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第六章 郑子太极拳法详解：第二十九至三十七式
阿米巴经营模式在中国推行的局限性
企业是通过提高组织和员工的积极性来实现做大、做强、做久的，组织积极性和员工积极性要协同才能够达到组织效率和员工效率的最高，在理想的资源配置下，企业具有更强生命力。只有这样，才可能使企业和员工成为命运共同体。稻盛和夫所创的阿米巴经营模式是实现组织效率和个人效率协同的较好模式。在日本，它具有较强的生命力，它不仅充分调动了京瓷员工的积极性，还在稻盛和夫拯救日航的过程中，创造了经营的奇迹。但是，在中国，通过完全照搬阿米巴模式进行实践的一批企业中，从目前来看，成功的案例并不多。究其原因，主要是因为两国之间的各种差异造成的。在中国国情的大环境下，企业只有对阿米巴经营模式进行适当调整，才能让它为更多的中国企业所用。这就要求阿米巴经营模式本土化，中日之间的差异主要体现在以下几点：（一）员工价值观的差异一般来说，中国是无神论国家，在人们的价值观中，一般是以自我为最大。而大部分日本人都相信神灵，信奉神灵是最伟大的。这种价值取向会直接影响到行为习惯。与此同时，日本文化中有一种很坚韧的元素，剑客武士有一股“成则王、败则亡”的信念，这种坚韧性也有别于中国文化。日本企业的员工在工作中崇尚“自始至终”。对他们来说，一份工作可能陪伴他们一生，跳槽在日本是罕见的，难度也非常大。中国改革开放30多年来，经济获得快速发展，人才流动性很大，员工跳槽成本低，员工对公司的忠诚度较低，基本上为对职业的忠诚所替代。所以，社会文化基础，发展的阶段不同，人们形成的价值观也不一样。如果照搬阿米巴经营模式会因为价值观的差异而产生文化冲突。（二）管理模式的差异当代中国的管理模式既来源于传统的中国文化，又借鉴了欧美的管理方式，西方国家崇尚自由的个人主义，强调个人业绩。当代中国企业的大部分高管都或多或少地学习过西方的MBA及其他经济管理类的课程。现阶段，中国倡导按劳分配，员工崇尚多劳多得。如海尔公司所创的“自主经营体”，就是一种激励员工创造超额利润并且实现超额利润分享的制度。与此相对，阿米巴经营模式是一种团体协作的经营模式，全体员工共同经营，稻盛和夫创立的阿米巴经营模式的薪酬管理特点就在于员工的薪酬与他所创造的单位时间附加价值不相关。薪酬与员工的资历相关，而不是他所创造的附加价值的直接体现，这一点不容易被中国员工所理解。（三）员工报酬追求的差异在中国企业，员工对物质的要求高，企业更多是满足员工的物质需求，精神方面的追求更多的是依靠家庭来体现。大部分中国员工本着打工者的心态，他们工作的目的只是为一份养家的工资和生活来源。如果中国企业本身没有办法提供良好的、令人满意的经济回报，将会导致部分优秀员工的流失。日本企业提供的是物质和精神的结合，对具有良好业绩的负责人，公司的奖励并不是物质，而是委以重任，或者授予奖状、赠送啤酒券或公司圆珠笔等奖励，并不直接体现在报酬上。对员工来说，工作是毕生的最高追求，他们会为工作献身。基于以上局限性，阿米巴经营模式直接照搬到中国是不合适的。中国企业经过改革开放30多年的发展，已经融入多元文化和管理要素，企业必须从人性角度出发，融合多种管理模式，从调动两个积极性出发来探索新的管理模式。
1.电视媒体
电视媒体的地位目前还是第一位的，因为它的整体覆盖面最广，并且电视广告是集声音、图像、文字为一体的广告形式，这是其他媒体形式所无法比拟的。随着各类新兴媒体的崛起，电视的开机率也在下滑，电视媒体也开始呈现出两级分化的境地。一方面，对于央视的黄金时段及关注度极高的热点事件，比如世界杯、《中国好声音》、《我是歌手》等，通过在这些时间段内投放广告，是可以快速打响一个品牌的，尤其是做全国市场的品牌，可以快速抢占全国人民的心智。比如，简一大理石瓷砖以2.99亿元重金登录央视黄金时段，建立了品牌知名度；加多宝借助《中国好声音》快速实现了更名的传播。2018年世界杯期间，知乎和BOSS直聘也火了一把。另一方面，像地方卫视和县级电视台就变得没有太多的竞争力和优势了，除非是一些针对老年人的产品可以作为考虑。
4.创新需要用户研究推动
