要做好企业内部营销非常重要，但是很多制药企业不在乎内部营销。一个制药企业如果内部利益集团较多，或者不产生利益的人员较多，就会形成内部倾轧，无法全力助力企业发展，结果是老板或者决策层全力划桨，内部人员却坐在船上勾心斗角。一个好的发展战略或者好的战术，由于内部人的相互拆台，基本上会流于失败。某家制药企业老板花费重金聘请一位新任营销总监，这个营销总监的履历可谓惊艳：外资药企工作7年，内资制药企业工作4年，在历任营销工作中，取得的业绩非常不错，可谓是能人中的能人。新任营销总监入职后，花费2个月时间做了详尽的调研，并制定了一整套新营销方案，笔者看过这个营销方案，觉得水平非常高，具有很强的实操性，而且非常适合这家制药企业的营销发展。就是这样的方案，在公司总经理办公会议上被批的体无完肤，好在老板强势，经过部分修改后强制实施。这家制药企业有个特点：老人很多，而且大部分都是不干活的，营销层面也有很多老人，基本是吃老本的，而且这些老人们都有各自的小团体，经常搞一些让老板都头疼的事情。新营销方案强推后引起了很多人的不满，因为新营销方案牵扯到很多人的利益。这些人的不满都藏在心里，表面一派和气，口头上全力支持，毕竟老板发话了：不支持就走人。结果，新营销方案推行了不到3个月，问题频发：市场缺货、代理商乱价、窜货、销售人员不听指挥和营销总监吵架，甚至有销售人员和生产串通，私自拿几十件药品在代理商区域销售，引起代理商强烈不满。更为严重的是，一直依靠每月回款支撑的这家制药企业，3个月回款比照往年下降37%。因为新营销方案推行严重影响了这家制药企业的运营，回款少导致工资都不能照常发放。老板在众多人背后谗言下无奈叫停了新营销方案，而新任营销总监也在新营销方案停止两个月后离开了这家制药企业。更为可悲的是，新任营销总监做的营销方案，竟然在强推不到一个月的时间里，出现在另外一家公司老板的桌上。
二、范围
适用于公司营销中心各区办事处相关岗位工作人员　
前言
人类学表明，集合和会议活动是最早在人类产生的初期就存在的一种必要的和普遍的社会现象，离开了集会和会议，任何协商一致的共同约定和集体行动及社会行动都无从实施。在现代商业中，会议更是每家企业经营活动中必不可少的形式。在现代的商业中，不论一家企业的占地空间多大，大小会议室的数量有多少，总是会觉得会议室不够用，甚至常常需要约在茶水间、楼下的咖啡等地厅去开会。似乎每件事情、每个想法只要开上几个会就会迎刃而解、落地无忧。事实上，会议变得越来越多、越来越密集，问题却越来越难得到共识与决策，解决问题更是无从谈起。许多人开始怀念公司还小的时候、刚创业的时候，有什么事在办公室喊一嗓子就能得到帮助，而不是像现在人多了要开会，更难地是开了会，长远来看大概率也达不成想要的结果。除了组织变大的文化稀释与经营更为复杂了的原因，更重要的是，我们有没有在每一次讨论问题的解决方案时，真正很好地沟通与决策。毕竟没有任何一个员工希望自己所任职的组织发展得越来越不好，那为什么在会议中的表现大家却总是差强人意呢？面对越来越复杂的环境变化与越来越庞大的组织，我们希望通过会议的拉齐、沟通、讨论、共识来解决问题。但会议产出的价值真的如我们所愿吗？我们知道会议也是有巨大的隐性成本的吗？你知道平均一个会议要花多少钱吗？也许你从来没有这个概念，更是没有认真计算过。现在我们来看这样一个高管团队会议成本的计算公式。我们也可以以此为依据来算算经常开的会议到底花了多少钱，而会议的产出价值究竟是大于成本支出还是小于成本支出？这里的行政成本包括会议室空间按使用时间折成的费用，机会成本是指企业为从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会。我在课堂上见过很多企业家算了一遍后都惊呆了，随便一个小会议都是上万元甚至十万元的成本。