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第十四章 保证落地效果
第十四章 保证落地效果一个失败的咨询项目，损失的往往不仅仅是那笔看得见的咨询费，更重要的，它可能会打击员工的士气、贻误企业的商机等。所以德邦的咨询项目，基本上只许成功，不许失败。那什么叫成功？答案是实现项目目标，为企业带来价值。但可以毫不夸张地说，咨询方案设计本身不会为企业带来任何价值，只有被有效执行才能够带来真正的价值。以流程为例，在BPR概念产生的前十年里，人们更多的是在强调流程本身对于企业的影响，而真正将流程管理和价值创造结合在一起的是20世纪初关于执行和执行力的经典书籍和理论。一些企业家通过分析GE、美孚、麦当劳等最佳实践，发现这些成功企业不仅都有设计良好的流程管理体系,更重要的是他们无一例外拥有强大的执行力。 当对咨询成果为企业带来巨大改变和价值而充满期待时，德邦也充分理解了咨询成果落地是一项复杂的管理工程。将咨询价值最大化需要多方面的努力，包括思想观念上的认同，高层领导的强力推动，各级组织部门的通力协作，落地执行上的坚决与坚持，人员的专业素质，完备的制度和规范，严格的持续改进体系等，当然也少不了各咨询伙伴的跟踪辅导。否则，咨询成果的应用和落地实现不了，再好的咨询方案也都是白纸一堆，产生不了任何价值。
第一篇 锻造产品力
引言解构产品力如果你的产品是一个一出生就躺在担架上的羸弱病残产品，何谈参与市场竞争？新品一出生就只剩下半条命，归根到底是新品的创意规划中缺少对产品力的锻造。何谓产品力？顾名思义，产品力就是产品自身迸发出的对目标消费者的吸引力，是产品的一种自我销售能力。这一点很容易理解，但关于产品力有哪些方面构成，专家学者们则众说纷纭，莫衷一是。锻造产品力首先必须了解产品力的构成，根据产品力的构成逐一设计和发力，从而打造具有尖锐战斗力的新品。笔者认为，产品力由两大部分构成：一是外在产品力，二是内在产品力。所谓外在产品力就是消费者通过对产品的语言描述、视觉感知等可以直接接收的信息，让消费者对产品的外在价值产生认知，从而对产品产生购买欲望的营销元素的组合。外在产品力的构成：品类驱动力、产品概念驱动力、产品包装驱动力、产品价格驱动力。所谓内在产品力就是不能通过语言、视觉等形式表达出来，需要通过产品体验的方式感知产品品质、产品效果，这种体验效果所蕴含的销售力就是内在产品力。内在产品力也是真正持久的产品力，产品品质和使用效果就是产品的内在产品力。所以，一个产品的产品力由五个方面构成：品类驱动力、概念驱动力、包装驱动力、价格驱动力和品质驱动力。从这五个方面锻造产品，新品才有可能立于不败之地。
二、任性的科技
科技是可怕的，也是任性的，它的发展具有以下特点：（一）不可阻挡任何人都不能阻挡科技的发展，尽管它由人创造和实现。（二）不可逆转新的科技一旦出现，就不可逆转。（三）加速度科技发展的大趋势是呈加速度态势的。以前发展很慢，现在发展很快，以后发展会更快，直到人类无法承受的那一天。（四）高度不确定科技会向哪个方向发展，以何种路径实现，将带来什么影响，这些都具有高度不确定性。
二、情感营销：三大必要性让你无法抗拒
