热门：快消品零售营销老板
三、从哪里来到哪里去
单式记账法是对发生的每项经济业务通常只在一个账户中进行登记的一种记账方法。单式记账法下，每发生一项经济业务，只在一个账户中进行单方面的记录，通常只记录货币收付和债权、债务的增减，而不记录其他项目的变化。例如，从银行支出10000元购买原材料，只在银行存款账户上记录银行存款的减少，但不记录原材料的增加。单式记账法一般只设置现金、银行存款、应收账款、应付账款账户，资产通过实地盘点来清点盘查。这种记账方法不能全面反映经济业务全貌，不便于稽核账簿记录正确与否，是一种简单的记账方法，在人类很长的历史时期内占据了重要位置。只要识字并能够进行一般的数学计算，单式记账法可以说是不学就会的，它没有固定的规则，可以自由发挥。在今天，一些生产作坊、商贩、餐馆、家庭等简单的经济单位仍在广泛使用单式记账法。这些经济单位的记账人员并没有专门学习会计专业知识，而是凭借生活常识就可以完成这项工作。不过，单式记账法对于现代化的企业显然是难以适用的，即使形态简单的经济单位，当业务发展到一定程度，单式记账法也会显现很多弊端。复式记账法是相对于单式记账法而言的，它是对发生的每项经济业务，均以相等的金额在两个或两个以上的相互联系的账户中同时进行登记，借以全面反映该项经济业务的记账方法。复式记账法能够完整记录经济业务的来龙去脉，告诉我们这项经济业务的资金从哪里来，到哪里去，既记录资金的来处，又记录资金的去向，这样对经济业务的全貌就反映得比较完整了。复式记账法有着深刻的哲理。“你是谁？从哪里来？要到哪里去？”被称为哲学的三大终极问题。数千年来无数优秀的哲学家和古圣先贤们对此进行了冥思苦想和不懈探索，但至今仍没有完美的答案。令人欣喜的是，通过现代会计方法，哲学三问在经济活动领域率先得到了解答，并用复式记账技术做了描述和记录。一项经济业务的发生，必然有着其始点和终点，有初始状态和终点状态，复式记账法就是记录了其始点和终点的相关变化。对于用银行存款购买原材料的经济业务，这笔资金的初始状态是银行存款，终止状态是原材料，在初始状态一边，发生了银行存款的减少，在终止状态一边，发生了原材料的增加。复式记账把这个状态变化的过程记录为：复式记账要设立完整的账户体系，用于作为记录经济业务的载体。企业所发生的每一项经济交易与事项都在相关账户中进行记录，而不得遗漏和偏废。复式记账法可以对特定期间的账户记录结果进行试算平衡检查，以确定账户记录的正确性。复式记账法下，每一项经济业务的记录都有一定的规律性，因此可以根据该规律验证记录过程是否正确，会计上称之为“试算平衡”，试算平衡是复式记账的重要特征，是由其记账方法所天然决定的。复式记账法的本质思想是对互根互生的两个方面同时加以记录，当出现与太极图中的阴阳两仪类似的事项时，只记录一方就无法完备描述。这种思维方式在现实生活中也有着广泛的体现，比如，双方签订合同时会写明甲方和乙方的名称、甲方和乙方的权利、义务等，这份合同就相当于对甲乙双方做了个复式记账，它从甲乙两个方面进行了合同约定描述。债权人与债务人、委托人与受托人、丈夫和妻子、力与反作用力、起点和终点等都有着类似意味。借贷记账法是以“借”、“贷”作为记账符号的一种复式记账方法。借贷记账法起源于十二世纪左右的意大利，当时，意大利北部地区的商品贸易较为发达，为了适应商业活动和经营管理需要，逐步产生了以“借”、“贷”为记账符号的记账方法。到今天，借贷记账法已经在世界上广泛使用，使会计成为一门通用的商业语言。借贷记账法产生时，“借”、“贷”记账符号原本具有债权、债务等字面上的含义，但发展至今，已经失去了原有含义而作为一种纯粹的记账标志存在。当年在学校学习会计知识时，为了简化书写，提高效率，我常常在草稿纸上用“+”、“-”符号来代替“借”、“贷”，其实，用任何符号都是一样的，其作用不会受到任何影响。显然，作为人为创造的一门技术，借贷记账法不是能够生而知之的。一般大学本科学习会计，需要经过四年的培养过程，四年学完以后，如果想继续深造，还可以继续攻读会计学硕士研究生、博士研究生。当然，会计专业人才的培养课程是成体系的，而不是单纯教授借贷记账法。中国的会计队伍非常庞大，据说有一千多万人，其中有大量会计人员是转行而来，有些是大学读了其他专业后来从事会计工作，有些则没有在高校进行过系统学习，而是通过自学、社会培训等方式获取了会计技能，并开始从事会计工作。目前，中国已经取消了从事会计工作必须持有从业资格证的要求，但是，从事会计工作还是要从借贷记账法学起。可以说，借贷记账法的普遍采用为其他行业人员转为会计人员设置了一定门槛，会计成了一项需要专门学习的技术工作。在某种意义上讲，会计之所以成为一门专业工作，就是由于复式记账，尤其是借贷记账法的发明和运用。