当我们问：“会议效果如何？”大多数人都笑着摇头。我们从来没有想过看似平凡的会议，成本如此高昂，也没有意识到会议产出价值从经济学的角度来说竟然如此重要，因为这不仅仅是金钱方面的成本，更是因为在会议上做的任何决策都与企业经营的机会成本息息相关，一不小心就失去了宝贵的商业机会，在商业的浪潮中面临更多未知的风险。对于动不动就拉会交流的习惯究竟是好还是不好？我们是否也感到后怕？计算完以后，我们是不是对于平时深恶痛绝的会议又有了新的认知，究竟如何提升会议效率、保障会议产出更高效、更精准？这是现代商业中无数企业的痛点，但许多企业家和管理者还处于较多关注业务，较少关注组织的迷雾之中，只是觉得我说的团队就是不听或者老是听不懂呢？因为我们在传达业务思想的会议中，并没有得到阶段性的真共识。也许在本书能得到一些启发，或者找到一些解题思路。我想和大家分享一个让会议变得更有价值的3个关键、1个能力，以及3个对企业来说最关键的会议：会议决策的关键1——获取足够全面的信息；会议决策的关键2——辨识现象背后的真问题；会议决策的关键3——如何进行真共识的决策；会议决策的关键4——行动计划落实与跟进；会议精准表达的能力；通过这4个关键和1个能力，我们的会议成本与产出价值的天平会倾向产出价值这边，在会议上作出的决策的正确率会明显提升。这不是神话故事，是我在陪伴企业辅导的大大小小会议中的关键精要总结。其实，它在高效会议中偶尔出现，但我们从来没有认真地总结分析过为什么这次的会议如此高效，这里我就将这4个关键和1个能力分享给大家。如果能将这些方法对应的相关方法用于企业真实会议，我相信一定会对会议的共识决策过程大有益处！另外，三个对企业来说最关键的会议则是战略目标共识会、一级部门年度目标质询会和月度经营分析会。这三个会议则掌握着企业的中长期目标、年度目标与一年的经营管理节奏。如果能在这三个会上实践会议的4个关键，和提升1个能力，并不断优化开好这三个会，不用三年，团队成员的经营管理意识、战略思维素养一定会不断提升，企业的协同水平与组织能力也会不断强化。
字释
易知易行：通行本、帛书甲本均为甚易知、甚易行，从帛书乙本。易知易行，后来在《易大传》中被用作阐发《周易》精神的重要概念，把易行改为了易从。无论《易大传》与《老子》通行本的编者，在战国时代是谁影响了谁，两者之间的内在关联是显而易见的。《易大传》第一章：乾知大始，坤作成物。易则易知，简则易从。易知则有亲，易从则有功。有亲则可久，有功则可大。可久则贤人之德，可大则贤人之业。易简而天下之理得矣。天下之理得而成位乎其中矣。而人：通行本为“天下”，据帛书本改。此处言“天下”语气过重，“而人”则可表达老子的一种深深失望。宗：宗旨，证据。君：主宰，主导，类似俗语说的主心骨，靠谱。知：了解、理解、知道。希：少有、稀少、罕见。则我者贵：帛书本为“则我贵”，这句话与前面就有了因果意味，变成理解我的人稀少，所以他们很宝贵。这句意思说得通，但以老子一贯语气，不会做这种自我炫耀，通行本做则我者贵，意思更明白，即以我为则就尊贵。则即效法、准则之意。从通行本。齐白石有名言：学我者生，仿我者死。当是套用此处句式。被褐：被，pi（音批），通“批褐”。褐，he（音贺），粗布或粗布衣服，最早用葛、兽毛，后指大麻、兽毛的粗加工品，上古贫贱人所穿。《诗·豳风·七月》：无衣无褐，何以卒岁。形容穷困之极。
2装卸及搬运管理的基本制度
第三章职员招聘技巧
在企业日常招聘工作中，职员级岗位的招聘尤为普遍。不论是处于快速成长期的企业还是成熟期的企业，“铁打的营盘流水的兵”，因企业原因导致的招聘“刚需”与基层员工自身的低稳定性，使不少企业将职员级岗位的招聘作为日常招聘的重点。