（一）赋予品牌灵魂，打造独特的品牌魅力每个品牌都有独特的个性，这与品牌无关，与品牌缔造者的使命有关。可口可乐在以止咳药水为初衷诞生的那一刻，并不知道日后会成为广受全球热爱的“快乐汽水”。产品是死的，然而品牌是活的，活出缤纷的个性和情怀，一个品牌从命名到LOGO、包装、终端，到最后出现在消费者面前，这段漫长的旅程有说不完的故事。钻石，是情感营销中最大的谎言，也是最大的成功。一句“钻石恒久远，一颗永流传”将戴比尔斯成功塑造为恒久爱情的见证者。钻石本身并不值钱，但它决定制订一条情感营销的线路：把钻石与爱情绑定。让好莱坞名人戴上钻石订婚戒指，在八卦杂志上编造故事说谁的钻石有多大，让电影公司用钻石戒指设置情节，去高中向青年男女宣扬钻石戒指对他们的将来多么重要，钻石戒指越大质量越好，表明这个女性得到的爱越多。1939年，只有10％的戒指是钻戒，到了1980年，90％的戒指都是钻戒。换言之，植入情感发明了购买钻石戒指的习俗。（二）获取消费者价值认同，实现长期忠诚追随毋庸置疑，这是一个情感营销的时代。消费者的消费观念已由物资匮乏期上升为追求品牌、品质、品位的新阶段。决定购买的心理因素由单纯的价格、耐用变得更感性、更复杂。营销的3.0革命让品牌拥有者从投资者变为使用者，消费者不再被定义为“顾客”，而被定义为真真正正的“人”。品牌发掘他们内心的渴望，和他们树立一样的价值观，甚至通过互动给予他们参与感和使命感。1985年，可口可乐推出新口味，在美国遭到史无前例的失败，消费者不仅反感，甚至愤怒，他们发起声势浩大的反对活动，抵制新口味的可口可乐。在他们眼里，冒着泡泡的黑色汽水是美国文化的一部分，他们不允许可口可乐改变。因为他们认为，不仅是改变味道，还改变了情感和往事。通过这件事，可口可乐终于知道原有品牌对忠诚消费者的重要性。（三）形成品牌壁垒，阻击竞争对手品牌壁垒，正如“有人模仿你的脸，有人模仿你的面”，但是老坛酸菜牛肉面只属于统一，任凭康师傅紧随其后的“老坛酸菜+火腿肠”豪华搭配也无法撼动其领导者地位。一旦消费者认同了品牌传递的情感，就不再会为其他品牌买单。品牌将超越生产原料、研发技术、科技创新、使用习惯，成为同行业竞争中的最佳壁垒。

84.站在投资人的立场看问题

进入Y公司，林枫第一次有机会参加董事会，有好几个投资方的代表来参会。林枫开始还有一点小紧张，作为新入职的高管，这是他第一次直面董事会成员，怎么建立在董事会成员面前的印象，是他在心里一直思考的问题。他发现来自投资方的董事会成员都比较亲切，大家说话也比较客气，都会点到即止，相互间比较“给面子”。董事会成员更多还是看公司近期的经营管理情况，特别是财务指标的情况、高层管理者的变化、近期组织架构的变动、后续主要的经营管理思路等。在投资方的提问中，林枫发现投资方的关注点跟企业管理层是有很大差异的，对于企业方管理团队而言，很关心当期的盈亏情况（销售收入、利润率等），而投资方更关注企业对市场的占有与未来的受益（比如签单客户数；五年后每年的“续费”收入规模——即：持续“收租”规模、循环回报等）。因此，企业方关注的当期收入和利润情况，投资方似乎并不在意，甚至亏损也不要紧，他们可能还认为企业亏少了。他们更看重眼前投入的钱在未来会产生多大的价值增长，能不能快速充分的占领市场，能不能在行业细分领域坐到“头把交椅”；而且，投资方希望看到你敢用钱、会用钱，他们不希望他们给你的钱一直还放在银行里面，没有起到应有的作用，他们会认为你没有很好的完成“投资任务”。投资方认为，在互联网行业，某个细分市场机会的兴起，往往会同时有“一拨”企业同时冒出来；“独角兽”的出现往往有18-24个月的时间窗，把握住这个时间窗，快速的“跑马圈地”、占领市场，做到市场第一位是最为重要的；如果不能在这个时间窗里做到市场第一，在市场格局已定的情况下，要扭转这种局面是非常非常困难的，花费的成本是巨大的，甚至是不可能的。林枫也逐步学会了用投资回报的思维来想问题，就是投入的钱在未来多长时间内能有多少增值，企业各项经营活动的ROI（投资回报率）怎么样。把钱用到该用的地方去，投资到能带来更大价值的地方，关注公司未来的增长与收益，关注企业估值的提升，等等。