二、股权激励
对表现优秀的巴长或巴成员，公司可根据实际情况，采用期薪或股权的方式来激励他们。股权激励实施的成败关键在于把握两点：一是如何设计股权激励方案？二是如何完善和实施既定股权激励方案？因此，笔者根据丰富的股权激励项目咨询经验，总结出“股权激励的9D模型”，有效落实了“如何设计股权激励方案”和“如何完善和实施既定的股权方案”的问题。如图11-1所示。何谓股权激励的9D模型？即结合不同类型、不同发展阶段的企业特点，以及需求独创的股权激励设计和实施控制模型。针对不同企业现状与发展前景，提供“量身定制”的股权激励方案与保证实施效果的应对策略。图11-1股权激励的9D模型
小企业小管理
和早期进行社群营销一样，管理数字化迅速让李德亚收获了不小的惊喜。最直接的表现就是整体销售效率的提升。而这有赖于系统规定动作的达成。举例来说，业务人员到达终端门店后，需要按系统流程上传3张照片，分别是：店面门头、进门时的货架状态、临走时的货架状态。第一张照片的功能在于定位，第二张和第三张则体现门店对产品的重视度，以及业务员的理货成果。通过这些可视化的呈现，业务员和门店的交流更有依据，也更容易判断该门店是否还需要做进一步的工作来挖掘。再如系统内对拜访门店动作的自动提示，会细化到未拜访的门店数量、天数，诸如“未拜访门店30家达到40天”。业务员收到系统提示后，往往会主动跑市场，无需强制。多方数据的呈现也让李德亚感到心中越来越有数。每个业务员都有各自的喜好，容易导致人为的产品销量波动。以前李德亚也了解这个情况，但无从下手。现在有了清晰的数据对比，当发现同一款主力产品，有的业务销量明显比其他人差后，就可以找他谈一谈，告诉他产品的重要性和潜力，鼓励他通过努力拿到更多的回报。对门店管理来说亦然。以往李德亚也做客情，但往往是“会哭的孩子有奶吃”，哪个门店更善于争取，就会得到相对更多的资源。而有了系统之后，每个终端门店在一年内进了多少次货，给宏图酒业贡献了多少利润，所有销售数据都有据可查，便可以做到按标准来分配资源。换言之，过往宏图酒业没有做到的管理细节，通过系统得以大幅度的弥补。尽管还不能估算准确的数据，但李德亚确信，由此带来的销售效率至少是“数倍增长”。“系统放大了整个团队的效率，而且给老板提供了大量的决策依据。”他说。但之所以达成如此好的效果，除了系统本身设计的科学性，更有赖于李德亚独特的实施方式。首先就是绝不“贪多嚼不烂”，坚持循序渐进。早在最早引入系统时，李德亚就明白，一定不能一下子启用全部功能。他先抓最基础的，把门店资料录进去，确保资料准确，之后再要求业务员通过系统开单，通过系统处理调货、退货，一步步推进。而且每推一个功能，最开始的要求也一定会放低。“因为要求过多就会容易遭到抵抗。”李德亚说，“我估计有很多公司在上系统后，会急于把系统功能做到最大化，那就坏了，员工一下子未必接受得了。”最重要的还有，李德亚更奉行正激励，而且舍得激励。他坦言，以前宏图酒业的员工薪酬并不高，而且业务员销售额的高低和激励也并没有挂钩。但通过运用系统，整体效率提高，数据也更清晰，公司多赚钱了，自然就该从中拿出一部分来给与员工回报。这些奖励从全勤奖到拜访门店奖、销售奖等不一而足，总体上都是推着员工按照系统要求做，只不过引导的意味大于强压。看上去慢节奏地推进，总效率却并不低。运用系统近一年之后，宏图酒业已经把舟谱的功能基本全用起来了。但李德亚依然有意识地留出了弹性空间。比如考勤：尽管系统内有无比清晰的记录，有员工迟到早退，李德亚也绝不较真地去追究。在他看来，有的员工是因为家庭原因，比如早晨要送孩子，一定不能按照公司要求的上班时间到达，但只要总的工作时间不少，就无需留意。