热门：快消品零售营销老板
2．第二步：扭转强而不大的局面
从公开的数据资料显示，我国石材市场的规模在2012年达到了2000多亿元，净利润在500亿元左右。然而，就是在这么一座硕大无比、躺着都能赚钱的金矿里，环球石材却没有赚到钱，其年营业额在12亿元以内，占整个行业的0.6%。究竟是什么原因造成了环球石材强而不大的局面？经过我们深入仔细研究发现：（1）小订单重视度不够，大订单竞争力不强在环球的业务系统中，存在有这样一种现象，即环球的业务人员在面对同行、面对业内人士、面对客户的时候，是非常傲气的。这种傲气是来自于环球本身强大的实力、行业内的影响力和对客户优秀的服务能力上的。这种傲气是无可厚非的，但是从另一个角度来说，也因此使得整个业务系统在对待订单的态度上并没有十分端正，认为环球就是高端品牌，就是做高端工程，是做大订单的，成本高、利润薄、品种不理想、订单金额小等一些环球认为操作空间小的项目订单，往往没有得到环球的足够重视。在订单的运作过程中，也仅仅以自身的角度去看待订单，并没有站到客户的角度，“工期紧张、产能紧张、材料紧张、图纸深化困难”等等这些不应该是客户承担的问题，成了业务人员在面对客户质询时候的借口。环球丢了一个小单，也许在当时看来这是一个小单，但随着时间的演变、客户的发展壮大，后续客户的大单也就不会再找环球合作了；同时，环球不吃的单反而被竞争对手争相瓜分，壮大了对手，削弱了自己。在这种小单不愿意吃，大单一口又吃不下的情况下，“丢一个就丢一串”的做法，不停地在环球上演着。（2）只注重产品，而不注重客户需求和设计师公关在我们进入环球之前，环球中高层依旧高枕黄粱美梦，认为自己是行业内领先企业，自己生产什么，客户就应该选择什么；自己提供什么，客户就应该买什么。这种堪比国企的野蛮做法，不仅没让环球迅速做大规模，而且还让竞争对手抢到不少的客户资源。客户的需求得不到有效满足，也就难怪客户会离环球而去。与此同时，环球也不注重设计师培养和公关，不擅于和装饰装修公司结成战略同盟，在市场上单兵作战、形单影只，很难与高时石材、溪石石材、雅伦格石材、英良石材、康利石材等群狼竞争。爱过才懂后悔，失去方知珍惜。在经历了现实的打击之后，环球终于觉醒了，当我们提出从产品供应商到系统解决方案服务商转变时，此提法与环球高层不谋而合，怎样才能做到从产品供应商到系统解决方案服务商的转变呢？（1）在思路上，从以“自我为中心”转变为以“客户为中心”“客户就是上帝”这个理念提了好多年了，但真正将客户视为上帝的企业很少，能做到这一点的就更少了。一方面，环球过去对客户的需求、设计师的要求总是不闻不问，按照自己的思路去经营客户，导致客户资源不断流失。经过这次调整以后，环球确立了产品只是自己和客户产生联系的“桥梁”，通过这座桥梁，了解客户的显性需求和隐性需求，并针对性地提出建设性方案，超出客户预期，获得客户的信赖。同时，针对装饰装修公司及设计师提出的要求，环球在不影响经营利润的情况下，更是会尽最大的努力去满足其要求，针对战略性的装饰装修公司，环球即使不盈利也要与之进行合作，开发样板工程，提高其知名度，让装饰装修公司及设计师推荐自己的产品给客户。另一方面，环球在对待订单的过程中，往往以自身的角度作为出发点，对自身的利益牢牢把住不放，而罔顾客户的利益。比如在客户调研过程中，客户反映得最多的问题，就是付款条件的问题，在付款条件上，环球一直坚持先款后货，客户不付款坚决不发货。而大多数装饰公司在工程项目的运作中往往垫付了大量资金，希望能够从材料供应商处获得一定的账期，从而保证良好的现金流。很多的客户因为付款条件太过苛刻而放弃与环球进行合作。在稍后的变革中，环球强化了对客户需求、利益点的关注，为不同的客户制定了相应的优惠政策，同时严格区分客户类型及工程类型，以专业划分的项目团队为客户提供专业服务。