热门：快消品零售营销老板
2.反主流的产品逻辑
40年前，与IBM相比，苹果（iMac）是小众，如今，IBM变成边缘，苹果成为主流。尤其是iPad与iPhone，让苹果成为主流里的标杆。昔日乔布斯的老师Sony，如今也磕磕绊绊地跟在苹果的后面，三星、HTC、小米、华为等就更不用说，都是沾上苹果的时尚极简的产品逻辑，才能分割出一定的份额。从2004年以后，全世界的消费电子产品都被苹果洗了脑，消费者也习惯用苹果做标杆去评论其他产品。这时候跳出来的E人E本平板电脑，定价比iPad还高，那是冒天下之大不韪，尤其让果粉们嗤之以鼻！于是乎，市场一片嘲讽挖苦之声。老实说，杜国楹送我的E人E本，我也原样送给了一个长辈。他的产品，绝对不是一般消费者需要的。但是，E人E本为何还是顺利变现，被清华同方收购了呢？原因很简单：E人E本的产品，过时却并不过气！用营销语言说就是，E人E本是典型的反主流产品逻辑。点出本质就是回答了质疑。主流占据规模，反主流自然占据利基，这是正常的市场现象。不是E人E本奇葩，是市场消费者被主流产品洗脑太彻底。不需要太精确地统计，也能看到，E人E本面对的是一个少则几千万、多则过亿人的目标市场：一群不会拼音、五笔，只会手写输入，原笔迹发邮件的企业老板、政府老同志。杜国楹当年狡黠地对我笑着说：E人E本不需要管iPad如何，拿下10%的用户，就够我们赚了。如何拿下？高价高毛利高推广。保健品的典型套路。这里要解释为什么要高定价？道理其实很简单，既然是小众，既然这些小众不差钱，那就不去与主流拼规模、拼时尚、拼成本优势，而是要塑造一个价值符号，让这小众产品，成为一个阶层的身份标签。这就是E人E本的购买驱动力逻辑。礼品诉求、冯小刚葛优两位50岁大叔大爷的代言、集团定制渠道、分销代理渠道、凤凰网首页网上订购长期媒体买断，都形成一个逻辑一致的模式:对不差钱的50~60年代的领导、老板进行产品洗脑。逻辑虽然合理，但现实还是骨感。E人E本的目标消费者，面临两个最大的威胁：成长性缓慢，如iPad这样跟着产品升级换代的消费者少之又少；不断被新的价格低廉、使用界面越来越流畅、时髦轻薄的iPad瓜分走。从现实角度看，E人E本是在为iPad培养过渡用户。这很残酷，却是现实。不单是E人E本，索尼、三星、联想以及所有的平板电脑，都是在为iPad培养用户。因为iPad实在性价比太高、用户界面太流畅、应用软件太丰富、画面运行品质无可比拟。在平板电脑市场，主流之外皆成杂牌。E人E本的路只会越走越窄。M1手机的推出，是维持规模与增长的必然选择。
市场与产品合一
地形，也是外部环境对组织的约束，分为“地”和“形”两部分。“地”是指现实处地，包括所处的自然环境、社会环境、人文环境；篇中所讲的六种具体战地，即通形、挂形、支形、隘形、险形、远形，并对每一种地形做了定义和面对该地形的策略，是要在具体的地形上寻找战机，寻找地利之用。“形”是指处地上的兵形，排兵布阵、组织结构、资源配置、治兵与战斗力表现等。赵本学说：“吴起所谓‘地机’，其在于此，虽有智勇之将，精强之卒，阵之不得其地，用兵不得其法，犹走骐骥于墙茨之上，斗猛虎于淖泥之中，不惟不能施其技，且见其自毙以死也，是以排兵布阵，莫慎于此。”地形之现实“处地”，是外部环境对组织的约束和影响，要充分利用地形之利，体现了将帅的能力。岳飞攻襄阳之战，体现了岳飞知地形之用，守将李成不知地形之用，被岳飞成功攻下襄阳。南宋初期，刘豫降金，建立伪齐政权，宋高宗派岳飞率兵收复襄阳，一路过关斩将，到达襄阳，襄阳左临襄江，据险可守；右为平地，便于冲杀；而齐军守将李成派骑兵守江岸，派步兵守平地；岳飞仔细察看了齐军阵形之后说：“步兵利险阻，骑兵利平旷，贼将不知地利而如此布阵，即使拥兵十万，亦难有作为。”于是，岳飞派部将王贵率步兵凭险攻击齐军的骑兵，派部将牛皋率骑兵斩杀齐军的步兵，结果本来有利于齐军的地形，却被岳飞所用。可见，每种地形地利不同，风险各异，关键是在不同地形中寻找到战机，充分利用自然地形之利，正确排兵布阵发挥兵种之优势，这才是地形之用的本质：人地合一！利用地势，来增加兵势，是用好“地形”这个外部环境的关键。地形首先以“势”的形势为战争和生产提供能源，故孙子曰：“地形者，兵之助也。”也就是说，地形为军事活动提供了有利的支撑点，强化兵势。“地形篇”讲了“地之道”、“败之道”、“将之道”和“战道必胜”，在营销的应用上，也从这几个角度去体悟。第一，地之道的营销之用。不同市场，经济环境、人文环境、消费观念不同，适用的产品与价格档次也完全不同，推广中所需要表现出来的调性也不同。企业进入某个市场，不是全品项同时进入，而是选择一两个单品切入市场，单品切入成功后，再逐渐扩大品项，市场成熟后才会全品项进入。因此，针对具体市场选择切入的单品很重要，这也决定了市场进入的成功与否。江小白开始做市场主要聚焦在西南的四川和重庆市场，首先这里有“小酒”的消费习惯；其次这个市场具有代表性，四川是酒窝子，这里市场开发出来，具有代表性。到2017年，小酒的整体市场氛围形成后，江小白开始针对全国市场招商，布局全国市场。方便面企业，针对东北市场开发大容量装，与当地消费者习惯有关，到东北饭店吃饭看菜量就可见其消费心理。也就是说，针对不同市场，切入市场的产品选择要有所倾向，一个产品通吃所有市场，难之有难。白酒市场格局是，强势品牌区域市场弱势化，同样是低度浓香型白酒，有的市场五粮液38度卖的好，有的市场只认国窖低度酒。第二，败之道的营销之用。孙子讲了六种容易战败的情况，告诫将帅要高度注意。营销上，可以理解我试错。进入一个市场，不是谋划好了，推出去就成功，而要经历“试错”的过程。不同产品，不同策略小批量、小范围试销一下，看效果，找机会，让后在聚焦资源进行投入。第三，将之道的营销之用。营销将帅与军队的将帅要求一样，智信仁勇严之五德，一样也不能少。进入区域市场，为将者，不能只知道喝酒、招商，还要懂得审地形，知人文，选产品，更要摸清竞争情况，找到切入点。第四，战道必胜的营销之用。战道，就是战争的形势与规律；战道必胜，从战争形势与规律的分析上看，我军一定可以取胜。营销上，我们要善于总结、吸收区域市场的成功方法、上量方法。所谓高手在民间，有些销量突出的市场，一定有其独特的方法，作为总部高管或老板，不妨下到市场，让优秀销售人员介绍方法，市场上考察他的方法，找出普遍适用性规律，推广到全公司进行复制。服务建材行业时，针对企业全国优秀导购员进行跟踪学习，要么把录音笔放在导购员身上，要么架摄像头到店里，一周或更长时间全程记录优秀导购的接待流程和话术，再加上访谈、交流，最终整理出“通用”的动作分解、标准话术等工具。终端拜访工具箱也是这样建立起来的，晨会的时候，主要安排一个环境，分享成果经验，内勤记录，最终整理成册，新人遇到问题可以翻阅参考。
3、​ 基本原则：共同目标、协作意愿、信息交流