如果非要强逼，最终的结果是他虽然按时来了，但生活质量下降，情绪也不好。“一句话，小企业小管理。”李德亚说。他认为，企业小的时候，管理太多就做不大，做不长。总体大方向是对的，就行了。借助系统，李德亚的个人时间也得以大大解放，有了更多的时间做更重要的事情，包括和更多的厂家去接触，代理更多的品牌。而且数字化管理也深深地影响到他和厂家、终端门店，以及员工的相处和沟通方式。以前每次厂家要求报库存时，李德亚都要派人先做盘点，现在有了系统，则自己一分钟就能搞定。每个月销了多少货，哪个月销量少了，都能第一时间掌握，并迅速找到原因。而对于终端门店，有的门店调退货多，能及时发现，及时提醒，让对方感受到被关注；有的门店销量大，则能及时表达感恩心态。这让宏图酒业的业务节节攀升。还有非常重要的一点，就是心情变得更好。以前，李德亚觉得自己比员工还辛苦，而在用了系统以后，终于可以看看数据，有理有据地跟人谈谈。他甚至感慨说，以前看到员工有做的不好的地方会发脾气，现在则有了大变化。为什么呢？因为系统总能让他明确地看到，员工一天给自己创造了多少财富。“他犯的错误跟功劳比起来还算个什么事呢？”所以，现在每次看到业务员，李德亚做的最多的是表扬。他认为，老板本就应该给员工带来快乐。“每次开会你训了他们，只是满足了你的权力欲望，但大家也就丧失了工作激情。”
二、硬件和传感器 
整个硬件的原理图和PCB图；​ 主要BOM元器件列表；​ 传感器要求。
（五）制定流程的考核目标所占的权重值
岗位关键绩效考核指标的权重值取决于此岗位的核心工作价值。例如：研发设计部先将工作中的考核指标用查检表的方式陈列出来。然后由考核部门与被考核部门等其他部门负责人进行矩阵打分，其表格格式如表13-4所示。表13-4岗位关键绩效考核指标的权重值序号考核目标指标建议部门非常重要40分重要30分一般重要20分不重要10分备注1设计图纸错误率财务部35中位值个位数四舍五入，例如：35应判定非常重要，如果中位值分为33，则判定为重要。每个档位打分均为10分人力资源部40生产部30品质部25总经办20PMC部40采购部38业务部28中位值32.5判定重要30分所以，目标权重分为30分。我们将各岗位核心考核指标陈列出来后再从大到小排列，一般取前三个目标做此岗位核心考核目标与指标。（六）建立主观考核项目及加分项目主观项目主要为直接上司的主观评价，所占权重分值较低，一般在15分以内。例如：工作配合度、办公及管辖责任区域5S状况、重要会议出席状况、请假及迟到状况、违反公司规章制度等情况，主观考核不宜过多，三项即可，可以根据实际情况选择。除了有考核减分项，还应建立加分项目。例如：提案改善项目使公司减少成本；发现重大异常使公司避开成本损失及客户投诉；主动参加外部机构培训或自学，经考核合格并获得相关资格等情况均可列入加分项目。可根据中小企业实际运作情况选择加分项目。（七）制定岗位绩效指标考核表格我们基本了解了考核内容及规则，现根据这些内容制定岗位绩效考核表格。表13-5为范本表格，中小企业可根据实际情况调整表格或内容。表13-5××部经理绩效考核表被考核人姓名职务考核月份序号考核项目考核目标权重分计算公式考核规则考核得分考核人员数据来源及相关表格综合得分备注事项：（八）考核表的初案讨论修订与试运行完成考核表及其考核内容后，应召集被考核方及考核方等相关责任部门负责人进行讨论并适当修订，大家初步认可后方可进入下一环节——试运行。试运行最长不超过三个月，试运行期间发现问题应及时修订，防止问题扩大而影响考核的公平性与公正性。（九）考核表的正式运作与定期评审考核目标指标的适宜性试运行结束后，经试运行评审无相关异议后方可进入正式运作，正式运作后应关注其考核目标指标的适宜性。企业应半年或一年评审一次考核表的适宜性，例如：目标是否无法达成，或者很容易达成等状况均可以进行更新、修订。
三、管理问题
管理就像以前的兵法一样，“兵无常理，战无常式”，而且随着市场经济的不断深入，各种管理理论的不断发展，管理的艺术性已经发挥得淋漓尽致，因此，管理确实是一个非常难以细致化的问题。而管理对营销执行力的影响，则贯穿与执行的整个过程中。如果能做到这七个方面，就可以从基本上保证执行的力度和效果：管理的“公平、公正、公开”原则；管理的制度化；管理的规范化；管理的系统化；管理的全面化；管理的细节化；管理的人性化。