（2）在定位上，从“行业加工专家”转变为“解决方案提供商”针对客户需求的多样性，环球提供产品解决方案、局部解决方案和系统解决方案等三种不同的解决方案来满足不同客户的需求：第一种，针对客户对装饰石材在部分效果上的特定用途，环球一方面提供装饰石材的品种选择、色系搭配、产品设计、装饰应用等方面的解决方案，另一方面强化设计师关系营销、利用设计师的推动能力实现产品与客户的无缝对接。如图8-3所示。 图8-3环球石材第一种解决方案—产品解决方案图 第二种，根据客户的特定区域、空间、环境的装饰效果要求，为客户提供专业性的局部装饰解决方案。通过方案的设计、优化、更新，最后实现相同作业情境下的模式推广，这样既节省了成本，也加快了推广复制的速度，抢占了市场先机。如图8-4所示。 图8-4环球石材第二种解决方案—局部解决方案图 第三种，为目标大客户提供整体的石材装饰、应用、整合方案。从整合的角度出发，整合客户需要的所有资源，形成系统供应联盟，以接下整体工程项目为目标。通过外部资源整合、供应端口的战略联盟，将客户所需要的资源以最终装饰效果为目标呈现在客户面前，形成系统方案，真正为客户提供从前端信息资讯、设计、材料整合到后端的定制加工、施工应用、管理养护的一条龙式的整合服务。如图8-5所示。 图8-5环球石材第三种解决方案—系统解决方案图 （3）在营销上，实施“双铁三角”运作模式以项目团队为核心的系统营销体系注重的是，项目团队内部的运行机制建设及项目团队的可复制性、可推广性。环球的项目营销团队是围绕项目经理进行建设，以满足客户的核心需求为原则，构建具有组织合力和竞争力的“双铁三角”运作模式，如图8-6所示，从而有效的为客户提供系统解决方案、全方位服务。 图8-6环球石材的“双铁三角”运作模式图 其中，“营销铁三角”的作用在于以销售人员为主，项目经理根据业务需要协助销售人员，为客户提供技术、工艺、品种等方面的资讯信息，同时在人、财、物上全力配合业务需求，形成团队营销，解放业务的模式，如图8-7所示。 图8-7环球石材的铁三角运作模式图 而“工程铁三角“的作用在于为销售人员的营销活动提供生产加工、出货交付、后期现场跟进及维护等一系列的基础支持，在项目经理的统筹下按客户的工期、质量要求完成订单生产、发货、现场服务等内容，解决销售人员的后顾之忧，如图8-8所示。 图8-8环球石材的工程铁三角运作模式图 环球的项目经理相当于人的中枢神经，连接着后勤、生产、交付以及前方的客户开拓、维护、服务等方方面面，在项目的不同阶段，配合不同人员跟进项目进展，直到项目的顺利收尾。从“产品供应商”到“解决方案服务商”，这是环球石材在战略上的转变，也只是解决其经营困难的第一步。在解决好战略经营问题以后，我们还为环球提出了组织转变，以保障战略的顺利实施。
第二节 基于“未来”做选择
一、规模增长和价值增长战略是一种选择，核心要回答“增长在哪里？”战略首要的是寻找“增长空间”！首先是规模增长的选择——产业空间，只有大市场才能孕育大企业。当然，如果企业想做精做小那就另当别论。所以，首先我们要判断，要进入的行业是否是深海肥田，否则，你再怎么努力，也不可能成为大企业，也没有增长的空间。其次是价值增长的选择。企业不仅仅是要规模增长，更需要利润增长。通过产业价值链的定位选择，获得利润增长空间。战略的这种选择，是要基于“未来”进行选择，基于未来产业环境的关键变化给企业带来哪些增长机会，而不是基于眼前。否则，就不叫战略选择，而是战术选择。二、如何思考“未来”：一个电器零售连锁企业2005年，笔者为一个电器零售连锁企业作管理咨询，在研究未来发展的时候，笔者研究了美国零售业的发展历程。