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3.高端岗位获取与大单操作思路
每家猎头公司对于大单的定义不同，有些按照收费金额界定，比如收费50万元以上；有些按照岗位按照级别界定，比如CXO、GM、VP等。大单的操作不同于标准岗位，有其独特的属性和乐趣。简单来说，大单要求猎头顾问做好两个方面：一是有能力从客户手里拿到靠谱的“大岗位”；二是顾问自身有足够的能力与高管候选人对话并最终交付。（1）如何拿到“大岗位”首先，可从现有客户处获得。通常“大岗位”等年薪高、级别高、要求高，这类岗位在KA客户中出现的概率比较高，所以猎头公司与KA客户的长期合作很重要，前面中也提到了一些KA客户关系维护的方式方法，这里不再赘述。我想强调一点，只有跟客户“肩并肩跨过雪山”的猎头，只有经过一次次的项目被证明有能力的猎头顾问，客户的“大岗位”才会第一时间想到你。另外，基于合作的深入，有时候猎头顾问可以主动推荐一些高端人才，我通过这种方式也成了不少大单。其次，听到岗位商机后可以反向开发客户。通常来说，一个对你丝毫不了解的客户，是不会把很重要的“大岗位”交给你操作的，因为怕搞不好砸了客户的招牌。这个时候，比较好的方式还是找熟人引荐，有机会和客户见面后再具体介绍你做大单的优势和成功案例，这样会比直接找上门的效果好。最后，通过公司内横向协助。一些大的猎头公司，可以通过各个团队之间合作的方式，来共同支撑客户的“大岗位”。这时候，每个猎头顾问都有自己特定的资源，只要有一个比较健全的协作机制，这种方式可以提升公司的整体交付成功率。而小型猎头公司，可以做“猎头联盟”，大家资源整合、共享，也有利于促进整个猎头行业长期向好。（2）拿到岗位之后如何实现成功交付百万以上的大单，才是真正考验猎头顾问实力的时候，这种岗位拼的不是速度，而是你和候选人谈得多深入，这种深入包括你对行业的理解、对企业的理解、对候选人核心诉求的理解，以及对“眉眼间”的信息抓取与应对能力。下面介绍一下我在为某企业访寻创意总监与CMO岗位的成功案例。这家企业是行业内一家知名公司，近几年品牌转型比较成功，甚至会在很多MBA的案例中提及，而且在市场的销售表现有目共睹。企业目前已经到一个非常重要的战略发展阶段，迫切需要那些“见过好东西”的创意人才把品牌带到新的高度。因此，客户提出需要招聘顶级奢侈品背景的创意总监的需求，这些人基本上是外国人。说实话，最开始我很担心，通常外国人到民营企业会遇到两个比较常见的问题：一是品牌是否有足够的吸引力能请到“大牌”的人；二是民营企业是否有这样的“土壤”为外国人营造可以生存的环境。但是考虑到客户有钱、业绩好，最重要的是我能感受到客户对人才的渴望和迫切程度，并且有开放的心态，这件事情靠谱，可以专心去做。这个案例的整个交付周期将近5个月，最大的难点就是候选人三番五次地拒绝，这是一个“no-no-no……”，N个no最后yes的过程。接到岗位需求之后，我快速锁定了一个目标人选，是平时做岗位mapping储备的优质人选，他之前有很稳定的“大牌”经验，近两年在中国工作，所以在搜寻候选人这个环节做到了快速精准，这也得益于平时岗位操作的深度垂直。因为我和这位候选人前期有一定的信任基础，所以提到这个机会的时候，他和我表达的是：自己刚刚和现在的公司续签了合同，但谁也不知道未来如何，聊聊是可以的。所以，前期的联系和推荐还是比较顺畅的。客户看了候选人的简历和作品集后，可以说是“一见钟情”。自从遇到了这个候选人，其他人都没办法入客户的“法眼”。尴尬的是，候选人第一次和客户公司HRD见面聊完之后，直接回绝了这次机会。我和客户一起，在协同说服候选人方面花了非常多的时间。总结下来，这个过程大概分为两个阶段：第一阶段是猎头主导，最终的目的是说服候选人到公司总部去和创始人见面。因为候选人在第一轮面试之后和我说了很多他对这个机会的顾虑，有些顾虑在前期是可以解决的，那就和客户沟通解决好，比如地点问题；但候选人有些顾虑，只有创始人才能解决的，比如企业要改变的决心，类似这种顾虑就一定要让候选人见到创始人去自己感受，可能才会有希望。所以，为了促成见面，那段时间我经常发送一些企业的新闻给候选人加深印象，当提到与创始人见面的时候，候选人还是拒绝了，说不想浪费大家的时间。后来，可能被我的执着感动了，他还推荐了之前在奢侈品的老领导给我。