热门：快消品零售营销老板
业务跟单三定卡（皮具）
第三节 茶叶电子商务关键要素
一、线上线下两种运作思路线下重利润，线上重销量。线下销售覆盖区域比较小，客户数量增长速度比较慢，且各种费用比较高。为了维持线下经营，所以必须要保持较高的毛利率，这样企业才能正常经营下去。而线上是轻资产运作，基础的投入相对较少，市场的区域性不明显，客户增长的速度很快，所以线上的短期毛利不如短期客户增加带来的增量，为了客户数量甚至要有短期亏损的打算。线下是产品的体验，线上是过程的体验。茶叶产品在线下销售的时候很重要的一部分就是产品体验，每家茶叶店都会非常热情地邀请客户品茶，客户也基本上是品过后才会购买，所以茶叶在线下的主要体验为品茶。而线上是虚拟的市场，无法直接品尝，线上的主流客户对茶叶的口感并不是很重视，因此产品的直接体验不重要，重要的反而是消费者在购买过程的体验。由于消费者的购买过程是有成本的，并且多数消费者也并不是非常有耐心，如果有一点点的不方便，客户就会流失，所以电商的核心是消费者在购买过程中的体验。如产品选择、付款方式、客服态度、物流速度等，每一个环节都会影响消费者的体验，每一点的不足都会使大量的消费者离开，所以做电商对管理的要求会更高。二、要有适合网络的产品产品品类要多。电商两个核心数据：一个是流量，二是转化率。流量只能说明很多人进入了店铺，对销售额并没有直接的关系，转化率才是销量的关键指标。有了流量，我们首先要想办法把客户留住，这个问题就得用产品来解决。如果每一个客户我们都可以为他提供感兴趣的产品，那他在店内的停留时间就长了，停留时间长了，流量的转化率也会提高。所以想要做好电商，繁多的产品系列是非常重要的，看排名前十的淘宝茶叶品牌，每一个都有非常多的产品品类。产品价格合适。和线下产品不同，电商的产品价格是比较低的，一般价格都是在一百元以内，一百元以上的产品相对比较少，线下动辄上千元的产品，线上非常少。线上很多是尝试性购买，支付的价格不会很高，而且线上购买的人群年纪偏小，经济能力相对差一些，购买力也就低一些，所以线上的产品应该是价格相对比较容易让消费者接受的范围。我们可以看艺福堂和尚客茶品，它们的主销产品基本上都是在100元以内。产品设计新颖。电商的包装不需要豪华，只需要简洁方便就行了。但是包装上的设计要尽可能的贴近消费者。我们看艺福堂的产品包装基本上都是非常简单的，大量的包装采用同一个模具，这样成本相对较低，也能满足需求，并且包装的画面设计也非常适合年轻人的审美观。从包装我们可以看出，它们的经营思路是尽可能降低成本，降低价格，给消费者更多的实惠。三、网络流量为王就像线下专卖店的销量来自于门店的客流一样，电商的销量来自网络的流量。流量是一切的基础，为什么各大浏览器都在做主页的导航页面，那是因为控制了导航页面，就控制了网络流量入口。而做电商，流量来自哪里是非常关键的。没有推广就没有流量。现在不管是在平台里做电商还是自己做电商网站，没有推广是一定没有流量的。一般推广可分为两种：一种是收费的推广，另一种是免费的推广。收费的推广主要是平台的各种活动，如淘宝的直通车、聚划算、首页展位等。免费的推广如产品关键词的设置、论坛的发帖等。但是推广活动一定要建立在运营比较成熟的基础之上，因为如果自己的运营能力比较差，那流量转化率就会比较低，这样推广费用的投入产出比也会比较低。所做推广之前必须建立一个较好的运营系统，这样在推广的时候才能非常有效地把流量转化为销量。四、一代人做一代人的事经济在发展，科学在发展，思维在发展，行为也在发展。有句话说得好“70年代的就想加班，80年代的就不想加班，90年代的就不想上班！”虽然这是一句玩笑话，但是却很深刻地说明了不同年代人的区别。要知道目标客户是谁，就得知道他们是怎么想的、需求是什么、消费习惯是什么，只有了解了这些，才能找到更符合他们需求的产品和服务，他们才可能认同品牌文化，而成为忠实的消费者。