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赵本山的“老根”究竟是什么
在2009年的文章里，我曾提出一个命题：刘老根大舞台成为中国的太阳马戏团的“必要条件”已经具备，但还需要完善“充分条件”。在对赵本山集团全价值链资源进行简要分析后，指出刘老根大舞台要复制扩大规模还存在需要解决的战略与管理的问题，提出把握命门、守住气门是赵本山集团在高速增长过程里必须时刻清晰关注的要点。2010年的《捐助》风波，是市场对赵本山的一次警告，因为《捐款》及前后赵本山集团的言行已经在偏离赵本山作为最受喜爱人物的一些重要元素。这个警告需要赵本山本人及本山集团都认真反思一下未来的路，同时也要好好总结一下过去是怎么来的，应该对过去20年里推动了赵本山成就王者地位的伙伴、观众等抱有怎样的心态，消除自己可以点石成金的控制力幻觉。如果按照易经的卦卜来看，《捐助》被骂总体来说还不是大凶之局，毕竟故事原型还是积极正确的，但在这次《捐助》口水战中，赵本山及本山传媒管理层应以悔吝之心省察，其中把握命门，守住气门是参悟之关键。2月24日，赵本山经纪人高大宽在接受媒体采访时还在为《捐助》的植入广告辩解，并宣称明年春晚小品还会植入广告，大有一种我是权威我怕谁的硬骨头精神。但是，赵本山集团如果真的继续这样自我固执下去，破坏了赵本山这个品牌的气门，陷入“被声讨”的境地，就不是一句道歉可以挽回的了。我们简单解析一下赵本山的命名与气门。赵本山之气门实际已经很深：中国娱乐界以个人作品成就一个庞大的商业化娱乐组织，赵本山集团是最具商业价值与潜力的品牌，但需要分清赵本山品牌气门的神与形。什么是赵本山集团气门之形呢？本山传媒下属的刘老根大舞台、影视作品、影视基地、演员学校等，这些构成企业资产的物质形态，都是气门之形。气门之神，不是赵本山这个人，而是赵本山过去20年勤奋耕耘形成的代表着中国农民品性的人格特质。这个特质是赵本山、央视、春晚用20年时间（超百亿元传播资源），刻印在中国亿万大众心目里的美好形象——是赵本山品牌的气门之神。只要这个气门之神不伤，赵本山将仍然在中国娱乐市场占据其王者地位。那么，什么是赵本山的命门呢？有两大命门：其一是被赵本山称为博露脸的春晚小品，另外一个就是与赵本山这个名字（品牌）相关的公众形象（品牌形象）。春晚小品对于赵本山确实已经变成了一个双刃剑：一方面，快速推出新人并进而来了新增长的舞台；另一方面，又可能成为滑铁卢。对赵本山来说春晚不是上或不上的问题，而是如何上好的问题。离开春晚，赵本山品牌命门里的神与形都将受到削弱。好的小品作品确实不容易，但赵本山的春晚小品要至少可以避开一些硬伤，比如赤裸裸的植入广告、演员近亲繁殖、表演形式“二人转化”等。只有继续开放与赵本山集团之外的优秀演员包括新人搭戏，才可以避免一点瑕疵即被集体讨伐的情况。2010年《捐助》被骂，敲响的不是赵本山小品的丧钟，而是2009年以来赵家班近亲繁殖的警钟。再说赵本山的品牌形象问题。赵本山海南圈地是一项聪明而及时的投资，这是赵本山品牌效应的一种体现，这项投资在海南国际旅游岛的淘金狂潮里，会成为回报率很高的气门性资产。但赵本山买私人飞机，有损赵本山的品牌命门。作为农民形象的代表，赵本山富起来的形象里最忌讳以奢侈品炫耀财富。赵本山的家长作风，某些霸道的言论等，都不利于赵本山品牌的正面形象。实际上，赵本山集团倒是可以学习一下周立波管理团队，以市场调查的方式了解观众对演出内容的偏好，而不是以直觉（哪怕是集体直觉）做决策。我们说赵本山气门很深，其实在大的背景上是政府对“三农”的持续重视，这是赵本山影视作品能够轻松登上央视一套黄金档的真正原因——赵本山要明白，是这个大时势造就并护佑着赵本山集团的财富之路。那么，赵本山集团是否应该考虑不要只会念生意经、拉植入广告等，而要投入慈善或其他社会行为呢？比如将刘老根大舞台收入的一部分捐助给希望工程之类的农村教育、医疗基金，这比花2亿元买私人飞机要有意义得多。赵本山应该意识到，随着赵本山集团未来财富的增长，社会包括公众对于赵本山在公益及慈善上的要求会越来越高，包括对慈善的投资技巧都会很挑剔，无可回避。2009年新华都陈发树的慈善门说明，即使做慈善也不是一件简单随意的事情。因此，赵本山必须明白自己的品牌“老根”到底在哪里？在去年的文章里比较刘老根大舞台与郭德纲德云社、周立波海派清口后指出，赵本山的根基不是赵家班，不是二人转，不是东北文化，不是春晚，不是央视，而是中国的9亿农民、占70%广袤国土的农村天地！赵本山之魂，是对中国农民、中国农村的本真、深厚的爱与感恩！留住这个“老根”，保护这个“老根”，不要被短期的商业利益冲昏头脑，更不要与公众舆论较劲斗嘴，赵本山才能金身不坏，反之，如果一意孤行地走上“被声讨”的道路，就太可惜了！
第7章 制造业物流管理
从品牌制造商的角度看，物流是从供应商零件交付到成品交付到最终客户/代理商，包含零部件的交付物流、内部制造物流、成品交付物流三个环节。物流从各个方面极大影响了计划决策，“经济批量”的概念在各环节有不同的体现：供应商制造经济批量、零部件运输的经济批量、原材料检验经济批量、内部制造经济批量、成品交付的运输经济批量。具体表现在供应商的制造经济批量影响交付周期和订单批量，而运输经济批量会影响原材料仓库面积决策；车间布局，物料搬运与切换周期影响了制造周期和计划批量；客户的订货频次，物流量又影响了成品库存设定，错综复杂的因素交织在一起导致供应链决策困难，难以找到范式。笔者基于自己的咨询经验总结出一些方法。对零部件物流困扰比较大的是汽车，家电这类以装配为主的企业，自己内部主要制造壳体机构件，80%的部件都需要从供应商处采购，采购周期、供应商的订单批量和运输批量是必须考虑的问题。这里主要以这类企业作为模本进行分析。
第三节 错误的研发理念导致：周期长，浪费大，质量低
“元”来如此