实在没办法，我去找了候选人的女朋友，跟她大概说了情况，希望她可以帮忙说服候选人安排时间见面。同时，客户一直在暗中支持我，比如我提出是不是可以以行业交流的方式先与企业创始人见面，是否可以安排一辆专车接候选人到公司等，客户也非常配合，最终这次见面安排成功了，大概用了两个月的时间。不出所料，创始人见到这位候选人也是非常欣赏，从上午一直聊到下午，中午共进午餐，亲自带候选人参观企业的博物馆，而且还送了两件最高端产品线的衣服给候选人。这个时候，候选人态度有所转变，但仍在犹豫。这也就到了第二个阶段，客户主导阶段。由于候选人已经和公司高层建立了联系，所以我和客户达成一致，由客户公司CEO亲自推动，客户也拿出了非常大的诚意，最终这位候选人成功入职。与此同时，在这个过程中，我还在跟进另一个人选，就是那位候选人推荐的前领导。我看了其背景，也觉得很“赞”，是客户需要的人才，只是不适合创意总监的岗位。我盲推给客户，客户面试后也觉得很不错。最终的结果是两人一起成功入职了。通过这个案例，我也有一些总结和思考：第1优质人才的持续积累很重要。功夫要用在平时，把“子弹”准备好，关键时刻才会比竞争对手更快、更准。第2候选人推荐是一个很好的渠道，但找谁推荐很重要，优秀的人才接触的人才，往往也很优秀。第3了解不同候选人的个性特征，找准痛点“对症下药”。第4要深入了解客户目前的发展阶段，遇到优秀人才创造机会去主动推荐。珍惜人才的客户更值得合作，这个因素在选择客户中，甚至比费率、岗位难度等因素更加重要。
第一节 批发渠道运作指南
一、渠道特点销售费用最少、最易起量。找准经销商能够使得日后工作顺畅，只要产品质量稳定，上量速度会很快。以门头看实力——副食品经销商看似小，实际上是很大的。全国从南到北的调味品经销商，经销名牌调味品的，几乎个个坐拥资产几百万，上千万，还有数十个亿万资产级的。批发渠道的重点在于持续有效的分销。其运作的关键是把握货物的流向，其中层级是这样分布的。厂家经销商——二批商——三批商/零售商——酒店/家庭厂家经销商——二批商——酒店/家庭厂家经销商——酒店/专业用家图4-1武汉华南海鲜市场如图4-1所示，批发市场的二批很多，批发网络相对于商超网络来讲，销量是不大稳定的。一般来讲，当商超零售网点大体不变的情况之下，商超网络的销量也基本是在一条线上小幅增减的，但是批发市场就不同了，由于批发市场里面涉及仓库的巨大吞吐量，这个销量的增长和下跌就起伏较大。管理批发网络对于大多数的基层业务主管来讲是最主要的工作内容，也经常被认为是最轻松容易的工作，其实不然。我们要管理好批发网络，是有很多学问的。二、要注意市场增长的幅度区域市场拓展要注意增长的节奏与前进的步幅。这是一个非常重要的道理，同时也是事实，经销商不要把量冲得太快，稳一点的好，因为即便一下子由一万销售到三万，其实货还是在终端那里，只不过是库存转移了而已，没有消化，就没有实际意义。而且这个呈现在报表上的数据，会使制造商总部、业务人员等受到误导，甚至有可能撤换经销商，因为他们可能错误地判断了这个市场的潜力，认为一个经销商可能做不过来，需要再开一家。还有可能他们到市场上走了一圈，发现市场上没有多少货，但是又有实际的销量，就会觉得应该换一个实力更强的经销商来做。另外，经销商这个月量过大，下个月又一下子拿不了货，制造商会觉得其努力不够，甚至是没有把制造商的货放在主要和重点的位置上面，从而使制造商产生有意见。因此，市场应该以多大的幅度前进，经销商要与制造商的销售代表达成一致，用什么方式达到，双方心里都有要数。比如，制造商给经销商定一个任务指标，要具备一定的约束作用，还要设定一个激励机制，如超过年度目标，给予某种形式上的奖励。大区经理如何来评估市场的增长是否正常呢？对于公司来讲，销量都是年年加码的，业务员也不应该把市场的空间全部填满，要为未来留下一定的增量空间，不能使这个市场透支了未来的销量。但如果市场机会不抓住，别的替代品就会进来填补市场空当，到时想发展也为时已晚；或者由于市场的不饱和，假货、窜货问题大量产生，等到发现的时候可能已经到了难以收拾的地步。所以当销量在快速增长的时候，大区经理一定要看这个地区的各级渠道成员有没有利润空间，产品覆盖的地域够不够大，所覆盖的渠道够不够广。以著名调味品广合腐乳来讲，在湖南长沙，是响当当的第一品牌。