第七节 集团企业对下属企业的管控再造
第七节 集团企业对下属企业的管控再造林延君近几年，在政策、资本和市场三大推动力下，医药行业的集团型企业日益增多，有围绕主营业务向相关领域拓展的，例如中药企业，在稳固中药领域的同时，还向保健品、功能饮品等大健康领域拓展，典型代表有天士力集团、以岭药业、云南白药、吉林敖东药业集团股份有限公司等，还有以工商并举作为集团战略的两大核心业务，以国药集团药业股份有限公司、上海医药集团股份有限公司、华润医药集团有限公司等巨头为典型代表。集团型企业具有雄厚的资金优势，在向多元化业务布局时，往往决策果断，能够占得市场先机。但与此同时，多元化布局后的集团管控问题也显得日益显现。一、集团型企业面临的六大发展瓶颈笔者在对企业深入分析的基础上，结合咨询项目中的实际案例，认为以下六大因素正成为制约集团型企业发展的关键瓶颈：（1）行业变化快、决策难跟上。目前医药行业整体上处在快速变化期，在政策、资本、市场三股力量的驱动下，医药企业正面临着前所未有的机遇和挑战。对于集团型医药企业而言，最大的挑战在于“船大难调头”，集团一般多领域多业务发展，资源及精力难以聚焦全部业务，对行业的变化难以做出快速反应，往往导致发展机遇的错失，决策应对的滞后。（2）业务多元化、跨界难度大。集团型医药企业在业务发展中，基本都向多元化发展，工商并举，上下游拓展，涉足保健品、健康饮品、医疗服务等多个领域，但仔细回顾集团的多元化发展，优势还是体现在既有业务上，新涉足的业务鲜有成功的案例，归根到底，集团不是对每个业务领域都熟悉，往往只看到行业的机遇，却忽略了行业的基本规律及成功的关键要素。既要走多元化发展之路，又要解决好跨界经营的问题，这正是集团型企业面临的难点。（3）管理幅度大，管理难深入。集团型医药企业一般涉足多个业务领域，管理多个分（子）公司，在管控上基本以财务管控为主，战略管控和运营管控往往难以达到预期的效果，尤其在运营管控上，即便有管理制度，也有管理流程，就是达不到集团的管理要求，根本原因在于集团难以实时了解分（子）公司的日常运营，在管理措施上也就难以有的放矢。此外，各（子）公司之间难以做到完全同步发展，表现在对集团决策的执行上难以步调一致，最终导致集团的决策难以贯彻落实。（4）能力两极化，管理难对接。大多集团型企业在管理能力呈现两极分化的特点，一般在战略指导能力、组织管理能力、财务管理能力三方面比较强；但在业务管理能力、运营管理能力，资源协调能力三方面比较弱。集团对下属分（子）公司管理大多是采取事后管理，而不是过程管理，即只有控制、考核等管控能力，而没有指导、管理、接受分（子）公司业务的能力。由于集团和分子公司在能力上的不对接，最终体现的是集团往往被动选择以财务管控为主，而缺乏主动的战略管控和运营管控。（5）资源分散化，业务难协同。目前集团型医药企业在管理模式上基本属于条块管理，物理叠加，分（子）公司各自发展，集团与分（子）公司之间，分（子）公司与分（子）公司之间没有形成协同。资源单边倾向严重，即分（子）公司仅仅向集团要资源，集团难以从分（子）公司获得资源。集团缺乏专门的部门来统筹各业务板块的资源，因此，集团也没有发挥内部资源集成和输出的作用，各分（子）公司在业务上没有协同，市场上也没有联动。（6）并购成熟化，管理难整合。在优质资源日趋短缺的环境下，越来越多的集团型企业开始运用并购的手段来实现业务的快速发展，大型医药集团通过并购已基本完成了“跑马圈地”，随之而来的就是管理整合问题，并购不易，整合更难，整合不好，往往造成人才的流失，市场的丢失。管理整合的关键在于需要专业的机构在综合评估集团、被并购企业、市场环境等多方面因素后，实现战略、管理、业务、人员的全面融合。