热门：快消品零售营销老板
3.单品过亿瓶：大众酒的成功模式
作者：杨大玉面对行业新周期，大众酒新时代，为何山东的景芝酒业依托景阳春中档产品，实现逆势增长20%？为何广东的百年糊涂单品制胜，实现近20亿元的销量？为何安徽柔和种子单品销售过亿瓶？同样面对大众酒，为何茅台集团的王子和迎宾等系列酒拥有了强大的品牌势能，运营却还是差强人意？为何众多区域酒厂的中档新品，都在上市后面临动销困局，最后不了了之？带着这些问题，笔者通过案例解析的方式，从产品、价格、渠道、组织和品牌等方面，揭秘大众酒时代中档酒运作的成功模式。一、产品和价格策略（一）中档产品的定位1.中低档老产品升级案例：安徽皖酒集团在广东市场将50元的“铁盒皖酒王”升级为88元的“醇和皖酒王”；山东景芝酒业在省内市场将40元的“如意景阳春”升级为70元的“经典景阳春”。适合企业：企业销量较大的中档价位产品老化，提价难度较大或与消费升级形成的主流价位发生偏移，需要导入新产品进行升级价位培育。2.中高端产品下延案例：古井年份原浆下延献礼版。适合企业：企业主导产品为中高端价位（150元——500元），但竞争较大，下延产品进入主流价位，加快动销，激活产品品牌。3.新的中档产品开发主导产品主力运作：百年糊涂银世纪、淡雅五粮醇。侧翼产品袭扰：稻花香多产品、四特多产品（三星、四星、五星、青龙、红龙等）。（二）中档产品的产品策略根据市场竞争需求和消费者需求，针对性地制定产品策略，主要从以下四个方面设计：（1）促销品策略：原则上，新品上市内配上消费者促销，并形成持续多年的主题品牌促销。 百年糊涂的小礼品策略，多达30多种；诸葛酿联合促销，酒盒内嵌入辣椒酱；华泽集团旗下产品的“×××里有金条活动”，持续开展多年；柔和种子酒产品的刮卡中电脑活动。 （2）度数策略：低度化策略运用较多，效果明显。 高炉家普家产品上市时，在度数上进行“暗度陈仓”；贵州金沙回沙酒打破酱酒53度的固有模式，将其中档产品度数下调至三星48度、五星51度，降低度数，口感柔和，成为贵州大众酒的领军企业。 （3）规格策略：外箱规格有1×4、1×6、1×8。 安徽市场中档酒迎合送礼和方便携带，使用1×4包装；常规区域的企业使用1×6的包装；成熟的中档产品，便于区域区隔及终端促销活动开展，使用1×8的包装。（4）容量策略。 少的不注意：安徽中档酒的425ml、广东中档酒的450ml。多的要明显：产品多二两，另外小瓶装，突出价值感。例如高炉家在深圳市场开展“买一送一”活动，买450ml一瓶，赠送100ml一瓶，将100ml的小瓶盒子做成大瓶盒子的一半，突出价值感。 （三）中档产品的定价模式（1）主导定价模式——半控价模式或全控价模式。适用条件：市场无强大的竞争对手，自身品牌相对强势，可优先考虑消费者需求及价格敏感度。选择以中档价位产品组合形式进入，打高拉低。（2）进攻定价模式——半控价模式。适用条件：市场有相对较强的竞争对手，但自身品牌优势较好，可针对竞品实施正面进攻，针对竞品价位，定价在其之上，依靠较大的资源打击竞品。选择以单品突破，高价高促，轰击市场；（3）游击定价模式——半控价或裸价模式。适用条件：市场上竞争对手较为强大，自身较弱，难以进入前三强，市场竞争态势不利。选择多产品、多价位，围绕主竞品上下夹击，游击竞品；在定价中需要分析市场竞品的价格体系及渠道空间：如附表，分析竞品经销商、分销商、二批商和网点的各层级利润，找到竞品的关键薄弱点，指定本品的价格体系。如表3-1所示。 表3-1分析主要市场竞品的价格体系及渠道空间产品经销商区域分销商二批商网点网点成交价不开盖开盖银世纪52度56元56元58元60元65~70元63~65元银世纪33度52元52元53.5元54.5元60~65元60元渠道利润3元/件年度模糊返14元/件3元/件奖卡兑5元，利润在8~13元产品物流商区域经销商分销商二批商网点网点成交价不开盖开盖诸葛酿52度/57元57元59元60元65~68元60元诸葛酿32度/54元54元55元55.5元60~62元55~58元渠道利润返利12元/件季度9元/件 奖卡兑15元，利润在15~20元 在市场空间及费用投入的测算中，应重点分析市场中主要竞品的市场投入环节，针对性设计渠道利润空间的分配比例。例如表3-2所示。 表3-2分析市场主要竞品的市场投入情况产品经销商出价经销商模糊返物流商配送奖卡兑奖手续费内置小礼品促销政策成本价银世纪52度56元53.2元52.7元47.7元47.2元44.7元42.44元42.44元银世纪33度52元49.2元48.7元43.7元43.2元40.7元38.44元38.44元成本占比 2.8元/瓶0.5元/瓶奖盖5元0.5元/瓶2.5元/瓶20件赠1件，2.26元/瓶 产品经销商出价经销商返利物流商配送奖卡兑奖手续费内置小礼品促销政策成本价诸葛酿52度57元55.5元55.5元40.5元40.2元35.2元32.39元32.39元诸葛酿32度54元52.5元52.5元37.5元37.2元32.2元30.75元30.75元成本占比 1.5元/瓶0奖盖15元0.3元/瓶5元/瓶25件赠1件，1.45元/瓶 二、渠道策略（一）两类中档酒品牌的发展路径1.全国性品牌的发展路径全国性品牌运作中档酒，核心优势就是品牌势能和大分销网络。 典型案例：五粮液的五粮醇。扩张路径：拓面打点。以强大品牌势能，构建大平台商分销体系，依托平台商广泛发展分销客户，形成第一阶段全国汇量式增长；优选平台商下的分销客户，打造样板、提炼模式、复制推广，形成第二阶段的多点开花式动销增长。 2.区域性品牌的发展路径区域性品牌运作中档酒，核心优势是聚焦和灵活。 典型案例：景芝景阳春、宣酒、迎驾银星、百年糊涂银世纪、柔和种子。发展路径：打点双炼，波浪式稳步扩张。第一阶段选择根据地市场建立样板市场，以样板市场锻炼组织和模式，泛样板市场的波浪式扩张，依托强大的组织执行力和渠道的精细操作取胜。第二阶段根据企业发展规模和模式成熟度，集中力量攻打中心城市（省会），形成省级品牌势能，向全省扩张，形成区域性强势品牌。 （二）中档酒的渠道模式中档酒的渠道模式中比较有效果的，主要有直销模式、直分销模式、深度分销模式和协销四种模式。1.直销模式如：宣酒在合肥市场，景芝在济南市场。直销模式本质上是厂家直营，设立分公司或办事处，组建业务队伍，直控酒店、烟酒店和商超等渠道，资源投入较大。此模式较易理解，不做过多阐释。2.直分销模式如：迎驾银星在合肥市场的成功突破，景芝在潍坊城区市场的成功突破。以核心网点的直销带动分销，终端协销管控渠道，不断提高增值服务牵引渠道。（1）以样板终端打造带动分销。厂家在价格体系中预留或者预设操作空间，前置性进行样板终端的硬性投入和软性投入，并确保顺畅实施！通过建立样板终端培育消费者对品牌的口碑，形成消费者在其它类型终端的自主购买！（2）终端协销控制批发。对批发商进行分类，分为分销客户和重点客户（批发部），倒做渠道，通过订单预售建立分销商和批发部对产品动销的信心；通过对终端的人员拜访，充分传达促销信息，让针对各级成员的促销政策传达到位，杜绝吃政策的行为；通过协销队伍的区域划分有序地引导分销商进入区域，逐步实现区域闭合。（3）不断提高增值服务牵引渠道。厂家和总经销一起分销客户和引导重点客户（批发部），发挥各自在分销过程中的职能！实现有序竞争和较高的市场份额。严格控制批发环节的利润空间幅度，实现刚性价格顺价销售。3.深度分销模式如：广东的百年糊涂。 笔者以百年糊涂深圳市场为例，百年糊涂设置了物流商、各区域的经销商、小区域的分销商，在深圳办事处以区域分销商为单位配置业务员，管控小区域分销商的出货及库存，维护终端和开展消费者的宴席，协助分销商出货。在整个百年糊涂的渠道链，渠道商基本为配送商，而厂家成为市场运营的主体。如图3-1所示。 图3-1百年糊涂在深圳市场的深度分销模式4.深度协销模式如：安徽的柔和种子。以区域办事处为主要销售管理平台，厂家驻点人数相对较少，但经销商业务队伍较为庞大。通过厂家的办事处人员的管理，使得经销商业务团队履行厂家直销队伍的职能，通过深度协销的方式实现了厂商一体化。厂家通过市场费用的形式支持经销商扩编业务队伍，深化市场运营。