【案例】全国唯一地震灾后重建园区——成阿工业（飞地）园区
成阿工业园是成都市和阿坝州两地合力打造的汶川地震灾后重建项目，也是全国唯一的地震灾后重建园区，也是四川省第一个“飞地园区”。阿坝州位于四川省西北部，紧邻成都平原，北部与青海、甘肃省相邻，东南西三面分别与成都、绵阳、德阳、雅安、甘孜等市州接壤，是四川少数民族自治地方中距省会城市最近的地方。成阿工业园占地面积达15平方公里，已批准为省级开发区，并列入四川省培育成长型特色产业园区（1525工程）名单。成阿工业园兼顾有效利用阿坝州政策优势和省会成都市人才、技术、资金等资源优势，大力发展节能环保、电子设备、装备制造、新能源汽车等产业,园区发展迅速，不仅为阿坝州带来较为可观的财政收入，还大量吸纳阿坝州劳动力就业,实现两地双赢、经济效益和生态效益双赢的发展格局。投入机制上，成都市和阿坝州按6:4的比例进行前期投入；利益分配上，2009年至2018年，成都市和阿坝州按3.5:6.5的比例分享，2019年起按4:6的比例分享。经过8年发展，成阿园区目前已基本成熟，基础设施建设基本齐备，园区累计签约引进巴莫科技、杭州士兰、康力电梯、上海同捷等重大项目117个，协议总投资319.9亿元。
第七节 如何提高经销商团队的铺市效果
第七节如何提高经销商团队的铺市效果厂家与经销商合作的时候，新产品上市的铺市工作尤为重要。经销商公司一般都经销多个品牌，如果新产品的上市推广不力，很可能导致经销商人员对新产品不感冒，从而不尽力完成铺市，影响新产品上市的进度。所以，如何调动经销商销售团队的销售激情和节奏，就显得尤为重要。　　某市场经销商老板陆总刚接手一家中型的纸品企业，做其当地市场的区域经销商。该纸品企业的厂家业务代表小张，负责管理和维护该客户。第一张订单到货后，小张和陆总一起制定了份铺市方案，然后传递给了经销商团队。小张每两天来一次经销商办公室，问铺市怎么样，经销商老板总是回答“正在铺呢”。半个月过去了，铺市效果很不理想。经销商有1200家销售网点，而实际铺市才做了120家，并且要货量很少。当小张再与经销商沟通工作时，经销商一肚抱怨：“你们产品不行，产品知名度低、价格高、产品包装不够档次，门店有货暂时不需要，政策不如竞品好，产品质量不够好……你看，我动用了5辆车专门铺你们的新产品，但是因为你们产品自身的问题，我也没办法。”结果，该市场铺市失败，还造成了经销商信心不足，小张的工作陷入被动。 仔细看上述案例，不难发现小张的工作有多处严重失误：只做了简单销售价格体系，没有熟悉市场，也没给经销商业务团队新产品铺市的激励政策；没有和经销商业务员一起下市场，也没有给经销商业务员铺市的指导和帮助，更没有系统地总结铺市过程的得失和复制成功的经验。其实，销售过程中任何产品都会遇到终端各种拒绝和暂时不接受的理由，找出其深层次的原因一定有变通的解决办法，最怕的就是没人去挖掘其真正原因，那该如何去做呢？一、与经销商深度沟通达成一致后，传递给销售团队经销商老板是进货的，销售团队是卖货的，有了老板的指令，加上厂家的通力合作，销售人员才好配合。可先通过销售会议，和经销商老板一起宣讲销售新产品的重要性，从经销商经销新产品的意义和厂家铺市的要求两方面，逐项传达“死命令”，提高全员对新产品铺市的重视。二、与经销商共同制定销售标准和要求，量化指标根据当地市场同类产品的实际运营状况，制定一个结合产品自身的比较有竞争优势的铺市策略。