（一）美国零售业的发展过程在19世纪末的美国，有38个州，人口只有5600万，其中65%生活在农村，消费者分布广泛，中间成本很高。1891年，每桶面粉的批发价为3.47美元，但是在零售店里面的售价为7美元，加价100%。而且商品品种少，农民主要在当地普通杂货商处购买商品，商品有限，即使有钱，也买不到东西。当时农民反感强烈，甚至开展抗议活动。同时，美国农村广泛成立农业社这一组织，该社提倡不要中间推销商，由农场主们联合采购，以节省费用。由于农民分布广泛，不用中间渠道，商品到达不了顾客的手里；利用中间渠道或自设商店，由于分布的广泛性，成本势必大大增加。蒙哥马利和西尔斯等看到了其中的机会，采取“目录销售”——邮购的业务模式，很好地解决了这一矛盾，削减了中间渠道，并能组织丰富的货源，让广大农民能够获得价格低廉和丰富的产品。随着工业的发展，城市也得到了发展，许多农场主进城了，有消费者到“目录销售”产品样品展示的地方，就要求直接购买样品，当时蒙哥马利敏锐的感知到这一变化，为什么不开一个店呢？百货公司就应运而生。而随着经济的飞速发展，城市进一步发展，消费旺盛，商业也更加发达，竞争也越来越激烈，为了竞争，折扣店和超级市场的新业态就产生了。随着城市的进一步扩大，交通越来越拥挤，包括住宅的郊区化发展，这给了在郊区开设超级市场的沃尔玛机会，而昔日的商业霸主凯马特由于多元化的不谨慎和城市中心区的租金不断上涨，出现经营困境，在供货商逼债等内忧外患下轰然倒塌。这一时期随着科技、经济、城市的大发展，出现了很多新的业态，例如专业连锁、便利店等。到了20世纪90年代，最耀眼的明星莫过于以前卖唱片的百思买，他发展成了零售业的新巨头。它因为顺应了追求生活品质、追求自我、生活多元化、电子产品越来越发达的年代，创造了“以客户为中心”的零售商业战略。美国零售业的发展历程如图2-1所示：  图2-1美国零售业的发展历程（二）对企业未来发展的战略思考 作为中国的电器零售连锁，在21世纪初，基本上有两种模式，一种是“沃尔玛”模式，以核心竞争力是极具竞争力的供应链系统；而另一个模式是“百思买”模式，以客户为中心，进行门店定位、品类、产品选择和售货服务。尽管学习沃尔玛、百思买不是问题，但学习沃尔玛，很难超过沃尔玛，学百思买，很难超过百思买。企业应该基于未来做选择。那么，未来会是怎样的？笔者在2005年提出，下一个年代应该是网络时代。网购在当时已经出现，但是全线亏损！笔者进一步分析发现，中国知名的全国连锁企业，可以做到不亏损。为什么呢？网购在当时之所以亏损，是成本的问题，核心是规模不够，达不到规模效应。而影响规模的当然是消费者的购买，为什么消费者不进行网络购物呢？笔者认为有以下两个主要原因：一个是购买习惯，这个是谁都不能左右的，但绝对可以影响。因为人们在网络购物时最担心的一个问题是“信任”——钱给你了，你不给我东西，或者给我烂东西怎么办？如果我对商品不满意，你不给我替换怎么办？但对于一个全国知名连锁企业，这个问题轻易就能解决——“跑了和尚跑不了庙”。其实，当时美国“目录销售”也面临“信任”这个问题。蒙哥马利最初没有什么知名度，也没有广泛的实体店网络，但他竟然解决了这个问题，我们看看他是怎么做到的：担保销售——当时农民与商业的矛盾和不信任很强烈。沃德通过担保销售，即：如果消费者对所购商品不满意，可以不花运费把商品送回公司退换，取得消费者信任。产品巡展——进一步获得农民信任，使他们确信蒙哥马利的产品丰富，同时还起到促销作用。蒙哥马利·沃德不喜欢搞虚浮的宣传，当时他的一个推销机构开着巡回推销火车，巡回展览公司的商品，同时还为消费者提供娱乐活动，邀请顾客参观公司在芝加哥的工厂。在芝加哥世界博览会期间，大约有28．5万人进行了这种参观。到1884年蒙哥马利·沃德邮售的商品种类已将近1万种。