如蚌埠市区厂派只有三人，经销商销售人员“柔和”品牌为70人，祥和为12人，酒店促销员近200人。又如安庆市区经销商业务近80人。如图3-2所示。图3-2柔和种子的深度协销模式 （三）中档酒的区域市场启动和发展策略（1）以柔和种子酒为例，剖析中档酒的市场启动策略，如表3-3所示。 表3-3柔和种子酒的市场启动策略市场启动规划先打市区再做乡镇、先做乡镇后做城区两种方式灵活运作，根据市场情况与经销商渠道优势特点进行规划。市场启动策略 ●启动初期首先从核心培育的渠道发力，例如山东市场景芝以“酒店渠道”发力，安徽市场种子以“烟酒店渠道”发力；●先期通过陈列赠酒（常用手法是陈列多少赠多少）完成快速铺市。●对于市场竞争激烈地区，厂家会采取经销商首款放大一倍发货，如10万元发20万元货，厂家监督将多发产品全部用于烟酒店免费赠送大小陈列铺货，迅速导入市场。操作模式●团购渠道+酒店渠道（华泽集团的今缘春酒业）；●烟酒店渠道+酒店渠道（柔和种子酒）。   渠道启动顺序 ●“烟酒店”与“酒店”双启动模式，有市场基础后推行全渠道运作。●操作特点：传统通路常规操作手法做深做透，烟酒店直分销系统管理与酒店盘中盘执行战术能力均较强。市场启动常规划具体步骤：●第一阶段（三个月内）：先从烟酒店（陈列+地推）入局+酒店启动跟进；●第二阶段（三个月后）：选择烟酒店核心店签协议、上导购、做促销+主要单位赠酒做消费者培育拉动（如：选择100家单位，每月赠五件酒附带送上发票）。 （2）以百年糊涂为例解析中档酒放量后的渠道和价格管控策略。“一分两签三管控”，流通渠道的渠道链，如图3-3所示。 图3-3百年糊涂流通渠道的渠道链流通放量的关键在于激发分销商和二批商的积极性，在培育拐点到来时，在高利润的驱动下，分销商和二批商将大规模批发至零售网点。但产品一旦放量，分销商和二批商砸价现象就会出现，中档产品的生命周期和其价格透明、倒挂等息息相关，因此渠道商价格管控就是中档酒运作的一个重大课题。对于批发商客户的管控，总结为“一分两签三管控”。“一分”：对批发商进行分级，优质批发商发展为分销商或金牌二批商，普通批发商或有劣迹的批发商扁平为大客户，采取政策区隔。“两签”：与优质批发商签订三方分销协议，经销商、厂家和分销商，厂家直接按照分销商出货量进行返利补贴等，管控价格；与普通批发部（扁平为大客户）签订大客户协议，利用网点政策进行调节。严格管控有窜货砸价的批发部，建立黑名单并控量、控政策。“三管控”：管控价格、管控库存、管控活动。(3)中档产品老化的防御策略第一，老产品小量多次的提价。通过渠道模式的稳妥变革，强化厂商对于核心网点的掌控力度，在此前提下，开展产品的小幅提价工作，提价后追踪各区域市场对于提价的反馈，每月提报《区域市场调研反馈月度追踪报告》。通过提价增加渠道利润空间，增加渠道推力；第二，针对中档产品开展升级产品。上延一款新产品，原则上“求同存异”：“同”，俗称“长得像”，主要解决消费者接受度，利用老产品的固定消费群体快速导入，缩短新品推广的认知过程。“异”，俗称“有个性”，主要解决价位升级的问题，卖得贵，让消费者通过不同之处，感知产品价值，实现高溢价，以及产品和价位的顺利升级。第三，上下开发战术对产品进行保护。三、组织配称（一）组织配置的模式渠道模式决定了组织配置，不同的渠道模式需要在组织上进行不同的配称。因此在组织配称中，已在渠道模式里讲解，此处不做过多阐述。（二）绩效工资的变革及有效落地过程化管理是中档酒业务组织的重要考核指标，将绩效工资灵活使用、强化考核是关键性问题。考核的主要原则：（1）考核单一化，月度指标不超过三项，最好为一到两项。（2）建立月度销售会议制度，通过月度主题工作或活动的形式，强化销售组织对渠道和网点的深度掌控；例如：7月针对网点开展氛围营造，重点是店招工程，分级制作店招；8月针对网点开展货架陈列活动，三件赠送一件，开展三个月的协议陈列活动；9月针对二批商开展25件赠送一件的中秋压货活动，考核出货量和参与活动的家数。 （3）将绩效工资变为两个部分，一个部分按照终端量化，按照终端数量进行提成；一个部分按照产品数量量化，按照每件或每瓶进行提成。四、品牌诉求及传播（一）品牌诉求（1）区域性中档酒的品牌诉求比较重用途、重品质，情感较少。 金六福用途化：“家有喜事，金六福酒”、“中秋团圆，金六福酒”、“春节回家，金六福酒”，等等；宣酒品质化：“小窖酿造更绵柔”；迎驾银星：“生态好酒”；柔和种子：“好酒自然柔和”。 （2）情感也有使用，适合进行大品牌传播，例如进行大媒体传播，拉升品牌势能。 景芝景阳春：“好客山东人，好酒景阳春”；五粮醇：“淡雅五粮醇，畅享美好生活”；枝江王：“知心、知己、枝江王”；稻花香：“人生丰收时刻”。 （二）传播要点（1）重视线下，线上投放较少。（2）线上主要使用电视媒体、户外广告和公交车三种，电视媒体主要投放两种：第一种是大品牌传播或招商需求，多选择覆盖范围较广的媒体进行广告片投放；第二种是区域型品牌，更加重视民生类节目的赞助和植入，例如金沙回沙赞助贵州卫视的《百姓关注》，宣酒赞助安徽卫视的《第一时间》。（3）线下重视终端事件推广和营销。常用概念：促销活动，赞助落地宣传，自造概念炒作。促销活动：泸州老窖六年陈买两瓶送烟一包，堆头和KT版宣传；赞助落地：开口笑赞助湖南少数民族运动会，在终端网点进行条幅宣传；自造概念：柔和种子单品销售过亿瓶；宣酒在合肥市场炒作概念“安徽省最畅销的年份酒”，合肥晚报报眼广告及酒店和烟酒店的物料相配合。（4）使用代言人，高炉家的陈道明、濮存昕，枝江王的孙红雷，金六福的苗家美女等。(5)低成本的推广和事件营销。社区或广场推广活动：德山大曲开展城区十场红歌会；周边事件赞助：百年糊涂广州白云区赛龙舟大赛赞助。笔者认为，大众酒的成功，不是简单模仿百年糊涂的深度分销、诸葛酿的捆绑促销、柔和种子的市场启动模式、五粮醇的平台商分销构建，而是一个系统营销的成功，无论是低成本差异化的产品策略、依据市场竞争态势的定价模式、以厂家为主导的渠道模式，还是落地终端化的品牌宣传，这些均应适合企业的营销生态，适合的才是最好，才能彰显出更大的效能！
场景体验，激活KOC
KOC有强关系，有影响力，但KOC凭什么为B端所用？KOC在立体连接中所起的作用，我们称之为“关系让渡”，即KOC的强关系为B端所用。KOC的关系让渡需要具备两个条件：一是B端与KOC有强关系；二是KOC真心认同产品，而不是利益诱导。利益诱导是短期的，真心认同是长期的。因为真心认同产品，才会觉得推荐是有价值的。既然KOC在立体连接中这么重要，那么KOC当然是越多越好。B端从哪里发现、找到更多的KOC呢？大致有两个办法：第一，历史积累强关系。历史可以积累强关系，关系是长期交互的结果。但是，历史不一定能够建立对产品的认同。比如某KOC与店主关系不错，但不一定喜欢他所销售的全部产品。第二，快速强化强关系。强关系的快速形成，有共同经历是关键。现在很多企业搞团建，户外体验或者拓展训练很有效。拓展训练就是精心设计的共同经历，比如临时组建团队，共同应对挑战。场景体验，只要设计得好，同样可以视为共同体验。在体验设计时，我们曾经尝试过用户关系速成，非常有效。所以，一定要意识到，场景体验不但对产品认知很重要，而且对关系快速深化很重要。体验是高强度认知传统营销中，“广告——品牌”是主流认知模式。但是，这只是针对C端的认知模式，对B端并不一定合适，比如招商、渠道管理，靠的就是人链，以关系为主导的认知模式。因此，传统营销认知模式可以归纳为：C端品牌认知，B端关系认知。互联网时代，“内容——IP”成为新主流认知模式。同样，这是面向C端的认知模式。那么，面向B端的认知模式是什么呢？除了传统的人际关系外，体验式口碑成为新认知模式。B端与C端认知模式的差异，可以总结出一条规律：C端是高密度认知模式，B端是高强度认知模式。高密度认知模式，比如广告（品牌）、内容裂变（IP），需要面向C端进行海量的无差别信息覆盖，形成高密度传播。高强度认知模式，则需要线下深入交流互动，更需要关系背书。因为高强度认知模式需要人际交流，因此效率比较低，不适合C端，因为C端人数众多。