以上就是对元、亨、利、贞四个字的解释。我们看《彖辞》里面还有两句“首出庶物，万国咸宁。”这对乾卦四德是个总结，同时也是对乾卦大功大用的一个概括。《易经》各家注解这两句时，往往都理解成乾卦首出于庶物之上，乾卦是超越于庶物、平凡之物的，所谓万象之中独露身，鹤立鸡群，这就是乾卦的感觉。就像古圣先王的智慧超越于普通庶民之上一样，乾卦的精神，也是超越于一切凡物之上的。正因为如此，圣人通过自己的言行才能够使天下天平。上面这种解释可以说是正解，中规中矩，合情合理。但是在这里，我们要进一步做一些引申和发挥，可以从另一个角度更深入地理解它。“首出”，就是首先显现出来；“首出庶物”，也可以说是首先把这个“庶物”显现出来。所谓的“庶”，就是平常、普通，我们说庶民百姓，就是普通老百姓，是最平常的。但是我们也有口头禅说“平常心是道”，学佛的就晓得“心佛众生，三无差别”的道理，佛性是人人本具，个个现成的，没有哪个众生是没有佛性的。所以这个佛性既是尊贵无比，千金难买，同时白毛猪儿家家有，又分文不值。所以在佛教里，佛性那么了不起，也只是个“庶物”而已，人人都有，现现成成的嘛！同样，在易道里，乾卦那么了不起，同样也只是个“庶物”而已！在这里，我们并不是标新立异，故意把庶物和乾卦划个等号，而是有根有源的，在理上也很达通。首出庶物，就是首先显现出乾卦之德，就是把这个人人都具备、个个都现成的阳明正知，首先在万事万物之中凸显出来。这也是《周易》首出乾卦之旨的更深一层理解哦！乾之大知并不是只有圣人才具备，而是任何一个普通老百姓都具备的，只不过要看它是否显现出来了？其实何止是人，甚至任何一个事物，都可以体现出乾卦四德。我们随手抓一个东西，能不能体现乾卦四德？能不能体会乾元？能不能体会亨通？能不能体会利贞？乾元就是开始，比如我手上这块木镇纸，它是从哪里来的？要追根溯源的话，可以一直追溯到天地形成之始。我们看这个东西是木头做成的，木头是树木砍伐而来的，树木又是由一棵种子长成的，仔细推敲以后我们就发现，自打开天辟地以来，我手上这块木镇纸中的元素就已经有了。同时，一颗种子要生长成为一棵大树，必须吸收阳光雨露，吸收大地的营养，同时还要经过工匠的雕琢，才形成现在这块镇纸的形状。时间这个东西是无始无终的，无始无终就意味着在时间的这条线索之上，任何一点都是开始，同时又都是结束。时间中的万事万物，随便抽出一个，都既是开始，也是终点。禅宗在这一点上可以说是杀活纵夺，用尽心机。有人来问如何是禅？禅师不说话，只竖起一根指头。我们很多书呆子就说，啊，我明白了，禅师是说万法归一，禅就是万法归一嘛。错！什么万法归一，狗屁不通！既是万法归一，那一又归何处？一归万法吗？同样狗屁不通。这样参禅，跟“鸡生蛋还是蛋生鸡”有什么两样？如果你以为参禅就是这样在思维分别之流中打转转，颠来倒去，那你就完蛋了，就和禅宗背道而驰了。什么是禅？有些禅师会给你竖根指头，有些禅师会给你捏个拳头，有些禅师会伸一只足出来，有些会打你一棒、瞪你一眼，有些还有更古怪稀奇的动作表现，总之，随便什么东西，都可以成为让你开悟明心的道具。禅师给你竖起一根指头，不是要问你识不识数、认不认得这个一，而是要截断你的思维流。你不是来问禅的吗？突然比划这么个动作，让你出乎意外，只是为了把你思维之流给截断，让你的精神处于一段空空如也的状态。这段空空如也的状态，就是我们精神的本元啊！认识它，肯定它，并且一口咬住不松，就万事大吉！古往今来全部的时间，就在这一竖指之间凝固了；十方上下的全部空间，也都在这一指头上显现了。这时，只须你回光一照，当下这一段空空如也的状态，就既是开始又是结束，既是尘刹一点又是全部宇宙。大慧宗杲禅师经常举起一个竹篦子，然后问大家，这个东西叫啥啊？大家说是竹篦子。大慧宗杲就说，说它是竹篦子即触，说它不是竹篦子即背，既不触又不背，到底应该叫什么？如果在这时候，你还在想到底给这个竹篦子安个什么名字老和尚才高兴，那你就完蛋了，彻底辜负老和尚一片婆心了！禅师们是要用这些不合情理的方法，让你把逻辑思维给断掉，让你的精神回到最初的本元、回到最初的那一点上。

5.1​ 人才理念

人尽其才，才尽其用。招得进、用得着、留得住。任人唯贤，杜绝任人唯亲。………………………………………………………………………（来源：在人才与科技管理工作大会上的总结讲话，1995年2月）对科技人才的希望：一是除专业技术过硬外，还要扎扎实实、勤勤恳恳，得到领导和员工的支持和拥护；二是不能太急，要有长远眼光，美的用人理念是“能者上，庸者下”，但要通过一定时间才能发现和提拔；三是希望新来的同志不要把虚假的、形式主义的东西带到美的来，好表现、拦路汇报、家访等作风在美的是没有市场的。要走正当的途径，要有宽广的胸怀。只要你有一技之长，只要你为美的做出了贡献，美的肯定会给你相应的回报和荣誉。………………………………………………………………………（来源：在人才与科技管理工作大会上的总结讲话，1996年4月）把美的建设成为跨国企业集团，迎接国际竞争的挑战，走向21世纪，关键要努力提高企业领导人员的素质，使他们掌握市场营销、企业筹资、财务分析、国际贸易等方面的知识和技能，特别是资本运营的原理和技巧。………………………………………………………………………（来源：在中国人民大学工商管理学院MBA培训开学典礼上的讲话，1998年3月）我们不仅是经营产品的事业，同时也是培养、造就人才的事业。我们始终视员工为企业最宝贵的财富，尊重员工，努力使员工伴随企业共同发展，注重培养员工的归宿感、协作精神和企业使命感。………………………………………………………………………（来源：在美的创业三十周年庆典大会上的讲话，1998年12月）人才流动，有进有出是正常的。人家有了新的发展机遇，你要放行。对人才，一定要开明、开放。………………………………………………………………………（来源：接受《顺德报》采访，1998年12月）美的三十年来取得的成就，特别是1998年取得的成绩，应归功于我们一直以来对人才、科技的高度重视，应归功于美的人才和科技的贡献。人才与科技是美的发展的主要驱动力量，没有人才与科技，没有几十年来大家共同的智慧和努力，就绝对没有美的的今天。在人才理念上，美的坚持以人为本，视人力资源为美的的最宝贵财富，视人力资源为美的的第一资源。美的的人才机制是有利于个人成长、个人潜能发挥的机制。美的今后将继续坚持以人为本的理念，优化人才结构，保持优良的竞争机制、激励机制、分配机制，着重抓好中高层干部的教育、培育和监督管理，重点培养一批认同美的企业文化的年轻、高素质、有创新精神的人才队伍。………………………………………………………………………（来源：在第四届人才科技大会上的讲话，1999年4月）企业的关键是人。不光是技术和制度，世界是人创造出来的。但同样的人，观念不行，效果也就不行，所以要更新观念。