《执行官》：近年来还，许多产品大打情怀牌。在您看来，在产品设计时应该关注更多内容吗？比如，情怀、文图场景、文化艺术、互动性等？林敏：情怀牌自然有其价值所在。正如之前提到的，一个产品不能仅仅关注它的功能，还有其他很多方面需要被关注。诺曼教授关于用户体验有一个模型，分为三个层次：本能层、行为层、反思层。功能属于行为层；本能层往往与美的范畴相关联；而反思层是站在精神方面，比如是否留下故事，是否会产生回味，等等。这三个层次构成了一个更完整的结构。只有对这三个层面同时加以思考，才能够做出一个好的产品。《执行官》：很多中小企业对动辄上百万元的产品设计费用望而却步，你对他们的产品创新有什么建议？你曾经提到设计要“在反思层面带来美好回忆”，即强调设计本身带来良好的用户反馈，使用户自己愿意成为产品的代言人。这是互联网时代的一个重要原则吗？林敏：上百万元的设计费对于一些企业来说确实是一个很大的负担。换个角度来说，企业需要的是用更少的经费，做出优化的设计。对此，我有三个建议：第一，聘用优秀的设计师。第二，把钱花在关键部分的设计上。搞清楚设计的重点在哪里，投入的重点在哪里。第三，在创新点上做投入。反思是非常重要的，在很多时候，用户的反馈会成为产品传播的工具。在互联网时代，“口碑化”成为时代的特点之一，正在变得越来越普遍，同时也会节省很多的宣传成本。所以，企业应当加大投入，做好口碑的管理。在我看来，这是互联网时代的一个重要原则。孤友王有滢：你在三星曾长时期负责用户体验创新，在你看来，这一部门给你带来什么样的收获和思考？请实例说明对新品设计产生了怎样的影响？林敏：在三星的这段经历，我的收获和思考可以分为三点：第一，对于品牌与设计的关系，我看得更加清楚。第二，产品的创新是积累的结果，不是灵感的突然迸发。第三，创新需要好的方法论来驱动，比如说今天的主题“从用户到用户”，即从用户研究开始，推动产品的创新，最后影响到用户的行为、用户的习惯。第三点是我目前思考最多的，它告诉我应该如何去设计，如何去平衡品牌、体验与设计的一体化关系。三星盖乐世（Galaxy）手机，就很好地表现出我们在品牌上的诉求，在界面设计和交互手段方面也基于品牌内涵而包含与借鉴了很多自然的元素。孤友杨俊杰：设计时怎么平衡产品成本高低的问题？根据什么进行取舍？林敏：我认为，在设计方面省钱，不是个明智的选择。在一些ToB的行业里，设计是非常“神奇”的，遵循着“能不花钱就不花钱”的原则，所以很多公司内部的系统都非常难用。在对设计思考预算时，要综合考虑产品的成本，产品的定位与产品的受众人群，等等。然后才能判断成本控制的范围，规划整个设计过程中的投入程度。孤友胡夏：作为资深设计师，一个产品设计的“老司机”，你认为一个产品最重要的三个元素是什么？林敏：第一，产品的受众群体是谁？即需要考虑产品的用户是谁。没有这一点，后面的设计都是一种假想的、不着边际的设计。第二，产品的核心价值是什么？即设计产品时需要考虑产品能为用户解决什么问题、能否戳中用户的痛点。第三，设计会在何处超过用户预期？这是创新的部分，能够给产品带来口碑的部分。不管什么样的设计，什么样的产品，都应当考虑这三个问题。孤友王有滢：现在设计界越来越讲究调性或美的表达，产品都在看颜值。在你看来，在产品设计中美的表达占比多少？为什么？林敏：有句流行的话叫作“颜值即正义，”说明颜值确实很重要。当我们第一次聚焦在某一事物时，美是最重要的事情，能够给人带来好的第一印象。。但第一印象过后，美的重要性开始快速衰减，这是一个动态的过程。比如说，iPhone多年来外观没有发生太大的变化，它的“颜值”逐渐被习惯，其他部分变得越来越重要。即便如此，颜值依然非常重要，我们离不开第一印象。孤友丁欣：很多创新性产品价格都很高，但大部分都华而不实，很鸡肋。于设计上而言，它确实有创新意识在里面，可实用度就很抱歉。所以，您是否认可有些消费者在购买一些产品的时候，是在为一件产品设计和他脑海中预期功能在买单，而两者在创新设计中有时融合度并不那么高？林敏：在消费市场，有很多产品并没有好的实用性。很多时候是因为用户的第一印象产生的感觉，而造成的冲动消费。一个典型的例子就是我们在健身房办置健身卡，很多人在办完卡后就不再去了。这样的例子非常多，从心理学角度来讲，我们要正确理解预期。《影响力》一书，利用了心理学的理论，探究了一些如何影响用户的决策行为的心理技巧，对理解预期很有启发性。孤友王有滢：苹果的刘海屏刚上市时，国内手机公司一片批判声，现在这些公司却上市了一大批刘海屏手机，请您分析一下这个现象。林敏：这个现象并不奇怪。比如，本土企业生产智能手表时，在已经做好的情况下，仍然选择等待苹果手表的发布，为的就是能够与其进行比较，从而保持和苹果在设计上的相似。这与我之前提到的企业聘请海外设计师的心理是相同的，还是本土设计师对自己缺乏信心。当然，苹果的号召力是其他企业望尘莫及的，即使苹果犯了错误，仍然会有大量企业在这个方向上继续跟进。这是一种稳妥策略，从市场角度上说，无可厚非。孤友丁欣：我们认为，中国智造主要体现在技术、工业设计、营销品牌和模式创新上，这样利用更多知识的企业可以代表未来的中国智造。您认同吗？在您看来，哪些企业的设计及实用性上可以称为中国智造的代表？林敏：这句话对中国智造的表述过于复杂，它应该与设计一样，能够用更加简单的话来表述，不仅仅要为专业人士所用，还要让普通百姓读懂。