体验式营销的对象，则是行业领导、专家、KOL、经销商、终端店主及KOC，人数有限。上述对象，除KOC外，是广义的B端。高强度认知，需要在尽可能少的时间（次数），形成很难覆盖的认知。沉浸式体验，就是高强度认知。立体连接，做透线下店立体连接，线上越活跃，线下越要做重、做透。传统的商店就是售卖场所，现在的门店除了线下售卖，还要承担起连接KOC的功能。因此，门店要做好以下三件事：​ 门店场景化。过去讲陈列生动化，现在讲场景化，唤醒用户的购物欲望。​ 门店成为强化关系的场所。比如现在烟酒店普遍设有茶台，用于强化用户关系。​ 终端体验，筛选KOC，然后让KOC升级到更深入的体验。做透线下店的标志，就是三个关键词：KOC、场景、体验。KOC密度，打爆线上C端是海量的，而KOC是有限且稀缺的。同时，KOC的角色决定了商业化非本职工作（有些KOC可能转化为B端）。因此，KOC的利用一定是阶段性的。KOC的价值就是利用关系背书，弥补C端认知不足的缺陷。一旦C端形成高密度认知，即线上打爆，那么KOC的阶段性工作就完成了。B端和KOC的高强度认知（线下做透），最后一定要转化为C端的高密度认知（线上打爆）。这是一项完整工作的两个阶段。两个阶段过渡的关键是KOC密度。只要有足够的KOC密度，比如一个县100个KOC，那么一定会形成C端密度。KOC利用强关系为产品背书，把认知传递给C端，就会形成C端认知的交叉覆盖。线上打爆，就是认知信息在线上面向C端完成交叉覆盖。上述逻辑，与深度分销的铺货率是一个道理。过去，渠道驱动的逻辑就是，只要铺货率足够高，店主首推，就可以成为渠道品牌。（文|刘春雄）
二、整体测评得分
第四节非典型胜任力词典
严于律己、细致严谨、自信乐观、抗压应变……以上都是常见的胜任力，听上去“正面积极”，那么是否可能出现以下的胜任力：鼠目寸光、胆小如鼠、两面三刀、沉默寡言等？这些摆不上桌面的胜任力也是有可能成为人才标准的。比如项目组经常招的助理（干杂活的，不是总经理助理）。他需要的一个胜任力就是“鼠目寸光”。为什么这么说？如果这个助理目光远大、高瞻远瞩，那么他能不能做长做久就成了一个疑问，可能工作不到2个月，就觉得工作枯燥乏味，准备找下家了。所以，“助理”这样的岗位需要“鼠目寸光”。笔者经常会参加银行面试，在面试应聘柜员岗的大学毕业生时，有一条“潜规则”，就是能否安稳做事，用评估表中的维度叫“职业稳定性”。这个“职业稳定性”，除了是否本地人、家庭情况、有没有男女朋友等外在条件，面试官主要看这个孩子“乖不乖”。这是一种感觉，如果面试官觉得这个孩子野心过大，想法过多，条件过于优越，就会觉得他接受offer，或者说入职后做长久的可能性不大。有些岗位要找“胆小如鼠”的人，比如风控、审计，这些人严格按照规则，轻易不越雷池。举三国中守街亭的例子，王平按照军事常规，要守山下要道，而马谡偏偏突破常识，要守在山上，称居高临下，百战不殆。结果被司马懿包围，全军无水可饮，士气低落，导致溃败。有些事要选谨慎的人，选王平这样平实的人，才能把好关、做好事。有些民营企业，喜欢招成长性高的人，但要分岗位。如果是类似萝卜坑的岗位，还是招目光短浅些、稳健的人，这样的人容易保留。最新的“自变领导力”“自适应领导力”等领导力新范式，我觉得不全适用于领导岗位。对于有些岗位来说，抱拙守成、萧规曹随是更好的选择。禾思咨询曾经深入研究了数十位优秀中层管理人才的个性，发现了最重要的多个个性特质。禾思认为，虽然作为个体很难在每一个方面都很强，但总体而言，在这些方面没有明显缺陷的管理者，更有可能取得成功。再举一个例子：沉默寡言。这是许多科学家的特点。华为之前在招募行业的领军人才时，我认为应该有这个要求。行业领军人物一定要有极高的智商，在正态分布曲线的最右端。叔本华说：“人类每一种优点，都和缺点连接在一起。”极高的智商，往往伴随着极差的社交能力。许多伟大的科学家和哲学家，其中包括笛卡儿、维特根斯坦、康德、维布伦、牛顿和爱因斯坦，都具有相似的古怪而孤僻的个性。心理学家和传记作者早已注意到，感情冷漠、性格内向特别有助于科学创造力，就像急剧变化的情绪有时可能造就艺术杰作一样。所以，我特别编撰了这本“非典型”胜任力词典，其中包括：鼠目寸光—口是心非—离经叛道—自以为是—狐假虎威两面三刀—沉默寡言—自以为是—处心积虑—无中生有投机取巧—过河拆桥—急功近利—井底之蛙—不识时务
第二节 卡兄与十二家中国企业的前世今生
长久以来，卡兄那犀利的眼神就像是鹰眼一样，注视着环球的变化，不会放弃任何一个攫取巨额利益的机会。二十世纪七十年代，当中国向西方世界缓缓开启大门时，卡兄在那个时候早已迫不及待地想要挤进去……1972年2月，尼克松访华，开启了中美外交史上崭新的一页。尼克松所带领的强大访华团里，是否有卡兄的身影已不可稽考。但是，在那次历史性的会见中，尼克松送给了毛主席一批国礼，其中有一件就是卡特彼勒生产的柴油发电机组。据说是给中国作为人造卫星备用电源用的。直到1979年1月1日，两国建立起了大使级外交关系。而卡兄早在1975年，就开始和这个神秘的东方国度展开合作。政治和商业是一对孪生兄弟。就在中美关系冰释前嫌这一时期，已经盛名在外的卡兄进入了当时对工程机械还没有多少概念的中国。1975年，中国石油部购买了它38台铺管机，此后，卡兄就与中国有了不解之缘。改革开放以后，百废待兴。表现在工程机械上，当时的中国几乎还是一张白纸。怎么办？自己搞费时费力，既然别人有现成的，那就拿来主义。从曾经的老大哥苏联那里拿，双方交恶多年，人家不会给，那时候巴不得你嗝屁呢。从其他阶级弟兄那里拿来，小弟弟朝鲜、越南、老挝还需要你接济，远在万里之遥的古巴还在走着我们的老路。阶级弟兄是靠不成了。咋办？接下来，在这颗星球上，除了外星人，只有靠万恶的资本主义国家了。20世纪70年代末期伴随着中国政府与其他国家如美日在政治上的高频互动，商业间的往来也愈发频繁。在发展工程机械方面，中国政府计划逐步引进这些发达国家的先进技术。在引进工程机械技术方面，卡兄并不是唯一一家可供选择的，隔海相望的日本某家企业也在我们的考虑范围之内。日本的这家企业叫小松集团。看样子，它与卡兄已经是斗法多年。近些年来，无论江湖多么险恶，这两位一直稳坐第一、第二把交椅。小松集团的全称是株式会社小松制作所，是全球最大的工程机械及矿山机械制造企业之一，成立于1921年，迄今已有90年历史。其实，早在1956年，小松集团参展北京、上海两地举行的第一届日本工业品博览会，就拉开小松集团中国事业的序幕。照这一件事来看，小松集团和中国打交道比卡兄还要早一些。在选择合作企业时还经历了一番波折。相比小松集团，我们对卡兄更青睐。但在商讨技术引进时，卡兄要价太高，把政府给吓住了。于是，就又把橄榄枝抛给了小松集团，从小松集团买来的是推土机技术。一用，不成，达不到想要的效果，没有卡兄的管用。或者当时的政府还在做这样的考虑，把两家的技术都拿过来，比较一番。于是，就返回来再次找卡兄，可卡兄也不是省油的灯。别家找过了你再来找我，其他好说，呵呵，在价钱上绝不会让步。接下来该咋办？积弱多年，百废待兴的中国确实有些为难。一个是花小钱打水漂，一个是割肉卖血换技术，一个是闭门造车自己搞。选择第一种的是傻子，选择最后一种，也不是明智之举，既然人家已经把技术解封了，你还自己搞？可是，在改革开放初期整个国家都在勒紧了裤腰带过日子，搞建设。好在从十年浩劫的阴霾中走出来之后，那时的政治显得异常开明，知道引进这些技术后对中国基础建设的重要性，于是决定砸锅卖铁也要把这些技术给换回来。于是，卡兄重新受到了中国政府和中国人民的青睐，在赚取了大量财富的同时也在我国受到了礼遇，享受了无限的荣耀。这样的技术引进是在国家层面进行的，可以说，是举国之力在做这件事情。那个时候，国家机械工业部专门成立了一个技术办公室。这个办公室叫的很干脆，直接是“卡特办”。由工业部出面，组织了国内12家企业参加，来分别消化引进这些技术。在当时，作为国家重点引进项目，这是个一揽子的引进工程，包括推土机、装载机、发动机、关键零部件等方面的技术。卡兄好爽快，把这么多技术都卖给中国了？你不要这么激动好吗？不论你出价多高，人家才不会做一锤子买卖，请你睁大了眼睛看，他们卖给你的是落后的、即将被淘汰的技术。