我们跟国内一些企业比先进了一大截，但跟国外大公司比还差了很多，要不断学习、不断提高。我很看重你们，你们去开拓，你们去改革，有好的主意，大胆去干！企业是一个平台，你们多熟悉、多了解，结合你们学习的知识和兴趣，去找适合自己发展的岗位。有问题就提出来，需要我们干什么尽管说。希望你们能做出成绩！………………………………………………………………………（来源：在董事局人员与高层次人才座谈会上的讲话，2000年4月）人是企业最重要的资产，是企业管理的中心，也是决定竞争成败的关键因素。因此，要结合企业的发展战略，做好人力资源中长期规划，有计划地推动内部人才的合理流动。特别是国际化人才的引进和培养，要有切实的方案和具体的措施，并创新一套更为优秀的机制，把人才的创造优势转变成企业发展的强势竞争力。创新并完善人才激励机制，促进人力资源的全面增值。要紧紧结合市场，全面推行竞争培训上岗、员工轮换等好的用人机制，在分配制度上要彻底打破“官本位制”，营造“公开、公平、公正”的发展空间和竞争环境，为全体美的人——尤其是科技人员，施展才华创造宽广的舞台。………………………………………………………………………（来源：在第五届人才科技大会上的讲话，2000年5月）对于美的来说，赚钱并不难，但是保持稳定的业绩却很难，这就需要高素质人才。………………………………………………………………………（来源：接受《上海证券报》采访，2000年7月）各单位要高度重视对人力资本的培育，充分认识到人在经营中的主导作用。企业的竞争是制度的竞争，是人才的竞争，是职业经理人的竞争，是企业家的竞争。集团将建立更合理的人才流动机制，以培养一大批复合型人才，要制定有效措施以吸引国际化人才。………………………………………………………………………（来源：在听取各单位经营汇报时的讲话，2000年11月）随着美的的发展壮大，各种矛盾的处理必须要有规则、有依据地进行，这次签约正是按国际规则建立自己的制度。从个人角度来说，既要保护自己的权益，也要承担相应的责任。这不是某个人的问题，是职企双方的需要，特别适应人才市场化的需要。………………………………………………………………………（来源：在集团举行《劳动合同》《保密协议》两个文件的签字仪式上的讲话，2001年3月）人才是企业最具增值潜力的重要资源，也是企业在市场竞争中的关键。我们必须根据集团人力资源“十五”规划，全面提升人才素质，特别是经营型、管理型、科研型和国际型人才的引进和培养，壮大职业经理人队伍，继续研究并创新出更为优秀的激励机制和利益分配机制，尤其要科学管理职业经理人及经理层，并对其异动情况形成报告制度。………………………………………………………………………（来源：在第六届人才科技大会上的讲话，2001年4月）决定是否聘用主要根据其工作能力，竞争的结果也要公开。不断地把机会给予那些有能力的人才。相反，如果谁不能履行职责的话，就将其从该职位上调离下来。美的招聘的人才必须是能够不断对企业进行改革，使企业不断发展的人。首先，必须年轻，思路敏捷，有专业知识，必须能够经常否定自己，把握住新时代的发展潮流。另外，个人的私人空间固然重要，但必须要有为了公司的发展牺牲部分个人空间的心理准备。………………………………………………………………………（来源：接受日本《日经商务周刊》采访，2001年11月）企业的生存依赖市场，这是根本问题。所以，适应市场，关系到企业制度能否适应外部环境，关系到整个企业的运行。这中间的关键又是管理团队的适应，因此，要落实到用人的问题上。我们不断地调整、不断地重组，搭好平台，干得好有好处，干不好就被淘汰。当然，这样比较残酷。所以我们设置了退出机制，有一个保障体系，比如，出现不适应的情况时，给人家一个下台阶的过程，或者给人家一定的补偿。这种制度我们1995年就有，而且还在不断改善。若能做到这一点，则无论市场怎样变化，都能应对自如，兵来将挡，水来土掩。………………………………………………………………………（来源：《经济观察报》，2002年1月）人本身就是在不断地发展、变化的。员工的追求、发展、外部环境的对策等，你解决不好就留不住人，人才都跑了，什么都没有了，企业还怎么做？特别是加入WTO以后，很多大公司都进来了。首先是争夺人才对我们形成了一个新的挑战，所以我们的制度、我们新的激励制度能不能解决这个问题，就摆在了我的面前。这是我们眼前要解决的问题。所以我认为，下一阶段企业的风险不光是投资的风险，人也是一个风险。这个观点我讲了一年了。要持续发展，最根本的是人。GE就做得很好，我们也主要就是学习GE。我已经交代我们的管理部门专门对美国和韩国几个著名企业的治理结构进行研究，看看人家对职业经理人、对管理层的利益关系怎么处理，人家的分配制度怎么建立。………………………………………………………………………（来源：《经济观察报》，2002年1月）要注意人才队伍的建设，企业的高速发展离不开人才，要为人才创造机会，营造发展平台，否则就留不住人才。………………………………………………………………………（来源：在集团2003年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2003年7月）要坚持改革创新，完善人才工作的体制和机制，吸收和培养专业人才，提升职业经理人综合素质，努力做到“用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才、用制度保障人才”。要创造条件，营造氛围，发挥人才的作用，以此推动企业向前发展。………………………………………………………………………（来源：在集团2003年工作总结暨2004年工作计划大会上的讲话，2003年12月）大家都知道，人才提升对企业而言是非常、非常重要的问题，人才战略是美的集团长期发展战略的重要组成部分，人才矛盾是我们美的集团发展的主要矛盾。可以说，人才是我们最大的生产力，是我们区别于其他企业的个性化的重要组成部分。人才提升和科技创新成为我们迫切需要解决的头等问题，要求我们用统一的态度、发展的眼光去看待和解决。我们要用“开放的视野、超前的思维、开放的心态、国际化运作、时代的观念和高度的责任感”来共同推动人才机制建设、技术创新和产品开发工作。