有标准才有好执行，厂家业务应和经销商共同制定完善的铺市计划，包括时间段、周期、网点数量、品项要求、陈列要求等，逐项细化，让经销商团队“看得到”怎么去做。有标准才有好的执行，不量化的要求就是“浮云”，在考察追踪的时候就会一头雾水。在铺市前就做好这些工作，会减少后续很多市场隐患，也会给经销商团队留下厂家有要求、有标准、重视的感受，有利于标准的执行。　　三、奖励和考核必不可少，新产品要有新花样有了标准和要求而没有奖惩机制，也很难真正调动团队的积极性。所谓“无利不起早”，厂家代表应与经销商专门制定一个新产品铺市的专项考核激励政策，以超出其他产品的阶段性“高激励”调动团队热情。例如，一个月的铺市提成5%，以后正常维护提成3%；单店全品项首次进货、进货量达到20件且有效陈列突出，给予优秀开发店一家20元的激励等。厂家代表和经销商在制定价格策略的时候，就应把这些费用核算出来。对于厂家和经销商来说，为了前期的有效铺市，可以都拿出一些实际的阶段性政策和支持，没有成功的铺市，对大家都没好处。四、协同铺市，身居一线，过程反馈修正做好以上的规划工作后，就进入实地铺市阶段。厂家代表一定要和经销商业务员一起拜访、铺市，进行现场指导和共同合作销售。在这个过程，能了解到市场一线真实的信息，专业化的协同也会提高经销商业务员的积极性。如果不去一线，经销商人员反映的信息难辨真假，他们的工作进度和状态也很难了解。五、和业务员保持良好的客情，要有厂家应有的状态厂家业务员要在经销商业务员面前保持良好的心态，不卑不亢、不骄不躁，保持亲和但不失权威，搞清楚工作友谊和私人友谊的区别，沟通方式要简单化，以引导式为主。在一线的业务员也不容易，不要吝啬自己的赞美与鼓励，做得不到位地方以指出为主，不要动不动就告到经销商老板那里。六、和经销商老板沟通业务进度，多说优秀业务的优点，传递正能量晚上下班和经销商老板讲述自己协同铺市的过程，要多和经销商老板讲其团队的优秀者，对表现不足的人员要含蓄表达。不要在经销商老板和销售团队中邀功，把功劳让给经销商业务团队，他们需要满足和荣耀感，这样他们的干劲才会更大，厂家人员的形象在经销商公司也会更高大。这样有利于凝聚人心，团结大家完成前期铺市工作。七、开业务总结会，设立排名，找出原因，让优秀业务员分享经验定期召开业务铺市总结会，找出铺市不力的原因，总结有效的方法，评出铺市较好的线路和区域，让相关业务员分享其经验，带动全员学习。同时，设立铺市进度排名，提高大家的竞争意识和荣辱感。
三、做好区域公共品牌的传播和推广
相较于企业来讲，政府的行为更容易获得媒体的关注，也更容易撬动媒体，除了出资做好区域公用品牌的传播推广外，政府要结合地区资源优势，加强对区域公用品牌的推广。需要花钱做的，可以量力而行，不用花钱做的，要积极的推行。国外对如何打造产区品牌已经积累了丰富的经验，在国内，品牌农业并不是先行者。前几年，为了提升中国白酒的在国内外市场上的竞争力，打造中国白酒产区品牌，试图仿照法国波尔多的做法，由政府主导，行业媒体和专家联合推动，初期在市场上形成了品牌概念，也得到部分消费者的关注，但是却没有形成品牌影响力。主要是因为管理难度大，白酒品牌概念提出容易，落地执行难，在实际操作过程中，各类错综复杂的关系会制约品牌的建设和推广。综上所述，虽然政府和企业都在积极推动产区品牌建设，也认识到产区品牌的重要性，但是要管理和维护好产区品牌，需要具体分工与合作，政府与企业都需要继续努力。
第二节战略——从全局整体统筹谋划的能力