你可能转而又想，卡兄这么做是不是太不仗义啦？从商业的角度讲，不算是。要是我把核心技术卖给你，那才是2B。而至于其他的嘛，能换些钱就换些钱，反正我已经不用啦。事情再次反转，你可能认为我们被坑啦？不算是被坑。那你此话怎讲？其实这种落后的、即将被淘汰的技术对当时的中国来说已经够用了。这些技术被分解到12家企业，对这些企业而言，依旧是起点很高，消化难度很大，要不也不会成立“特办”。他们从开始研读图纸，到最后产品出来，用了长达10年的时间。而这份合约也被执行了10年。10年间，卡特彼勒的技术专家们几乎出现在祖国大地的各个角落，他们就像传教士一般把技术的种子播撒在各个工厂。而这些工厂在经历了数年浩劫之后，对知识那是无比渴望。一个又一个工厂的骨干们不分昼夜、克难攻坚，取得了很大成果。只是这些技术专家们并不似传教士那般虔诚与无私，就是在消化这些技术的过程中，这些企业又从卡兄那里买来大量的零部件，这些零部件又让他狠狠赚了一笔。还有很重要的一点，通过这一件事情，卡兄和中国大陆工程机械企业建立了广泛的联系，为以后的商业布局打下了深厚的基础。我们先记住引进的技术是和哪些企业对接的，如果不好记，起码记住这些企业名单。熟记了这些之后，待会儿会用得到。发动机由上海柴油机厂负责，后该厂更名为上海柴油机股份有限公司，简称上柴。装载机技术由柳州工程机械厂、厦门工程机械厂、宜春工程机械厂负责。柳州工程机械厂后更名为广西柳工机械股份有限公司，企业简称为柳工 ；厦门工程机械厂后更名为厦门厦工机械股份有限公司，企业简称为夏工；宜春工程机械厂后更名为江西宜春重工集团有限公司，企业简称为宜春重工。推土机和履带总成分别由河北宣化工程机械厂、山东推土机厂、上海彭浦机器厂、青海工程机械厂及哈尔滨拖拉机厂等企业负责。河北宣化工程机械厂后更名为河北宣化工程机械股份有限公司，企业简称为河钢宣工；山东推土机厂后更名为山推工程机械股份有限公司，企业简称山推股份；上海彭浦机器厂后更名为上海彭浦机器厂有限公司；青海工程机械厂已查不到相关资料；哈尔滨拖拉机厂更名为哈尔滨松江拖拉机有限公司。很多年后，这些企业大部分混的是风生水起，与当年的技术引进应该不无关系。在消化掉这些技术之后，这些工厂表现出了强劲的创造力和生产力。很多产品的国产化率逐年提高，另一方面，卡兄的产品在中国的收益逐渐年少。尽管你的品质高、安全系数高、性能先进，但是，品质低的、安全系数低的、性能落后的我也能用，价格还低，更重要的还是国产的，后来，很多用户选用了国产品牌。这下，卡兄坐不住了。再把产品跨越大洋销往中国，它已没有太大的优势。虽然这些年来靠着技术引进也赚了个盆满钵盈，但看到自己亲自培养起来的竞争对手一天天强大起来，卡兄也是五味陈杂。它不能坐等巨额的利润被一点点蚕食掉而束手无策，那么接下来，卡兄该怎么办？
2、怎样拿到经销商信息
——经销商的信息靠网络几乎查询不到，还需要亲力亲为。目前，大部分的经销商都在以品牌的名义做市场，而自己公司的名称，一般不去凸现。所以，面对陌生的市场，我们该如何去寻找经销商的信息呢？公共渠道：可以通过百度、微信、微博等来搜索，也可以找当地的专项杂志，里面有很多的潜在客户信息。历史留存：一般企业都会参加一些展会来招商，会积累一些客户资源，可以向公司文员索取，逐一联系，看是否能得到有价值的信息。手机软件：现在有很多查询企业信息的软件，比如企查查、启信宝、天眼查等，可以按地区、经营范围来查询，付费的话，还能查询到企业法人的联系方式、关联公司。客户推荐：老客户如果赚到了真金白银，会感谢公司的，这时候，最好请他推荐认识的朋友或熟人，合作成功的机率很大。市场走访：到一个城市，最好先到批发市场走一圈，虽然现在很多代理商已经脱离了批发市场，但留在市场里的大都是流通型批发商，信息灵通，可以请教他们。互动信息：通过企业的微信、微博、抖音等互动媒体，和有兴趣的潜在客户沟通，还可以通过企业热线来留下客户信息。走访终端：经销商终究要把或送到终端的，我们可以拜访宾馆周边的快修店、修理厂来获取他们供应商的信息，终端数量多的品牌，经销商能力一般不会差。参加会展：经销商经常会参加汽配会、油品展、宝马展等会展活动，以便寻找机会，把握趋势，企业参展可以获得客户信息，也可以通过派发单页招徕。了解信息后，尽可能添加对方的微信，以便更好的联络沟通、推送分享。

2.​ 生产效率提升方式

生产控制内容中，生产过程控制及品质控制是确保生产效率的基础。只有产品生产过程紧密而有序地进行，并且生产出来的产品为合格品才能确保生产效率维持在一定的水平。生产效率的提升需基于生产管理活动五要素展开，包含人、机、料、法、环。它们始终贯穿于整个产品的生产过程中，可以说是一个系统运行必备的5个要求，任何一个都不可或缺，如图3-2所示。图3-2生产效率提升的五个因素图人是生产管理的重点，也是生产管理的难点。人是事情的组织者、推动者和执行者，因此事情的成与败，人是关键。生产管理者通常从以下三个方面对人员进行管理：（1）调动人员生产积极性。首先，车间管理人员经常要鼓舞士气，让员工工作更有动力和激情。定期的团建活动是首选，组织团队拓展等集体项目，增进员工之间的沟通和了解。很多小摩擦和小情绪通常都是在团队活动中自然而然地消除的。其次，发掘和展现团队成员的优点或业绩，树立团队标杆。班组长是车间这个团队的核心人物，他们的作用不仅仅是维持现场的生产秩序和安全，还是这个团队可以起标杆性作用的人物。日常通过对班组长的培训与技能提升，可以使他们在生产过程的“身体力行”作用于整个团队，以及带领整个车间改善现场问题点、聚拢士气。团队需要仪式感，通过一些有仪式感的小活动或者会议对表现优异的成员进行鼓励和表扬，可以很好地促进团队成员之间相互学习，同时也鼓舞了整个队伍的士气。最后，参与公司的一些活动，如QCC活动。使每一个员工都参与现场问题点的发现与改善，既可以提升员工的参与度，又提升了公司的整体形象与安全度。案例3-1经理们的“头雁效应”说的不如做到，做到就是调动员工积极性的最好方式之一。2015年，某生产经理在工厂看到垃圾就会蹲下捡起来扔进垃圾桶，这个习惯影响了一批人，自那以后，工厂的整洁度非常好。2016年的夏天，某工厂推行TPM活动、设备责任到人机制，经理亲自爬上反应釜带领工人一起对设备进行TPM的基础保养管理，以身作则。在组织发展过程中，经理的身体力行就是领导力的良好体现，影响了一批又一批的员工。（2）制定有效的奖惩制度。很多人都喜欢奖惩分明的领导，车间的管理者尤其需要注意做到奖惩分明。生产车间内的工作内容和工作贡献是显而易见的，员工之间也会进行比较和讨论，因此，针对车间员工在其工作职责内的奖惩制度需要明确并尽可能量化。其次，制度制定后执行是关键，既然有法可依就务必严格遵照执行。执行的过程中可能会出现制度意外的情况，这类情况需要进行讨论定夺，并且在有定论后需第一时间知会到团队所有人。（3）提升人员工作技能。建立学习型组织是提升团队人员技能的终极解决方案。学习型组织的建立需要关注以下几点：一是建立团队人员技能水平库，先对团队人员的技能水平进行摸底，建立团队技能水平库，对不同技能水平进行定义和确定标杆。二是对不同技能级别的人员进行培训和工作指导，引导员工向更高级别水平晋升。可定期开展技术比武或者技能鉴定工作，为技能提升提供平台和机会。三是实施过程中需注意发掘和推出积极分子。对于团队中的积极分子和进步飞快的优秀分子进行表扬和宣传，激励团队的其他成员参与，形成你追我赶的学习氛围。四是向员工提供外出参观学习的机会，让员工也能与一些先进的知识、理念匹配，有利于员工把知识应用于生产车间，带领其他员工共同进步。机即装置、设备，指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备是否正常运作、工具的好坏都影响生产进度，设备是产品质量的又一要素。企业发展除了人的素质有所提高、企业外部形象在提升，企业内部的设备也在更新，好的设备能提高生产效率和产品质量。工业化生产，设备是提升生产效率的另一有力途径。信息化时代，智能化是工业生产的发展趋势，生产管理者本身需要花更多的时间和精力投入自动化、智能化的技术的学习和引进，提高生产操作的便捷性和可控度。