但是当地销售人员一直在表示当地的腐乳销量在下降，并且各品牌的销量都在下降。通过多方面收集上来的数据显示，的确如此，可是大区经理通过走访一线市场，访问渠道成员，对当地的市场进行诊断之后，发现渠道分布并不饱满，很多地方都没有广合的货，认为销量还有很大提升的可能。而事实上，更换了销售人员之后，加强了薄弱环节，这个品牌腐乳的销量出现了大幅度的上涨。三、经销商弱化二批的处理对策一般来讲，批发渠道的构成为一级经销商，二级批发商，三级批发商或是县级批发商。对于大多数食品企业来说，批发渠道是最主要的销量来源，但是时间分配却不是最多的，如果对此研究得不够深入，就会影响到销量的进一步提高。经销商总会担心制造商掌握了大的二批将换掉自己，而只在区域市场里面发展小批客户。而制造商控制市场、控制数量有限的大的二批比管理众多的小二批要容易得多，而且资源也容易集中，所以要尽可能地来培养大户。培养大分销商的办法，可以通过策略性促销来达到。比如进货累积活动、30天进货累积活动等；或是多购奖励活动，如二十送一，十五送一等。这样二批有了利益上的激励，可以一次多拿一些货，同时在这种有一点库存压力的情况下，二批商也会尽心一点来推制造商的产品，时间一久销量上升，就会成为销售量比较大的二批商。这样的二批商数量增长了，目标产品在区域市场就有了市场基础。另外一点，就是做渠道归拢的工作，即在区域市场范围内，告诉片区内其他的批发商、大的零售商，该客户是区域分销商，大家都去他那里拿货。同时一有促销活动，第一时间告知，有什么广宣品，也第一时间拿给该分销商，帮他处理销售过程之中的各种问题，帮他做大。四、批发渠道销量提升的办法我们食品企业的工作核心就是要使自己销售区域的销量不断提升，这也是公司对我们基层业务人员和业务主管最主要的考核。所以我们要好好管理批发网络，批发网点销量提升的办法有：（一）完善品种结构检查我们的品种结构是否完善？是不是只有几种有限的产品在销售，具体原因是什么？这条渠道链上还可以推广些什么产品？总之，做到全品项分销的话，销量一定会上升，而且是持续不断地上升。就像种地一样，你可以持续不断地从这块地上有所收获。（二）广泛分销覆盖检查产品分销得够不够广泛？换句话说，就是把货铺得到处都是，这样肯定是有销量的。需要强调的是，要做有效的分销，所谓有效，就是要考虑渠道的承受能力，简单来讲，铺出去的货不能被退回来。品类覆盖方面，基本做法是，先把最畅销的货铺出去，这是退货风险最低的；同时，补进一些当地有市场容量的产品，填平零售终端追求高利润的心理空洞。区域覆盖方面，则需要思考我们跟着经销商的车去过哪些县市？哪些乡镇？那些地区我们的产品销售情况如何？哪些是销售大户？哪些根本不卖我们的产品，原因是什么？哪些产品出现了断货？哪些产品出现了滞销？（三）建立战略分销网点所谓战略分销网点，就是那些在本行业、本市场对于销量提升非常重要的销售网点，如：重点批发商、重点零售网点，批发市场、菜市场、重要街区的销量旺点等等，这里的陈列可以影响到其他销售网点的进货，起到示范作用，带动其他批零网点的销售。这些网点启动了，批发市场的货流动就快了，从而进入了良性循环。所以，在走市场的过程之中，要多问自己，战略分销网点建立的数量增加了多少，网点陈列够不够生动？（四）渠道价盘维护无论渠道之中有多少家经销商，价盘维护都是始终要做的。价盘就是产品的价格体系。管理好市场的价格，让各级渠道成员有利可图，思考经销商之间有没有相互冲货，低价倾销。做好价格维护，目的是保持各级渠道成员的利益，这个是我们每一天走市场的时候都要非常警觉的。没有市场利润，渠道成员对于我们的忠诚就不能坚持多久。所以要不断地在做市场拓展的工作的同时维护市场价格。价盘的不稳可能是区域多家经销商冲货，或是外区经销商冲货，或者经销商经营出现较大问题造成的。因此，这也可以说是批发市场的晴雨表。（五）批发渠道生动化批发市场之中、经销商的店铺内外，我们的产品POP张贴是否显眼？主推品种海报是否正确？如果发现经销商那里没有一张POP时如何处理？批发市场里面的布标拉了几条？可以做二批有奖陈列活动。此类活动有助于新产品迅速推向销售前沿，会引起一部分零售商或是县市级批发商的注意和兴趣，从而得到小批量的订货，最终取得满意的销量。这种陈列活动的重点，一方面是货架一方面是摊床。走访市场的时候，要问考虑是否是全品类陈列，主推产品是否突出？