六、扩展时间的宽度：多线程工作方式
我们已经清楚地知道，之所以要做时间管理，其要义就是要实现时间价值的最大化（参见本章第一节“重新辨识时间管理的要义”）。所以，在单位时间内如何高效能（率）尽可能多地完成工作，必定是实现时间价值最大化的重要思路与方法——所谓“我们无法控制时间的长度，但我们可以拓展时间的宽度”。这就是本节要探讨的“多线程工作方式”。所谓多线程，原是计算机领域的一个概念。“多线程（英语：multithreading），是指从软件或者硬件上实现多个线程并发执行的技术。”作者将多线程这一概念借用到时间管理中的意思是，在一个单位时间（即某一具体时段）内，将两项或者两项以上的工作并行开展，从而实现单位时间的效率、效益最大化——即多线程工作方式。举一个日常的例子，早上起来到出门上班前，我们必须完成以下几件事情，并且分别需要不同的时间，如表3-1所示。表3-1日常事情时间安排事项序号事项内容计划时间（单位：分钟）备注1刷牙32洗脸53做早餐15使用自动早餐机4吃早餐155收拾文件36妆容、仪表107收听（看）早间新闻30使用收音机8洗衣服35使用洗衣机9晾晒衣服5累计需要的时间121要完成上述9件事情，累计需要的时间是121分钟。很显然，在实际生活中没有人会真正花费121分钟。如果问最少需要多长时间才能完成，估计答案会有不同。假定我们足够重视时间的价值，并且没有特别外在干扰的情况下，完成上述9件事情所需的时间完全可以压缩到45分钟——如果我们采用多线程工作方式，如图3-4所示。图3-4多线程工作方式示例从图3-4可以看出，很多事情是完全有可能放在同一个单位时间内进行处理，因为有些事情一旦启动，就能够随着时间进程予以完成。那么，接下来需要研究的是，到底什么情况下可以（能够）采用多线程工作方式？首先，能够对所需完成的事情进行合理的区分。作者在实践观察中发现，无论工作还是生活中的事情，大概可以分为以下几种类型：​ 思考型事项。比如：构思一个方案（或者一篇文章的架构，或者一个课程的整体架构）、思考某一问题的解决思路和方法、对愿景（目标）场景的想象、对某些未来场景（情形）的预判等。​ 事务型事项。比如：收拾桌面、收拾行李、处理（签署）文件、接听一般性电话，包括晾晒衣服、整理房间、刷牙洗脸、用餐等。​ 程序型事项。比如：办理某些手续、（上传）下载文件、收听新闻资讯、旅途中转（等候）等。​ 专业型事项。比如：现场上课、编写教材、撰写（方案）文章、现场（线上）处理专业资讯、回答问题等。可以看出，除了第四类专业型事项不太适合与其他事项合并，采用多线程工作方式外，前面三类的思考型、事务型及程序型事项都可以灵活、交叉组合，采用多线程工作方式来处理。此外，要实现并用好多线程工作方式还有两个重要前提：一是有统筹的意识和观念，并能够掌握一定的统筹方法；二是能够有效地进行注意力分配（作者将在第四章详细探讨）。综上所述，关于多线程工作方式或许可以总结如下：生命长度不可控，效能目标记心中；分类事情加统筹，工作多线程可用。灵活交叉加组合，注意力要分轻重；时间一去不复返，彰显价值方成功。
五、微信的“私域”流量策略
什么是“私域”流量？“私域”是相对于“公域”来讲的，就像前面讲的几种电商都是需要在其他公司开发出的软件上进行上线和销售，公共区域的“流量”来自于共享的“流量”，就是那些平台上的流量是奔着平台的名字来的。如果想让顾客（流量）直接来找你，就需要花钱买流量，就是买来了流量也可能是一次性的。如图5-10所示。图5-10“公域”流量转为“私域”流量的纽带而“私域”就是“私人区域”，就是我的地盘我做主。“私城”的流量就是企业或个人自主拥有的、免费的、可以自由控制、多次利用的流量，就是成为不轻易走掉的用户。现在微信个人号、微信公众号、小程序、网站、App、线下店面是商家从“公域”流量转为“私域”流量的纽带，通过这些产品形态可将流量私有化，质量比较好，还容易运作。