生产经理也要促使生产自动化的过程，利用对生产工艺及生产现场操作的了解，向公司提出有效的提升生产效率的自动化设备建议，并做出可行性分析报告。生产自动化是制造业的一个趋势，但当前现场使用的设备也不能忽视它们的作用。因此，每年需要根据销售预测及年度生产计划，制定全厂的设备管理方案，日常定期做好设备维护和保养工作（如表3-2所示）。对于设备的维护与保养，很多制造企业会推行TPM，系统地对待生产现场的设备，以提高设备使用率。表3-2设备一级维护保养检查表单位：设备编号设备名称表面擦拭加油润滑固件松动安全装置放气排水保养人保养日期备注说明：该表用于车间设备一级维护保养（日常保养）。班前、班后由操作工认真擦拭各部位，检查设备润滑状况，使设备始终保持整齐、清洁、安全。班中发生故障，及时给予排除，不能排除时及时报告上级和专业维护人员，并认真做好记录。物料如配件、原料、半成品、辅料等产品用料。现在制造企业的生产、分工越来越细，要求越来越高，私人定制越来越明显，一个产品从生产工单下达那一刻起，到产品到达仓库，一般会有几种甚至几十种原料和辅料是在几个不同的地方同时运作的。当一种原料到达工厂仓库，质保部门没有公布原材料的检测结果，原材料就不能送达车间生产。一个产品的生产所用到的原料必须是另一个车间所生产的成品，如车间的成品尚在生产中，那么需要生产的产品就不能正常进行。不论哪一道工序，你工作的结果都会影响到其他车间的生产运作。当然，你不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作，因为企业运作得是否良好是整体能否平衡运作的结果。所以，在生产管理的工作里，管理者必须密切注意前工序送来的原料或半成品、仓库的配件、自己工序生产的半成品或成品的进度情况。一个好的管理者，是一个能纵观全局的人，能够为大家着想的人，他必定掌握事前控制、事中控制和事后控制的能力与技巧，使整个生产过程得以顺利进行。另外，无论是仓库所接收的原料，还是由仓库配送到生产车间的原料，均要保证是合格的并且是附有工厂相对应的物料代码、来料批号等信息。只有这样，整个生产系统才能有效运行，所生产的产品才能保证合格与能追溯。而对于生产车间所需要的用量，仓库部门必须准确按生产计划人员所开具的生产用料单进行准确配料，这样有利于车间现场投料的操控和减少投料的失误，提升产品的一次合格率，也就等同于提升了产品的生产效率。对于生产所用到的原材料，特别是一些大宗原料，每次到货动辄几十吨，除了在生产上尽可能地采用自动化，如机械手外，还可以考虑使用工艺手段，对原材料提前做处理。这样既可以减少仓储的区域，也可以减少二次运输带来的效率低下的问题，同时可以缩短整个生产时间，进而提升生产效率。对于制造型企业，可以把生产频次较高的产品筛选出来，把它们共同使用的原料所具有的特点、指标进行汇总，得出来的就是生产共用的原材料。对于共用的原材料，每次来料时可以直接进行生产前期的处理，如进储罐混批或做相对应的溶化处理等，或对于共用的多种原料按比例进行复配。这样下来，让一些大宗的原材料在到料检测合格那一刻起就开始它们的生产“旅程”，把原料的状态进行变更，以更有利于存储与生产的方式与车间的生产同步进行。这样，整个产品的生产时间也会相对应地缩短，整个工艺发生变更。法指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括：作业指导书、标准工序指引、生产图纸、生产计划表、产品作业标准、检验标准、各种操作规程等。它们在这里的作用是能及时准确地反映产品的生产和产品质量的要求。严格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度的条件之一。因此，生产管理者需审视开展生产活动需具备的相关方法操作说明是否齐全，对于资料交底不全的生产指令应勇于拒绝，对于模糊不清的生产操作指令也应予以回绝。否则有可能造成返工或者不必要的浪费，往往这些事件对生产效率带来的危害是巨大的。尤其是化工生产制造部门，清晰准确的操作指令还是生产安全的第一保障。除了保障安全生产第一的原则外，还要学会利用一些质量的分析工具，如SPC、六西格玛、MSA、FMEA等。对产品质量做系统的分析，同时结合产品的生产特点，不断地优化产品的生产工艺，提高生产效率。在整个生产过程中，除了遵循各种规章制度让生产得以有序进行，进而提升生产效率外，还有一个不可忽视的问题是如何利用生产计划对生产进度进行把控和提高生产效率。在整个生产计划中，计划是一个方向耙，只有所有人都按照同一个目标开展工作，才能说其工作是有目的的，才能有效。作为提高生产效率的负责人，除了要管理好生产计划外，还需要与生产计划部门做好配合。在整个提高生产效率的过程中，主要的工作侧重点是：（1）要与生产计划人员共享与生产相关的信息。生产计划人员在进行生产计划策划时，关注的只有产品的信息、生产线的产能，以及一些大型的公用工程项目对生产的影响。而在实际生产过程中，一些小的设备维修、人员异动、基础设施建设等会对生产造成影响，这些是车间自身的工作安排所导致的，如果不能及时与生产计划人员进行计划前沟通，生产计划人员所做出来的计划，车间是无法按时完成的。因此，只要生产车间在车间进行的活动是会对生产进度造成影响的，这些信息一定要及时向生产计划人员通报或在制定生产计划前告知生产计划人员，让生产计划的制定考虑所有的影响因素，提高计划的执行度。（2）生产车间负责人要管理生产计划。这里的管理除了按上面的要求对计划的可执行度进行确认，还要对生产计划的进度进行管控。对于制造型企业，特别是化工企业，整个生产过程几乎都是一个化学反应的过程，整个过程可能会由于操作人员对温度的把控不到位或操作顺序不正确，导致整个生产进度放慢。因此，生产车间负责人要对现场操作的规范率进行管理，根据生产计划对整个生产进度进行管理，从整个生产进度角度来评估生产计划与实际生产进度的匹配度。如果整个生产进度处于可把控的状态，且进度可以做适当的调节而不影响其与生产计划的匹配度的，生产车间负责人可以自行管理。如两者的差异度比较大，会直接影响整个生产计划与实际生产的匹配度，进而影响生产交付的，生产车间负责人就应该马上与生产计划人员沟通，确定生产计划的影响程序，确认是否对交付造成影响，确定所有影响因素外，如确认无法依靠其他方式来弥补差异的，则把影响重新考虑到生产计划中，对生产计划做出调整后，向业务部通报影响交付的信息。（3）生产车间负责人要与生产计划人员做好配合，共同对生产计划的可执行度负责并共同寻求资源。计划部门做自己的计划，生产部门做自己的生产，最终导致整体系统混乱、效率不高、交期拖期，这是典型的各自为政。“公说公有理，婆说婆有理”的问题在工作中都会遇到，如果生产部门与生产计划部门不能好好地配合，生产效率达不到要求的不说，整个生产根本无法进行。要解决这个问题，生产计划人员作为工厂生产运作的纽带，需要根据生产计划平衡生产轻重、不同车间的人员问题。与此同时，根据生产计划的重要性，对生产线的侧重点进行调整，全力保证生产任务紧急的生产车间。作为生产车间负责人，对于生产计划的侧重点，也要全力配合生产计划人员对资源的调配。对于一些产品质量问题或产能问题导致的生产交付上的问题，生产车间负责人应该发扬“我的地盘我做主”的工作精神，主导问题的解决并提出建设性意见、跟进处理。对于影响交付的问题，主动同生产计划人员一并与业务部进行沟通，并确认问题的解决思路和时间。（4）方法是五大提升生产效率方式的根源、核心，在我看来，最直接的方式是优化生产工艺、提高在线性检测效率。生产工艺贯穿于整个产品的生产制造过程，每道工序本身就可能存在“反应或组合”时间的长短问题，或每道工序之间的承接就因为操作的不规范导致时间不统一等，这些都是工艺因素，都是造成工艺不合理的原因。因此，生产经理或生产技术人员都应该花时间研究如何优化生产工艺、提高工艺效率。这是最直接的提升生产效率的方式之一。产品是设计和生产出来的，而不是检测出来的。对于大部分产品的生产，生产过程需要参考中控检测结果，决策下一步的投料或调整策略。此时的检测可能需要花费比较多的时间在送样检测和结果等待上，因此可以在如何减少检测项目和缩短检测时间上做研究。