关于中国智造，我的观点是：第1，​ 品牌很重要。在这个时代，一定会有更多的本土品牌走向国际舞台。第二，品质很重要。只有好品质才能够提供足够的体验来支撑品牌。至于中国智造的代表，我现在还难以给出名字。因为本土企业还有很长一段路要走，特别是制造业。孤友杨俊杰：国内很多企业的产品设计就是在国外产品设计的基础上做些改动，然后说成是自己的，这种情况还比较普遍。你怎么看？林敏：这是尝试走捷径的行为，但凡事都是没有捷径的。今天走捷径得到的，在将来还是要还回去。设计需要一点一点地积累。从塑造品牌这个角度来说，这是长期利益与短期利益的取舍问题。孤友王有滢：现在手机行业似乎有复古风要流行的趋势，这种老瓶装新酒的方式，您觉得能走的长久么？林敏：这类似于时尚圈的“轮回”，流行风格在几年后就会再次演绎一遍，因为风格和视觉都和第一印象相联系，不管再美丽动人，看久了也会变腻，所以不用放在心上。
四、如何甄别责任心
奉献、进取、挑战、事业、尊重、感恩、完美、归属、合作、公正等十大责任心标志性属性，为我们甄别人责任心的强弱描绘出了参照物。甄别时，可以依此设置场景或题目，通过对求职者的观察，或对回答的分析，综合这十个属性的总体得分，得出责任心强弱的相应判断。1.例证之一：考察求职者的奉献属性考察求职者奉献属性的方法很多，下面是我曾经过的对和一位求职者（男性）的面试问话实录：我问：“在家中，你与你爱人谁做家务更多一些？”答：“我做的得多一些。”问：“哈哈，这似乎不合常理呀，你是男士，应该是女士做的得多些才正常呀？”答：“我不这样认为，她有工作，还要带孩子，如果让她多做不公平。”（到此时，可以初步评估他的奉献属性了，但为了确切一些，还是进行了下面的问话。）问：“你一般做哪类家务多一些？”答：“做饭，还有擦地，、大扫除之类的。”（他用词很专业）问：“听说最近的猪肉又涨价了？”答：“是的，前天是8块元，昨天就8块5.5元了。”（通常做饭和买菜是有关联的，他没有说慌说谎。）……从这段问答中，你感觉到了求职者的奉献意识了吗？有人也许会说，：“做家务是义务，怎么能说是奉献意识呢，？”本人不敢苟同，如果夫妻双方都有工作，一方排除自己，仅期望另一方做好家务，那不但仅是不公平，也还是奉献意识弱的表现。此例，不单单是考察了奉献意识，其实，求职者的责任意识也已经展现了一部分。我不主张在面试中，使用过于“正统”的题目，而是常将一些需要考察的要素，溶融于生活的话题之中，这样更容易观察求职者的素质特征，。对此，求职者也较容易接受，不会刻意造假或回避。2.例证之二：考察求职者的进取属性问题：“你如何理解丰田公司提出的‘把拧干的毛巾，再拧出一滴水’的成本控制理念？”这一问题考察点有三个：是否认为这是一个正常的理念；有没有可能；能否启发更多的成本控制想法；。如果求职者对这三个考察点的回答都是肯定的，或者说是正面积极的，说明其有很强的挑战意识。当然，考察挑战属性（意识）有很多的题目和方法，此题算是抛砖引玉吧。我们没有必要，更不用模式化地穷尽奉献、进取、挑战、事业、尊重、感恩、完美、归属、合作、公正这十大责任心标志性属性的考察方法，只要用心即就会找到更能适合你自己的考察方法。另外，由于如事业属性、完美属性等在求职者的简历中也能得到答案，于此，这里就不啰嗦了。面试中求证求职者的责任意识素质特征，也会使用行为事件面试法。当然，考察求职者责任心素质属性的方法很多，没有固定的模式，只要能证实效果较佳即可使用。3.责任心素质考察应用中注意的问题在招聘中，为每一个岗位寻找到责任心强的求职者，是所有组织期望的要求，但是，对每一个岗位的上岗人员都要求有较强的责任心，会大大增加招聘及人力成本，况且也并不一定能实现工作的高效率。所以，应以岗位的具体特性，确定对责任心强弱的需求。区别岗位对责任心强弱的需求，首先是以岗位的领导与管理职能占比衡量。如，领导职能占比较管理职能大，则其对求职者的责任心要求较高。因为，因为领导职能更多体现的是难以量化的工作，要求就任者能有很高的工作自觉性；而管理职能是以执行为主，是按上级给定或要求的标准进行工作，其任务，可衡量性强，易于掌控。其次，以岗位工作职能的自主性程度衡量。如高自动化链条上的某个环节岗位，其仅需要执行规定的操作方法或流程即可完成工作，操作方法与工作流程都较固定，无需经常性变更，即使是变更也有专业的人员进行设计、论证，岗位人员只要进行配合即可。此类岗位便不需要具备特别较强责任心的人。但有的岗位自主性，或者说创意性非常强，它就需要责任心较强的人员，如，营销策划人员，、创意岗位人员。再有最后，以工作的可监控性强弱来衡量。如，有些岗位的特点是监督易缺失，主要工作以过程性居多，如，商场或公司的内保岗位。对此，则需要上岗人员有较强的责任心。