系统组织理论创始人巴纳德认为，人们为了突破个人在资源和能力上的限制，追求更好或更高的目标，会自然而然地选择与他人合作，进而形成组织。11组织运行需要三大基石如图3-3所示。图3-3组织运行的三大基石共同的目标：组织必须有明确的目标，否则协作无从发生。目标明确，人们才知道该做出什么样的协作行为，也可据此判断个人能够获得什么回报。协作的意愿：目标的实现需要个体的协作，而个体协作的前提是有协作的意愿。信息的交流：组织的目标和个人的意愿只有通过信息的交流才具有意义和效果。信息包含意愿、情报、建议、指示和命令等。在企业里，信息交流的形式是丰富多样的，但最主要有两个：一是纵向的指令；二是横向的流程。根据巴纳德组织运行的三大基石，结合企业管理实践，笔者建议从三大模块九个维度构建企业经营管理的基本原则。如图3-4所示。图3-4基本原则的框架这一框架不但符合企业管理的实践，而且相关内容与麦肯锡的企业管理七要素、杨三角等理论观点基本一致，各模块包含的维度和逻辑关系，笔者将在后面章节详细阐述。
“二次”创业的投资心态
创业大军中还有一类相对来说比较特殊的创业者。他们是那些早在传统商业领域做出过辉煌成绩的成功人士，并实现了个人和家庭的财务自由。这些创业者往往会因为不想过早退休，或者认为新的“好机会”出现，重新开始创业。不管他们原来的身份是大企业的核心高管，如世界500强企业的高级职业经理人，还是曾经创业成功的创始人，再次创业对于他们来说都是对自己的再次挑战。从一般观念上来说，具有成功创业经验的创业者往往会在二次创业时取得成功。然而，统计数据所表明的事实，再一次与人们的观念相反。咨询公司曾经跟踪调研了这一类的新创业公司，并结合同行的统计数据发现，有高管背景或者有创业成功经历的创始人新成立的创业公司，并不比一般年轻创业者的公司有更高的成功率。往往这些创业企业获取成功的比例还会低一些。当然，这些数据都来自于大变革时代。在商业社会没有出现重大变革的机会时，具有成功经验的人开办的创业公司成功的概率远远大于没有经验的创业者。但是一旦商业基础逻辑因为新科技的爆发而改变时，之前的成功经验以及因此积累的知识对于新时代公司的发展并没有起到大家想象中的积极作用，反而成为变革最大的阻碍。类似情况和之前所介绍的大公司很难进行颠覆式创新的境况有相同的根源。成功人士过分依赖于自己之前的成功经验及在取得成功时建立的自信，未能正确并细致地认知时代的变化，是造成新创业公司遭遇挫折的最主要原因。然而，能够意识到这个问题的人很少。他们在创办新公司时，往往认为之前的管理方法和行事准则是“经成功验证”过的真知灼见。因此，毫无警觉地沿用之前的商业逻辑。实际上，能够真正帮创业公司建立起不同于一般创业者的优势的，不过是他们之前成功积累的财富和人脉关系。其他的经验，往往会对创业公司和创新项目产生严重的干扰和阻滞。企业有“RPV”作为不同公司特定的DNA，创业者核心团队成员也有属于自己的“RPV”，作为个人的DNA。只不过这两个RPV中，P的含义有一些差别。我认为：不同于企业RPV当中P的含义，个人RPV当中的P可释义为人的个性，即“Personality”。像企业在自身发展时，根据实际的情况逐步形成内部工作的最优流程一样，个人也会根据自己不同的人生经历形成自己的个性。这个内在的个性，会决定他怎么分配个人的资源和精力，也会让创业者形成自身的价值观，如同企业DNA形成的过程一样。特别是那些曾经的成功者，他们往往是个性非常强的人。这与每个人最初的性格有一定的关系，但更多塑造个性的要素是在成功人士们取得成就的路上，历经磨砺后通过感悟形成的。一路走来，任何曾经取得过成就的人，都势必要不断经历挫折并修正自己的想法和性格，直到形成一套“坚不可摧”的个性。这些个性，使他最终取得价值不菲的成功，并成为众人眼中的成功人士。因此，从内心里，他们往往深信自己的个性和想法是正确无比的。毕竟，它是经过实际检验，并给自己带来过成就。类似的个性，往往终身难改。也正因为如此，它会给成功人士的二次创业带来“经验主义”“路径依赖”等极难克服的困难，并造成极大的失败风险。在从事“传统企业互联网转型”的项目咨询时，我常常发现，转型变革的最大难题就是对传统思维方式的改变。说具体一些，就是传统企业老板的个性很难转变。这种个性会严重影响企业在转型时所做出的关键决策，包括如何确定战略，如何分配资源，如何招募、对待人才并建立团队等。个性和思维方式的固化，让再优秀的方案也难以落地执行。因此，为了确保工作能得以顺利进行，必须先从这里进行梳理。当然，改变个人的“Personality”是一件十分困难的事情。为此，我常常建议上二次创业者或者主导大企业变革项目的领导团队转换自己在新创业团队的角色。如果他们能够放弃创始人CEO的职位，转而作为投资人及顾问的角色，将大大有利于创业公司的成功。这些成功人士优秀的团队管理经验和对商业的深刻理解，是善于创新的年轻CEO所不具备的。同时，他们拥有丰富的资源，可以在适当时引入新的创业公司，使经过验证的全新商业模式获得长足的发展；与此同时，年轻的、对互联网技术有深刻理解的CEO，可以高效领导创业公司的创新工作。他们因为没有“传统经验”的束缚，往往能够毫无羁绊地开展工作。若创业公司能够在局部市场验证商业模式，打开零消费市场，有经验的“出资人”和顾问们会有能力指导他们在公司规模扩张和商业模式扩展上更稳步地推进。新老配合之下，无论是主导全新的创业项目还是启动变革，都有不错的成功率。近3年来，在接受上述运营思路的21家公司里，超过半数的项目取得了丰硕的结果，超过三分之二比例的公司实现了正向利润；更有8家企业在资本市场成功融资；只有5家企业，项目仍没有明显进展。造成这种困境的主要原因是投资新创业公司的成功人士没有能够彻底地转换角色，仍在公司中担任CEO的“幕后老板”。当然，这类尝试的推进，并非是一帆风顺的。正因为主导二次创业和变革的成功人士个性太强，往往会与招聘来的年轻CEO产生争执。很多项目在刚开始运作时，新老团队的摩擦十分剧烈。同时，这些年轻能胜任工作职责的CEO们也并不容易找到。但这些都是具体的问题，思维方式理顺了之后，创业团队可以逐步克服这些障碍。一旦新创业团队能够取得显而易见的成绩，“投资人和顾问们”往往都能够更加放心。当然，他们当中非常有实力的那些人，积极地接受了新的想法，以投资人的身份，参与了多家创业企业的天使投资。之前的经验，让他们在“慧眼识人”的工作上如鱼得水。在咨询公司的众多客户中，业绩最好的一位世界500强前高管已经成功退出3个创业公司，投资ROI超过40倍。综合考虑这些理论要素并结合实际，我认为：“成功人士的二次创业”最好的路径是转变角色，从项目参与者变为天使投资人和顾问。亲身参与一家创业公司的日常运营，是非常辛苦的事情，要为此付出巨大的精力；同时，旧的知识结构，让传统成功人士很难理解新的商业环境。这使变革时代的“亲身参与”非常容易吃力不讨好。事实上，一些知名企业的高管目前正在采取这样的方式，开展自己的二次创业。腾讯公司原副总裁吴军[7]先生和吴宵光[8]先生，就是我们熟知的这类人士的卓越代表。这个思路，也是那些主导变革的大型企业不错的选择。海尔公司的张瑞敏总裁，正在主导的海尔第四次变革。他在公司内部划分出无数个“独立经营个体”的全新组织变革思路，正是以母公司为“投资者和顾问”的角色孵化内部创业的全新战略思维。对于这次革新的效果，我们将拭目以待。与此相反，仍有为数不少的二次创业公司和变革团队，因为不了解上文中所阐述的情况，没有意识到个人的个性会给创业公司带来很大的风险。