该企业利用自己实体店连锁的声誉和固定性，再加上当时可以网上网下销售，做到规模和物流协同，这些比其他网购企业具有极大的“信任”优势和成本优势。很可惜，这家电器零售连锁企业由于种种原因，最终没有采取这种战略行动。但战略选择的思考过程是可以参考的。 无论是价值增长还是规模增长，我们是要基于现实中隐藏的未来趋势来做选择。行业的驱动因素是什么？会有什么变化？这种变化会如何影响现在和未来的市场空间？现在和未来的增长趋势如何？是更好地满足现有需求，还是创新满足新的需求？竞争格局将会有何变化，等等。三、如何思考“未来”：IT互联网行业的发展只有把握行业发展的核心因素，才能真正抓住“未来”。这里，再以IT互联网行业的发展为例，探讨如何把握行业未来发展趋势。上文提到的零售业行业的驱动因素是“社会变迁”，而IT互联网行业的驱动因素则是“技术变迁”。（一）从打孔机到晶体管 IT的鼻祖是IBM公司，最早是机械为主的打孔机，可以用作公共部门的统计工作。在打孔机领域，IBM公司是领头羊。但随着真正意义上的第一台电子计算机ENIAC“出生”在美国马里兰州阿贝丁陆军试炮场，EDSAC、ENIAC和UNIVAC等产品相继问世。尤其是1951年，雷明顿.兰德公司首次在世界上出售商业电脑，凭借先进的UNIVAC电脑，IBM面临着丧失传统制表机业务的危机。IBM的小沃森下赌注式地开发更全面、更先进的电子管计算机，奋起超越，一举扭转局势。同时，小沃森尝到了紧跟技术革命的甜头，在晶体管技术革命出现时，他果断地与过去电子管计算机产品决裂，全面向晶体管计算机转型，成就了计算机行业的蓝色巨人。 （二）从垄断到开放 那个时期的计算机是以大型机为主。随着芯片业和集成电路的进一步发展，电脑的微型化逐步成为可能。苹果公司异军突起，销售数以百万计的微型电脑，IBM丧失微型电脑时代。IBM为打破苹果公司“垄断性”优势，放弃电脑行业软硬件都自己设计生产的封闭系统，采取开放式平台策略，例如CPU芯片由英特尔提供，操作系统由微软提供等，1981年，IBM个人电脑一出世便迅速攻城略地。随着乔布斯出走，苹果一落千丈。另一个IT业的明星——王安电脑公司（当时在小型商用机和打字机等办公自动化设备方面发展迅猛），也由于故步自封，没有跟上个人电脑的时代潮流而宣布破产。 （三）从计算机到互联网 IBM个人电脑开放式平台的策略，虽然击败了异军突起的苹果电脑，但也因为出现了一个新事物——兼容机，催生了一大批电脑制造商，如惠普、康柏、戴尔、索尼、富士通、三星、华硕、联想等等。在IBM个人电脑市场份额不断下降的情况下，IBM逆潮流而动，又回到封闭系统，让IBM彻底丧失了个人电脑的主导地位，在1991年至1993年连续三年产生从未有过的亏损，并且是巨额亏损——三年亏损150亿美元，处于破产的边缘。IBM新的带头人郭士纳敏锐洞察到“电子商务”时代的到来，对IBM的商业模式进行重新构建——整体解决方案的提供商，让IBM起死回生。现在，网络时代到来，除了老牌英特尔、微软、IBM等公司外，还出现了百花齐放的局面。高通、思科、SUN、SAP、甲骨文、Google、百度、腾讯、脸谱公司……，未来还有什么变化，未来还会出现什么样的公司呢？从IT互联网行业的发展过程和IBM的起伏可以看出，跟不上时代变化，再强大的公司也会陨落。只有洞察技术变迁的大趋势，才有可能永立潮头。2005年笔者为一个手机行业企业做咨询时，当时面对诺基亚几乎无懈可击的优势，笔者默默地问自己：诺基亚会怎样倒下呢？没想到它会这么快到来。  因此，战略是一种选择，是基于“未来”的选择。首要的是不断地寻问自己：未来的变化是什么？ 
八、物流装备企业的困局与品牌化