微信虽然也是腾讯公司开发的第三方社交软件，但是因为注册账号有了自己的微信号，或者注册微信公众号之后，我们就建立起了区别于其他企业和个人的一个“圈子”，这个“私域圈子”里的“流量”就成了自己的粉丝，围绕这些粉丝做好营销、服务工作，粉丝就成为我们长期的资源。这样，我的微信就成为我的一个“私域圈商”了。（一）设计你的微信朋友圈我们都知道，每一个人的微信朋友圈通讯录可以添加5000个人，哪怕你添加不了5000个人，哪怕是1000个人、2000个人都是一个非常有价值的资源，可以把社交属性转换成交易和商业的属性。朋友圈的“私密”和“社交”的属性，自然就有“信任”的基础，加你的人知道你是一个活生生的真人。既然我们要打造“私域流量池”，要打造“朋友圈品牌”，首先要对自己进行包装，进行一个品牌化的改造。1.微信名称在超级农民崛起的时代，给自己起个合适的名称的逻辑，跟前面说的起一个品牌名称是一样的。一般情况下，建议写自己的真名，就是平时别人怎么称呼你，你就怎么写。比如我的微信名字一开始就是“品牌吴之”——做品牌策划的吴之，简单、易记，突出属性。2.头像头像也很重要，微信的通讯录打开之后会有一长串的头像，这头像就等于是我这个超级农民的品牌LOGO了，有没有特点？人们第一眼能不能记住？所以，符合自己的风格，符合自己的形象定位，要匹配下一步主要销售的产品的品牌形象。我还是建议放自己的头像，有的人会说涉及隐私，有一定的风险，但是自己注意就可以了。头像和名称是融为一体的，既然你想经营“私域圈商”，就应该好好设计一下。让加你的人感觉到你是一个真实的人，可以信任你。3.朋友圈的封面当你点开一个人的朋友圈之后，最上面的一幅图就是朋友圈的封面，我们可以理解成这个图就是超级农民的店招，加你的人都会看。所以，你应该充分利用这个画面展示品牌的主要信息，比如产品包装或者产品的一个特写，或者是公司的形象，包括经营内容、口号。因为人们微信好友加多了之后，有时候对不上号。经常有人在朋友圈发个信息：朋友圈那个卖什么产品的人，跟我私信互动一下，找不到你了。这就是你的信息设计得好。还有一个问题，你的朋友圈有人加你，你也应该在“设置备注和标签”中，备注一下新加的人，你知道对方是谁、干什么的，方便你找到他。所以，朋友圈封面也是一个很好的信息传递窗口。4.朋友圈的个性签名点击陌生人的头像，出来的第二条就是“个性签名”，这个也有用。既然要认真设计，就要符合自己的风格，符合自己的形象定位，要匹配下一步主要销售的产品信息的传递，写一个自己的广告语或突出的优势等，或者还可以写一个自己的“座右铭”，让别人看到了解你。我建议写上一句通俗易懂的话，尽量不要写冷冰冰的成语之类的。5.朋友圈发布的内容我们也要记住，既然把朋友圈当作“私域圈商”，就不应该把朋友圈设定成最近三天、最近一个月可看。朋友圈的内容发布也需要做规划、设计，但切记不能刷屏，一天发个几十个同样的内容。我们把朋友圈发布的内容分成三部分：一是30%发自己的生活状态。发布生活状态是让别人了解你是一个真实的、可触摸的、能相信的人。二是30%的内容发一些正能量的、你感兴趣的分享内容。比如本地发生的一些社会热点，商业的、民生的、公益的、爱国的等都可以。三是40%的内容发产品营销，就是发布商业的内容。不能刷能屏，尽量发软广告，要有一定的内容，不能只是简单的：同一个产品包装到货啦、新产品上市了。软广告怎么发？看起来不像广告的广告才是好广告。电影里植入广告一般都设计得很巧妙。我们完全可以学习，比如卖饮料，拍一张人们吃饭的照片，桌子上放着三个空饮料瓶，一瓶半瓶的，写上“这几个人还真能喝呀，一人喝了三瓶了，饮料还是不错的”，这就叫“场景营销”，就是把你的产品放在一个引导顾客食用的场景里。（二）运营你的私域圈商私域圈商第一步，就是以自己的微信号为运营、营销的核心基础，以培养超级农民品牌为策略，以打造KOL（KeyOpinionLeader，关键意见领袖）为目的，不断把自己的私域商圈打造成信任度和品牌形象。有了一定的基础，可以商业变现，接下来可以扩大和裂变，这就涉及微信社群运营了。1.先要培养LOC，再谈裂变微信社群跟微信朋友圈一样，基于信任才能走得更长远，要遵循“值”的经营本质才可以获得长期的生命。