因此，他们仍然以CEO的身份，在创业团队和变革团队中承担公司的主要管理工作。我对这类项目进行了更长时间的跟踪。从2012年开始，甚至在咨询公司成立之前，专家们早就开始跟踪大量不同类型的企业转型过程中出现的状况。通过逐步积累和总结，我们发现，无论这样的“二次创业”开始时创始人团队是如何计划和打算的，最终那些获取不错效果的项目，都有意无意地调整了团队的角色。即使在这类创业公司当中仍有传统成功人士任职CEO，但实际上，这些CEO起到的真正作用是投资人和战略顾问。甚至不管老CEO们有没有这样的认识，他们的实质职能就是如此。若非如此，大多数项目都草草以失败收场了。造成这种现象的主要原因是：（1）传统成功人士的个人经验，对团队的创新能力产生巨大的阻力。（2）超强个性的成功者，在二次创业中不可避免地将自己的个性融入企业。（3）新老团队无法达成价值观上的认同。（4）新老团队对新时代商业逻辑的理解不同。（5）年轻人对工作的态度发生了巨大的变化。在实际咨询案例中，我发现：越是成功的传统人士，越会延续使用自己的成功经验。如果新公司的创始人是一家知名企业的高管身份，那么就会在创业时过于依赖于原来企业的各种管理思路，甚至会照抄大公司的管理制度和团队架构。因此，他们往往会塑造出不符合创业公司的成本结构，造成极大的浪费。同时，在公司的产品创新上，他们倾向于沿用传统的企业价值网络[9]观念，这让创业公司很难依靠实际的商业环境，进行有效的创新。在营销战略的制定中，他们也无法摆脱原有的观念。即便是创业项目和产品都发生了巨大的变化，他们还是习惯制定传统的营销方案。就连在广告投放媒体的选择上，也往往会倾向于选择他们心目中的价格昂贵但受众锐减的“正规媒体”。如果主导二次创业的人是传统民营企业家，在组建新公司团队时大多会过分关注团队候选人的商脉关系。比起那些要依靠市场推广获得收益的产品，他们会更倾向于投入资金去开发那些关系企业和单位需要的产品和项目。一旦关系单位的需求有变，这类公司就会失去竞争力。诸如此类，制定公司战略方向的原则完全依赖于成功人士的“旧日经验”，这会对团队的创新能力产生巨大的阻力。最令人感到“可怕”的是，那些具有超强个性的成功者会不可避免地将自己的个性融入企业。新创业公司的团队成员，基本上只有符合老板个性主张的人。这种个性传导，在变化的商业环境中往往会起到相反的作用。他们会在针对某事需要决策时，固执地认为只有自己的观点是正确的。2014年，我亲耳听到一位个性超强的中年创始人，在公司内部会议上对年轻的团队嚷嚷说：“我是不会出错的，即便是我自己犯了错误也是无能的团队让我出了错。”过了不久，这家公司就只剩下一些70后的员工，所有的年轻人都辞职另谋他就了。此外，新老团队会在价值观上产生巨大的沟壑。年轻的创业者更希望创业公司能够从事一些看起来很“酷”并能够真正解决痛点的创业项目；传统的成功人士，则会更多地从“商业价值”的角度来考虑创业项目。除非在一开始，创业公司能够有效地找到兼顾这两方面需求的商业模式和产品开发标的，否则，不同的价值观会使得新老团队根本不能融合在一起。今天，我们已经知道，年轻创业者的创业主张更加符合新时代的商业逻辑。在互联网及之后的时代，解决痛点问题是创业能否成功最核心的决定因素。特别是在“免费”的商业模式大行其道时，创业公司是否能够解决目标用户的真实痛点，成为创业项目成败的关键。在确保了这点后，建立起来的盈利模式才能给公司带来真正意义上的商业价值。在创业公司的品牌打造上，新老团队也会有不同的价值观。以消费类产品举例来说：年轻的消费者对那些被塑造为“高大上”形象的品牌基本无感，他们更喜欢一些平易近人且有个性的品牌。特别是消费将逐步进入“圈层”时代，品牌的个性特点要更加充满趣味，甚至要能“三观尽毁”“无节操底线”，才能符合不同圈层的个性需求。而传统的成功品牌，则倾向于将自己的品牌品质与高端品质联系起来。因此，新老团队的品牌价值观十分迥异。在对商业逻辑的理解上，同样存在这种类似的“代沟”。年轻人更容易结合新技术对商业模式进行创新，传统的商业模式能够带来的变化不多。在电子商务规模化的顶层逻辑上，商业概念彻底发生了变化，甚至公司运营的成本构成都发生了彻底的变化。例如，对于消费品市场，原来的主要成本是店租和店铺管理运营的支出，现在则是流量获取的费用。传统人士对于在这些“看不见摸不着的流量获取”上投入大量的资金，往往十分抵触。最后，现在年轻人的工作态度也发生了巨大的变化。大家逐渐由“为解决自身温饱问题”而工作，变成了“为自己的兴趣爱好和志向”而工作。这是因为经济增长让生活水平快速提高，人们的工作目的和态度发生了彻底的变化。比起赚更多的钱，90后的年轻人更在乎的是能快乐工作。甚至，他们追求的是“能赚钱、做有意义的事情并且快乐”的工作氛围。因此，变革团队和二次创业的公司，如果由传统成功人士任职CEO并按照职位履行职责，往往会陷入“招不到、留不住”年轻团队的窘迫境地。上述因素当中的任何一个，都是能影响创业成败的重大要素。触犯它们当中的任何一条，都会给新创业公司造成巨大的损失，更别说很多二次创业公司和变革团队犯了好几条。综合上文所阐述的情况，我认为：在传统成功人士的二次创业项目中，成功人士如果不能转变思路成为新公司的“投资人和顾问”角色，创业公司就会陷入极其凶险的状态。在咨询公司各位专家的工作中，至今为止我们并没有能够发现一例成功的案例，失败的案例却比比皆是。甚至有一些已经实现财务自由的人为自己的二次创业倾尽所有，给自己和家人的生活带来巨大的影响。二次创业，异常“凶险”，你准备好了吗？
1、​ 为什么产品会断货或积压
每个经销商都有这样的经验：在向厂家下订单要货的时候却被告知产品缺货或断货，或者仓库还有货的时候厂家却要求下更多的订单。这种状况每年都会发生多次，而经销商就在这反反复复的断货压货中损失了利润：断货自然会少赚钱，而压货会导致折价销售，还会投入更多费用，同样会少赚钱，甚至会亏钱。不过，当经销商倍感不满之时，厂家也有着自己的烦恼：当要求经销商上报下月销售计划的时候都不准确，要货又突然又零碎，完全没有规律，生产和采购很难协调，经常出现断货和积压的现象。目前经销商在和厂家合作的过程中，始终有一个问题没有得到解决：销售需求计划，也就是销售预测。有的经销商可能会说，这和我们有什么关系呢？客户向我们要货，我们就向厂家要货，这不需要做什么预测，谁能预测得准啊。这个问题和经销商的关系很大，厂商是拴在一条绳上的蚂蚱，如果经销商没有销售预测，那么厂家就很难做出销售计划，也无法有效指导生产部门、采购部门和物流部门去制定他们的计划，大家都只能猜下个月可能会卖多少货，结果往往造成产供销不协调，所以缺货、断货、迟发货的现象常常发生，这让厂商都感到非常苦恼。这涉及厂商经营过程中的供应链，问题往往是这样的：厂家的销售部门只是单纯接受订单，但缺乏销售需求预测，导致生产部们无法做出准确的生产计划；生产部门只能靠自己的判断和标准来制定生产计划，可能造成设备利用率低，不能高效生产，出现品种不齐全的现象；采购部门没有生产计划进行指导，容易造成原料采购不及时，影响高效生产；物流部门不知道销售计划，容易导致车辆安排仓促，物流响应速度慢，配送不及时；财务部门缺少设备采购和原辅料采购计划的指导，可能造成资金筹集不及时，不能满足日常经营需要……而这些问题的源点在哪里呢？在于经销商没有做出市场预测和销售需求计划，只是零散地下达订单，这造成厂家只能靠猜来备货。这样的供应链运营是缺乏弹性的，对于调味品这样的日用消费品，只能采用基于库存的供应链方式，只有像家具、家电这样的大宗耐用消费品才有可能采用订单制的供应链方式。所以，厂商都必须建立安全库存来作为蓄水池，以灵活应对变化不定的消费需求，关键在于从渠道源头提出销售需求计划，为蓄水池的储存量提供充分的依据，并以此来高效协调生产、采购和物流。