“不谋万世者不足谋一时，不谋全局者不足谋一域。”胸无全局的将领，即使争得一城一地，最终也难免全军覆灭；胸无全局的棋手，纵然一时得势，最终也难免满盘皆输。不论是军事上还是写作上，都离不开战略思维能力。战略思维是对全局性、长远性重大问题进行筹划和指导的一种思维。作为一种筹划和指导，它是目标与手段的效用性结构、全局与局部的整体性结构、现在与未来的预见性和发展性结构的统一。这是一种思维，更是一种能力。不论是政府官员、军事将领、企业家，还是从事文稿工作的普通工作人员，都需具备战略思维能力。这种能力复合程度高，包括洞察规律的能力、把握大势的能力、谋定目标方向的能力、抓住重点关键的能力、守正创新的能力、果断决策的能力、专注发展定力和统筹协调的能力。在文稿写作中，战略思维能力尤其重要，只有具备战略思维能力和宽阔的视野，才能从战略、时代的高度认识和把握问题，从而准确地找出影响全局的关键点，写出来的文章才能抓住本质、大气磅礴，对推动工作实践才有指导意义。如果视野局限、胸无全局、一叶障目，是难以写出领导满意的好文章的。著名战略咨询专家王志纲先生认为，战略的分析方法要善于运用三个法则：一是“三因”法则，即凡事都需因时、因地、因人制宜；二是“阶段论”法则，即站在大历史观和发展的视角，找到事物发展的规律与所处的阶段，以便抓住每个阶段的发展方向、特点和驱动力来源；三是“哑铃”法则，即我们需要权衡全局与局部，整体与部分、中长期和短期、战略与战术等，以便进行战略与战术的全面统筹。这种分析方法对文稿起草具有重要的借鉴意义。作为文稿人员，全面提高自己的战略思维和驾驭全局的能力，可以从以下几个方法入手。1.开阔视野视野的宽度决定思维空间的广度和思维层次的深度。战略思维要有开阔的眼界和胸怀，拓宽眼界、开阔视野是提高统筹兼顾、总揽全局能力的基础和前提。因此，要在实践中勤于观察各种事物、善于对外联络交流、常于收集各方意见，努力练就眼观六路、耳听八方的本领，做到登高望远、深谋远虑。2.顺应时势文稿写作讲究“时”与“势”，就是牢牢把握时代的脉搏，研究形势、看清形势、紧跟形势，唱响时代的主旋律。“时”与“势”互为依托、互相交融，不可偏废。以“时”论“势”，是写材料的一种全局性思维方式，要善于谋势、造势、借势、乘势，努力做到因事而谋、应势而动、顺势而为。3.厚植底蕴“胸藏文墨虚若谷，腹有诗书气自华。”深厚而渊博的知识积淀是提高战略思维能力的基础。在工作和生活中，应自觉把学习当成一种习惯，作为提高战略思维能力的必修课，加强学习调研，善于从书本中、实践中、文稿写作中不断汲取智慧和营养。4.群策群力精品文稿是集体智慧的结晶。个人的力量和智慧是有限的，在重大问题特别是全局性、战略性问题的分析、研判和决策上，应力求集思广益，做到各方兼顾、各方联动，写出来的文章才能兼顾各方的利益，有利于全局发展，更具科学性和可行性。5.广泛借鉴“他山之石，可以攻玉。”要善于学习借鉴国内外一切文明成果，学习借鉴外地的好做法和好经验，实事求是、因地制宜，把别人的做法和经验与本区域、本系统、本单位实际情况有机结合，反复比较、研究吸收，“取他人之长，补自己之短”，创造性地应用于实践，从而提高自身的战略思维能力和决策水平。
方山易的传承
范仲淹在《岳阳楼记》里面写的就是君子之忧，“居庙堂之高，则忧其民；处江湖之远，则忧其君。是进亦忧，退亦忧，然则何时而乐耶？其必曰：‘先天下之忧而忧，后天下之乐而乐’乎！”范仲淹这个人非常了不起啊！以前我都不知道，现在为了讲《易经·系辞》查阅了一些资料，听了本光法师以前的录音，才知道范仲淹原来和本光法师一样，也是方山易的传人哦！范仲淹从来不显示他的易学功夫，但是在《严先生祠堂记》这篇文章里，他在颂扬东汉高隐严子陵时，还是透露出了一点消息，谈到了蛊卦和屯卦。