………………………………………………………………………（来源：在集团第九届科技营销表彰大会上的讲话，2004年9月）党员要抓住每一次机会提升自己，企业要抓住每一次机遇发展自己。有能力、有责任感、有理想、形象好也是企业对员工提出的一种要求。………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2005年第15期）集团致力于成为员工的“最佳雇主”，积极打造吸引和保留人才的竞争优势。整个薪酬制度要和国际接轨，在本地区、行业内要最具吸引力。………………………………………………………………………（来源：在集团2005年工作总结暨2006年工作计划大会上的讲话，2005年12月）美的要成为“最佳雇主”，就要“以人为本”，保证基层员工的基本工资，充分发挥基层员工的积极主动性，切实保障基层员工基本工资和福利，保障基层员工住房、交通和伙食，保障基层员工大假期间的基本收入。………………………………………………………………………（来源：在科技奖励大会上的讲话，2006年10月）要重视基层员工，保障员工最低工资标准和福利，要改善生产工作环境，稳定员工心态，做“最佳雇主”。要保证美的在本地区、行业内的薪酬、奖励、福利最优。………………………………………………………………………（来源：在集团2007年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2007年7月）通过调整可加快中高层次人才流动，为优秀人才提供更多的机会和发展平台。为培养职业经理人队伍，推动变革创新。要执行好后备职业经理人培养制度、竞业限制制度、长远激励制度，制订职业经理人学习、成长、培训规划，引导其关注长远、关注未来。要有胸怀，要加快培养人才，大胆使用人才，加大力度招聘人才（特别是海外人才），鼓励内部流动。任何时候都要确保美的在本地区、行业内是一个最优秀的团队。………………………………………………………………………（来源：在集团2007年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2007年7月）发展集团总部经济，要有吸引人力资源的良好环境。技术创新和产品设计更多依赖的是人力资本。………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2007年第15期）要关注技术人才，保证开发、工艺、标准化等人员的待遇水平，要增强美的科技人员薪酬在行业内的竞争力，要有超前的眼光，要留住对美的有用的人才，要在全球范围内吸引更多优秀专业人才，加大高精尖科技人才引进和培养。要调整管理人员的结构，将更多的从事工程、技术、产品开发的技术人员提升到管理层。………………………………………………………………………（来源：在科技奖励大会上的讲话，2007年10月）“最佳雇主”主要体现在以下三点：第一，员工的收入超过了地方政府的薪酬标准；第二，不断地完善、提高员工的福利；第三，不断地改善劳动条件，关心员工，营造一种大家庭的气氛。通过以上三点，不断增强员工对企业的归属感，使员工保有对工作的激情，为企业和社会发展做出自己的贡献。………………………………………………………………………（来源：在“美的集团扶助基金日”接受记者采访时表示，2007年12月）以人为本，稳定员工，做“最佳雇主”，较大幅度提高基层员工工资、福利。要改善生产条件，留住科技人员并发挥其积极性，充分调动高层、团队、职业经理人的主观能动性、创造性以及责任感。所以要加大激励工程技术人员及管理人员的力度，继续保持美的这支最优秀员工队伍和最优秀管理团队。………………………………………………………………………（来源：在集团2007年工作总结暨2008年工作计划大会上的讲话，2007年12月）美的成功有两大关键，一是开放用人，二是科学管理。20世纪70年代我们用北滘人，80年代我们用顺德人，90年代我们用全国各地的人，21世纪我们用全世界的优秀人才。我们要做到本土人才的国际化，国际人才的本土化。………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2008年第11期）美的不能有太多“空降兵”！引进“空降兵”，我们这样实践过，但是事实证明效果是不好的，都不理想。现在我们差不多没有“空降兵”。人才都是一步一步培养的，最可靠的是自己培养的。直接“空降”的，不是很好，容易出问题，很多用“空降兵”的企业后来都出了问题。………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第144页）我最烦的是给我开车门、提包擦鞋的人，最喜欢的是能创造业绩并给我提意见的人。………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第146页）我们用品德好的人，用执行力强的人，用以团队为主的人，用善于学习的人，用勇担责任的人；我们不重用不熟悉业务的人，不重用不会做小事的人，不重用不服从大局的人，不重用不培养下属的人，不重用不善于变革的人。………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第148页）美的的人才观是看业绩说话。在用人方面，美的从创业开始就一直坚持开放的文化，不任人唯亲，不搞家族式管理。所有的员工都来自五湖四海。当然，这也托改革开放的福。20世纪80年代我们用顺德人，90年代我们用全国的人才，21世纪我们用全世界优秀的人才。其实我心里很清楚，企业要持续稳健经营，要实现现代化、国际化，靠老板、靠感情、靠物质激励是不可能长远的，迟早都会出问题。美的依靠的是一套行之有效的选拔机制，通过完善的放权机制、培养机制、激励机制、约束机制等，培养大批职业经理人。只要符合美的需要的人才，不分国籍，不论出身，不论是否“空降兵”，我都会顶住压力给他机会、平台。………………………………………………………………………（来源：《南方日报》，2008年）开放用人，本地人意见比较大，说你都用外地人，不关注我们自己人。可是美的要发展，我们99%用的外地人，不是顺德人，是企业的需要，是发展的需要。开放地用人，内部压力太大了。只要你是美的“赛马机制”赛出来的“好马”。