二、构建“一体化”的管控平台要解决上述的关键瓶颈，笔者认为最核心的是要在集团层面构建“一体化”的管控平台，核心包括情报信息跟踪分析平台、战略执行跟踪平台、经营盲点排查平台、营销管控落实平台，以及并购整合管理平台。（一）情报信息跟踪分析平台持续跟踪集团医药产业政策，包括市场准入、价格、医保、招投标等政策，对相关政策的影响和趋势进行专业解读，协助集团抓住政策机遇，同时规避政策风险。动态跟踪医药产业市场变化，追踪市场热点、分析市场格局、掌握市场趋势。专项论证产业机会，实时汇总业务板块竞争信息，提供差异化竞争策略。协助集团对标管理，全面提升集团管理水平。核心内容包括政策要点汇总与解读，包括准入、价格、医保、找投保政策要点汇总与解读；市场热点跟踪，包括市场热点收集与汇总，市场热点的机会分析；竞争对手实时动态，包括竞争对手发展战略动态跟踪，竞争对手竞争策略动态跟踪，竞争对手市场策略动态跟踪等。（二）战略执行跟踪平台系统评估集团战略体系，包括目标体系、路径体系、保障体系等，专业判断集团战略制定的科学性和可行性。将战略目标转化成经营目标及相关预算管理，跟踪监督集团目标落实执行情况，论证集团董事会重大战略，推动集团专项重大决策执行，并及时反馈调整。评估集团内部资源，建立集团资源统筹体系，构建集团内产业组合发展模式，建立集团内业务协同管理体系。通过一系列的战略执行推动，确保集团战略目标可达、路径可行、保障有力、举措得当。核心内容包括集团战略阶段性评估、集团战略目标分解及跟踪管理、集团专项战略决策研判与推动、集团内资源及业务协同管理等。（三）经营盲点排查平台排查集团在产品管理、制度管理、流程管理、风险管理等经营盲点，规划产品组合、优化管理流程、规避经营风险。通过一系列的排查举措，实现集团全面掌握各子公司的经营状况，把控经营关键节点，将运营管控落到实处，将管控风险降到最低，真正实现集团对子公司“管得好，控得住”。核心内容包括产品管理盲点排查、管理制度盲点排查、管理流程盲点排查、经营质量盲点排查、风险管理盲点排查等。（四）营销管控落实平台跟踪监测集团及下属分子公司业绩波动，分析波动原因，提出改善措施；评估营销队伍的专业化知识能力、市场拓展能力、客户开发能力等，全面提升营销队伍的专业化水平；综合分析营销管理体系，包括业务管理体系、市场管理体系、客户管理体系、绩效考核体系，完善营销管理体系，提高营销管理水平；分析先行的营销模式，以市场为导向，以产品为基础，打造支撑未来业务发展的营销模式，推动落实营销模式的实施。核心内容包括业绩波动的监测、营销队伍的评估与打造、营销管理的诊断与提升、营销模式的再造与升级等。（五）并购整合管理平台对被并购企业进行专业的评估，包括对被并购企业的产品资源、研发能力、生产能力、营销能力等进行全方位的评估，为集团下一步的战略决策提供依据。同时为集团提供切实可行的并购整合方案，并推动整合落地。对整合存在的风险提出可操作的控制措施，使整合真正实现1＋1＞2的效果。核心内容包括企业尽职调查、并购实施，以及并购整合三部分，对于企业尽职调查，应包含企业财务状况调查、企业经营状况调查、企业运营管理状况调查等；对于并购实施，应包含根据调查结果评估及定价制定并购方案（论证现金、换股等），同时制定收购协议；对于并购整合，应包含集团人员进驻、成立管理平台，设计并购后的组织架构、运营体系、营销战略、营销计划等。随着资本与实业的联动，集团管控正日益成为集团型企业的难点，对于下属企业的管控，既要有通盘的战略思路，又要有专业的业务对接能力，企业一方面应梳理核心的制度流程，通过优化制度流程实现集团管控的落地，另一方面，企业应充分借力，利用行业内的专业机构，通过外部力量的推动，形成内外核心，从而实现集团管控的全面落地。
一、分享学习