这篇文章很短，但是极为精彩，可以说是中国历代最经典、最了不起的散文之一。大家课后不妨找来好好研读一下。宋代还有一个方山易的传人，就是李纲。看过《岳飞传》的朋友就知道，李纲是宋代的名相，如果不是他，岳飞、韩世忠这些抗金英雄根本就出不来的。说到方山易的传人，唐代枣柏大士李长者初创之后，后来以韩李并称，与韩愈齐名的写《复性书》的那位李翱，也是方山易的传人。明朝还有一位方山易的传人，就是帮助明成祖朱棣登上皇位的姚广孝，他是一位亦僧亦俗的奇人，在事功方面也是成就了一番大业。总之，方山易的传承一直在民间延续，虽然也有前面提到的范仲淹、李纲等上层人物，但他们从来都是潜行密用，并没有让方山易进入到官学之中。方山易的传人中甚至多有篾匠、铁匠这些社会最底层的人物，从唐代这么一直传下来，到了本光法师就是第四十三代传人。当年，本光法师在浙江游方时，在绍兴城外遇到一个老太婆挑了一筐竹篓在路上走。他和一个师兄走在后面，发现这个老婆婆的竹篓上面编有八卦的图案呢？于是就去跟老太婆搭话，问老婆婆，你这个竹篓篓上怎么还编着八卦呢？老太婆说，咦？你这个和尚还晓得八卦啊？本光法师说，我晓得啊，我小的时候，我还戴过八卦帽的。他们就这么聊啊聊，就知道这个老太婆编竹篓来卖是为了维持生计的。本光法师说，你卖竹篓就是了，为什么还要编个八卦上去呢？老太婆说，编这个嘛，也是哪个买到了哪个就有好处嘛。本光法师很留心，和那位师兄告别后，就悄悄去找这个老太婆，找到后才知道，这个老太婆原来是一位易学大师。实际上，她是真正的书香门第，是很有来历的人物，曾与孙中山、宋庆龄一起闹革命，是黄花岗七十二烈士当中的一个遗孀，后来悄悄流落民间，以编竹篓为生。这个老婆婆就是方山易的第四十二代传人林际微。了解这段历史之后，我才知道本光法师为什么一直强调要树立内心的阳明正知，要阳主阴从。本光法师自己也说，在学习方山易之前，虽然自己也出家了，学习了很多佛教的经论，但只是一些理论知识，不晓得该如何落实在自己的修行当中。自从学习了方山易，才知道它和《华严经》的境界是一致的，是佛家易学，这才慢慢找到在心性修养上的踏实感觉，回头再看佛经，一切也就很通达了。
73.做好一线管理者的HR教练
哲涛在审阅各事业部HRBP年度工作总结的时候，留意到各个HRBP都有做得比较好的方面，有的在帮助组织变革方面做得好，有的在新员工辅导方面做得好，有的在人力资源预算的管控方面做得好，有的在劳工风险的应对上做得好……他感到非常欣慰，因为各个HRBP都在各自的岗位上发挥了一定的价值。当他看到家电事业部的HRBP韵诗总结了好几个案例是关于她如何辅导一线管理者做好人员管理工作的，他内心微微一震，意识到这是HRBP能够发挥价值的重要方式。他逐步发现，很多管理者特别是一线的管理者，在人员管理方面的意识和能力很弱，有的甚至会犯一些低级错误。这些错误由于没有人去指出并纠正过来，导致错误一直在延续，而其对团队及员工个体产生的消极作用也在扩大，就像病毒侵蚀人体的部位越来越多，人感觉到不适却不知问题何在，这是很要命的，长期下去可能导致疾病积重难返。HRBP就像一个专业教练，观察管理者的日常人员管理行为。如果发现某些管理者在人员管理方面行为不当，就可以及时告诉他们如何做才是正确的；或者某些管理者不懂人员管理，就像“盲人摸象”般在试探，这样不仅效率极低，还存在失误的风险，HRBP就可以手把手的直接把他牵引到正确的地方……这样做的好处是，HRBP只是辅导了屈指可数的几个管理者，但是管理者却覆盖了几十位甚至上百位员工，事半功倍，用一个词来表达就是“纲举而目张”。所以，HRBP工作的抓手是抓好管理者的人员管理工作，使他们的人员管理动作更规范、更高效、更有效。