所以，对于工作责任心的要求，岗位不同，要求的强度也有较大的区别，。招聘人员应对岗位进行分析，精确定位其对责任心的要求，即不能过分求强，也不能忽视对责任心的要求，使招聘到的人员实现与岗位责任素质特征要求最恰当的匹配。责任心虽然属于职业素质大类中的子项素质，但其对许多工作岗位的绩效却有着十分重要的影响，应引起招聘、甄选人员的重视。同时，要不断探索界定责任心强弱的方法，提高甄别的准确性，提高招聘效率。不求面面俱到，够用即就好。职业品格素质范畴很大，目前条件还无法完全、准确地对其进行考证，在此仅以规则意识和责任意识，作为基本素质进行代表性甄别，更好的方法有待后续的发展。另外，还有一个方法，在进行职业品格素质特征甄别时，还可以尝试使用排除法。其只需要排除其组织难以接受的恶劣习性、与岗位素质要求相左的主要的品德特征即可。如，对招聘生产线上的人员，只需重点关注纪律性、劳动态度等要素；，而对于库管人员则应关注纪律性、责任心、贪欲观等要素。
如何处理与供应商之间的关系
  甘雨亭走过21年，在这21年里，合作过的供应商不计其数，合作时间最长的有21年时间。但也有一些供应商因跟不上甘雨亭的发展步伐而被替代或淘汰。目前，甘雨亭的供应商总数大概在500-600家，其中100家是常年供货的，年均销售额都在50万元以上。甘雨亭也尝试过通过电商渠道采购，比如一次性剃须刀，但是比例不大。罗静婷认为，电商采购不能成为甘雨亭的主流渠道，只能作为急需商品的填补手段。“我经常说，找供应商就跟找对象一样，性格合得来，有共同点，才可以长期走下去。对有些供应商来说，比较霸道，蛮不讲理，做事没有创新理念，就要淘汰。”罗静婷介绍，“甘雨亭每年都召开一次供应商大会，每年的供应商大会，会将各供应商的销售排行榜公布出来。就是要让他们感觉到能参加甘雨亭的供应商大会是一种自豪，因为做得好才有资格参加，做到前10名还可以获奖。”回顾这么多年与供应商的合作，罗静婷印象深刻的是有一对兄弟。初期合作的时候，老二的夫人做人非常到位，有生活情调，在穿着打扮方面都是挺讲究的，后来因胃癌晚期病逝。“那个时候跟她合作，她会处处站在我们的角度考虑问题。比如当初我们资金紧张，只要说明情况，她会安慰我们说，什么时候有钱什么时候结账。她那样做，让我们反而有时候觉得不好意思。她病逝后，老大的夫人当家。有一次跟她合作，产生了一些小摩擦。弄得非常不愉快。”那是某年中秋节前夕，甘雨亭给老大的夫人销售月饼，她也派驻导购在甘雨亭的门店。后来一位客人要团购一批月饼，数量上百盒。结果她竟然把客人带到她自己的批发部去。这件事被罗静婷发现后，她大发雷霆，最后跟老大的夫人终止了合作关系。甘雨亭的原则就是侵占了我的地盘就要彻底拜拜，但是念及旧情，现在还有少量的业务在合作。还有2014年11月10日早上，吉安康泰食品公司在供应甘雨亭猪肉的过程中，和门店店长引起冲突纠纷，供应商踹了店长一脚。公司得知消息后，第一时间要求供应商：第一，立即终止送货，停止合作；第二，对当时人进行当面道歉，否则扣除所有账款。此时内外都在关注下一步将要发生的事情，终止供应商送货，第二天的猪肉卖不卖？卖的话货源从哪里来？不卖又影响销售。负责生鲜的采购总监内心非常着急：合作了近三年的供应商，并且肉品一个大类的销售额横跨吉州南北、青原区、吉安县4大区域的供应商，突然在一天之内要求终止供货、终止合作。但罗静婷给采购总监的方案是：赶紧将吉安所有猪肉供应商约来一一洽谈，谈完一轮进行对比后择优录取，并狠狠教训采购肉品供应商独做一家摆在我们面前的不利，要求增加1-2家供应商合作。由于心意不强，考虑的因素较多，导致这件事情一直一放再放，直到今日事情的不可收场……好在通过市区各区域经理以及大店店长的群策群力，在短时间内立即赢得了几家供应商的现场谈判，最终择优选择了现在合作的供应商：吉安市吉州区富华猪肉专业合作社。当然，前面那家供应商当天就登门拜访认错，经过三番五次的道歉，甘雨亭也看在原来合作愉快，就答应了再给机会重新进场合作。从近两个月与这两家供应商的合作对比情况来看，甘雨亭着实得到了收益：1、服务态度有可比性提高：之前接到门店的投诉，供应商总是绕着弯说门店的投诉不能理解，现在态度好很多；2、品质有可比性提高：现在采购接到的投诉电话相应减少，门店的抱怨也相应减少；3、价格有可比性的抗衡：两家供应商相互间的不谦让，受益于甘雨亭的价格有谈判的空间；4、送货时间有可比性的提高：一件事情分摊两家来做，各自都很珍惜，在送货时间上都比以前提前了；5、合同签订有可比性提高：谈判的条件有空间；通过这件事情，罗静婷确信：路是靠自己走出来的，“蛋糕”要分着吃！零售企业的发展会带动供应商的发展，零售企业如果管理规范了也会带动供应商的管理规范。