美的现在有外国专家，韩国的、日本的、美国的、新加坡的，都有。人才流失？今天的顺德已经城市化了，有的人才不喜欢太热闹的大城市。美国大城市少大企业，因为成本太高。再说，顺德已不是前几年的顺德，已经同大城市的差别缩小了。………………………………………………………………………（来源：《珠江商报》，2008年）首先，我看人、用人最重要的是看他有没有潜能、有没有悟性。不怕你犯错误，不怕你有缺点、有不足，最怕你没悟性，不理解、不检讨。此外，一定要专业性，有学历，要学习，要虚心，要有文化。第二，要年轻。年轻人的思维活跃，具有很强的学习精神、突破精神，他们对新事物、新时代把握得很快,学得很快,反应很快。尤其是现在社会变得太快了，信息时代、网络时代，年轻人能很快反应过来，而且年轻人没有什么顾虑，善于打破常规，敢于否定自己。第三，要有创新精神，多想、敢干，能够去研究、去变革、去创新。当然，还要服从管理。另外，要认同、理解美的的企业文化。具备这些条件，我觉得他即使不够专业也可以进步，犯了错误也可以很快改正过来，不懂的慢慢会理解]\………………………………………………………………………（来源：在“面对面谈管理”活动上的讲话，2009年9月）
现实考量与历史视野
除了“本诸身”以外，进一步还要“征诸庶民”。既要经得起自己的检验，也能够经得起社会大众的检验，只有这样，这一套东西才能够推广开来。假如一样食物只有你自己觉得好吃，而别人都觉得不好吃，那说明这是你个人独特的偏好，对别人没有吸引力，不可能在社会上推广。咱们川菜为什么在世界上那么出名？不仅全中国有那么多的川菜馆子，世界各国也有很多川菜馆，其普及的原因就是，不仅四川人自己觉得好吃，四川之外的人也都觉得味道好。像其它的菜系就未必能够这样普及，比如说藏餐，成都也有，可基本上也就是藏族人去吃，其他人吃了会很麻烦，且不说味道，就说酥油、糌粑的那个油腻劲儿，一般人看着就吃不下去。所以，这种食品就是属于藏族人的，属于雪域高原这种苦寒之地的人，吃了能保持热量体能，可是在其它地方就没法推广。文化精神也是一个道理，就是要“征诸庶民”，才能顺利推广。再者，还要“考诸三王而不缪”。前面说的“本诸身”也好，“征诸庶民”也好，都是在现时性的这么一个平面上求证。但是，人文制度这一套东西，不仅要在现时的层面得到验证，还要从历史的层面来验证，所以，这里提出还要“考诸三王而不缪”。“三王”，指的是中国上古时代的尧舜禹，三王时代是中国后世非常向往的太平盛世，是理想的时代。三王时代是公天下，实行禅让制，社会很公平。如果我们把现代社会公认的这一套自由、民主的理念与那个时候相对照，就会发现二者一点也不矛盾，自由、民主的理念恰恰符合三王时代的政治理想。“考诸三王而不缪”，就说明儒家提出的这个君子之道，是经得起时间、历史考验的。我们现代人距离上古三王时代已经太遥远了，即使是孔夫子的时代，对上古三王时代的人文制度，了解得也不是很多。但是，中华文化的道统从没有断过，从尧舜禹延续下来，一直保留着中华文明最核心的东西。只要你有历史视野，就能看到当今的时代，在历史长河中是处在什么样的阶段，就能看清当今领导人所提出的方针、政策，究竟是出于什么历史缘由。我们能够从时间的纵深度和空间的宽广度看问题，就会很深入、很全面，就不会像网上的很多愤青，或者像一些只知照搬西方理念的人那样，对现实层面的问题有很多偏执的看法。这就是借古鉴今，通过对古代文化制度的借鉴，就能够认识和了解今天的社会问题，也能够启发将来的走向。所以，我们要对中华文化的核心经典，进行深入的学习和研究。《尚书》是孔子整理的古代经典，又称为《书经》，是儒家六经之一。作为最古老的历史文献，我们前面讲过“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中”，就是出自于《尚书》，被称为中华文化的十六字道统心传。这个心传，并不是后来禅宗所讲的心灯、心法，那是指心性本体；而这里指的是“君子之道”的核心精神，实际上就是中庸之道。《中庸》系统地阐发了中华文化的道统心传，被称为孔门心法，后人所制定的制度礼法、文化策略等等，都不能违背这个道统。“考诸三王而不缪”，用什么标准来考核？就是用这个道统心传来考核。中华文化的精髓，也就在这里。
商业模式的复制成本
虽然“8-Shoes”扩张法则可以帮助创业公司比较系统地建立起合适的推广计划，但在根源上来看，“8-Shoes”当中，最重要的是第6只“鞋子”——精算商业模式复制成本的能力。如果创业团队可以在这一点上，研究出极佳的方案，找到一个最好的成本计算和控制的方法来，那将会对整个“8-Shoes”扩张法则的运作起到至关重要的作用。可以这么说，如果你能够对商业模式复制成本有深度的研究，即使其他7步实现的效果差强人意，也有极大的可能性会获得良好的效果。很多时候，余量资金实际上就是留下来为你的错误决策买单的，直到能找到正确的方法。如果犯错成本足够低、资金相对来说宽裕一些，即便是犯一些错误也不会对公司造成巨大的影响。创业团队会在错误中学到更多，对所要涉及的领域有更深刻的了解。因此，考虑到“精算商业模式的复制成本”这一条法则的重要性，在编撰本书时，我们决定单独对它做一个详细介绍。在公司扩张过程中，商业模式的复制成本可以从两个角度来理解。其一，单一扩张成本的线性增加模型；其二，规模化带来的管理成本、沟通成本、供应链成本、资金成本及风险等指数型成本模型。第一项成本很好理解。仍以咖啡馆为例，一家咖啡馆的运营总支出是一个月3万元，也就是说，在所在的区域，每新增加一家咖啡馆，运营成本就会新增3万元/月（图6.2）。第二项成本则不太好把握，它是团队规模扩大时产生的规模成本。要维持一个大规模的企业运作，就要为其支付成本，包括管理成本、沟通成本和其他不可预料的风险。从实际观测结果来看，这种混合成本的增加，呈现出指数型趋势（图6.3）。图6.2　运营成本增长线形图图6.3　团队扩大成本指数图对于传统咖啡馆品牌管理公司来说，新增的规模化成本，可以在适当的时候用一套“ERP+CRM云系统”来管理。实时在线互联的软件，可以同步和沉淀很多数据。管理人员可以要求软件公司设置一套数值体系，用它来监控每增加一家咖啡馆，整体成本上升的数值。在经济学中，这项成本被称为边际成本。同时，在软件中还可以获得另外一个数值，即每增加一家咖啡馆所带来的收益，被称为边际收益。