在培训过程中，老师的经验固然重要，但受制于场景化的限制，他不可能完全贴近业务实际，而这是学员最擅长的，没有别人比他们更了解自己的业务痛点。所以，安排学员进行分享，往往能引起大家的共鸣，接地气，更好地进行技能场景移植。
在学习中不断成长
据统计，世界五百强的CEO大部分是做销售出身，其次是做财务，估计小公司老板也是销售出身的最多。市场是决定公司兴亡的关键。进入21世纪后，新技术层出不穷，市场变化极快，这就要求公司负责人不仅要对新事物敏感，而且要好学并善于学习。十几年前公司刚成立时，销售主要靠门市和报纸广告，由于以前的职业经历我比较了解报纸广告的作用，所以当手里自有资金只有几千元时公司每月的广告费就达一万多元，真正是“当了裤子打广告”，由于思路对头，销售局面很快打开，在同行难以置信的目光中公司的零售额在本地区同行业中迅速前突。进入21世纪，互联网热潮席卷而来。这以前，由于行业的关系，我基本不上网，对互联网只有耳闻，没有亲自实践。根据各种信息，我觉得互联网极有可能取代传统媒体，成为人们获取信息的主要渠道。于是赶紧添置设备，找专家学习网络知识。一上网才知道，网上世界真是多姿多彩，虽然当时只能拨号上网，速度很慢，但这仍足以让我感觉到互联网的魅力。尽管我觉得公司没有能力整个转型进入互联网行业，但把互联网作为工具促进公司本身业务的发展还是不难做到的。时间不等人，我赶紧聘请网络方面的人才，迅速建立了公司自己的网站。光有网站不行，还得让客户找到，于是又在各种门户网站上做推广，慢慢有了点效果。后随着不断观察，公司广告推广重点逐渐锁定了搜索引擎，说实在的，我们基本上是同行业里搜索引擎的第一批广告客户。随着传统媒体广告效果的不断减弱，公司广告重点也慢慢由报纸广播转移到网络，近两年，我们已经完全停止了在报纸等传统平面媒体上的广告投入。再看市场，相当一部分同行在公司老板对报纸广告效果越来越差的抱怨和不解声中销声匿迹了，真是一步赶不上，步步赶不上。老板不仅要懂本行业的专业知识，而且对于公司日常运作中遇到的各种问题都要有所了解。对于大部分小公司来说，在公司所有岗位上都聘用相关领域的专业人才是不现实的，老板时常要身兼多职，不仅要负责销售，还经常要亲自招聘并对公司的财务进行审计。有次公司招聘一名会计，应聘人员来了足有四五十个，大部分人的简历写得天花乱坠，看起来相关经验都十分丰富，只根据简历根本无法判断应聘者是否具有足够的相关实践经验、能否胜任公司的会计工作，而一个一个让他们到公司会计岗位上试也不现实。于是我在面试中加入了几个财务方面的实际问题，其中一个是根据公司目前的业务情况，应该多少时间盘一次库。如此简单的问题应聘者的回答却五花八门，有人说一天盘次库，有人说一星期盘次库，有人说每月盘次库，有人说每年盘次库。几个问题下来，每个应聘者的实际操作水平我就基本了解了。这次招聘选出的会计十分理想，现已在我公司工作五六年，成为公司的财务主管。有时候大家会注意到一个有趣的现象，公司里升得最快或最先单独出去创业的往往并非技术最好的或销售能力最强的人，常常是能力中等或中等偏上但各种职位基本都能胜任的“万金油”式人才。老话说得好：艺不压身。越是综合性人才，发展空间越大。所以好学是一个人成功发展的必备素质。古代的军队统帅不都经常要求“上知天文，下知地理”吗。 宋博士观点：一个企业，要想在未来的世界里有自己的立足之地，除了学习，别无选择。如何有效地学习？秘诀一、带着问题学习，学习能解决实际问题的知识；秘诀二：全身心学习，把自己的所有器官（眼睛、嘴巴、耳朵加上“心灵”）一起用上，学习的效果会翻翻；秘诀三，提出好的问题。秘诀四，找到适合自己的老师，关键是“适合”，而不是“最好”。 
  
    
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