比如说品类管理，早期很多供应商都不知道什么叫商品结构，哪个商品赚钱就进哪一个，商品是五花八门，没有针对性，龙头商品根本看不到，非常零乱。在这种情况下，甘雨亭是按品类管理的，一个类别一个采购。采购在签合同的时候只能签他所负责的商品，其他商品不许签。这就是在逐渐提高供应商的管理意识。   另外在规范纳税方面，甘雨亭也起到很大的带动作用。因为甘雨亭现在做大了，有80家连锁店，纳税肯定要有规范性，尤其是要经得起国家政府和税务的检验。早在五六年前的时候，甘雨亭就建议供应商要申请一般纳税人，否则没办法合作。这也是对管理规范的要求。   缺乏危机意识和创新意识、缺乏诚信的供应商，注定要淘汰。以蔬菜、水果供应商为例，现在吉安市的零售企业几乎不向吉安当地供应商拿货了。以前，吉安当地的供应商就是通过霸王手段威胁，一百斤蔬菜，只有表面上的是好的，中间装的都是差的烂的，这样不讲诚信的供应商怎么跟他长期合作？还有的供应商，私下更改商品保质期。“一旦发现这种情况，只要有一次，甘雨亭就永远跟他拜拜。我们也遇到过强势的供应商。我们要的货他没有，他有什么就要求我们卖什么。这样强势的供应商也没办法合作，不会替顾客着想。沃尔玛的老板说得很好，‘我们是在替顾客做采购’”。
一、董事、监事、高级管理人员任职资格
《公司法》的规定。1．任职资格《公司法》第146条规定：有下列情形之一的，不得担任公司的董事、监事、高级管理人员。（1）无民事行为能力或者限制民事行为能力；（2）因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序，被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五年；（3）担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，对该公司、企业的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾三年；（4）担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾三年；（5）个人所负数额较大的债务到期未清偿。公司违反前款规定选举、委派董事、监事或者聘任高级管理人员的，该选举、委派或者聘任无效。董事、监事、高级管理人员在任职期间出现本条第一款所列情形的，公司应当解除其职务。《公司法》147条规定：董事、监事、高级管理人员应当遵守法律、行政法规和公司章程，对公司负有忠实义务和勤勉义务。董事、监事、高级管理人员不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产。2.禁止行为《公司法》148条规定：董事、高级管理人员不得有下列行为：（1）挪用公司资金；（2）将公司资金以其个人名义或者以其他个人名义开立账户存储；（3）违反公司章程的规定，未经股东会、股东大会或者董事会同意，将公司资金借贷给他人或者以公司财产为他人提供担保；（4）违反公司章程的规定或者未经股东会、股东大会同意，与本公司订立合同或者进行交易；（5）未经股东会或者股东大会同意，利用职务便利，自营或者为他人经营与所任职公司同类的业务；（6）接受他人与公司交易的佣金归为己有；（7）擅自披露公司秘密；（8）违反对公司忠实义务的其他行为。董事、高级管理人员违反前款规定所得的收入应当归公司所有。《公司法》第21条规定：公司的控股股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员不得利用其关联关系损害公司利益。违反前款规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。《上海证券交易所上市公司董事选任与行为指引（2013年修订）》第10—11条规定：第十条除第十一条规定外，有下列情形之一的，不得被提名为董事候选人：（1）三年内受中国证监会行政处罚；（2）三年内受证券交易所公开谴责或两次以上通报批评；（3）处于中国证监会认定的市场禁入期；（4）处于证券交易所认定不适合担任上市公司董事期间。本条所述期间，以拟审议相关董事提名议案的股东大会召开日为截止日。第十一条上市公司的在任董事出现第十条第一款第（一）、（二）项规定的情形之一，董事会认为该董事继续担任董事职务对公司经营有重要作用的，可以提名其为下一届董事会的董事候选人，并应充分披露提名理由。前述提名的相关决议除需经出席股东大会的股东所持股权过半数通过外，还需经出席股东大会的中小股东所持股权过半数通过。除前述内容之外，董事、监事、高级管理人员任职还需要遵守《公务员法》《关于加强高等学校反腐倡廉建设的意见》《中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则》《关于规范财政部工作人员在企业兼职行为的暂行办法》《企业法人法定代表人登记管理规定》和《企业年检管理办法》等相关规定。