比如从上一年度同一产品中筛选出合格率都在98％的检测项目，与工艺技术人员分析，98%的合格率的指标是否代表产品的生产已经处于稳定状态，是否可以取消该项目的检测，或把每批都检测变更为每10批检测一次，或者是每20批检测一次、每30批检测一次？对于一些检测比较简单的项目，如pH酸碱度、黏度等指标，可以考虑在车间现场配置相对应的检测设备，通过对现场操作人员的使用培训，使生产现场人员自主检测项目，从而减少送样与等待结果上的时间，这样可以进一步提升生产效率。环指产品生产制造和储存的环境。某些产品对环境的要求很高，环境中的湿度、温度、灰尘、细菌也会影响产品质量。此类产品的环境保障是必不可缺的要素。在做厂房设计时，就应该按生产现场所要求的标准进行设计与建设，而在日常的生产过程中按要求进行现场保养与维护。除此之外，整洁有序的环境对生产效率的提升至关重要。生产现场混乱容易造成生产物料取放的时间浪费、人员走动过多的时间浪费，因此可采用目视化管理的方式规划和完善车间布局。同时，生产现场务必做好5S工作，营造良好的生产工作环境。这里的环除了环境外，还有保持良好的工作氛围的意思。大至跟企业文化有关系，小至与车间内部人员的团结与士气相关。生产经理在生产车间现场要营造“轻松愉快”的生产气氛，通过发现一些现场问题召集员工提出改善性建议，来提高员工对现场管理工作的参与度。同时，通过一些企业的活动组织提高员工的工作积极性。如QCC，它就是通过全员参与的性质，使全体员工投入工作现场或流程的改善中，鼓励员工积极参与，并发挥“民间”的智慧力量，使员工与企业共同受益，提升现场的工作效率。
3.如何制定差别提成制引导导购员做“行销”
我曾服务过一家3000多平方米的多品牌独立卖场，在宣布全员做“行销”的决定后，随后宣布了一项激励政策：出去做“行销”的导购员，找到的顾客成交的，销售提成在原来提成的基础上增加一倍（双倍提成）。但是，行销人员需要每天将搜集到的客户资料在店长处备案（顾客姓名、电话、地址）。有资料备案的顾客在未来3个月内，若在店内成交的，如果自己的顾客是由其他导购员成交的，搜集该客户资料且有备案的导购员则分得该单70%的业绩，签单的导购员分得30%的业绩。当这个政策宣布后，导购员心理就会产生波动，表面上风平浪静，实际上不同心态的导购员在工作中的表现是不一样的。有的导购员根本就没把激励政策当回事儿，有的导购员出去做“行销”就是走走过场。被逼的没有办法，出去瞎逛一天，没有任何收获，除了每天编造各种搜集不到客户资料的借口外，没有学到什么本事。有的导购员看到了赚钱的希望，积极做小区业主的拜访，做相关行业门店的关系搭建，把收集的客户资料备案到店长处。次月初开工资，其中一个导购员的工资4000多元，还有两个导购员的工资3000多元，对于以往收入只有1800元，最高不超过2500元一个月的卖场而言，做“行销”的一个月，每人的收入都有提高，不同的是导购员与导购员之间的收入差别变得有点大。当店长在全体会议上宣布每一名导购员上月共签了多少单、备案客户资料多少个、分得70%业绩的单有多少、提成翻倍的订单有多少时，所有的导购员都不淡定了。因为收入的差别实在是太大了，收入低的和收入高的居然差一倍。这时，做的不好的导购员想：她上一天班，我也上一天班，她做“行销”，我也做“行销”，她签单，我也签单，她还没有我的能力强，为什么收入比我高这么多？这其中的差别就在于：她收集的客户资料多，备案的资料多，别人在店内签的单有她的70%，即使自己不签单，只要搜集更多的客户资料，备案更多的客户资料，收入就可能很高。如果是自己收集的资料，又是自己签下的单，那收入就更高了。当所有的导购员都这样想了，“行销”搜集客户资料就成了所有人最想做的事情，一旦所有人都去做这件事情了，店内的客流问题就解决了。当所有的导购员意识到这个政策的差别后，第二个月，居然所有人都愿意出去“行销”了，不愿意待在店里了，为什么呢？因为在店内签到的单，只有30%的业绩属于自己，70%的业绩是别人的。收入的高低就取决于是否做“行销”，以及“行销”做的怎么样。 “行销”之前，店长让导购员整理客户资料，导购员都是不情不愿的，整理的客户资料也不详细。现在每天下班之前，导购员会争先恐后地去店长处备案自己搜集到的客户资料，担心别人抢先（如果客户资料相同，按照先备案的划分归属）。每天导购员还不忘查店内已签的订单，生怕自己的客户成交后没有自己的70%的业绩，始终会留意自己的客户是否进店、是否签单。当轮到自己在店内的时候，导购员就会主动给自己搜集到资料的客户打电话，因为想获得自己顾客所签订单的全部提成。这个制度运行2个月之后，又有了新的变化，那就是导购员想尽办法把以前搜集到的客户邀请到店内，想办法成交，生怕别人成交了自己的客户，生怕别人分自己的业绩，每一名导购员更加珍惜自己的客户。几个月运行下来，全店的任务目标都是超额完成的，每个导购员的业绩都有不同程度的提高，做得最差的导购员平均月薪也有3000多元，做得好的导购员的平均月薪居然6000多元，有一个导购员的月薪曾超过了10000元。一个县级市场，导购员月薪能上万，这种消息传出后，同行业的导购员都想来这家卖场上班。之后，即使这家卖场有员工离职，招人也变得异常简单。几个月之后，这个店的导购员对市场可以说是了如指掌，如小区的位置、户型、有多少小区、有多少栋楼、有多少个单元、小区居住的人群、装修的风格、竞品的销售状况、广告信息、是否有即将交房的小区、竞品做什么样的活动、当地相关行业发生的新鲜事。
五、有奖销售策划的关键要点
有奖销售是指有购买行为的消费者进行抽奖、刮卡或其他游戏活动而获得奖励的促销行为。有奖销售之所以能吸引消费者，在于它的大奖比产品本身或比普通赠品价值高得多。根据国家法律规定，促销奖励的额度不超过5000元都是正当的竞争行为。高额的奖励刺激了消费者，这是有奖销售比其他促销形式更受欢迎的原因。有奖销售比较常用的形式有现场抽奖、现场游戏（如“幸运大转盘”等）、刮刮卡等，每种促销形式各有利弊。现场抽奖和现场游戏与消费者的互动性比较强，能激发售点现场销售的氛围，对没有购买意向的潜在消费者起到带动作用，活动效果较好，是终端最常见的促销活动。但活动受人为因素影响较多，活动的监控难度较大、监控成本较高，对营销系统较弱的厂家来说，很难有效控制现场，资源流失的风险较大，比较适合更贴近市场的经销商申请操作，厂家提供必要的资源支持。因为这些限制因素，现场抽奖和现场游戏的大奖往往价值不高，鲜有超过千元的大奖。而刮刮卡则正好相反，刮刮卡需要统一、大量的印刷，活动范围不只是某一区域，通常是全国市场，需要组织者有更强的公信力和组织能力，设置的奖项力度也较大，有电视、手机、旅游等。因此，厂家更有条件和能力组织实施刮刮卡促销活动。下面我们重点讲述刮刮卡有奖促销活动的策划和组织。（一）刮刮卡促销活动策划的核心思路1.总体促销费率的设定即根据预计销售额投入多少资金开展活动。一般而言，每张刮刮卡都对应一个产品，刮刮卡使用多少就意味着销售多少产品。比如，某护肤品出厂价30元，发行10万张刮刮卡，意味着300万元的销售收入，如果进一步明确如何设定奖项，就必须知道促销费率是多少、总体促销费用是多少。如果设定的促销费率是30%，意味着可以有90万元的促销费用可以使用，那么，活动的策划者就可以根据90万元的费用设定各级奖品的内容、奖品价值、奖品数量即中奖概率。2.中奖数量和概率的设定刮刮卡设定了一定数量的大奖，必定有更多的小奖或空奖来覆盖更多的购买者，并拉平促销费率。中奖数量和概率的设定原则是提高中等价值奖品的数量和中奖概率，当然小奖也要足够多，让消费者感知到促销活动的力度和氛围，从而积极参与促销活动。其实消费者也知道大奖是噱头、是摆设、是可遇不可求的，不奢求但是抱有幻想——万一中了呢？小奖就不用提了，只是安慰消费者受伤的心灵。刮刮卡促销的最大缺点是中大奖乃至中等奖项的概率太低，一直是有奖销售活动中消费者抱怨的主要原因。为了拉低促销费率，设计了很多是“谢谢”的刮刮卡，伤了很多消费者的心。尽管有些公司做了一些改进，甚至宣称100%中奖，但是消费者看不起的小奖，以至于消费者宁愿参与赠品促销活动也不愿意参与刮卡促销。