随着中国经济总量的快速增长，物流行业获得了极大发展。提升物流效率、降低物流成本已经成为增强企业竞争力、增加利润的重要来源。物流行业的大发展，相应地带动了物流装备企业的进步和繁荣。这些物流装备企业抓住了物流行业大发展的机会，如雨后春笋般成立和成长起来。本文中的物流装备企业主要指生产和销售用于物流各个环节的设备和器材的企业，这些设备和器材主要包括：运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、集装单元化装备等。中国物流装备企业的发展和国外不同，国外经过几十年的发展才逐步走向成熟，形成今天这样的格局。而中国物流装备行业似乎是一夜之间发展起来的。对物流装备企业来讲，机会似乎是瞬间降临的，还没等你做好准备，就不得不上阵了。就像国内每一个新兴行业一样，从巨大的市场机会开始，到一窝蜂式的上马，到产品同质化的价格战，再到行业利润的摊薄，最后到血流成河的洗牌。这个规律仿佛是戴在每一个企业头上的一道魔咒，挥之不去。在这场游戏中，企业都希望在市场厮杀中倒下的是对手而不是自己。而目前物流装备行业的发展，也让我们看到了这一规律的再现。整个行业已经从巨大的市场机会，走向了产品同质化和价格竞争的乱局，接下来还会有行业的洗牌。如果你还没想好应对的策略，那么将不可避免地面临被淘汰出局的结果。为避免出局，企业进行应对的策略很多，如从技术方面、产品方面、供应链方面等等。这里，笔者站在一个工业品品牌策划人的角度，谈一个重要却容易被企业家们忽视的应对措施——品牌化。中国物流装备业是一个品牌化程度很低的行业，在物流业还没有大发展时，这个行业的霸主是一些从国家研究单位改制形成的国有企业和一部分外资企业。在市场酝酿的初期，行业竞争格局比较稳定，市场相对显得有序和保守，品牌意识还未萌发。因此，企业的营销手段更多地表现为建立在人际关系和口碑之上的销售，也就是走关系型的推销之路。但近几年随着物流业的爆炸式发展，这种相对稳定的市场格局被打破，市场变局由此产生，这种强烈的变化就是浸润行业多年的专家也始料不及。行业剧变，给物流装备企业的发展带来了深刻影响。企业家们在渡过了行业漫长的分化、形成期后，突然迎来了一座座“金矿”而变得狂喜不已、不知所措。我们看到，行业越是升温，企业家越是变得浮躁：不管自己有没有这个能力，都奋不顾身地投身于这场挖金的战争中。在这里，我们仿佛看到了20年前的VCD大战、15年前的彩电大战又一次上演。因此，物流装备行业出现了下面这些乱象：产品变得同质化、项目一窝蜂上马、企业相互挖角、野蛮竞争、还未练好内功就仓促上阵、忽视用户体验和长期价值。企业家们以跑马圈地的心态做企业，而不是以打造百年老店的心态在做企业。在这种形势下，企业家们在营销上更陷入了一系列误区。一是认为做广告就是做品牌；二是认为品牌建设是短期工作；三是认为品牌就是“企业形象”，忽视了客户价值；四是认为品牌是市场部的事，导致其孤军作战，未能有效整合企业内部资源。这些误区直接导致的结果就是站在企业自身角度，而不是站在客户的角度来策划和投放广告，导致推销式广告蔓延，广告信息趋于同质化、设计粗制滥造、不讲究品牌形象；没有年度品牌推广策略和预算意识，缺乏计划，随意性强，在推广节奏上没有形成控制机制；只重视表面的“企业形象”和“面子工程”，却忽视了内在的价值创造和客户满意度；品牌意识没有贯穿到企业整个系统和各个部门，品牌推广工作未能整合到内部最佳资源，未能形成内外的有效联动。品牌化是当前物流装备企业走出困局的一条有效的路径。通过品牌化来重新定义客户价值，重新看待客户关系，重新梳理业务流程，重新考量品牌识别与传播策略……依靠品牌提升价值，塑造竞争能力，摆脱价格战，整合行业优势资源，形成良性发展循环。
组织和职责