周一清单
安排自己和最重要的三个下属各开一次“长达“90分钟的一对一会议。-​ 让下属去准备具体会议时间、会议地点、会议主题等等，让下属掌控会议而非自己掌控，试着这么做几次。-​ “一对一会议”不仅在公司里可以用，在家庭里面也一样好用，建议你试试。
第十二章 五色令人目盲，五音令人耳聋，五味令人口爽
五色令人目盲，五音令人耳聋，五味令人口爽，驰骋畋猎，令人心发狂；难得之货，令人行妨。是以圣人之治也，为腹不为目。故去彼取此。字释五色：青、黄、赤、白、黑五色，也泛指各种色彩。五色，东方谓之青，南方谓之赤，西方谓之白，北方谓之黑，天谓之玄，地谓之黄，玄出於黑，故六者有黄无玄为五也。可知玄色是天之色。五音：宫、商、角、徵（zhǐ音止）、羽，泛指音乐。五味：酸、苦、甘、辛、咸，泛指味道。驰骋：驾驶马车飞奔。其背景是古代贵族教育“六艺”之御艺。《周礼·保氏》：养国子以道，乃教之六艺：一曰五礼，二曰六乐，三曰五射，四曰五御，五曰六书，六曰九数。畋猎：打猎，将禽兽献祭先祖，也是古代皇家、贵族的一个礼仪，游牧民族则是经常之事，农耕社会打猎还有一定助耕的目的：畋猎之事，古者有之，秋冬顺杀气，春夏保田苗。货：财物，金钱珠玉布帛的总称，指值钱的物品。《周礼·太宰》注：金玉曰货，布帛曰贿。妨：妨，害也（《说文》），妨害，妨碍。腹：肚子，指吃饱。目：眼睛，指好看。翻译追逐五颜六色，最后让人眼睛辨别不清颜色；五音齐鸣，耳朵反而听不到旋律；什么味道都有，味觉就要被刺激到麻木；骑着马围栏打猎，令人心神狂乱；难得的奇珍异宝，令人行为乖张。因此，圣人不追求那些表面风光兴奋的事物，而是致力于内在的充实，这就是去彼取此的选择。精义
5.变革方法论：如何变革才能成功
在变革过程中，哲涛逐渐意识到变革最难的是变革管理，而变革管理最难的是变革的意识。在实践中，他率领内部团队和顾问团队克服了很多困难，并逐步总结了几点提升变革效果的方法。（1要有“尚方宝剑”，也就是获得高层的坚定支持，并通过正式文件下发，如项目组的任命文件，包括项目组的关键成员与权责界定清楚。（2做好宣传造势，占领思想高地。具体有以下几种方法：​ 邀请领导讲话发声并通过内部宣传渠道进行广泛传播。​ 阶段性发表关于改革的过程进展情况，总结阶段性经验。​ 开展一些内部讨论或关键人员访谈，并录制成视频宣传，主要讲清楚变革的背景与原因、大局和道理、为什么要变革，明确变革原则、措施和衡量标准。（3）选试点，立标杆，抓典型，由点到线、由线到面，总结经验后推广。通过实验田来确定行之有效的办法，从简单到复杂，为其他地方的推广输出综合变革经验和人才，从小学、中学再读到大学，逐步实现“和平演进”。（4）发简报，建群组，及时通报消息。项目组内部要建立及时沟通小组，定期发简报，明确后续工作推进节奏、责任人与完成时间等。通过微信或内部即时通信工具等非正式沟通方式，即时互动解决问题。（5）培养金种子：管理变革应该是两批人：一批是攻城部队；另一批是守城部队。在初始变革中识别出一些可提拔的人才，成为金种子，树立榜样，激活队伍。
一、中国市场在成熟，营销方向在变化
如果对中国目前的市场变化做一个简单的结论，我认为，中国市场正在从“以增量为主的成长性市场”向“以结构为主的成熟性市场”转变。从营销目标和方向变迁角度讲，我把中国营销分为三个阶段。2013年及之前，营销的目标是销量增长，有时甚至20%的销量增长都只能算低增长。2014年至2016年，营销的目标是保存量。2014年至2015年，快消品行业龙头的销量都在下滑，2016年部分企业恢复增长。此时，企业的目标自然变为保存量。保存量只是过渡阶段的工作。2017年之后，营销的新目标：抢占新主流价格带（调结构）。多数行业会停止下滑，保存量结束，但是，由于主流换挡、产品结构调整，企业的目标是调整产品结构、确保利润增长。
引文
从探路、跳坑、填坑、爬坑中蜕变不管项目经理是从技术中来还是业务中来，或者是从业第一天就是项目经理的角色，都曾经是新人。不管哪个行业从菜鸟到大神，都需要知识的扩充、经验的积累、能力的提升，项目经理也不例外，而且打怪晋级之路异常艰辛，甚至会有惨痛的失败经验教训。但我们的角色是带领项目团队实现项目目标的人，这要求我们要有一颗持续学习的心，并且把处理人和事的章法事理纯熟于心，才能做到应用自如。【案例】8A公司为应对外部快速变化的市场环境，确定了未来数字化转型的战略方向，经公司高层决策，启动了数字化转型咨询的项目，并把该项目确定为今年需要完成的重大项目。希望通过该项目，全面分析公司系统割裂和数据分散等问题，识别业务协同的痛点，规划落地场景，作为未来3年重点推进的方向。