但是因为不同年代的人所接受的教育、身处的社会经济环境都不一样，所以不同年代人的思维和做事的方式差别也很大。目前电子商务的主要目标客户是年轻的新生一代，要了解他们，最好的办法是让年轻人去了解年轻人，因为他们处在同一个时代，他们的生活方式、消费习惯、价值观都是相似的，这样电子商务才有机会发展得更快。我们现在看到处于淘宝销量前列的茶叶品牌几乎都是80后创立的。70后要做稳定的事情。70后年纪相对大些，性格也比较沉稳，做事情比较认真可靠，这样的人更适合生产、供应链、财务等变化性小一些的工作。这样更能保障企业的稳定，让企业能在市场变化的洪流中不断地稳定前行。80后、90后要做灵活的事情。80后、90后更注重个性的表达，更讲究生活的享受，这类人员适合做与客户直接沟通、市场策划等电商的直接运营工作。当然，这些不是绝对的，各个工作岗位的情况也不能以年龄来衡量和判断，但是做电子商务的团员一定要整体年轻化，这样更有利于企业与消费者打成一片，更有利于企业在电商领域的发展。
5.农产品怎样做商超渠道
一说到商超渠道，大家可能马上会想到农超对接模式，农超对接模式是商超的一种特殊形式。本书主要论述一般的农产品企业或者经销企业如何操作商超渠道。农产品企业做商超的意义商超渠道在最近10年得到快速发展，已经成为现代流通渠道最重要的组成部分之一，而农产品特别是生鲜农产品是商超能否做成功的关键因素，因为老百姓几乎每天在商超购买生鲜农产品，频率远高于商超的其他产品。不仅生鲜农产品成为商超渠道吸引消费者的重要原因，而且也间接改变了老百姓购买农产品的习惯。现在很多人在商超买菜，特别是白领阶层，几乎80%以上习惯在商超买菜，因此，农产品的销售渠道，除菜市场外，商超成为销量最大的渠道，对高端农产品，商超则是最重要的渠道。所以，农产品企业必须做商超。在商超渠道，农产品企业处于弱势，如果运作的不好，利润可能不高，而且由于账期很长，赚的钱也压在商超渠道里，有很大的现金流压力。但是，商超渠道还得做，因为企业在考虑渠道营销组合时，会考虑哪些渠道做形象，哪些渠道走量，哪些渠道占领市场、做宣传，而商超渠道，无疑是既可以走量又可以作形象的渠道。做商超渠道的四个关键要素关键要素一：位置商超的农产品区一般有好几家，因此，位置很重要，一般来说，要看人流动向。以肉铺为例，一排肉铺，顾客可以从不同的方向过去，这要仔细分析从哪个方向来的顾客更多，一般来说，从顾客来的多的第一个摊位最好，第二个摊位还行，而第三好的摊位反而在最后了，因为顾客在第一、二个摊位都没买，说明他想全部看完，这时候排在最后的摊位反而是好的位置。关键要素二：促销员首先，人是有感情的动物，有时候是冲动型购物。一位好的促销员和一位差的促销员的销售额可能差几倍。一位好的促销员一定是主导拉客型的，别说想法设法搞定摊位前的客户，就算是隔了很远也会去拉客。一般超市不准抢客，但促销员一定要主导拉客。其次，促销员要和顾客保持良好的关系，并且农产品企业不能轻易更换促销员，即使促销员的流动性大。我经常去一家超市买菜，卖蔬菜的促销员老换，隔三差五的换人，因此经常认不出我这个老客户，我心理很失落，而在肉铺那的促销员每次看见我老远就打招呼，倍感温暖。关键要素三：促销活动商超产品一般价格低，优惠多，使消费者形成一个购物习惯，没赠品，不打折就不买。所以，商超必须有赠品、特价等常规的促销活动，而且还得经常做，特别是新产品进入商超还没有一批忠诚的顾客时，农产品企业一定要利用商超的这个特性，多做促销活动，多吸引新顾客首次购买。而对于老客户，同样也需要促销活动，所以，农产品企业需要给促销员一些权利，例如，买土猪肉送大米等。当然，促销活动不仅仅是赠品和特价，还有免费试吃等，只是这两种方法是商超里最常规的促销活动。关键要素四：商超宣传资源的利用商超的宣传资源很丰富，利用的好销量就倍增。