当边际成本与边际收益相等时，咖啡管理公司的利润达到最大化。互联网技术使得边际成本近乎归零。“数字货架”所需成本，就是一定的存储空间，每增加一个产品的“代价”近乎为零。所以，即便是开咖啡馆，也最好在线下店铺增多、品牌影响力增大的过程中，在商业模式当中增加一些互联网因素。比如，之前我们建议咖啡馆可以在线上销售咖啡豆、咖啡机等产品，这样就能在不增加边际成本的情况下，增加了收入。当线上电商的规模到达一个指数型增长拐点时，其收入的增加就似乎没有了“边际”。这是当初与互联网技术相结合的商业公司受到资本追捧的原因之一。可随着线上竞争的激烈程度增加，人们似乎发现，一家互联网公司的运营成本如果只将“存储”成本当作边际成本考量的话，明显是不够的。线上流量成本激增，让那些与互联网技术相结合的商业模式当中，“获取一个有价值的客户”的成本值与将实体店的边际成本分摊到店铺客流人数的数值持平甚至更高了。这是流量红利结束后，互联网经济要面临的最大问题之一。即便是纯互联网公司，在自己的扩张计划当中，也应该将“获取有价值的客户”所产生的成本作为商业模式复制成本的计算要素之一。如果线上获客成本居高不下，那么，线下自带流量的，且具有高转化率的客户获取方式，也不失为一个好的用户来源。我们相信，最近有商业领袖在提倡“新零售”，也是有这方面的考虑。总而言之，大家可以看到，互联网作为一项基础设施，为商业环境带来了非常复杂的新型商业模式。在整个传统的商业领域中，又增加了一个线上的维度。这使得当今的创业公司精算其商业模式复制成本难上加难。与此同时，大量创新技术涌现出来，开始进入商业领域内发挥价值，如无人机送货、自动驾驶货车、智能存储仓库等。这些新技术可以节省大量的供应链成本，提高效率。同时，无纸化的线上金融，长期来看，由于节省了大量线下门店和工作人员费用支出，一定也会比传统银行更有效率，更有能力为个人和企业提供低成本的资金。而随着区块链技术的不断成熟和发展，价值互联网的概念将更加深入人心。区块链将从最底层的信任关系，重新梳理现有商业社会一切的构成形式，也会建立全新的商业模式。这些因素都是可以在商业模式扩张复制时显著降低成本的手段，也是创业公司在进行精算时需要考虑的因素。“大”与“小”之间，有着不同的商业逻辑，逻辑的变化会导致经营行为及成本的变化，这是商业模式复制成本不能不考虑的部分。综合以上因素，创业公司可以按照以下步骤，来计算复制成本。找出复制现有商业模式的成本要素互联网公司可以找出获取和维护一个“有付费潜力的客户”的成本要素。对于线下商业来说，要找出每生产一件产品、每增开一个店铺的成本要素。然后，根据目标市场的具体情况，为其赋值。比如，APP应用开发和运营公司要考虑单个用户的获取成本、维护成本，根据不同的商业模式和目标人群，为其赋值；生产销售型企业要考虑产品的制造成本、销售成本和售前、售后服务成本等；连锁业要考虑目标市场的开店成本、店铺运营成本等因素。之后，创业团队要对这些成本要素的发展趋势做一个简单预测。比如，扩张期预计为1年，现在的获客成本是20元，一年内可能逐步增长到30元，企业所要承担的平均成本在25元左右。找出规模化后在新的商业逻辑下新增的成本要素当公司规模随着扩张程度进一步扩大时，公司的商业逻辑会发生较大的变化。创始人要能理解新的商业逻辑，并在它之下找到新增的成本要素。我们在前文中曾花费较多的笔墨介绍了“大”与“小”不同规模的公司的商业逻辑，这里就不再赘述了。读者可以温习前面的内容，了解什么是新商业逻辑。互联网公司要找到为维持平台并发时稳定运转所要考虑的技术投入成本、存储和带宽成本，以及管理成本、品牌维护成本等新增成本要素。电子商务公司要提取供应链、金融成本等这类新增的成本要素。金融和涉及支付的商业模式要提取确保客户信息安全、防止黑客侵扰的各类成本要素。当然，还有规模化之后的，所有企业都要增加的管理成本、沟通成本等要素。将这些要素列成清单，根据实际情况赋值或做出预估。找到可以优化成本的方案和要素创业者要找出是否有廉价的新技术，可以取代人工成本；有无优质的第三方合作公司，可以提供价格低廉但保证质量的服务；有没有可以共赢的推广合作方可以互相“利用”；有没有合适的软件或硬件技术可以降低沟通成本；能否建立新的组织构架，降低管理成本；有无能提供配套服务的成熟公司，可以采取合作的方式来按需要采购，而不必为长期雇用团队支付过高的薪资等。对照着上面所建立的成本要素表格，创始人团队需要一项一项地分析是否有更好的办法可以避免或者降低商业模式扩张时的成本。这是第三步的核心工作要点。找到可以分散成本的方案和要素思考能否设定加盟制度、投资制度、合作制度等方式，来分散项目的推广成本，降低风险。5.根据具体情况，计算出商业模式复制扩张成本根据上述情况来计算商业模式的复制成本，并按照现有的资金存量做出预算，控制风险。此时，创业团队可能会发现：如果想要扩张到预定规模，公司还存在着资金缺口；或者会有资金盈余。之后，就可以根据实际情况来调整和设定推广节奏。为了让读者更好地理解这个问题，接下来，我们将用“一家咖啡品牌管理公司”作为案例，绘制复制成本精算表（表6.1），供大家参考。假设咖啡管理公司经初步验证并获得融资的商业模式是：咖啡馆+电商零售咖啡豆和咖啡机。运营思路：在一线城市实施扩张计划。成本要素赋值发展趋势现有商业模式咖啡馆开业成本租金、装修、必要设备采购扩张期可能的变化范围运营成本日常运营成本和人力成本扩张期可能的变化范围电商获客成本促销获客支出/实际下单客户数扩张期可能的变化范围平台运营成本运营团队薪资、服务器维护和租金等扩张期可能的变化范围续表成本要素赋值发展趋势规模化成本管理成本提高管理手段所进行的各项投入、培训费、顾问费、时间成本折算、软件费用扩张期可能的变化范围沟通成本会议费用、沟通工具费用等扩张期可能的变化范围供应链成本供应商管理费用、仓储、物流、库存管理等各项成本扩张期可能的变化范围资金成本资金周转率和财务成本扩张期可能的变化范围平台并发和安全技术投入为电商平台提供安全保障及应付并发所投入的技术、维护费用扩张期可能的变化范围风险预防成本为预防大规模风险，如食品安全、可能出现的人身伤害等危害公司利益的风险所支出的成本扩张期可能的变化范围其他类型的创业公司，可以根据实际情况，按照上述思路，通过列表精算商业模式的复制扩张成本。