第二节 区域零售企业如何黏住消费者
从胖东来我们看到了一家区域龙头零售企业的如何将服务做到无微不至，那么区域零售企业应该如何通过软实力来黏住消费者呢？零售行业是中国竞争最充分的行业之一，目前尚处在群雄割据跑马圈地的阶段，这一阶段的显著特征是：区域零售龙头在不断扩张的同时，会与渠道下沉的国际国内零售巨头短兵相接。面对管控体系完善，组织化、精细化、复制扩张的零售巨头，本地零售企业只有从自身优势出发，充分挖掘地缘优势，扬长避短，并在竞争中不断强化自身的管理水平，才有可能在竞争中胜出，拥抱消费增长的下一个十年。一、抗衡法宝：“软实力”（一）差异化的低成本竞争策略，寻找“软实力”竞争突破点对区域零售企业来说，来势汹汹的外来竞争对手，动辄修建上亿投资的配送中心，或者大规模高档次的自有物业“硬实力”比拼，这些都是难以直接抗衡的。在制定竞争策略时一定要有成本观念，以低成本构筑竞争对手难以学习的竞争策略。对劳动密集型的零售行业来说，低成本并不一定就意味收效不佳，行之有效的低成本差异化方法正是通过对员工的有效培训和深层次的文化关怀来实现的，培训员工具备较高的职业化素养和“家文化”熏陶出的“爱操心”的性格，最终锻造出有生命力的企业综合“软实力”。通过员工高水准的现场服务水平、整洁大方的购物环境、物美价廉的多元化商品来吸引消费者进行重复购买。软实力的打造，更有利于企业的和谐发展与基业长青。如图5-8所示。图5-8硬实力和软实力的对比（二）利用多年积累的品牌价值，强化购物体验的归属感由于当今社会变化过于迅猛，导致“安全感”成为一种稀缺的精神资源，区域零售企业应该通过激发根植于当地老百姓心中几十年的情感信赖基础，打造购物体验的安全归属感，从而有效抗衡外来巨头竞争。在全国呼风唤雨的零售巨头刚来到三四线城市的时候，其推行的新奇、创意的策划活动，的确能给消费者带来新鲜感，从而分流本地企业的年轻客流。而本地零售企业需要在此时加强运用自身的品牌优势，多开展一些利于本地百姓的促销活动，不断强化售后服务延伸职能，增强本地消费者对本地零售企业的消费安全感。毕竟对外来零售巨头来说，短时间让本地消费者熟悉和认同还是有一定难度的，特别是陌生感带来的内心疑虑与不安全感，会影响本地消费者的购买行为。二、“软实力”提升购物体验的四模式以“软实力”来提升消费者的购物体验满意度，需要重新定位对商品销售概念的理解。商品销售在中国早已不仅仅是卖个产品这样简单，很早就已经进入到服务领域。所谓服务领域，就是作为销售的人员首先要有很强烈的用户体验感，一边通过忠实的消费者直接感受服务过程中哪里需要提升；另一方面，尽可能去了解消费者的真实需求与感受，并通过有效解读、反馈和实践，慢慢地向完美体验营销靠近。笔者通过对国内一批区域零售企业的深度调研，总结了一些可供参考的模式。如图5-9所示。图5-9提升购物体验的四种模式模式一：超出消费者的满意度预期消费者的购物满意度来自消费者购前预期与消费后评价，这两者的数值差越大，说明客户满意程度就越大。精明的区域零售龙头果断地放弃控制消费者预期的理性路线，大多选择了提供超出消费者满意度的感性路线，特别是对于目前商品销售同质化的局面，提供超出消费者满意度的高水平购物体验就显得额外重要也更具有现实意义。辽宁的兴隆大家庭，通过提供各种各样的特色技能“功夫服务”，不断地给消费者的购物体验带来超乎寻常的惊喜。企业通过加强员工专业服务的技能的培养，陆陆续续打造出将近200项“功夫”服务，其中包括：粮食一秤准、肉类一刀切、空手开罐头、闻香识茶、快速化彩妆等，这些服务都是从老百姓的切实需求出发，不断摸索研究出来的更高服务技能标准。消费者在拥有这些高水平技能的“功夫大师”的协助下选购商品，很容易就超过了原本的购买预期，并且直接转化成消费者的肯定和信任，进而激发出消费者更强烈购买欲望。这样的体验营销，不但促进了销售，还能够提升企业的美誉度和消费者的忠诚度。超乎消费者的预期，重要的是要靠企业和员工一起细心地琢磨消费者的真实需求，并以高标准来坚持满足其需求，这是零售企业软实力的重要体现。短期来看可能会增加些成本，但从长远来看，消费者的重复购买和口碑宣传将极大地增加客流量，从而不断提升销售收入。这对以经营客流为重的零售业来说格外重要。模式二：家文化的细节体验落地很多零售企业都以“家”文化来进行软实力的打造，但如何将以企业为中心的“小家”打造成让每一位员工不仅感受到家文化的温暖还能真诚回馈到社会这个“大家”的过程，是每个零售企业都一直困扰的问题。去过胖东来的人都会发现，在一些超市卖场的门口会有很大的地方整齐地摆放着像牛奶，红酒这样整箱的沉重货物。这些陈列既不是厂家促销的堆头，也不是临时的摆放商品卸货的地方，而是细心的胖东来员工，将大件的沉重商品摆在了门口，方便客户结账后可以自行提走，省去了从卖场搬到门口的很费力的过程。这样每一个前来购物的同志都感受到了特殊的家的温暖。这样高水平的售后服务，直接体现的就是“家文化”，也只有把每位员工当成自家人，才会想出这样的点子。因为只有家人才会关心你购物累不累，而不是关心你到底买了什么东西。“家文化”是零售企业软实力的重要载体，与其说是一种体验模式，不如说是一种体验营销服务精神内涵，这种内涵的精髓是博爱，是一种超乎商品交易本身的人文关怀，这也正是外来竞争对手最难模仿的。因为对这片热土的挚爱，土生土长的本地企业更能激起消费者的认同感与信任度。模式三：对本地市民的消费引导随着区域零售市场的不断升级，本地老百姓的购物需求也随之升级，本地零售企业更能敏感地洞察到消费者需求的细微变化，并且深入其中，通过对消费者的有效引导，让消费者在最短的时间内掌握新商品的基本知识和选择技巧，最终在体验营销中购买到称心如意的商品。近几年，黄金首饰饰品一直风靡三、四级市场，但老百姓经常被某些不良商家欺骗，特别是黄金、钻石等贵金属领域最容易出现欺诈。但笔者在胖东来的金店专柜发现，柜台内不间断地播放如何选择黄金饰品、辨别镶嵌饰品的欺骗行为等宣传视频。在不断宣传购买常识的同时，老百姓也对胖东来的金店更加放心，这样引导市场的行为，本身也代表一种姿态：本地零售企业应该担负起为当地老百姓消费保驾护航的责任。这样的担当行为，无疑深深加强了消费者对商家的信任。在兴隆大家庭，引导消费者体验营销的活动会显得更细致更贴心：在兴隆的首饰卖场，首饰导购员会根据消费者的不同诉求和自身气质特点，一边讲解一边帮助消费者用多彩的丝绳将其选择的黄金、珍珠、水晶、玛瑙等不同材质、款式的原材料，现场编制成令消费者满意的饰品。而在丝巾专柜，导购员又会根据消费者的气质和穿戴场合，以及外貌和搭配服装等多元素，为消费者介绍和选择最佳的丝巾，并且手把手地教会消费者各种装扮的花样方式。