首先是商超的海报，去商超买东西的顾客几乎形成一个习惯，先拿海报看，然后直接找自己需要商品的买。其次是商超各种售点的宣传资源，有墙壁的、电梯的等方式，选用合适的宣传方式，注意在利用资源时，不能纯粹是宣传产品，应该是互动性强的促销活动，例如，可以说“土猪肉特价酬宾，买一送一”等，而不能光说土猪肉怎么土，怎么好。利用商超的宣传资源，促进购买，这样才能更好的宣传品牌。案例1商超里的特色鸡蛋专柜蒋厚侠是一家蛋类经销公司的经理,一直做普通鸡蛋的经销。她用低价打开了徐州几家大超市的销路，靠着薄利多销来支撑着公司的运转。她认为要扩大影响力，要做出自己的特色，于是率先开了第一家特色蛋品专柜，而连云港金龙珍禽养殖基地老板王金龙则看上了她的销售渠道。于是他给蒋厚侠打电话她，蒋厚侠让王金龙带上样品去一趟，看完样品，蒋厚侠同意合作。王金龙首先给蒋厚侠无偿提供500枚山鸡蛋，让她在超市试探一下市场。蒋厚侠把山鸡蛋散放在货架上，每枚定价两块四。很多顾客通过导购员的介绍对山鸡蛋很感兴趣，然而看热闹的人多，买的人却很少。王金龙在超市里呆了整整一天，结果发现没人认识这种鸡蛋，他觉得用礼品盒包装才更引人。王金龙给蒋厚侠提供了图片和文字介绍，把原来散装的山鸡蛋改换成新的包装，并在超市的海报上刊登山鸡蛋的信息。没过几天,就有很多顾客拿着海报到柜台询问。到了2006年春天，通过徐州几家大超市的销售，山鸡蛋每天的销售量达到500多枚，用同样的方式，王金龙还打进了淄博、烟台等地的超市。案例2高价黑猪肉的超市经2001年，北京超市的进店费在3~5万元，但吉林精气神有机农业股份有限公司老板孙秀坤并不在乎，因为他对自己的黑猪肉充满信心。孙秀坤第一次就进入北京的5家超市，他把黑猪肉价格定为每公斤60多元，而当时市场上大部分猪肉都在每公斤18元左右。60多元一公斤的黑猪肉让很多人好奇，但也是看的人多，买的人少。从2001年进入超市后，孙秀坤每年都在扩张，他认为一家超市不好卖，就全面开花，多进几家超市，形成规模效应。到2005年，孙秀坤的黑猪肉已经进入了北京的50家超市。可孙秀坤没有想到，北京的50家猪肉柜台，有45家都在亏损，这使孙秀坤聘请的销售经理也开始着急了。不但员工着急，最后孙秀坤也坐不住了，因为卖黑猪肉的50家超市5年已经亏损了4000多万元。孙秀坤想，既然消费者不相信我们的产品是有机、绿色的，那怎样来证明呢？黑猪肉不好卖的关键原因是顾客怀疑肉的价格，怀疑孙秀坤的黑猪是不是货真价实。为了打消顾客的疑虑，孙秀坤在超市里播放黑猪牧养的录像，并用白水煮黑猪肉给顾客免费品尝，作出食用后不满意可退款的承诺。2008年，孙秀坤迎来了曙光，公司一年的销售额超过了8000万元，这些黑猪已经成为孙秀坤赚钱的宝贝。
第一章无敌店铺GPS实战定位
我在《阿里巴巴实战运营——14招玩转诚信通》中讲了一个案例：水的定位。大意是：一瓶水在小卖部卖2元，你能接受；而同样是这瓶水在五星级的香格里拉大酒店里面出售，售价10元，你照样买，并且不一定嫌贵。为什么？定位不同！有人说，你上一本书中不是讲过定位吗？为什么新书中又来写定位呢？但凡看过《定位》之后，你或许会看作者杰克·特劳特的另一本著作《重新定位》，看完之后你会恍然大悟，原来定位是这么一回事。通过这么多年电商经验及1688行业实操研究发现，90%以上的商家根本不懂给店铺做定位。很多人是这样进入阿里巴巴B2B市场的：看别人做得好跟着别人进入、听别人赚了钱进入、被亲戚朋友带进来的、听了几次当地宣导会进入。进入之后普遍有一个感慨：一入电商深似海，电商真的好难，1688真的好难！
2.有组建团队能力的店长