通过实践发现，这些步骤虽然可以有效帮助绝大多数的创业公司计算自己的商业模式复制成本，可一旦创业公司采用具备“指数型”增长能力的商业模式，通过这种事先计算的方式，来考虑公司的扩张成本，仍会遇到巨大的瓶颈。例如，最近上市的Snapchat公司，短短两年就获得了1亿美元的投资，公司估值高达5亿美元。这款“阅后即焚”的应用软件，由于满足了用户想要将“隐私信息”分享给好友的需求，迅速得到了美国年轻人的追捧。Facebook甚至给出了30亿美元的收购价格，仍被公司创始人拒绝。还有前文所提到的Instagram，创立仅仅18个月，就被Facebook以10亿美元（最终成交价格7.5亿美元）收购。之后的一年内，这项收购为扎克伯格带来了10亿美元的广告收入。这类企业，具有爆发式的增长能力。在公司创立初期运营成本极低，同时，也没有直接的盈利模式。因此，虽然没有高昂的成本，但也缺乏收入，不得不依赖于风险资金来存活。在初始阶段，指数型企业规模是线性增长的，会产生一定的获客成本和运营成本。而一旦公司的用户规模突破指数型拐点，获客成本就会大幅降低，运营成本也不会有大幅的增加。因为抓住了用户的注意力，公司就会从第三方需要用户注意力的企业手里，获得大量的收入，如广告商。当互联网公司的用户数达到指数型增长拐点之后，就无法用上述提到的办法来计算企业扩张当中的复制成本了。这时的用户增加是由于老用户的推荐而自发形成的。比如，微信、微博、Facebook等一系列公司的后期客户获取，基本上不依赖于投入推广资金，而是通过用户行为自发地形成“自传播、自推广”模式，大大降低了公司平台的获客成本。这期间所增加的成本无非就是运营成本、迭代开发的技术投入和确保数据安全的技术投入，其他类型的成本不是大大降低，就是根本不会涉及。还有类似于阿里巴巴这类的平台型企业，在电子商务的基础设施投资完成之后，公司扩张的成本大幅降低，而盈利模式却可以通过新增商业模式的手段，逐渐变得多样化起来。这就是平台经济和指数型经济能吸引大量关注的原因。经过深入思考，咨询公司的专家认为，在指数型和平台型经济下，由于指数拐点之后的整个商业发生了“生态化”突变，成本却不会因此大幅增加。此时就不需要再对扩张成本进行计算了。公司价值的增长速度，已经远远超过了成本的增加。上文中提到的办法，可以在公司的扩张能力尚未达到指数型拐点时，帮助创业者精算公司的扩张成本。能否达到指数拐点，对于互联网平台型的创业公司至关重要。如果在拐点之前增长就停滞下来，那么整个公司可能不会产生任何价值。在这个阶段精算扩张成本，是十分有必要的。指数型企业只有在达到指数拐点之后，才能有巨大的规模价值。拐点之后的扩张成本将大幅度降低，就不必过多地考虑了。拿上述“咖啡品牌管理公司”为例，其线上电商部分就具有这种“指数特性”。一旦用户规模突破用户数量指数型增长拐点时，其巨大的潜力就会发挥出来，且成本会大幅降低。这也是我们坚持认为传统商业要与互联网建立联系的主要原因之一。当然，它也是传统行业难以理解互联网公司经营行为的主要思维障碍之一。综上所述，任何创业公司在第一次开展大规模扩张计划时，都要对商业模式的复制成本进行精算，任何行业都应如此。即便是未来有指数型发展潜力的公司，也要在规模扩张尚未到达“指数拐点”之前，稳步扩张。否则，一旦资源消耗过度，很容易在早期就遭遇失败。特别是那些需要先用“免费”商业模式达到拐点之后，才产生收入的创新公司，尤其要对此给予极大关注。当然，在实际的运作中，可能对扩张成本的计算会更加复杂。因此，我们建议你能按照本书第五章里面的内容，在创业初期就建立实时反馈系统。有了这套系统，在公司扩张时精算复制成本的工作难度就会大大地降低，简单易行了。
一、进驻前DG公司的状况
一、进驻前DG公司的状况（一）企业简介：广东DG汽车用品制造有限公司（简称DG公司）成立于1994年，整个集团年销售额15亿元，员工有3000多人，产品主要是汽车外饰配件（如图2-1所示）。图2-1DG公司产品介绍（二）进驻前DG公司存在的主要问题1.喷粉不良问题严重，直接影响成品上线包装，导致包装计划达成率低；产品不配套，直接影响生产效率，延长生产周期。2.喷粉不良问题严重，造成返工频繁。每出现一个不良必须重新脱漆，重新喷涂，致使成本增高。      ：这些外饰件都要经过喷漆，但这个喷漆的过程产生了很多品质问题。
二、处理投诉的内涵
有了前面对投诉概念的理解，对处理投诉的理解就容易多了。处理投诉是指客诉人员利用现有岗位的资源、公共资源或个人资源对投诉者实施救助的过程。处理投诉的核心点是“救助”，其根本目的是将客户对企业的不满意转变为满意，甚至将其转变为忠诚客户。我们不能将处理投诉简单解释为解决投诉者遇到的问题，而应进行全面而深层的理解，认清其实质。只有做到这一点，才能为更好地从事这一工作打下基础，才能使这一工作达到期望的目的。第一，处理投诉是调动、协调、使用各种资源的过程。岗位资源是指客诉工作岗位职责规定的、企业提供的、能够自主支配的资源。比如，企业为不同职级的客诉人员规定的、具有决定权的，可以赔偿客户最高资金额度、赠送的礼品的品种数量、使用的人员、设备工具等。客诉工作岗位资源是处理投诉的基础资源，企业配备岗位资源须做到：满足大多数投诉处理需求，如赋权于客诉人员的赔偿金额度应能满足70%以上的投诉；资源使用制约环节少，最大限度地实现便捷化；资源使用的责任性约束等。公共资源是指企业之外的社会资源，如消费者协会、行业协会、行政执法部门、法院等。我们应破除：“消费者协会只是为消费者服务”的观念，当企业遇到对客诉人员处理其投诉有偏见的消费者时，可以向当地的消费者协会提出帮助请求。另外，仲裁机构也是帮助企业处理投诉的选择。当然，法院和仲裁都是迫不得已而使用的资源。个人资源是指企业可使用的客诉人员的技能、智慧以外的个人所有的资源。个人资源的范围很广，它包括个人的人际资源、物质资源、技能智慧资源等。只要是有助于处理投诉、个人自愿调动的、企业不需要支付费用的都属于个人资源。调动、协调资源是指组织没有赋予客诉人员直接使用，但可能通过程序间接使用，或请求支援，或告知即可使用的资源。如客户投诉商品质量问题，我们可以请求质量管理部门，或相关技术人员协助处理；投诉服务态度问题，我们可以请相关部门进行调查处理，或请上级进行处理等。如同开展其他工作一样，离开了必要的资源，圆满处理好客户的投诉是空谈。