项目涉及多个内部部门和外部合作商，需要全面分析公司的业务和流程，较为复杂。因此，作为一个大项目集管理，项目集下包含多个子项目：人力资源模块、财务模块、采购模块、销售模块等。秋蕾在采购部多年，有丰富的业务经验，她看到很多同事都考取了PMP证书，也跟风参加了培训班学习并成功获得了PMP认证。通过理论的学习，她了解到项目管理这一套很系统全面的方法论，更希望自己未来的职业发展往这个方向深耕，于是她也申请了公司内部项目经理职位的应聘。公司PMO米亚面试了秋蕾，也刚好公司有采购模块子项目的项目经理需求，规模比较小，也有项目集经理罗宾带领着。基于秋蕾各方面综合能力基本符合项目经理的要求，同时公司内部也有需求，正好契合公司内部人才培养需求，米亚通过了秋蕾的面试，让秋蕾成了一名新手项目经理。        8月份项目正式启动，采购模块数字化转型将上线一个新的采购系统，整合目前各环节采购子系统和各种手工表单，项目时间非常紧迫，需要在6周的时间收集各部分的需求并敲定。秋蕾开始组织需求收集会议，她发会议邀请的时候认真地交代了会议的目的、会议议程及期望的产出，各方需要提前准备的资料也都一一列明等。按照教科书上学到的，会议前她跟与会重要代表们联系过，确认都能参加会议。终于到了第一次需求收集讨论会议的时间，这次会议需要了解目前从预算到费用开支（采购、财务入账）及最后管理层报表这一流程是如何的、有没什么特殊的需求等。讨论会上财务代表彭杰妮只是匆匆到会了15分钟便交代有其他紧急事情离开了，她可是在项目启动会上说得很响亮很支持项目的人！会议讨论到采购流程，其中有个点涉及内部审计及合同管理规范要求，可是这次会议我们没有邀请合规部代表参与会议，这个点也只能后续跟进。当谈到报表这部分的时候，由于涉及多个报表，因为只有负责报表的财务经理宝丽参加，并没有相应的业务代表，很多地方宝丽都没办法直接给出相关信息。原来宝丽相关业务代表都在忙着准备今年的预算方案，实在没办法抽时间来这个需求收集会。这时候来自IT代表的程辉见势不妙说道：“这里我也要说明一下，如果需求没有办法按照项目计划的时间收集好并确定下来，在最终方案敲定前我们IT部分的开发测试时间是无法确定的，我们没办法保证按照你们安排的时间完成IT解决方案搭建。”秋蕾有点招架不住，很担心接下来的需求收集，她感到压力大。她心想，怎么大家跟他们在项目启动会上表态全力支持项目的态度有了这么大的转变。其实，对于项目相关方秋蕾也按照PMP上的方法论做了识别和分析，而且分析下来都应该是支持项目的，她也因此没有对项目关键相关方安排面谈和进一步的沟通了解对方对项目的态度，对需求和其他方面的顾虑等。【案例分析】      案例中的秋蕾，一个新手项目管理，没有太多的项目管理经验，可能也没有具备足够的沟通协调和解决问题能力，做起项目来可能就是处处踩坑、跳坑的节奏，有时候是自己挖坑自己跳。案例中，我们会遇到“表里不一”的相关方，或者是“见风使舵”的相关方。所以，我们开始项目的时候对于相关方的识别，以及关键相关方的分析非常重要。其实，没有一个人第一次当项目经理就能够具备各方面所需的能力并且应对自如，特别是人前人后复杂的“相关方”。甚至就算做了10年的项目经理也不敢拍胸口说自己可以保证项目成功。可以说，每一个项目经理都是由能力不足的菜鸟摸爬滚打，从跳坑、填坑、爬坑中慢慢成长起来的，都有惨痛教训。        遇到秋蕾这样的情况，做好项目相关方的识别，分析和做好应对策略很关键，特别是从多维度收集信息，不单单凭借相关方的人前表现，最好是了解其背后的利益关系，从而分析对项目的支持度。同时，在项目初确定好项目的角色、职责分工，并且得到各方的认可和承诺。很多时候人的关系处理好了，事情就好办了。项目经理要做到战略上乐观，你没办法解决的问题，总有人能帮忙协调解决。例如你的项目发起人，他是有责任帮助项目经理清除路障的。项目过程中还可能遇到技术解决不了的问题，通过流程的优化可以解决等。这里非常鼓励新手项目经理向他人寻求帮助和指导。那么，新手项目经理要晋级大师级别要注意哪些方面的积累和提升呢？事在人为，关注人在前，做事在后    “项目经理的成功取决于项目目标的实现。相关方的满意程度是衡量项目经理成功的另一个标准。”简而言之，就是管事和管人。我们看到很多初入行的项目经理一上来就催促各种项目任务，把项目计划进度盯得死死的，然而事与愿违，项目工作怎么推也推不动。其实，关键在于没有理清和处理好人的关系。相关方的识别，分析和相关方期望的管理都是贯穿项目的始终的。早期识别重要的相关方，了解他们对项目的态度和期望，制定策略干预是推进项目扫清障碍的关键，项目中也要关注相关方的态度转变，或者有其他更重要的事情让他们改变态度。      