一个有能力的店长、一个有目标攻击性的店长应根据专卖店现有的条件及市场竞争环境，为实现专卖店销售目标进行最佳的专卖店人员配置，并且根据自己的工作规划和工作要求，迅速组建自己所要求的理想的团队。店长就是一个职业经理人，职业经理人的使命就是要迅速搭建一个班子，实现自己要实现的目标。在很多行业，优秀的职业经理人非常善于迅速组建自己的团队。在一些大的企业，只要这个部门的“头儿”换了，通常该部门的其他人也要进行调整。因为头儿要实现一定的目标，必须要用自己看得上的人，靠得住的人，能战斗的人。然而，很多门店的老板却没有给店长组建团队的权力，而是让店长管理现有的或者老板招聘来的不一定合格的员工。
（三）管代统筹四级文件
四级文件××-04-002目标统计汇总表目标达成状况汇总表
第三节 市场部经理如何向老板偷学管事
与广告经理到处受广告公司追捧不同，市场部经理率领市场专员东奔西跑，上要面对老板的压力，下要接受各大区经理的“救火”要求，可见工作的复杂与琐碎。可以说，没有挨过骂，就不是市场部经理。市场部经理策略上要满足老板的要求，执行上要对各分公司、办事处做出指导，如果管事不得要领，肯定会焦头烂额的。那么，如何在阅历上充实自己，做到游刃有余呢？技巧一：掌握一生受用的营销分析工具——永放光芒的4P。（1）产品（Product），市场永远的主角站在老板的角度思考产品的问题，通常会关注三点：一是自己的产品在市场上到底可以活多久？二是如何培育新产品？三是如何盘活现有产品？第一个问题是产品生命周期的问题。天若有情天亦老，何况产品？我们一想到产品生命周期问题，就想到产品生命曲线。其实，问题远没有这么简单。比如，饺子、包子、面条，人们吃了几千年了还在吃，一首再好听的歌，听了半年就不想听了；望远镜从发明到现在还是那个样子，而录像机、VCD几年的工夫就过时了。在这里，余老师要正式提出“余氏产品生命周期定理”。定理一：满足生理需求的产品生命周期长，满足心理需求的产品生命周期短；定理二：科技含量低的产品生命周期长，科技含量高的产品生命周期短。这组定理对于帮助老板解决第一个问题，判断产品的生命有多长、如何延续产品的生命周期有重大意义。一个产品的科技含量容易判断。但是，有些产品既能满足生理需求，又能满足心理需求，比如服装，既能遮体御寒，又有时尚因素；蛋糕既能充饥饱腹，又能赏心悦目。这时候，如何判断、如何延续产品的生命周期？其实，也很简单。我们把满足生理需求的部分严格把关；把满足心理需求的部分，不断策划、设计，丰富创新。比如服装，我们严格控制布料质量，款式不断推陈出新；蛋糕要求真材实料，花色品种不断变化。其实，药品、保健品都可以这样，原料、功效不变，创新的是包装和概念。关于第二个问题，如何培育新产品，我们如何思考？我的意见是既要有“敢为人先”的勇气，又要有“敢为人后”的智慧。什么时候“敢为人先”？你有某个产品的专门技术，而且别人进来的壁垒比较高时，你就要“敢为人先”！那个长江三角洲的VCD厂，就是没注意通过电子工业部设立标准提高壁垒，自己又没有传播和流通渠道控制能力，就这样把大好江山拱手让人。如果自己不能建立壁垒和强势传播、掌控渠道，我们就要“敢为人后”！“敢为人后”就是瞄准有市场、有生命力的产品进行市场细分，在别人满足生理需求或满足心理需求的方面做一些改进，就可以差异化经营了。对于第三个问题，现有产品的盘活或培育问题，如表8-1所示。表8-1现有产品的盘活或培育问题毛利高毛利低销量高印钞机现金牛销量低明星产品先天不足印钞机：这样的产品通常只有高科技企业才有，如微软的WINDOWS，普通企业的产品由于壁垒较低，难成气候。现金牛：传统产业的一个好产品，销量上去了，上市没多久，跟随者一到，价格战一打，利润就直线下滑了。有量，产生现金流，而利薄，这就是大量主导产品的企业的现状，像牛一样，忠心耿耿而无大功。明星产品：要特别关注那些毛利高，但是销量暂时还小的产品，在费用允许的前提下重点培养，就像经纪公司捧明星一样，把它捧成印钞机，与别人打斗一番，几年后成为现金牛。先天不足：这种产品肯定有历史原因，我们就不费心思考虑它了。