因此，哲涛认为HRBP应成为一线管理者的HR教练，让管理者承担起人员管理的责任，帮助管理者提升人员管理的意识与能力。这是HRBP迫切需要建立的角色认知。当哲涛把这个想法与部分HRBP交流时，有的人却觉得心虚，说：“作为管理者，总是有较丰富的人员管理经验的，还需要我们教他们吗，我们有这个能力去教他们吗？”对这些不够自信的想法，哲涛能够理解，但他告诉HRBP们，要先使自己变得专业，至少在人力资源管理方面比绝大多数管理者更专业，这样才能给他们提供指导。当然，这需要下苦功夫学习、积累和总结。无论如何，HRBP都要建立这样的专业自信。另一个原因是“当局者迷，旁观者清”。作为管理者，身处其中，往往看不出自己的问题在哪里，就像在迷雾中的人往往看不清楚方向，而在迷雾外的人却看得很清楚一样，只要提示一下，他就很容易走出来了。这就是外力“助推”的作用。接着，哲涛给HRBP们集体培训《非人力资源管理者的人力资源管理培训》这门课程，并让每位HRBP试讲这门课程，以便他们回到业务部门后，能够给一线的管理者进行赋能。在培训结束时，哲涛开玩笑地说：“HRBP的教练之路，路漫漫其修远兮，吾等将上下而求索’。”众人听罢，哈哈一笑间，新的使命已注入心间。
第一节 阿米巴的责任成本管理
阿米巴的责任成本是以具体的责任单位，即阿米巴单元为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是阿米巴单元的全部可控成本。阿米巴责任成本的形式主要有：第一，本阿米巴单元所发生，并且能够为该阿米巴单元所控制和影响的成本。第二，发生在其他部门而应由本阿米巴承担的成本，但不为该阿米巴单元所控制和影响的成本。一般是指本阿米巴单元的其他部门所提供的材料、半成品、机械费用、劳务费用及其他相关费用。阿米巴组织的成本费用控制是指阿米巴组织在生产经营过程中，按照既定的成本费用目标，对构成成本费用的各要素进行的规划、限制和调节，及时纠正偏差，控制成本费用超支，把实际耗费控制在成本费用计划范围内。其控制的内容包括材料消耗成本控制、工资成本控制、费用成本控制。一、阿米巴成本、费用控制的重要性阿米巴经营会计报表提供的采购成本、生产成本、销售价格、利润水平等经营数据，是阿米巴组织进行决策的重要依据。但有时候搜集到的经营数据是滞后的，几个月前的采购、生产等成本数据，对当月的定价已经失去意义，更何况定价跟成本没有多大关系，阿米巴的定价主要依据市场价格。在阿米巴组织，通过这些经营数据，可以清楚成本发生在什么地方，什么时候发生。这有利于各阿米巴成员参与经营，了解自己的工作对盈利的影响，提高成本意识。更重要的是，阿米巴领导人能够依据经营会计报表及时做出经营决策调整。二、阿米巴成本费用归集对阿米巴组织在经营过程中所发生的各种费用，按一定的对象，如各种产品、作业、各个车间部门所进行的分类、汇总。通过成本归集，分别求得各个阿米巴组织的成本总额。对于阿米巴组织的直接材料、直接人工，应按成本计算对象，如产品的品种、批别、生产加工步骤进行归集。而对于阿米巴组织的制造费用、废品损失等，则应按发生地点或用途进行归集，然后再计入各产品成本。从一定意义上讲，阿米巴组织的产品成本计算，就是成本归集和成本分配两大工作。首先是成本归集，然后是成本分配，两者是密切联系、交错进行的。正确的成本归集是保证成本计算质量的关键。要做到成本归集的准确，一是费用划分要正确，如果费用划分错误，应由甲阿米巴负担的费用，误归入乙阿米巴的生产成本，则成本计算就不可能准确；二是汇总要按一定的程序进行，如果汇总程序搞乱了，就会发生费用漏记或重记的情况，影响阿米巴成本计算的正确性。