作为农业合作社、家庭农场这样的新型农业经营主体，以及小微企业，通过朋友圈的设计和经营，是将自己打造城“KOL（意见领袖）”，再通过微信社群，打造“私域商圈”是要打造多个“KOC(KeyOpinionConsumer，关键消费者)。关键消费者就是那些能影响身边的人（朋友、同学、同事、邻居等），并能产生消费行为的消费领袖。被称为“网络文化”的发言人和观察者的著名未来学家凯文·凯利有一个著名的“1000铁杆粉丝原理”：一个艺人只要有1000名铁杆粉丝，就可以衣食无忧。小米最开始就是黎万强带着团队泡网络论坛BBS、灌水、发广告、寻找资深用户，就这样搜集了1000个人，并从中选出100个作为超级用户，让他们参与MIUI操作系统的设计、研发，以及体验的反馈。最终这100人成为MIUI操作系统的“星星之火”和“原点用户”，也成为最初的“米粉”，最后不断裂变，通过“让用户参与”，成就了小米手机的突破。其实，做农牧业产品也是一个道理，就是从一个原点开始突破到爆发，再到裂变，一步一步扩大势能。我参与策划的“三不小菜农”种植合作社运营的“微信电商”也是这样，从第一个用户微信上下单买菜，体验之后认为“超值”，就开始主动在朋友圈进行“晒”，就这样引来第一个用户身边的同学、同事，再到后来裂变成几千个用户。“私域圈商”的营销力量之所以能裂变，是因为遵循了社交的法则。消费者购物的影响因素从最早期的CCTV，到后来的省级卫视，到后来的百度搜索，到后来的微博，到如今的微信和身边的朋友，经过几十年的时间，受到影响的因素也越发从“高、大、空”到如今的“低、小、实”，也就是从规模宏大的媒体到有血有肉的个人。这个人也从具有光环效应的明星等公众意见领袖到如今崛起的超级农民的意见领袖，再到如今的“关键意见消费者”。所以，要成为超级农民和关键意见领袖，就要不断地培养和带动一批关键意见消费者，可以从最早的10个、100个开始到500个、5000个的裂变。大家也千万不要看不起开始的10个、20个、50个、100个顾客，将来是可以做出巨大贡献的。2.让自己成为诱饵现在很多产品的包装上都有公众号的二维码，但是现在人们关注的公众号太多了，再说关注了也就是隔几天发个新闻，索性干脆不关注了。我们可以在产品包装上放上我们自己个人的二维码，这样消费者就比较感兴趣了，因为关注的是一个真人。我们可以写“关注老板娘微信，有礼物拿”，关注的就比较多，关注之后发送一些打折券、赠品，让这些人成为你的铁杆支持者。“私域商圈”的营销是要把自己打造成意见领袖，然后通过裂变营销培养很多关键意见消费者。还有一个重要的逻辑：用户-粉丝-会员-代理商-合伙人-股东。如图5-11所示。图5-11裂变营销逻辑3.跨界连接裂变将“私域圈商”跟第三方展开合作，比如线下的实体店，我可以跟当地的连锁店、便利店进行一个联盟的营销，店里卖产品可以送自己的产品，联盟异业营销在社交电商的复活。还可以跟其他相同目标顾客进行“商圈共享”，可以互相渗透和交换微信群，进行深度合作。
4. 我的个人信息
第一节并购的特定涵义
并购，是兼并（Merger）与收购（Acquisition）的合称，一般缩写为“M&A”。《大不列颠百科全书》对兼并（Merger）的定义为：“两家或更多的独立企业公司合并成一家企业，通常由一家占优势的企业吸收一家或更多的公司。”我国《公司法》第172条的定义为：“公司合并可以采取吸收合并或进新设合并。一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散。两家以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散。”收购（Acquisition）是指一家公司（称并购企业）在证券市场上，用现金、债券或股票购买另一家公司（称被并购企业）的股票或资产，以获得对该公司的控制权的行为。被并购企业的法人地位并不因此而消失3。兼并和收购之间的主要区别在于，兼并是一家企业与其他企业合为一体，收购则是一方对另一方居于控制地位。企业并购是企业兼并和收购的简称，即企业为获取目标企业的控制权（全部或部分），而运用自身可控制的资产（现金、证券及实物资产）去购买目标企业的控制权（股权或实物资产），并因此使目标企业法人地位消失或引起控制权改变的行为。简述之，企业并购是指在市场机制作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动4。