（2）价格与价位（Price）——价格是一切商业活动的核心经常听人说起价格、价位，这对我们观察市场有什么作用呢？以下内容对市场部经理非常重要。我们先看价格。产品做出来了，第一件事情就是定价格：价位、价盘。要想发大财，必须有一张网络。一个中型企业的老板，在家打麻将、看电视时，这张网上有20000个勤勤恳恳的不用发工资的人为他赚钱，每人每天帮他赚一两元，一年下来就赚上千万。问题是，这20000个勤勤恳恳的不用发工资的人都是经销商、分销商的人，凭什么要为他干活呢？两个字：价格。这个“价格”，不仅是我们买东西时的价格，还是整个流通渠道里的价格体系，现在叫作价盘。这个价格体系由三个环节组成，出厂价格、批发价格、零售价格。出厂价格有很多种表现形式，如不含运费的“离岸价”、包含运费的“到岸价”；批发价格现在有对一级批发商、二级批发商、大卖场、连锁超市、便利店的供货价等；零售价格有各种各样的促销价、会员价、团购价、积分价等。这三个环节价格之间的梯级差，形成了一种利润分配的“势能”，这种利益上的“势能”就是驱动整个流通渠道运转的原动力。如果出现后一环节的价格低于前一环节的价格的情况，就会破坏“势能”，叫作价格倒挂。一旦价格倒挂，整个价格体系就有崩溃的危险。那么，每一级的价差是多少合适呢？每个行业都不同，但是基本上在一个大家共同认可的均衡水平上。走市场，要保持警惕和敏感的就是价格，如果发现价格倒挂，或者说有倒挂的苗头，一定要及时查实并想出对策，想不到好办法也要及时报告公司。我们再来看价位。我女儿出生后，我宁愿给她买稍贵一点的奶粉，也不敢给她买便宜货，因为关乎人的健康；同学来了，我宁愿去装修好一点的地方，也不愿在大排档对付，因为关乎人的情谊。同一类产品有不同的价格，如高档、中档、低档，这就是价位。价位决定了产品的市场定位，市场定位决定了产品的市场血统。市场血统即产品在竞争格局里的位置，是“贵族”、“中产阶级”还是……其他的品牌定位、广告定位都围绕这个定位依次展开。比如，别克出了一款低价位的新车，绝对不会再叫别克，而是取一个新名字，广告风格也会因市场定位不一样而有所不同。如果发现同价位的产品里出现了新对手，或者相同质量的产品用高价位或低价位走市场，如果走高价位，说明接下来在广告、促销上要加大投入了；如果走低价位，在短期内会对市场造成很大的冲击，而且经销商会拿这件事要挟你，让你“出血”对抗；如果是平价上市，也要看看葫芦里卖的什么药。（3）渠道（Place）——万金难买的摇钱树娃哈哈把新产品铺到乡镇的小卖店，时间为7~10天，而它的竞争对手完成这项工作要30天或更长，这就是网络铺市能力的差别。营销网络的功能这么神奇，又能帮老板坐在家里赚钱，为什么我们不都去建网络呢？这是因为建设营销网络有很多条件在制约着我们：一要有畅销的产品，不是一时畅销，而是要长久畅销；二要有稳固的价格体系，不是写在纸上想稳固就稳固的，要能守住；三要有费用维护，网络是要维护的。没有好卖的拳头产品，经销商不理你，根本就建不起网络；有了好产品，价格三个月就卖穿底了，经销商就没好脸色看了；现在的终端这么难缠，你要是没有投入就卖不动货。所以，经销商有什么风吹草动，你要及时发现。最好像娃哈哈一样，大家建立起利益共同体（娃哈哈叫联销体），厂商联合，增强各自的竞争能力。（4）促销（Promotion）——一把锐利的双刃剑促销分为主动的、被动的、竞争的促销。主动的促销：就是根据市场定位，配合广告和推广活动，而有创意、有概念的主动做的促销活动。被动的促销：就是被经销商、大卖场逼着做的促销活动。竞争的促销：就是留一笔机动费用，敌不动，我不动，你一动，我大动。在局部市场上，用绝对的优势，把来者不善的对手打趴下的一种厉害的促销活动。无论什么促销，都建立在钱上，而促销的效果，有时候是无法估计到的。所以，促销在任何时候都是一把双刃剑，要慎之又慎。