这里建议项目经理在项目初期阶段，尽可能安排与每一位项目关键相关方进行一对一面谈，从一开始建立合作关系，了解对方对项目的理解和期望，对于日后项目工作的开展非常有帮助。对于关键相关方，可以设立定期沟通会，以便关注他们项目过程的参与度和支持度。其实，对于弱矩阵的组织模式，很多参与项目的相关方更关注直接上司对他的认可，而不是项目本身的成果。我们需要以“双赢”的方式去管理相关方的期望，使得我们目标一致，各取所需。对于项目团队也是同样的道理。通常情况项目经理不是团队成员的直接上司，他们可能同时参与负责多个项目，这种弱矩阵组织模式团队成员很多时候没有归属感，项目经理更多是管理参与度，以及强化引导共同目标，从而使得团队协作，向共同目标前进。这里建议项目经理在初期定义好项目团队的权责矩阵RACI。权责矩阵的具体内容，项目经理可以先提供模板并列出项目高层次权责，然后让项目团队补充具体内容，经过共同讨论敲定内容并得到团队成员的认可。赋能团队成员对自己工作负责，这样团队成员才会更主动和更好地配合项目经理完成项目目标（RACI权责矩阵可以参考后续章节详细了解）。无招胜有招，不变应万变（项目管理方法论的应用精髓在于“裁剪”）项目管理其实都是有招有法的，如果系统学习过PMP，你会了解到项目管理有十大知识领域的内容，而且这些内容贯穿于项目的五大过程组（如图0-1所示），这些几乎涵盖了项目的方方面面。这里推荐系统学习PMP项目管理方法论，这些都是经过前人千千万万个项目总结整理出来的最佳实践。特别是新项目经理，可以在做项目前、过程中反复查阅相关的理论知识，并且尝试理论应用于实际，事后总结提升处理事情和解决问题更好的应对方法。项目管理方法论应用的精髓在于“剪裁”。这套方法论需要根据项目实际进行裁剪来灵活应用的。如果这些理论能烂熟于心，那么开始一个新的项目时或者遇到问题的时候，项目经理就可以游刃有余、灵活应用，这就是无招胜有招的境界了。在PMI近期推出的新版人才三角中，我们发现“工作方式”替代了原有的“项目管理技能”，以鼓励专业人士在面对项目的各种挑战时采取灵活正确的解决方案，而并非对这套理论的生搬硬套。其实，我们身边很多人都学习过PMP并拿到了认证，但并不代表他们会做项目。简单地说，就是很多人都停留在理论认知层面。项目管理是一门实践学科，很多时候需要在理论基础上进行实践应用才能真正发现关键点所在，经验积累和软技能更是需要在实战中提升。图0-1项目管理五大过程组十大知识领域每日复盘，从PDCA中走上项目经理的晋级之路      养成每日复盘的习惯是非常有效的自我学习提升的闭环方法：发现问题，反思问题，总结经验教训，查漏补缺，主动学习，改善处理事情解决问题的方法，这也是著名的质量管理戴明环PDCA（如图0-2所示）在我们学习提升中的应用。所谓PDCA，即是计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、纠正(Action)的首字母组合。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善四个阶段。      我们都希望项目能够成功，但由于各种原因并不是每个项目都能成功的，失败项目的PDCA，计划（Plan）、延误（Delay）、取消（Cancel）、遗弃（Abandon）也是项目经理珍贵的经验教训（如图0-3所示）。失败乃成功之母，做好复盘，学会爬坑，学会躲坑，事后分析追责不为甩锅，为更好地分析问题，避免类似事件，也为将来能够从失败中走向成功。图0-2戴明环PDCA图0-3项目管理PDCA终身学习，项目管理是一个无限游戏，是可以学到老做到老的工作有位前辈说：“我很喜欢咨询顾问这样的工作，因为总是可以接触学习最前沿的技术和理念，是一个可以做到退休的职业。”其实，项目管理何尝不是呢？项目的独特性决定了我们所做的每一个项目都是不一样的。不同的领域、不同的组织、不同的团队、不同的相关方、不同时期的组织战略和项目目标等，特别是这些年的变革大潮，企业希望用更好的技术、先进的流程、更完善的政策促进企业的发展，无形中要求项目经理要有快速的学习能力以应对不同的项目要求。如前所述的项目经理关键技能：项目管理技术、领导力、战略和商务管理几方面已经给项目经理提供了很广泛的学习空间和方向，而且永无止境。1、​ 项目启动每一个项目就像是一个“金矿”，当你成为项目经理，就要带领团队开始掘金之旅，所以团队是关键。当你要建立项目团队时，就要找到有共同理念的、有相互协作的团队意识的、一心想挖到金子的队伍，在你的带领下，关关难过关关过，最终完成整个掘金之旅。
  
    
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