通过对消费引导式的体验营销，可以让消费者不仅仅把商当成是购物的地方，更把这里当成是通向时尚的殿堂，在这里可以获得美丽和自信。在这种购物场合消费，消费者不仅仅快速学习到实用的装扮知识，还感受到了被细致呵护的深深情意。区域零售企业正是因为更熟识本地百姓的消费需求，以关怀化解消费者第一次尝试的谨慎心理，让消费者更放心、更信赖进行消费。模式四：深入了解本地消费需求，在合理的成本范围内做到最好区域零售企业，因为更了解本地的消费需求，所以更能清楚地知道消费者的购物敏感点，更能知道如何用最小的成本创造最大的收益。河北的信誉楼从不刻意营造高端的购物环境，而是把精力放在如何给消费者创造最佳实惠上。信誉楼的经营者通过细致的市场调研了解到本地消费者对商品价格更敏感，而不会太在意购物环境是否高档。例如，信誉楼在调研过程中了解到消费者不会太在意是否有电梯服务，所以在很长一段时间大部分的信誉楼都没安装电梯，如此而来不仅仅节省了电梯安置成本，也大量减少了长期维修费用，从而使得商品价格更为优惠。但在经济稍发达地区，消费者要求有更舒适的购物环境，信誉楼便针对当地需求安置电梯。这样的调整来自于消费者需求的变化，一切以消费者为中心的运营做法，既节省了不必要的费用保证了企业的持续良性发展，更能通过节省下来的费用进行让利，让更多物美价廉的商品赢得了消费者的心。山东德百集团在家电下乡促销即将结束之际，为了让农村消费者能够赶上实惠的末班车，凭借德百每年的“德百文化大下乡”活动之际，拉着最受百姓欢迎的电器产品直接送到村民面前，不但提升了库存周转，增强了企业营销力，更让老百姓在家门口就实实在在地享受到了上门贴心服务，使得很多原本没有购置家电意愿的村民都纷纷置换了新电器。这充分证明，用心发现客户真实的需求，运用有限的资源尽全力改变“坐商”的做法，可以获得消费者和商家的双赢！通过对消费者进行更加细致的调研，并基于自身的核心优势资源，从经济效益和社会效益全方位衡量，打造适合企业的体验营销模式，是区域零售企业实现长远发展、追求基业长青的经营之道。三、体验模式背后的内涵区域零售企业应该从哪些方面借鉴这些模式的精华，进而结合自身企业特点打造差异化的体验营销模式？笔者认为区域零售企业可以从以下几个方面进行深度思考。（一）根本：培养员工“爱操心”性格用家的温暖把员工感化成“自家操心人”是体验营销模式能否成功的根本。三、四级市场与一二线市场相比，城市的人口流动性相对来说要小很多，大部分人口都是土生土长的本地居民，“家文化”在三四线城市更为容易扎根。虽然有很多表面行为可以模仿和学习，但再好的体验模式也需要企业员工进行演绎和传承，这些工作的实际效果只能来自于员工自身对工作的认同感。在走访了这些区域零售优秀企业，笔者深刻感受到了其高层管理者对员工全身心的无微不至的关怀。可以肯定的是，当员工感受到企业如家一般温暖的时候，才会不自觉地就把企家当家，把自己当作企业的主人。拥有主人翁心态的员工才会被激发出“爱操心”的服务潜质，而衡量一个零售企业的员工是否优秀的最高标准就是“爱操心”。爱操心的员工有无限的创造力，可以创造出超出消费者预期的满意服务；爱操心的员工能有阳光般的信心，将消费者的心灵温暖，通过热情洋溢的服务传递给每个需要的消费者……拥有爱操心的员工，企业就拥有了源源不断的客流。如图5-10所示。图5-10员工、客户和老板之间的互动关系（二）保障：制定消费者服务实施标准和构建督导体系制定并完善可复制的消费者服务实施标准和构建督导体系是体验营销模式得以持久发挥高能效的基础保障。文化与制度一直是企业管理的正反两面，有时候制度的建设更为重要，在文化之前建立制度，更能确保组织的公平性，也更能持久地维系组织的健康运行和文化落地。对于能让消费者感受到温暖的体验营销模式，如何持久将其复制并传承下去，就需要在不断总结和归纳制度标准的同时，构建系统的督导体系。很多三四线城市的零售企业员工，大多数都没有较高的文化水平，如何对他们实施教育并实现熟练操作，远比让员工自我领悟要更有效果。三四线的零售企业只有不断地通过对消费者服务标准的贯彻执行，才能巩固体验营销创造的消费者黏性，最终实现企业的良性循环，抵抗外来竞争对手的扩张步伐。（三）精髓：深度研习当地文化习俗深入细致的研究和感受当地文化习俗是体验营销模式能否成功的精髓。因为所有的营销体验模式都是通过对当地文化习俗的感知而创造性地呈现的，这也是外来竞争对手最难模仿的地方。区域零售企业的策划部门和市场部门一定要深入基层，走进百姓的生活，切身体会到消费者多元化、多层次的消费需求，从而创造出最让消费者满意的购物体验。（四）关键：学会控制成本，强化执行与反馈效率运用体验营销模式的关键还在于运营者是否时刻对“成本”具有高敏感度，以及在推行体验营销方案时是否具有较高的执行力和快速反馈机制。因为文化再好的企业也不是慈善机构，企业经营有其自身的经营底线，守住底线才能获得持久的良性发展循环；执行力的效果直接制约着营销方案的效果，而效果的好坏又极大地影响了消费者的重复购买意愿；良好的反馈效率，可以不断提升体验营销方案的实施效果。成本、执行和反馈三者有机的结合，才能打造出不断提升消费者满意度的体验营销系统。在很多零售巨头看来不值一提的小事，更值得区域零售企业们用心关注，因为正是这样的购物细节，产生了驱动消费者不断重复购买的原动力；很多零售巨头以高姿态的傲慢态度入驻三四级市场的时候，本地零售企业们更应该俯首帖耳，和当地消费者打成一片，让消费者把购物场所当成自己的家，因为区域零售企业的销售业绩的提升，就是来自于和消费者的心灵距离！
案例三：逆增长——洋河股份星得斯葡萄酒如何做到一年超3亿
作者：刘鑫铭导读：回顾2013年，在经济整体下滑和国家政策严厉的双重因素作用下，酒水行业在2013年走得异常艰难，中国白酒行业经历了由“黄金十年”到“白银十年”的拐点之变。对于中国葡萄酒市场而言，也不是轻松的一年。进口酒市场：名庄酒期酒市场价格大跌，欧盟进行葡萄酒“双反”调查（反倾销和反补贴调查），商家大量积压库存、业绩下滑，部分商家甚至面临退市；国产葡萄酒价格整体下降，张裕集团有限公司、中法合营王朝葡萄酿酒有限公司、中信国安葡萄酒业股份有限公司、通化葡萄酒股份有限公司、甘肃莫高实业发展股份有限公司等前三季度的营业收入和利润普遍双降。2013年10月21日晚间，张裕集团有限公司发布的三季报显示，其第三季度单季实现营业收入8.09亿元，同比下降27.19%，净利润仅1.28亿元，同比下降46.94%。逆境是检验企业综合实力的试金石。越是在艰难的环境中，越是能练就企业管控风险、掌控市场的能力，而在2013年中国葡萄酒市场寒冬中就闪耀着这样一颗明星——星得斯葡萄酒。星得斯葡萄酒是洋河股份公司江苏东帝星徽国际贸易有限公司全球独家运营的原瓶进口葡萄酒品牌，在中国葡萄酒市场一片哀鸿的2013年，星得斯葡萄酒以超快的增长速度获得单品销售突破3亿元的业绩，一举成为中国进口葡萄酒单品销量冠军品牌。星得斯葡萄酒如何在一年多的时间里从默默无闻迅速成长为中国进口葡萄酒市场领军品牌，取得如此骄人成绩的背后奥秘在哪？