市场部的一项重要职能就是对促销效果做出总结、评估，而每个老板最讨厌的事情之一就是花了钱不知道结果如何。我自己的感受就是，当面对错综复杂的市场的时候，拿出4P来，一些障人耳目的乱象就被4P这个分谱仪把光谱分解出来，接下来就知道从哪儿下手了。技巧二：具备普通营销经理达不到的视野。成大事者，术、道、势也。前面谈到过“天时、地利、人和”是成功的条件，条件具备了，你能否抓住，就看你的本事了。那么，有什么本事才能抓住机会呢？成大事者，术、道、势也。个人如此，企业也是如此。术者，对个人来说是技能，对企业来说，就是管理方法。没有术，就没有执行力，很多决策就停留在纸上。市场部经理一定要熟练掌握各种市场检查的表格、懂得各种促销的实务，比如，怎么做终端拦截、怎么做陈列、怎么做堆头、怎么挂POP、怎么考核促销员。在市场上发现对手推出了新的市场管理方法，一定要敏锐地把它捕捉住，因为这是一个快鱼吃慢鱼的时代，谁有新式武器，谁就在竞争上占优势。现在各行各业都学快速消费品的销售与市场管理，老板们是最愿意引进新的管理方法的，因为新的市场机会往往是和新的管理方法在一起的。所以，你如果在这方面有建议，对公司、对自己都有好处。道者，对个人来说是观念，对企业来说，就是管理的思想理念。如果只是精于术，会形成只会低头走路，不会看方向的结果。如果只明于道，乏于术，什么事讲起来都头头是道，但是也就是坐而论道而已，一到操作层面就束手无策了。所以，精于术，明于道，就有了很强大的竞争力，但是这还不够。真正要成大事，还要看大势，这就是“谋事在人，成事在天”。借势、顺势则四两拨千斤，逆势而行往往白费心机，徒劳无益。市场上有什么大势，是市场专员发现不了、老板没空来看、而对企业又至关重要的，市场部经理应该及时发现，看出一定的规律后就提出有价值的建议。4P和促销都可以写成专门的一本书，也可以写成论文，但是，对于市场部经理来说，主要是看你能不能把它印在脑海里，随时随地做出反应。【分析】大老板是不“讲”战略的。老师们讲课，都是从战略讲到战术，而老板们恰好相反，他们通常是想好了战术的可行性，再回过头来调整战略。【作业】（1）回顾一下自己管事的过程，检查一下，看哪个环节经常出错。（2）思考一下怎么做到“人人有事做，事事有人做”。
第三节完善公司的治理结构
企业初期，股东结构比较单一，公司创始人往往就是公司最大的股东或是唯一股东，这时候没有必要去建立完善的治理结构，但是随着后期公司发展，不断有资源、资金等外部合伙人及内部核心人才的加入，股东会越来越多。利益群体的增多，就倒逼企业去建立完善的治理结构，使企业在今后的发展中能更加顺利。以股东会、董事会、监事会为核心的治理结构，也是企业走向更加规范化发展的必经之路。公司治理结构的完善是一个公司规范化、体系化、职业化的完善。公司的治理结构由股东会、董事会、监事会组成，是我们常说的三会一层的组织结构。为什么公司一定要完善治理结构呢？从公司的治理与管理来讲，公司的整个结构呈以下形式，如图8-4所示。图8-4公司的治理与管理结构最上面的是股东会，拥有对这个公司的所有权，而总经理作为经营的执行者，有着承上启下的作用，每一个层面都代表不同的权利。而这个权利的背后其实是职责和权限的分工。这个分工意味着一个公司有了这样的机构，在相对应的事件上就应该由对应层面的人去负责和执行，这样才能分工明确，理清关系。所以公司治理结构的完善，是企业从老板个人管理、个人决策，到机构管理、组织决策的转变，同时也避免个人决策时，受到个人因素的影响，使得各利益相关者利益受损，从而影响公司的发展。
婚宴专用定制酒仍然是小众群体消费