面辅料入库流程说明文件
拟制：审核：审批：年月日1、​ 物流部经理/品质部经理对面辅料入库工作的要求确保入库面辅料品质合格，数量准确。2、​ 面辅料入库流程的事务工作内容1、​ 采购经理通知仓管员到料时间并提供清单（供应商、货号、品名、数量），仓管员收料放入暂存区，签《暂收单》盖暂收章，如不符，反馈采购经理核对解决处理；正确，通知品质经理检验。品质经理按要求检验并出具检验报告，不合格，通知采购经理处理；合格，剪样安排测试，测试员按照客户要求进行物理或化学测试，测试完成系统录入测试报告。2、​ 品质经理系统查看测试报告做综合判定，不合格，通知面辅料采购经理处理；合格，打印检验报告并通知入库；仓管员按照实收数量系统入库，入库面辅料做好标示、张贴标签，分类存放，做好区域标示。3、​ 仓管员打印《收货单》反馈供应商并传递采购经理，单据每周末移交会计。3、​ 面辅料入库流程运行的结果：入库面辅料品质合格，数量准确。附：本流程运行所需表格表3-1《面料入库检验报告》表3-2《辅料入库检验报告》表3-3《面辅料测试报告》表3-4《面辅料入库标签》表3-5《收货单》表3-1××服饰有限公司《面料检验报告》外销合同：采购合同：发料通知单号：检验编号：供应商名称：订单数量：来料数量：来料日期：面料名称：抽检匹数：抽检米数：检验日期：卷号/批号:缸号：门幅（cm）：检验百分比：货号：订单数量：颜色：克重：疵点评分实际疵点1234破洞　　　　纬斜　　　　色差/色道　　　　断经/断纬　　　粗经/粗纬　　　　色纱/色条　　　　折痕/停机痕　　　　油污/脏污　　　　结头/抽纱　　　　露白/鸡爪印　　　　印花/晕色　　　　其他　　　　扣分合计　　　　每100平方码分数　　　　检验等级　　　　每100平方码的分数=（总分数×36×100）/（受检码数×可裁剪的布匹宽度英寸）备注：（1）瑕疵≦3cm记1分；3cm＜瑕疵≤6cm记2分；6cm＜瑕疵≤9cm记3分；瑕疵＞9cm记4分（2）连续性瑕疵每码记4分，每码布评定不超过4分（3）产品依据等级判定为A、B、C三级，具体划分参考品质判定要求A级：0~15分（接受）B级：15~40分（裁剪时注意避让）C级：40分以上（拒收）色光对照D65U3500CWF结论对比确认　　　　跳灯评估　　　　备注要求无明显色差面料有效门幅检验方法，根据采购资料要求核对面料门幅，毛门幅是含布边的幅宽，净门幅是去掉定型针孔及卷边的毛边，可以排料裁剪的门幅检验结果　面料克重测试取样方法：克重计圆盘切片后称重，取布头2米以内的面料，距边15厘米取样，边距中45厘米取样，和布中取样，取平均克重值为准测试结果　备注±5g内可以接受（80克以内面料误差3克，80~200克面料误差5克，200~300克误差8克）色牢度测试取样方法：取40×40厘米的布样，原色面料上摩擦，用皂粉在60度温水中浸泡30分钟，检查面料褪色等级测试结果　备注3~4级可以接受缩水测试取样方法：取40×40厘米的布料3片，水洗自然干后测量确认缩率结果　拉力牢度测试取样方法：取布料，用手撕、凭手感等方法综合判断确认结果　备注正常即可检验结论：□通过□不通过□待定检验评语：　品质经理：仓管员：表3-2××服饰有限公司《面辅料测试报告》品名测试名称客户货号品名样品名称样品数量测试要求测试结果备注申请人：测试员：测试主管：表3-3《面辅料入库标签》品号品名数量入库时间出库时间供应商备注制单：仓管员：领料员：表3-4××服饰有限公司《收货单》名称货号品名数量单位规格备注此单只作为临时暂收货物使用，不作为数量、品质确认签收依据制单：仓管员：送货人：表3-5××服饰有限公司《辅料检验报告》外销合同号：采购合同：发料通知单号：检验编号：供应商名称：订单数量：来料数量：来料日期：辅料名称：抽检数量：抽检比例：检验日期：辅料编码物料名称材质规格颜色来料数量抽检数量疵品率缺陷类别判定结果备注轻微一般严重合格不合格检验评语：　检验结论：□通过□不通过□待定品质经理：