因此，提高中等价值奖项的中奖概率是关键。一些白酒厂家，大量地投放小瓶装酒作为奖品，消费者终端消费时尽管没有刮中金条等大奖，但时不时中一些小瓶装产品也非常开心。以某护肤品为例说明如何设定刮刮卡中奖的数量和概率。这里设计三种方案，我们可以看看哪一种方案的市场效果更好。方案一：10万张刮刮卡，300万元销售额，促销费率20%，60万元的奖品投放。一等奖100名。奖励市场价值3000元的手机1部，中奖概率1/1000，奖品费用30万元。二等奖300名。奖励市场价值500元的购物卡1张，中奖概率1/333，奖品费用15万元。三等奖1000名。奖励市场价值100元的本品1支（零售价），中奖概率1/100，奖品费用3万元（按出厂价每支30元计算）。参与奖40000名。奖励市场价值10元（成本价3元）的试用品1支，中奖概率1/2.5，奖品费用12万元；空奖58600名。空奖概率1/1.7。方案二：10万张刮刮卡，300万元销售额，促销费率30%，90万元的奖品投放。一等奖150名。奖励市场价值3000元的手机1部，中奖概率1/667，奖品费用45万元。二等奖300名。奖励市场价值500元的购物卡1张，中奖概率1/333，奖品费用15万元。三等奖1000名。奖励市场价值100元的电话卡1张，中奖概率1/100，奖品费用10万元。参与奖67000名。奖励市场价值10元（成本价3元）的试用品1支，中奖概率1/1.5，奖品费用20万元。空奖31550名。空奖率1/3。方案三：10万张刮刮卡，300万元销售额，促销费率30%，90万元的奖品投放。一等奖100名。奖励市场价值3000元的手机1部，中奖概率1/1000，奖品费用30万元。二等奖1500名。奖励市场价值300元的电饭煲1个（采购价200元），中奖概率1/70，奖品费用30万元。三等奖5000名。奖励市场价值100元的本品1支（零售价），中奖概率1/20，奖品费用15万元（按出厂价每支30元计算）。参与奖50000名。奖励市场价值10元（成本价3元）的试用品1支，中奖概率1/2，奖品费用15万元。空奖43400名。空奖率1/2.3。表11-1某护肤品设定刮刮卡中奖的数量和概率中奖率设置方案一等奖二等奖三等奖参与奖空奖数量概率数量概率数量概率数量概率数量概率方案一1001/10003001/33310001/100400001/2.5586001/1.7价值3000元手机价值500元购物卡价值100元本品(成本30元)价值10元试用品(成本3元)/方案二1501/6673001/33310001/100670001/1.5315501/3价值3000元手机价值500元购物卡价值100元电话卡价值10元试用品(成本3元)/方案三1001/100015001/7050001/20500001/2434001/2.3价值3000元手机价值300元电饭煲(成本200元)价值100元本品(成本30元)价值10元试用品(成本3元)/从三种方案看，方案三收到的实际效果更好一些。三个方案中，一等奖无论是100名还是150名，数字差异和实际效果不足以引起消费者内心的波动，中奖概率都不高，活动实施的过程中消费者感知不到中奖，也不可能去传播中奖的事情，因此，大奖的数量是100名还是150名，对活动效果没有大的帮助。方案一中，二、三等奖项的中奖人数和概率的设定也不高，加上费用有限，空奖的数量很高，给消费者造成的感知是奖项都是空奖不值得参与。方案二的费率和费用提高了，但将提高的费用使用在增加大奖上，大奖增加到150名，并没有增加二、三等奖的数量，参与奖虽然提升，却都是消费者看不上的试用品，消费者对活动的感知效果和刺激度没有出来。方案三的二、三等奖的数量多达6500名之多，中奖概率合计高达1/15，尽管奖品的价值有所下降，但有很多消费者中奖。也就是说，消费者真正感知到中奖，觉得这个活动值得参与，会将这一信息快速传播，让更多的消费者知晓。3.奖品的选择我们从刮刮卡促销策划方案中可以看到，奖品的选择也是活动的关键，除了大奖通常是市场上知名品牌，市场价值和采购成本之间没有大的空间外，二、三等奖的奖品尽量选择市场价值高、实际采购成本低的产品，能大大提高奖品的数量和中奖概率。刮刮卡促销活动中，如果在终端晒中奖的刮刮卡，将会更好地传播促销活动的中奖率很高这一信息，能较好地提升促销效果。（二）刮刮卡促销活动的组织实施1.将奖项设置和中奖率报工商行政部门备案根据我国《反不正当竞争法》等对促销行为的相关法律规定，有奖销售活动一定要提前10天到当地工商行政部门备案，由省级以上工商行政管理机关认定，省级工商行政管理机关做出的认定，应当报国家工商行政管理局备案。有奖销售最高奖的金额不得超过五千元，以非现金的物品或者其他经济利益做奖励的，按照同期市场同类商品或者服务的正常价格折算其金额。因没有备案导致工商部门查处，不仅促销活动不能正常开展，还会被处以重罚。2.将活动方案提交公证机关申请公证根据《反不正当竞争法》及其配套规章规定，公证不是有奖销售的法定要件。但行为人根据经营需要，在开展有奖销售活动时，可以向公证机关申请办理公证，以提高活动的公信力。对所设奖的种类，中奖概率，最高奖金额，总金额，奖品种类、数量、质量、提供方法等是否真实，抽奖活动是否公平公正，刮刮卡大奖是不是投放在市场上，有没有采取不正当的手段故意让内定人员中奖等，消费者都是抱有疑虑态度的，公证机关公证是打消这一疑虑的最佳选择，有了这层保障，消费者放心地撞大运。3.刮刮卡防伪制作防伪卡的制作成本是普通卡的数倍，一些企业为考虑成本，不愿多花钱制作防伪卡。实际上刮刮卡的防伪至关重要。一般来说，需要邮寄到公司直接兑换的大奖伪造的风险性大，反而较少人伪造。但对于大量的中小价值的奖项，不需要公司直接兑换的，可能会出现大量的伪造刮刮卡，需要防范，否则，促销效果不好，资源损失不少。2000年初，某日化企业由于在刮刮卡制作中忽视了中小奖的防伪工作，在促销活动开始后不久，市场上就出现了总值近百万元的、一模一样的中奖刮刮卡，给企业带来难以估量的经济损失。防伪的手段有很多，数码验证防伪、荧光防伪、温变防伪、夹层防伪等都能取得很好的效果。4.活动信息的传播促销活动信息的传播是成败的关键，由于刮刮卡活动不像路演、产品体验等活动有浓厚的现场促销氛围，活动的面也比较广，必须从其他方面传播活动的信息。通常的传播途径有电视、网络或平面广告附加活动信息，在终端售点、终端门店通过促销信息牌、货架贴、海报、条幅、橱窗等张贴和发布促销信息。5.刮刮卡的投放与发放中奖卡的投放管理一定要慎重，一是中奖卡的投放必须在有人监督的情况下投放，确保这些奖品真正落到消费者手中，没有流失出去；二是根据市场情况分配到各区域市场，确保活动惠及各区域市场。一等奖中奖卡的管理和投放必须掌握在高层领导手中，确保一等奖的安全性，同时为了促销效果还可以主观地操控大奖什么时间在什么地方出现。比如，节假日在某地卖场进行路演活动时，在发放的一批刮刮卡中，安插一个一等奖，对活动的传播效果和销售效果起到四两拨千斤的作用。刮刮卡的发放必须由公司的导购员掌握，在终端售点或配合其他促销活动时使用，严格与卖场的销量挂钩（凭卖场小票核销），谨防非消费者私自刮开刮刮卡领取奖品。6.奖品兑换有奖销售的相关法规规定，经营者举办有奖销售，应当向购买者明示其所设奖的种类、中奖概率、奖金金额或者奖品种类、兑奖时间、方式等事项。奖品兑换有两个基本原则：一是及时，必须在规定的时间内兑换；二是方便领取，节约消费者的时间成本。大奖或中等奖项好处理，数量有限，而且价值高，消费者愿意付出一定的时间和金钱成本去兑现，厂家也有足够的精力去处理大奖的兑换，而数万个小奖的兑换只能依靠终端销售人员及经销商协助执行，让消费者现场领取或就近领取，必要时可以给予经销商一定的兑换奖励，以利于活动的开展。有奖销售是赠品促销等形式的补充，它丰富了促销的形式，让消费者乐得买。
2.3.2 工业品制造企业的成品交付策略