文化评估组织设计企业文化评估涉及的因素比较复杂，因此需要专业机构统筹管理，同时需要各级干部，以及文化工作者和员工的参与，评估结果出来后，由企业文化领导机构审议决策、奖惩激励。如图12-3所示。图12-3企业文化评估的组织设计(2)各主体职责1.企业文化领导机构​ 审议和批准企业文化评估方案，提出指导意见。​ 审议企业文化评估结果及奖惩激励方案。​ 根据企业文化评估结果讨论和决定后续企业文化管理方向。2.企业文化专职部门​ 制定企业文化评估方案，报企业文化领导机构审批。​ 组织实施企业文化评估，包括过程记录和末端调查，以及数据统计与分析等。​ 分析评估结果，总结经验和不足，明确后续改进方向。​ 向企业文化领导机构报送评估结果和未来改进方案，根据反馈意见开展下一步工作。3.人力资源管理部门在企业文化专职部门的统筹下，共同制定文化评估方案，协助开展数据收集和奖惩激励。4.高层干部​ 根据文化评估方案，对下属中层干部文化管理效果进行评价。​ 根据文化评估结果改进本团队文化管理工作。5.中层干​ 领导部门员工积极参与问卷调查，提供数据，配合企业文化评估。​ 根据文化评估结果改进本团队文化管理工作。6.文化工作者​ 组织部门员工积极参与问卷调查，提供数据，配合企业文化评估。​ 根据文化评估结果，协助部门主官制定企业文化管理改进方案。7.员工积极参与问卷调查，提供数据，实事求是反映个人感知。
第三章 名法第三：制度与治理
中华文化，道、名、法一以贯之。刘向《别录》称名家《尹文子》：“学本庄老，其书自道以至名，自名以至法；以名为根，以法为柄。”大道不言而事自名，然后以法断之。《尹文子•大道下》云：“以名法治国，万物所不能乱。”相关制度可以治国，同样可以经商；行自用（自组织）之道，经商亦能实现无为之治。
一、收货6步骤
分发就是最好的小区拓展，移动的货物广告，加邻居很容易。（1）到货通知到货前，提前发布当日的到货通知，告知客户今日可提货品。（2）接收货物·确认司机的电话、确认收货地点、确认到货时间。·按时接收货物。·检查配货品类及数量。（3）检查商品·确认配件是否齐全。·确认包装是否完好。·确认货品是否完好。·确认保质期是否正常。（4）核对确认·再次核对实收配货品类及数量。·确认无误后在送货单“实收”栏填写实际数量并签字确认。（5）欠货处理如有欠货情况发生：·与客服确认欠货品类及数量。.确认欠货原因及补货时间或处理办法。·在收货单中填写实收品类及数量。（6）退货处理收货退货环节，通过平台申请退货；当日如有下单未送货品、补货或更换商品，按格式重新下单。
第二节：股东权利
【小案例】一个从国有企业退休的技术总工，研发了输电线防雷的产品，有专利权60多项，技术领先性还是不错的，他成立公司想做大这个产业。于是招聘了销售、运营、服务等岗位的人员，由于之前在国企有很高的声望，他对这家新公司也是绝对的话语权，大家基本上都听他的指挥与安排，后面有个人投资人进入到公司，建议他招聘一些年轻的人来担任副总岗位，但他总是不听，说他在所有事项上都有一票否决权，但是公司章程里是没有这一项内容的，公司发展到一定阶段，有影响力的投资公司也想投资他的公司，但他始终觉得公司是他的，他不能随便听资本的指使，最终公司错过了最好的发展时机，始终没有做大做强。【全拆解】作为公司的股东，理应拥有法律赋予的各项权利，比如否决权、增资优先权、审计权、撤销权、知情委托权等，但如何正确行使这些权利，是需要我们企业家在资本运作这场牌局上，打好股东权利牌的。
（三）专场活动的机会
（1）有资格申请卖家抱团长期专场活动，享受独立资源位，如女装产地巡演活动。（2）有资格参加行业与产业带联合举办的专场促销活动，如321产业带分会场活动。（3）可报名参加产业带独立专场活动，开展自主营销，产业带将提供大量流量支持.