二、IPD中的决策评审
集成新产品开发（IPD）流程中包括了4个主要的决策评审点：概念决策评审、计划决策评审、可获得性评审、生命周期终止。决策评审点使得投资决策评审委员会为PDT提供了一致的方向，同时也设置了监控项目进展的测评点及边界范围。在各个决策评审点上，投资决策评审委员会的职责都有明确的定义，一些重点是：确保新产品开发团队（PDT）得到使项目成功所必需的资源；批准或否决PDT核心组及外围组的组成方式及人员构成；确保产品符合公司的业务战略、目标及核心能力；明确地做出继续或终止的决策，以释放资源用于关键的项目。1.概念决策评审在新产品开发的概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会。在这个会议上，PDT正式向投资决策评审委员会报告初始的新产品开发业务计划，由投资决策评审委员会来决定项目是继续还是终止。在初始的业务计划中，PDT将给出如下方面的内容：针对给定目标细分市场存在的机会分析、目标客户群、拟研发的产品描述、成本及风险估计、初始销量预测及初始财务评估。若初始的业务计划得到批准，投资决策评审委员会将做出下一阶段开始前所需的资源承诺，项目进入计划阶段。2.计划决策评审在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。在这个会议上，LPDT向投资决策评审委员会展示最终新产品开发业务计划以及决策合同，由投资决策评审委员会来做出继续/终止/改向的决策。最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的承诺。若业务计划获得批准，则LPDT与投资决策评审委员会签订合同，合同中列出允许的偏差。项目进入研发阶段。合同代表了投资决策评审委员会做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源；另一方面，LPDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。3.可获得性评审/发布前决策评审这是产品正式发布及推向市场前的最终决策评审，需要投资决策评审委员会明确做出继续/终止的决策。可获得性决策评审应在任何主要的发布费用投入之前进行。这一决策评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前PDT的准备情况。在可获得性决策评审会议上，PDT正式向投资决策评审委员会给出他们的建议，由投资决策评审委员会来做出继续/终止的决策。若产品获得批准，则由投资决策评审委员会分配资金，项目进入发布阶段。4.生命周期终止决策评审生命周期阶段有3个检查点：停止生产，停止销售和停止服务与支持。停止生产决策：在停止生产阶段，团队必须对生产情况进行监控，保证及时有效停止产品/产品包的生产。该检查点对产品的生产进行监控，根据主要指标对产品的表现进行评估。停止生产的决策的结果是把备件转给技术支援，执行停止生产活动。停止销售决策：停止销售阶段的活动关注于对产品/产品包的销售情况以及持续获利能力的评估。在这个检查点上，团队检查是否实现了主要产品指标，如销量和获利能力。停止销售这个决策的结果是发布产品退出市场，执行停止销售活动。停止服务决策：停止服务与支持活动是对产品/产品包的支持与服务进行监控，包括及时有效地在市场上撤回对产品的支持与服务。在这个检查点，团队会对服务与支持情况进行审视，根据主要指标对服务与支持的表现进行评估。停止服务与支持决策的结果是对外公布停止服务与支持，清除基础设施。5.临时性的决策评审没有计划的临时性的决策评审源自开发过程中出现的一些事件，如项目合同书中关键内容的改变或没有预料到的市场或竞争情况的变化。例如，若某一竞争对手出乎意料地推出了一种新产品并且使竞争形势发生了急剧的变化，此时PDT可以要求召开一个临时性的决策评审会。PDT要对形势进行分析，向投资决策评审委员会报告并给出行动建议。
  
    
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