三、如何明确每个阿米巴的原始数据阿米巴经营会计报表最为重要的是能够清楚地记录每一笔收入、每一笔开支，然后能够让阿米巴领导人有经营数据的概念，有自负盈亏的概念，有赶快把这件事情付诸实践的概念。这样的话，推行阿米巴运行的效果就能达到。明确每个阿米巴的原始数据，这就要求：（1）梳理阿米巴经营数据其实，阿米巴经营数据取样不难，难的是组织变革。以前是销售中心、研发中心、制造中心，现在有的以产品、有的以客户为中心。如此一来，经营数据获取的难度就大一些。如果是这样的话，我们就需要重新梳理阿米巴的经营数据。阿米巴组织的类型中，有销售阿米巴、研发阿米巴、制造阿米巴，以前会计记账是以这几个阿米巴为单位进行记账，现在有时以地区为中心，有时以产品为中心，有时又以客户为中心。过去，哪些属于销售费用很明确，但是它不一定分得那么细，或者一般的会计做法可能会按产品稍微分一下，但是不一定按照地区来分，也不一定按照客户来分。财务总是一本账，但是还是有原始数据的。当我们需要某个数据，以产品为中心的时候，可能就穿插到了很多地区、很多客户。比如这个产品里面包括6个地区，包括20个客户，那么这个产品阿米巴就涵盖多个地区和客户的相关成本，这样数据来源可能就困难一些。但只要财务的基础数据还存在，这就不成难题。（2）阿米巴成本列得越细，成本控制就越准确阿米巴成本列得越细，成本控制就越准确。比如，这个公司的办公费用有固定电话费用、手机费用、网络费用、合同签证费用、证件年审、邮寄费用、报单费用等，这比单独一个办公费用细得多。差旅费用也比较清楚，车费、路桥费、住宿费、餐费等能分就分。公司的财务应该建立一种规范制度。（3）阿米巴成本控制过程中的标准化工作标准化工作是现代企业管理的基本要求，是企业正常运行的基本保证。它促使阿米巴组织的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在阿米巴成本控制过程中，下面四项标准化工作极为重要。第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对阿米巴生产经营活动中的质量数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制订两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，是各阿米巴组织之间、各阿米巴组织与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在阿米巴组织购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。阿米巴成本控制是质量控制下的成本控制。没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。第四，数据标准化。制订成本数据的采集过程，明晰阿米巴成本数据报送人和入账人的责任，做到阿米巴成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范阿米巴成本核算方式，明确成本的计算方法；对阿米巴成本的书面文件实现规范化公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到阿米巴成本核算结果准确无误。
  
    
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