客诉人员必须清楚自己所拥有的资源，同时，还要学会正确使用资源，才能取得事半功倍的效果。第二，处理投诉是对投诉者实施的救助行为。这是对处理投诉工作的态度问题、角色认知，它要求客诉人员应以救助实施者的身份出现。在思想上要端正自己的态度，不能高高在上，也不能敷衍了事，更不能冷若冰霜。救助是一种主动意愿，应具有满腔热忱，想投诉者之所想，急投诉者之所急，将投诉者的事情当成自己的事情来做。第三，处理投诉必须遵守规则。处理投诉是一种“框架约束”下的救助行为，而不是肆意妄为。它必须遵守、满足国家相关法律、法规的要求，法律框架是基本的前提性、硬约束性框架；必须遵循企业的制度、程序；必须考虑企业能够承受的支出；必须遵守社会、商业道德；必须顾及人的情感。当然，特别严重的侵害行为，我们只能尊重法律，即使是企业破产。第四，处理投诉的根本目的是将不满化为满意，甚至是忠诚。处理投诉的基本要求是在尽可能短的时间内，以企业能够承受的成本，解决好投诉者所遇到的、属于企业责任的问题，但这不是目的。目的是消除投诉者对企业的负面认识，在心目中形成或留下的不良印记，最高境界是将投诉者的不满化为满意，将“敌”意化为“友”谊。客诉人员必须时刻牢记这一目标、境界，在处理投诉的整个过程中，应时刻提醒自己。防急、防躁、防失目标。第五，处理投诉是增进企业与客户情感的过程。企业与客户不仅仅是利益相关，还有情感之结。任何一个企业如果没有建立起与客户牢固的情感纽带关系，那么这个企业必然不是一个生命力强盛的企业。很多客户喜欢使用某一品牌，就是与企业深厚情感的真实写照。产生投诉即损伤了客户的利益，同时也伤害了客户的感情，使客户与企业的情谊出现了裂痕。处理投诉肩负着修复企业与客户情感的责任。处理投诉的复杂性、艰巨性既体现在事情的表象上，也体现在其所承担的责任上。深刻理解其内涵是做好投诉处理工作的基础。
第一节打开方式：明确资源缺口
有些人提到股权分配，上来就说比例如何划分，各自应该占多少，一共有几种模型。这么说不能说不对，但如果想把股权分配这个决策做好，其实应该在划分比例之前先做另一个工作，那就是根据公司战略明确资源缺口。什么意思呢？就是先考虑你的战略是什么，需要什么资源，现在已经有的资源是什么，还缺少什么资源。然后，再考虑如何分配股权。为什么要先做这个工作呢？因为股权分配只是手段，不是目的。目的是什么？是资源。不管把股权分给个人还是机构，都是为了其背后的资源。分给团队，是为了让团队拼命干活，目的是人力资源；分给VC，是为了让它投钱，目的是资金资源；分给上下游，是为了夯实前端与后端，目的是产业链资源。股权分配，就是用股权换取人或机构背后的资源，这是股权分配的本质。那么，不同的资源，应该分多少股权呢？这并没有统一的标准，因为同样的资源对不同公司的意义是不一样的。对A公司毫无用处的资源，对B公司可能是亟须的拼图一角，或者是激活整个盘面的关键一子。所以，相同的资源在不同的公司，价值是不一样的。当然，应该给予的价格，也就是分多少股权也应该不一样。那么，如何确定某个资源对自己的价值呢？这要看你对它需求的迫切程度。如果它不是你需要的，给多少股权都是浪费；如果它是你亟须的，多给点股权也得把它拿下。这就是股权分配前，明确资源缺口的逻辑。但是，如何明确自己的资源缺口呢？这就要看公司的战略是什么。你想干的事情不一样，模式不一样，缺少的资源肯定也不一样。有人说，创业公司没法定战略，因为变化太快，计划根本赶不上变化。但是，总不能盲目地瞎跑吧，总得有个大致的努力方向，有个基本的战略雏形，而这足以明确资源缺口是什么。很多创业者面临股权分配的问题非常纠结，不知道对不同的人到底应该分多少。这是因为没有想透资源缺口的问题，拿不准对方对公司的价值到底有多大。如果想透了资源缺口是什么，不同人的价值是很清楚的，应该分多少股权，就不会太纠结了。从目的出发，以终为始，先想好战略与资源缺口，然后再考虑股权分配，这才是创业公司股权分配的正确打开方式。
人的感官对信息接收的偏好
首先，沟通效率与（负责）接收信息的感官数量有直接关系。业务员能利用的感官数量越多，沟通效率越高；越少，销售过程的难度越大。其次，对于来自不同感官的信息，被接受程度是不同的，基本遵循两个法则：第一，直接接触被采信程度优于间接接触；第二，每一个感官在单位时间内接收的信息数量越多，信息传播效率越高。好的业务员在推销新产品时，除了充分阐述商品的价值，还会全面利用对方更直接的感官传递产品信息，如味觉、触觉、视觉等。其中，由味觉和触觉传播信息更直接，可信度更高，而视觉在单位时间传播的信息量更大。最后，不同的产品和销售模式，可选择的感官数量是不同的。如表11.1所示，休闲食品经销商的业务员可充分利用耳、眼睛、鼻、舌四个感官传递信息，通过语音分析、直接看、尝一口、闻一下四种方式让客户确认产品价值信息。而日化商品的业务员则需要充分利用耳、眼、鼻和皮肤这四个感官。表11.1产品类型与可利用的感官产品类型耳眼鼻皮肤舌难度日化√√√√食品√√√√软件√√保险√不过，在跟访经销商业务员拜访终端客户时，我们发现，大部分业务员与终端客户的话术通常是这样的，“我们上新品了，要不要来点，补点儿那个……”；有的业务员甚至会直接下单，最后“通知”老板。若是已形成动销的商品，此法尚可，毕竟终端客户已经认可了产品的价值，销售难度不大，业务员更多的工作是确保补货及时和陈列的生动性。但是，对于新品或次新品的销售，不重视多管齐下地利用接收方的感官就不易有效沟通，实现销售行为。
四、销售真的没技巧
我看过很多销售类的书籍，也有非常多的经验，可以写出很多销售细节、注意事项等。看完估计会有“真不错”“受教了”“很棒啊”之类的感受，但对你们没有任何帮助。提高任何能力都有一个共同的办法，就是努力且坚持。很简单的道理但是真的很少有人做到。因为大家都想找捷径，都想快速成功。不说别的，就说写文章，我从决定日更开始，就没有断过一天。但我看当初也有几个跟我说要日更或者周更的，没有一个人坚持下来。我经常跟大家说，以现在保险同业的努力程度，真的不用拼技巧拼天赋什么的。如果能把平凡的事长期做下去，那就是专家、大师了。销售能力也是如此，如果你每天都写工作总结，复盘自己哪里做得好、哪里没做好、学到了什么、收获了什么，你会越来越厉害。
  
    
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