第四章评价中心的常用技术
【本章导读】随着评价中心理论研究的不断深入和实践应用的持续丰富，评价中心技术方法呈现出多样化、复杂化和精细化的趋势。本章涵盖企业人才测评中常用的评价中心技术，包含无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演、案例分析、即席演讲、口头事实搜寻、管理游戏、情境判断测验等基于情景模拟的技术，以及结构化面试和心理测验，在介绍各种方法技术的概念定义、测评维度、题目开发的基础上，将重点展示各种技术实际操作的完整环节与标准流程，手把手教会使用者如何使用这些技术。【知识重点】
39.​ 管理者的价值体现
HR高管要去识别什么样的管理者是优秀的管理者，或者优秀管理者的价值体现在哪些方面。这不仅对于识别、提拔、任用内部优秀干部有必要，对于HR高管自身也提出了相应的要求。在一个管理岗位上，何谓做出了成绩，对公司是有价值贡献的呢？或者说一个管理者离任的时候，怎样判断他是有“政绩”的呢？主要是以下三个方面：（1）为公司切切实实地完成了经营指标或绩效目标。（2）为组织留下了扎扎实实的组织资产（制度、流程、机制等）。（3）为组织带出了很好的团队（人才梯队、能力提升、团队氛围等）。这样的管理者，通常会有一些特点：一是强烈的目标结果导向与自律意识，其对团队目标、自身目标的要求比较高。二是沟通方式上，重内容，轻形式，更注重沟通的事情本身。三是有较强的人际包容度与开放性，能团结大家。林枫在带领的过程中也形成了一定的风格，在一开始接任该职位时，就向团队全员清晰地说明了自己的管理风格：​ 直接、明确而清晰的沟通。​ 务实做事的文化，沟通以谈“事”为主，就事论事，评价人、激励人也是基于做了什么事情，有什么结果。​ 让团队成员不断做有意义的事情或项目，让大家不断成长。对下属的沟通，为什么要直接而明确的沟通？其实是为了管理者的思想与目的、诉求能够传递到位、确保落地。管理者越是清晰充分地把自己的意图告诉下属，就越能按这个目标去实现。管理者既要志存高远，又要脚踏实地，能从未来的角度看现在，知道现在做什么才有未来。
第三篇研讨篇
一、设计粉丝裂变诱饵
裂变需要流量，流量需要诱饵。好的诱饵必须满足四个关键点：低成本、高价值、高诱惑、相关联。无论线上还是线下，赠送礼品也是一门学问。在设计礼品时要根据人群定位，通过分析来选择。注意细节：不要把自己做的产品或者项目设计到礼品之中。诱饵的设计可以善用杠杆借力，发动群众的力量。裂变社群并不是暴力地往群内拉人，而是应该利用好奇心，吸引人们入群。给加入群的人更多欲罢不能的诱惑，促使已入群者拉更多的人入群。要给每个人拉人入群的理由，比如：拉5个人入群，便发红包、送礼品，规则要设计好，发到群内公示。注意在活动前期设置互动员，互动员积极完成任务，群主发红包，发完后把红包截图发到群里，以此带动群。群内好友拉人目标达成后，一定要进行奖励，提升大家的竞争意识。前三名一定会有优越感，当过第一名绝对不想当第二名，第二名则想成为第一名，群成员会自发形成竞争赶超意识，共同进步。
  
    
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