一、清晰业务定位下的战略路径选择星得斯葡萄酒作为洋河股份进行多元化的一项重大战略部署，体现了洋河股份高层的战略眼光和宏大理想，同时也是对市场的高度敏锐。第一，洋河股份对星得斯酒有清晰明确的发展定位。（1）通过引进星得斯葡萄酒，完成公司在快速增长中在的中国葡萄酒行业的占位和布局。（2）将星得斯葡萄酒打造成中国进口葡萄酒市场第一品牌。（3）补充品类产品线，降低渠道成本，成为公司未来的业绩增长动力。洋河股份上下的高度关注和集团资源的聚焦支持，使得星得斯葡萄酒在清晰业务定位下找到了明确的战略路径，为成为中国进口葡萄酒第一品牌奠定了坚实的运作基础。第二，定位于“世界葡萄酒之星”，坚持“品质国际化”、高标准，坚定地选择进口葡萄酒。为什么是星得斯葡萄酒？首先从“星”说起。星是人们美好的向往，是迅猛发展的起点（星星之火，可以燎原），也是等级的标准，如五星上将、七星级酒店。洋河股份将星得斯品牌定位为“世界葡萄酒之星”，以伸手摘星的理念，在“新世界国家”和“旧世界国家”甄选优质合作伙伴。先后广泛接触“旧世界代表”法国、西班牙、意大利，“新世界代表”智利、澳大利亚、美国等，调研其产品品质、品牌、价格、酿造工艺及中国接受度等，并最终选定条件最优的合作伙伴，旧世界最有代表性的法国和新世界的代表智利展开合作，原瓶进口。详细的市场调研和过硬的产品品质为消费者提供了国际化产品的消费体验，加上“世界葡萄酒之星”的品牌诉求，无疑提升了消费者对星得斯的品牌体验。二、洋河股份平台化公司的“渠道本土化”策略（一）平台化运作星得斯葡萄酒洋河股份通过注册江苏东帝联合国际贸易有限公司和江苏东帝星徽国际贸易有限公司，让他们分别负责与国外签订采购合同、进口和销售工作，通过公司化的运作平台落实渠道本土化策略。以苏酒集团贸易股份有限公司为依托，充分发挥现有渠道资源优势，优先发展体系内经销商，既补充了现有经销商经营品类，更增加了利润。（二）渠道本土化的核心是商业模式的创新设计基点是依据市场成熟程度与洋河股份在区域市场的强势程度进行市场分级差异化运作。区域布局：采用全国布局、重点突破、板块构建、滚动发展的形式。渠道布局：以团购为重心，以核心烟酒店为载体，同时重点突破一线城市的餐饮渠道，商超做好价格标杆效应。经销商布局：品类复合，优先考虑现有专业团购商。利润分配布局：采用控价模式，聚焦品牌发展。（三）差异化的市场分级运作洋河股份依据市场成熟程度及在区域市场的强势程度进行市场分级差异化运作，推行基于不同市场类型的复合型模式，即将市场划分为战略核心市场、储备型市场、点状突破市场和招商汇量市场四种，并分别制定相应竞争战略（如表5-3所示）。表5-3洋河股份复合型模式及相应竞争战略对战略核心市场进行集中化精耕细作（前置性与聚焦性资源投入、强有力的直销或助销管理、对周边可以形成有效辐射、对竞品可以形成有效防御），对储备性市场进行逐步渗透，集中优质经销商资源对点状市场进行突破并逐步复制重点市场模式，对招商汇量市场则采取持续性、渗透式的较长期运作，而不是通过高投入短期内实现销量的大幅提升。依托洋河的优质渠道资源和成熟的市场梯次复合开发操作模式，在苏酒集团贸易股份的公司化平台运作下，聚焦资源投入，逐步拓展渠道的广度和深度，成为星得斯品牌迅速崛起的关键因素之一。三、强调视觉识别的超级符号，聚焦“品类品牌化”策略第一，超级符号——将品牌理念、品牌名称、品类占位、品牌识别等集多位一体。洋河股份特邀中国酒类包装设计三强之一——左右脑包装设计机构操刀进行星得斯品牌的包装设计。左右脑包装设计机构围绕“世界葡萄酒之星”的核心诉求，以星为主要元素进行创作，创造性地将酒标设计成星型，同时融入伸手摘星的理念，如图5-1、图5-2所示： 图5-1星得斯“世界葡萄酒之心”               图5-2星得斯酒标 星得斯葡萄酒外包装如图5-3所示。 图5-3星得斯葡萄酒外包装上的酒标第二，以打造进口酒第一品牌为目标，坚持专业化的产品品质、品牌体验，打造专业化的品牌形象，进行文化性的专业品牌沟通。随着国内消费者对葡萄酒需求的快速增长，消费者对品质要求也更为多样化和苛刻。然而国内进口酒市场品牌和产品泛滥，鱼目混珠，稍有不慎，就有可能落入山寨品牌的行列。如何建立可感知的品牌体验、专业化的品牌形象和文化性的品牌沟通是葡萄酒上市推广的关键。具体操作如图5-4所示。      图5-4星得斯葡萄酒推广 第三，个性化、超规格产品满足消费者多样性的需求。前期通过礼盒、橡木桶、大瓶酒等多样化的形式满足消费者的不同需求（如图5-5所示）。后期导入定制酒模式，提升专属化和价值感。 图5-5星得斯葡萄酒包装形式星得斯在打造进口葡萄酒酒第一品牌的战略目标下，凭借其国际化品质、科学的价格策略和复合化区域渠道推广，依靠母公司洋河股份强大的品牌塑造与推广能力、全国范围海量的优质渠道资源等，迅速逆势增长成为进口葡萄酒单品销量第一的耀眼明星。说明：本文数据为调研所得，一切以上市公司财报为准。
3.如何保障一级能干二级的活
“按照市场部的人才规划，现在3个销售片区，需要高级销售工程师3人、销售工程师6人、助理销售工程师12人。如果陆大海2017年开始承担销售工程师的部分职责，那么那个销售工程师又做什么？是不是没事干了？这个销售工程师会不会不愿意下放自己的职责？”小师妹问。“你其实是想问，陆大海的导师会不会心甘情愿地辅导陆大海？”“是这个意思，这关乎整个任职资格体系的成败。”“会的，他会心甘情愿地辅导并且帮助陆大海拿到销售二级的全部认证，从三等、二等到一等，因为有三个方面的保障。”“哪三个方面？”“一是工业品销售业务本身的特性；二是安全保障机制；三是物质激励机制。”小师妹点点头。赵晓园接着说：“公司的业务天然是项目制，一个订单就是一个项目，一个商机就是一个项目。市场部每发现一个商机，经过立项评估之后会组建一个项目组，任命一个项目经理。因此，市场部或区域从人才培养的角度会将一些相对简单的项目直接指定给陆大海他们做项目经理，黄晓明做他们的导师；而一些相对高难度的项目，会让黄晓明做项目经理，陆大海做项目成员。”“项目确实能锻炼人。”“另外，公司为了保障一级能干二级的活并且二级愿意教一级，二级能干三级的活并且三级愿意教二级，做了很多的保障机制设计。“第一，这个安全保障机制的核心是安全感，让每一级都有安全感，放心放手培养下级人员，不担心教会徒弟饿死师傅，首先是保障销售专家（也就是四级）的安全感，教出1~2个四级徒弟，自己的地位与待遇不会受影响，哪怕所有工作都被通过四级认证的高级销售工程师做了，而且他们都比自己做得好，自己也可以一天到晚端着一个茶杯上班或者去培训中心做讲师，公司不会动自己的职位、不会少给自己一分钱。但是如果到了销售专家这个岗位上，不愿意培养人，反而会被调整甚至降级。三级与二级也是如此，以此类推。“第二，将人才培养写进入二、三、四级的任职资格标准中，不培养人就不通过认证不得晋升；没有成功导师经验的销售工程师尽管具备管理潜质，也不能晋职到管理岗位。“第三，无后备不能晋升。如果你没有培养出自己岗位的接班人，也不能晋升。你想晋升，首先培养出自己的接班人。举个例子，高级销售工程师的关键责任里有一个很重要的职责，就是培养自己的接班人。