最典型的工业品制造商是发电设备和工程机械这样的装备制造商，如果说消费品制造商的成品交付策略有一定的规律性，工业品制造企业的交付策略则完全不同，甚至同一个行业的不同企业都可能采用完全不同的策略。一般工业品制造商都是按照客户订单来制造成品，很少进行中长期的成品预测，接到客户订单后再下达零件采购订单，交付周期都很长。有一些常规型号也可能有成品或者部件储备库存，但这种方式并不常见。现在进入了以交期为竞争工具的时代，而工业品企业的产品多样性使得供应链管理更复杂。一般消费品品牌制造商的成品SKU都在1000种以内；而工业品制造商的成品SKU数量多的可以达到16万种。笔者总结了自己辅导过的几家企业的成品和零件交付策略，每家企业基本都是针对不同产品混合制定成品和零部件交付策略，如表2-4所示。考虑的出发点包括制造周期、发运是否整车运输、成品是否要定制化、设计标准化等。表2-4工业品行业成品制造策略　　工业品行业零部件企业制造策略　MTSATOMTOETO　常规输气管件中小型起重机阀门小型电动机常规监控系统大中型起重机出口输气管件汽轮机/电机开关柜专用监控系统大型履带吊MTS螺栓等紧固件、车桥、发动机、变速箱螺栓等紧固件　发动机、变速箱无ATS液压件转轴、电路板　电器仪表MTO结构小件转盘结构件、液压件等结构件、线圈等电路板、轴、汽缸、叶片ETO无　　母线（1）工程机械公司。某集团是世界前十的工程机械品牌制造商，其吊车产品常年世界排名第一。吊车产品大体分为汽车吊、履带吊和随车吊三类产品，汽车吊分为中小吨位（25吨）、中大吨位（100吨）及超大吨位（500~1000吨）。1）中小吨位产品是以库存出货的方式组织交付，各销售公司预计下个月的销量，下达预测订单给制造部，制造部生产入库。这主要是由于中小吨位吊车生产厂家众多、竞争激励，虽然产品质量较好，但竞争对手的产品也有一定的竞争力，客户一般不愿等待。一般销售公司每个月月初会给出N+2月的订单需求，工程机械制造包括下料、焊接、加工、涂装、总装等环节，整个内部制造周期大约在4~6周，因此对于短制造周期的结构件，供应商都可以根据制造订单来安排生产。对于螺栓这类通用紧固件，一般都是制造商自己采购作为库存使用。发动机、变速箱和车桥这类关键部件，由于制造周期长于内部制造周期，而且车桥厂的产能紧张，一般都是制造商根据平均用量提前储备一定量的标准库存。还好这类部件的通用性强，例如25吨起重机有十几个型号，但车桥是通用的，因此车桥的需求是稳定的。交付的难点是液压件，这个部件每个型号的车型都有自己的款式。液压件的制造周期比其他结构件周期长。液压件公司只能自己做出需求预测并安排生产，如果预测与制造商订单不一致会导致交付问题。2）中大吨位产品基本都是按照客户订单制造，这类产品需求量不大，基本都是国内的大型建设公司使用，用户和厂家一般都是长期合作关系。由于交期较长，所有部件供应商都是根据制造商的订单制造。3）特大吨位（500吨以上）产品一般都是根据客户的需求定制，根据客户的使用场景进行专门的工程设计，基本所有部件都是根据供应商的订单制造。4）起重机产品基本不采用ATO模式。（2）某电气装备集团。该集团是国内最大的民营桥架、封闭母线和电力开关柜的企业，这个行业的成品基本都是ETO的形式，交付周期在30~60天。开关柜是几种基本柜型，根据设计院提出的技术要求进行工程设计，然后采购。结构件等都是根据订单生产；电力仪表供应商一般都采用ATO的模式供货，先期完成部件，根据需求进行参数调整出货。（3）某发电装备集团。该集团是国内最大的汽轮机、火电发电机、锅炉成套设备制造商，成品都是采用ETO的形式，基本所有的零件供应商都是根据该公司的订单生产。其中，影响整个产品交期的主要是转轴、高中压外缸和中厚板。中厚板主要是由于国内集中在一家钢厂，哈电、东电、上电都从这家采购，供应商产能相对紧张。转轴的供应商主要是一重二重等大型锻件厂，产能是固定的，内部制造周期相对稳定，关键是订单排队时间。如果供应商延期交付就会压缩内部制造周期，如果延期过多就会导致整个项目延期。（4）某输配气管件集团。该公司是国内最大的输水输气的管道阀门弯头制造企业，其产品大量出口。整体SKU有超过16万种，国内销售的就超过10000种SKU，国内产品采用MTO模式，承诺经销商在48小时内交付，主要是由于铸件经销商本身并不持有库存，都是将产品从厂家直接配送到工地，因此必须保证齐套配送。快速交付是该公司的核心竞争力。国外销售的品种十几万种，都是根据各国的法规要求设计的，国外产品都是根据客户订单制造，交期40~60天。国内销售的阀门产品采用ATO模式，先铸造并机加工好部件，然后根据客户订单进行喷漆和装配。采用这种模式主要是因为阀门产品有多种颜色，一个基本产品会衍生出6~8种颜色成品，如果每种SKU都准备库存，库存会非常高。采用ATO模式可以有效降低库存，而且部件在装配前储存更节约仓库空间。（5）某安防企业。该企业是世界排名第一的安防设备企业，其产品包含民用和商用两类。民用产品，如家用的网络摄像头是采用库存出货模式；而商用产品分为按订单制造、按订单设计两类。按订单制造交期又分为1周和2周两种，1周交期的产品基本是成熟的量大的产品，供应商都备有零件；2周交期的产品是量小的现有产品，需要供应商根据该公司的订单安排零件生产。在电子行业分为结构件、紧固件、功能件和包材。紧固件价低量多，一般该公司自己持有库存。结构件会占据较大的仓储空间，一般都是存放在供应商处，供应商按订单送货，结构件都是按该公司的订单生产。对于功能件而言，芯片供应商都是按订单制造，由于芯片生产要3个月以上，该公司选择自行储备芯片库存。工业品制造商的成品和部件交付模式远比消费品制造商复杂，要考虑客户/品牌制造商/供应商的交期、供应链的地位、成品运输是否要求整车、产品结构等多种因素。更多的是依靠经验，顾问也只有多见多问，才能找到合理的管理模式。
2、​ 园区抗性话术
园区抗性主要表现在分组团、园区小、园区景观绿化少等方面。客户认为园区小景观绿化少的真实原因无非是觉得小区内配套不够完善、公共空间少，这是很多项目的硬伤，特别是像深圳、香港这种面积较小的城市以及核心区域的房子，大部分社区都只有几万方的体量，要解决这个抗性问题，主要通过强化大社区的缺点和强化小社区的优点来解决抗性。比如以下案例：“其实在设计小区的时候，我们也是对我们其他项目的很多业主进行过访谈的，发现他们认为社区太大了并不是件好事，首先社区大居住的人多比较乱，也不便于物业的管理，而且社区太大了，原本买房的时候觉得买在小区最里面是最安静的，住进去后就后悔了，因为从小区里面走到小区门口都要十几分钟，再从门口走到公交站地铁站又要走几百米，他们倒宁愿选择离大门口近的楼栋。正是基于客户的这些苦恼，我们对社区进行了分组团的设计，每个组团虽然不大，但是容积率比较低，住的人比较少，我们的物业也可以实现精细化的管理服务，而且人均景观面积并不比大社区低，最主要的这种小社区还解决了需要长时间才能走到大门口的烦恼，下楼很快就到大门口了，购物什么的都非常的方便”！
二、理解流行的本质：流行=流量×高频
何谓流行？简单来说，就是产品被高频、扎堆的消费，形成高频、高流量的消费现象。如果具体到酒上面，就是在某个区域内，或某个圈子内，或某种场景下（如婚宴、宴请），或某种渠道中，大家都在喝，而且在高频率、不间断地喝这种酒，这就是一种流行。所以，一个产品若想真正持续地动销、旺销、畅销，首先要做的事情就是要制造流行，而且要这个流行不被破坏或替代。那么，如何制造流行呢？酒是喝起来的，只有一部分人先喝起来，只有某种渠道先卖起来，只有某种场合（如喜宴）先喝起来、先流行起来，才有大面积、更多场合的流行。流行一定是点上、小圈子、小范围打造和引爆出来的。所以，我们必须深深把握住自己的产品定位，你的产品的目标消费群体、产品销售的领袖渠道、产品的突破点在哪里？你是利用核心意见领袖带动消费来引爆流行，还是利用核心渠道推动引爆流行呢？你是利用终端消费拦截引爆流行，还是依靠消费者促销活动引爆流行呢？你是集中氛围打造和消费互动引爆流行，还是先在一个小区域内引爆市场，然后再辐射到其他区域呢？这些都需要我们根据产品情况、市场情况、竞争情况、渠道情况、资源情况、优势情况，进行选择匹配自己的操作路径和突破口进行引爆流行。
  
    
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