很多企业都开发了婚宴定制酒的服务，但是婚宴定制酒的消费并不理想。调查结果显示：作为婚宴的组织者，考虑到婚庆活动的收支平衡，很在意喜酒的成本。在体现外在品牌的同时，很“计较”婚庆用酒的价格。虽然每年婚礼用酒消费额巨大，但这些消费群体经济实力差距较大，对婚宴酒的价格需求不同，这就造成了产品在价格定位上的尴尬，也难以明确自身的细分市场。作为婚庆用酒，除了酒品本身的质量要好外，酒品的个性化包装也非常重要。目前的婚庆用酒，在这方面仍属短板。由于经销商在个性化包装方面缺少资金和技术实力，又不肯在包装环节下足功夫，市场上的婚宴用酒普遍存在雷同现象。除了基本的喜庆红包装外，缺乏令人眼前一亮的喜庆设计。同时，在品牌文化内涵的个性化差异化上，婚宴用酒也存在问题。婚宴用酒的品牌文化内涵很明确，就是一个“爱”字，这也限制了婚宴酒品牌内涵个性的创新。婚宴用酒品牌内涵雷同、包装相似、诉求同质化几乎成了通病，类似“××喜酒”“××缘酒”这样缺乏新意的品牌名比比皆是。品牌缺失个性，最后只能拼价格、比促销，造成恶性循环。商家，特别是一些实力不强的商家，在推个性化婚宴用酒时，很多是找的非畅销酒作为主体来定制。作为婚宴用酒的推广主体，经销商在其中的作用巨大。为了更好地销售手中的酒品，经销商往往乐于在婚庆等细分市场下功夫，但出于销量方面的考虑，他们常常选择非畅销酒作为主体，加上喜庆的包装来推销酒品。但这种销售方式往往适得其反，给消费者造成婚宴用酒普遍为非主流品牌的印象。久而久之，给整个婚宴用酒市场造成了负面的影响。
似兰斯馨，如松之盛。川流不息，渊澄取映。容止若思，言辞安定。
4.4.1 产销平衡会
在预测计划员完成了统计预测之后，需要推进产销协同会议，该会议的主要目的是均衡产品需求和供给，明确生产率，劳动力人数和当前库存的最优组合，挑战在于平衡需求和供给。在消费品公司，产销平衡会包括产销分析会和产销决策会，产销分析会的步骤包括（1）需求预测与异常分析。计划员展示对未来几个月的统计预测。（2）产品审核输入。包括工程更改、产品生命周期管理、新产品导入。对新产品的需求，可用现有产品及同类型产品来预测。类比法可用于互补产品，替代产品等竞争产品或随收入而变化的产品。这个子流程通常需要产品经理和市场经理负责。（3）促销计划：销售部提出未来几个月的促销计划，对销量的影响。（4）供应审核：分析可用的关键资源，包括设备能力和关键部件的制约。准备会议的目的：对供应和需求差异做出决策、解决问题，对于不能解决的问题做出几个备选方案。参与人员包括：市场与销售人员、产品开发部门、财务、运营部门，按产品族一个一个评审，检查制约条件，评估计划的执行，评估库存和欠单。国内多数企业是在电子表格中进行WHAT-IF分析，这种方式很难得到合理的分析结果，国外一些企业专门开发了程序，通过改变输入参数，得到资源的限制。销售和运营计划中的难点是新产品导入期的物料供应，特别是那些长周期的物料，对于电子行业，长周期物料是集成电路，包括液晶显示屏或芯片；对于机械行业，长周期物料是大型铸锻件。一般销售和运营计划的有效的展望期为3个月，这些部件的供应周期往往超过销售和运营计划的展望期。这些部件一般价格比较高，供应方数量有限，基本都是按订单制造。对于采购部来说，新产品万一导入失败，多买的物料就成为呆滞；如果买少了，新产品上市刚开始推广立刻断货。会议输出包括:每一个产品族的行动计划，新产品导入计划，对资源的变更，对供需冲突的解决意见。对于不能解决的问题，如旺季缺货，需要对某些产品进行控货的情况将建议方案提报到最终会议。最终的销售和运营会议：运营副总和销售副总，财务总监通常会参加这个会议最终会议的目标：确定每个产品族的最终个目标，授权生产或采购，对比运营计划和业务计划，需要时更改，对准备会议未能达成一致的问题做出最后决策，评估预期的关键绩效指标，如成品库存，产能利用率。成品库存目标：管理层设定成品库存目标，基于产品族例如：最大库存，最小库存，库存周转率，周转天数
第四节会招讲什么说什么
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载