在高级销售工程师的年度业绩合同里会有‘培养出至少1名高级销售工程师’的KPI。他在高级销售工程师的职位上，一旦晋升到了销售专家，那么他原来的高级销售工程师的岗位也得有胜任的人来做，所以他需要用心培养一批销售工程师，让他们中的1~2个人能通过高级销售工程师的认证。”“物质激励机制应该最重要的机制？”小师妹问道。“物质激励当然是最重要的机制。”赵晓园对小师妹说，老带新的难点在众多企业中都存在，有经验的老员工普遍不愿意培养新员工，不情愿将自己的经验分享给他人，更别提倾囊相授了。为什么不愿意带新人呢？核心还是利益二字。一是企业没有相应新人培养激励机制。一些企业希望新员工入职之后能够迅速成长，因此出台制度，要求新人入职后，指定专门的师傅对其进行培养。但是，实际情况是老员工并不会真正关心新员工的发展，除非新员工的品性贴合师傅，师傅认同之后才会悉心培养。二是激励机制不能够吸引老员工承担新人培养的职责。尤其是在一些成长周期较长的销售行业，在他们看来，花那么长时间去培养一名新人，将他培养出来给自己带来的收益还不如把时间投到挖掘新客户上。在这种情况下，我们该建立什么样的激励机制促进老带新，促进企业人才梯队的建设呢？我们来看几个案例。案例，如何促进师带徒？（1）韩都衣舍一直以来，韩都衣舍的小组制受到社会各界的推崇，而韩都衣舍也鼓励小组进行分裂，这样就能够一直保持企业的活力。为什么每个组长也愿意将自己培养的得力干将分裂出去呢？因为韩都衣舍存在“提成培养费”这一激励制度。这一制度规定，如果一个小组的成员分裂出去，重新组建了一个小组，那么他作为新小组的组长需要向原来培养他的组长缴纳一年的培养费，即每月需要将自己10%的奖金划分给原来的组长。在这一制度的激励下，原来的组长也愿意小组成员进行分裂，因为分裂出去之后能多一份收入。（2）海底捞我们来看看海底捞是如何刺激店长发展能开店的徒子徒孙的。海底捞将店长的收入与徒弟的餐厅挂钩，鼓励他们培养更多有才能的店长。在店长的薪酬收入中，设定了以下提成比例供店长选择：A．其管理餐厅利润的2.8%。B．其管理餐厅利润的0.4%，其徒弟管理餐厅利润的3.1%，其徒孙管理餐厅利润的1.5%。 我们可以看到，A选项永远是经济来源只能依赖自己的经营，而单店的盈利肯定会存在上限；B选项，尽管其从自己经营店铺只能够享有0.4%的利润，但是店长可从其徒弟甚至徒孙的餐厅获得比运营自己的餐厅更高的利润百分比。这种方式的提成奖金池不局限于个人单店的发展情况，而是徒子徒孙所经营的店铺，就长期收益而言，孰优孰劣，一目了然。（3）德云社作为当下最受欢迎的相声社团，德云社的培养机制初期缴纳学费，由师傅传道授业。在学成之后，其2年内的演出费用尽数归由师傅所得。之后，相声演员与社团采取分成制的方式，即每场相声演出的净利润由演员与师傅进行分账，即徒弟做得越好，名气越大，师傅分到的钱就越多，这也就是德云社愿意不断培养新人的缘由。因此，公司借鉴了一些成功案例、规定，师傅凡培养出一个能担当区域经理的徒弟，则公司组建新的区域，培养者拥有新区域2年销售额提成的5%（从新任区域经理个人收入中直接计提）。培养出一个销售专家、高级销售工程师、销售工程师，培养者拥有其徒弟上岗后2年销售额提成的10%（从徒弟个人收入中直接计提）。在培养过程中，每个季度还有导师费5000元。每年公司还会表彰一批优秀导师，由董事长亲自颁发证书与奖金，这些优秀导师的相片与培养人才的事迹还会张贴在公司的办公区墙上，贴好几年。“有意思！”小师妹恍然大悟，“通过三管齐下，师徒就成了利益共同体，久而久之，就形成了公司内部的文化。”
第四节 加多宝的渠道策略
渠道分为现代、批发、小店、餐饮、特通五个渠道，加多宝在饮料市场上迅速走红的秘诀是“快”字，就是同时快速启动五个渠道，用他们的话形象来说是用五条腿走路。加多宝渠道的分销网络建设采用RMS系统（线路管理系统），业务人员每月15日和30日要上报他们所掌控的五个渠道的客户资料，后勤人员负责录入RMS系统，及时进行补充更新。RMS系统最大的特点是相同的客户资料不能重复录入，可反映某个业务人员的工作量大小、工作进度及某地区的人均产值等。以下是各个渠道的操作要点。第一，现代树形象：现代渠道的入场费、堆头费等费用由加多宝承担，产品由当地经销商直接供货。现代（KA）渠道操作的基本准则，首先，是比竞品位置显眼、数量多、摆放时间长。例如，可口可乐的健康工房在某个超市有个1*1的堆头，那它除了有1个1*1的堆头外，还要有端架陈列。例如，“五一”节要搞陈列活动，一般要提前实施，在3月份开始就与超市鉴定3-5月份的长期堆头协议，这样还避免到时堆头位置紧张，费用过高。其次，是KA卖场里的货日期一定是最好，当地经销商到新货后，及时把KA卖场里的旧货换到其他渠道去，给消费者以加多宝产品畅销、新鲜的感觉。最后，是单支加多宝零售价永远保持3.50元/支，禁止搞特价促销，搞特价永远是6联装和12联装。第二，批发上规模：加多宝在流通渠道主要发展有一定配送能力的邮差商（分销商），分区域分渠道进行覆盖小店、餐饮和特通等终端店，要求签约的邮差商要能压300-500箱货以上。批发渠道的活动大多采用常规的搭赠促销手段，例如，平时搞35搭1，旺季时搞30搭1，先由经销商垫付，活动结束后核销。但往往采用限时限量活动方式，比如，某个经销商本次促销活动只能限量核销1-2万箱。第三，小店建网络：在日常管理中，要求业务人员每人每天要拜访35家终端点，每人每天要开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上POP，每人每天要包3个冰箱贴，用量化管理强力开发，并建设终端网络。搞“人海战术”同时采取类似当年徐根宝“抢、逼、围”的足球战术，在终端市场上与竞品抢客户，在货架陈列上逼竞品，在生动化上围竞品，这就是加多宝强势的终端所在。第四，餐饮搞拉动：餐饮渠道是加多宝的主销终端，餐饮的拉动活动，以主题赠饮为主，让消费者品尝加多宝的味道，向消费者宣传其预防上火的功能，同时培养目标消费者。在中心市场（省会城市），每月的品尝品有500箱以上，投入很大。每个点提供12-24支品尝品，每支产品要求冰镇1小时以上，倒6小杯给6个客人喝，最后凭空罐和拉环核销。当然，活动前要搞好“海陆空”生动化工作，“海”——餐桌有加多宝LOGO的椅套、餐巾纸、牙签桶等；“陆”——门口有展示架、墙上有广告牌、包房有围裙等；“空”——空中有吊旗，甚至独创要求围裙要达到30米/店（30张冰箱贴）。在日常管理中要求各地随时统计汇报通路上产品的货龄情况，超过6个月的产品要想办法消化掉。第五，特通找突破：加多宝的特通渠道主要是网吧和夜场，网吧的主要操作手段是给陈列费，提供品尝品，提供冰桶，也搞公关营销，对网吧工作人员进行收集拉环兑换小礼品活动。夜场的主要操作手段是请导购、提供品尝品和联合促销，刚入场时给夜场搞每个包房免费提供1支加多宝的活动，或与**啤酒搞联合促销，买1打啤酒赠送2支加多宝，现在也尝试营销创新，用加多宝兑红酒。第六，从2004年起，在一些市场，选择火锅店、湘菜馆、川菜馆作为“加多宝诚意合作店”，提供尝品，公关营销。第七，我们不难发现，几乎每个一、二线城市的商场、超市、士多店都可以看到加多宝，几乎在所有大中型卖场都配有冰柜实物陈列、旺点空罐陈列、挂式小货架陈列、POP张贴等。加多宝的终端建设工作非常细致，例如，要求每一名业务人员每天必须在终端士多店张贴POP宣传画60-70张等。无孔不入的终端宣传使加多宝曝光频率极高，真正使消费者买得到、买得起、乐得买。在终端建设上，加多宝精耕细作，体现了“终端为王”的道理。
一、投资者适当性
《上海证券交易所科创板股票交易特别规定》明确规定个人投资者的适当性条件。个人投资者应当通过会员组织的科创板股票投资者适当性综合评估。个人投资者参与科创板股票交易，应当符合下列条件：（1）申请权限开通前20个交易日证券账户及资金账户内的资产日均不低于人民币50万元（不包括该投资者通过融资融券融入的资金和证券）；（2）参与证券交易24个月以上。此外，还需要符合交易所其他条件，交易所可根据市场情况对上述条件进行调整。会员应针对个人投资者的资产状况、投资经验、风险承受能力和诚信状况，对交易规则与流程、投资风险是否知晓等进行综合评估，提出明确的适当性匹配意见。而且，会员须动态跟踪和持续了解个人投资者交易情况，至少每两年进行一次风险的后续评估。
经销商
这种模式与前两种相比差异较大。业务员由经销商自行招募、培训、管理，业务员的薪酬完全由经销商支付，经销商对市场有完全的影响力，品牌商通过前毛利、费用等方法引导经销商的市场行为。海天就采用这种模式。由于人员的招募、培养、管理都是由经销商独立完成的，对品牌商来说，不会产生大量的人员管理成本，只需一个渠道运营管理团队即可。当然，市场活动的执行力较弱，因为对业务员没有管理权限，执行力更多靠费用引导。不难看出，品牌商的业绩对经销商的运营能力依赖度较高。经销商因为具备完整的市场运营能力，直接连接终端客户并与之建立关系，所以对市场的影响力很大。但是，这种模式需要经销商具备市场运营、销售、仓储、物流、资金等职能，所以准入门槛较高。此外，由于品牌商对该类经销商的依赖度较高，因此会选择需具备长期经营区域市场能力的经销商合作。因为经销商的工作在很大程度上属劳动密集型，所以经销商越大，员工人数越多，人员分工越复杂，所以对经销商管理能力的要求也较高。
5.销售总监如何做好区域市场规划
李总监是某食品公司的销售总监，公司准备做全年销售计划。可是，李总监作为一个“空降兵”，他没有在这个行业里工作过。他现在统管全国的区域市场，如何在一个多月内，做好全国的区域市场规划和全年销售计划呢？近两年来，战略区域市场的观点盛行，企业领导也深感中国的市场太大，每个区域市场的消费水平不同，产品结构也不同。很多企业都知道区域市场规划的重要性，但不知从哪里下手？区域规划的基础除了以市场调查为基础步骤，分析市场环境、竞争对手、营销策略外，企业不能忽略企业的整体战略和区域战略。为什么要考虑战略？战略决定了企业未来的总体目标，决定了企业在区域市场得到什么。通过实施战略，让各区域经理在各区域市场成功实现某方面的目标。任何企业都有总体的全年战略，如通过一年的努力，要成为该行业的领先的专业性企业、要在当年扭亏为盈、全国或局部地区的市场占有率超过竞争对手等，这就是我们做好区域市场规划的指引。所以，李总监应该这样做。（1）销售管理就是人在市场上执行与指导。所以，李总监的首要工作就是了解公司第二年的总体战略是什么，老板对公司的营销期望有哪些，然后，带着这些问题潜入市场，到各个区域市场拜访客户、走终端、看产品、查竞品，了解行情，了解各个区域市场的差别，知道自己下一步想在该区域市场通过有效运作，要实现哪些目标。（2）通过了解市场，李总监全面了解各个区域市场的下一个目标——每个区域市场的区域战略。（3）在确定区域战略的同时，李总监还要趁机与各区域经理研讨，如某些区域市场需要的新产品支持、新广告支持……（4）李总监要将这些区域战略进行汇总，初步确定资源是否充足。区域规划主要考虑哪些因素很多企业在做区域规划时，从每个区域市场计划做起，然后上交总部审核。由于总部不了解实际情况，基本上不会做大的改动。在这种情况下，总部需要考虑以下因素。（1）市场容量及市场潜在容量。很多企业都关注市场容量的大小，可以通过查资料、拜访经销商、从终端统计得到结果。可是，市场潜在容量是一个未知数，很多企业对它不太重视。其实，区域规划是判断市场未来的前期工作，市场潜在容量也是预估未来的销量。（2）占有率。占有率反映了企业在该区域市场的能力、表现、市场地位。（3）竞争程度。竞争程度是区域规划的重要参考依据。竞争，使区域规划必须更理性。因为有的区域市场潜在容量很大，但竞争激烈，在做区域规划时，要么考虑加大投入力度，要么考虑暂时舍弃该市场。区域规划的决策工具一般来说，可采用权数加权评分法。权数加权评分法是市场部进行调查的重要方法，该方法能体现公正性，也能关注重点，还能考虑到关键因素。如果能让业务部门了解并熟练运用该方法，将会减轻他们以后的业务分析工作的压力。李总监应该以战略为基础，以市场潜在容量、占有率、竞争程度为关键指标，利用要数加权评分法，邀请公司的主要高层领导及中层经理参加讨论会，得出区域规划的合理结果。表7-5是李总监经过分析，制定的区域规划表。表7-5区域规划表区域市场战略重要性市场潜在容量占有率竞争程度总分权数评分权数评分权数评分权数负评分区域市场一A区域市场二B区域市场三C区域市场四D……李总监让每位参会人员提出意见，规定战略重要性、市场潜在容量、占有率、竞争程度的权数是100分，然后，让所有参会人员讨论每个区域市场的每个指标并评分，可按5分制、10分制、百分制得出每个指标在每个区域市场的最终分数。得到数据后，可与各权数相乘再相加得出总分。需要注意，竞争程度应该负评分，竞争程度越大，对总分的负面影响就越大。如最终得出，B总分最高、C第二、A第三、D第四的结果，就说明，区域市场二是重点区域市场、区域市场三是次重点区域市场、区域市场一是保持性区域市场、区域市场四是最不重要的区域市场。区域规划与“4P”的关系针对各个指标做出决策，如战略重要性得分高，考虑增加人员和资源，加大渠道改革力度，提高对经销商、终端的服务质量；市场潜在容量大，可增加新产品、构建合理的产品体系，或者分小区管理，将市场潜在容量变成自己的市场容量；占有率高，加大市场投入，精耕细作每个终端，让其引进还没销售的产品，加大海报和促销品的投入，甚至开展深度分销或直销；竞争程度强，增加战斗品牌，投入更多的人力、物力，封锁经销渠道，或者定位为终端专卖品等。总之，规划是为了更好地制订营销计划，执行营销计划，并且在找到关键问题的情况下，更快地实现自己的战略目标。区域规划与组织机构的建立在原来的机构基础上，有针对性地做出调整，如有的区域市场原来投入多，但没有做好，现在成为不重要的区域市场，企业要将原来的分公司或办事处降级，同时，抽调一些人员到重要的区域市场；有的区域市场则增设营业机构，甚至全面调整区域市场。区域规划最终由人实施，如果机构设置不合理，人员安排不充分，就不会取得良好的效果。李总监通过以上工作，有理、有节地实施了区域市场规划，解决了明年的整体规划问题。
  
    
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