通路里面日期较旧的产品是否有更换？五、如何争取二批商渠道管控能力决定二批商管理政策。我们要管理二批商，首先就得弄清二批商到底要的是什么。二批商是一个非常庞大的群体，他们有很多的称呼，比如二批、分销商、批零网点等等。就某品牌来讲，没有从厂家直接拿货，负担着全部或一部分批发业务的渠道成员，大概是对他们比较适当的定义。随着大型制造商直供终端，或是实行全分销、深度分销，二批商要生存和发展，出路只有这么几条：（1）配合大的制造商，把自己变成零售终端。即直接向最终用户供货。例如直接向餐饮渠道供货。（2）成为一级经销商，直接从厂家拿货。如果能拿到名牌产品的区域经销商权当然是最好，如果拿不到，就可以从二三线品牌之中，寻求机会。毕竟，背靠厂家，自己打市场会有些帮手，不至于被本区大的经销商淘汰。（3）控制区域分销通路。比如控制某个区域内的零售网点、餐饮网点等，或理细的分销渠道，如B、C类零售网点，大型KA卖场、工厂区食堂、湘菜馆等。（4）通过产品组合提升利润率。如通过名牌与非名牌，产品配套来达成利润最大化，赚到实实在在的利润，经济实力增强了，再做其他打算就好办了。有的二批商的产品组合是，真货与假货进行组合，虽然也能生财，但生意难以长久，且为人不齿。（5）成为隐性经销商。这个意思就是得到与经销商一样的厂家进货价格，但不以经销商的名义出现。此话怎讲呢？其一，与某个一级经销商结成联盟，平价调货，以某种利益进行交换；出面的经销商至少会多赚到返点；相互调货的目的是利润最大化。这时，二批商也是一批商，一批商也是二批商。因为二批商的概念是相对的；比如在同一个区域内，海天酱油和太太乐鸡精分别由两家经销商经销，他们互相都想以便宜的价格提升自己的竞争力，因此，他们达成一致，相互平价调换货。这样太太乐鸡精的经销商就是海天酱油的二批商，而海天酱油的经销商，又是太太乐鸡精的二批商。不过，他们才不会理会什么二批的概念，只要能盈利就行。其二，与多个二批商联合，以其中一个经营者的名义从厂家进货，货到之后再分到不同地点。（6）特殊渠道供货商。二批商对比经销商，也有它独特的生存优势，甚至可以办到经销商办不到的事。比如给餐饮店供货压款的问题，二批商就可以处理得比经销商要好，这在本章“餐饮渠道运作指南”一节之中会详细讲到。综上所述，我们了解了二批商的生存之道，分析到他们的动机和需要。那么，制造商在批发渠道到底要采取哪种销售模式，是要实行全分销，还是要还利二批？对于大型快速消费品（FMCG）制造商来讲，我主张实行全分销，即全渠道、全品项分销。由于渠道成员往往不愿意花更多的精力去做产品推广方面的工作，这就影响了制造商新品的推广速度。而如果有自己的销售团队，销售速度就会快很多。在市场上常见的康师傅、统一、娃哈哈、宝洁、联合利华等等，都属于这种类型。大制造商通过全分销，在全渠道里进行全品项的分销，分散了竞争对手对于自己敏感产品的注意力，增加了销量、培养了新的利润增长点，同时将自己的各项费用分摊得更低，从而提高自身综合竞争力，于是强者愈强。至于在这个过程之中经销商和二批商是否得利，得多少利，则完全可以根据市场的实际需要来决定。若是经销商或是分销商对于利润不满意，那么可以通过返点或是进货奖励来实现，还可以通过投资回报率的计算，综合评估。以便让经销商相信，与我们合作，盈利最多。如果二批商不满意，也可以通过进货奖励或是返点，甚至是陈列奖励来进行激励或安抚。这时候，制造商就要根据二批商的忍耐程度来决定自己让利的程度了。因为对于这些庞大的组织来讲，他们的思路是终端为王，要尽一切可能减少中间环节，将产品最快、最多、最大范围的在最有价格竞争力的地点送到最终用户的手中，所以，二批不是渠道的重点。这对于渠道管控能力强的大制造商来讲，无疑是非常可取的手段。而对于多数中小型企业来讲，还利二批商，让渠道运营商赚钱，对于自己的迅速扩张是最为有利的。实行深度分销、覆盖，则要花费大量的金钱、人力，管理得不好反而会更麻烦，所以，我们要仔细考虑，并不是每个公司都能操作得起深度分销。现在看到的这种深度分销，其实是有一点类似准直营的形式。都是通过厂家的业务人员或是受厂家控制的业务人员（DSR分销商销售代表）来做批发零售网点的拜访，拿取订单，这需要大量的金钱去操作，一旦当生意不能支撑起该制度的时候，就会非常麻烦。健力宝就是这样的情况。健力宝以前通过传统的经销商、二批分销到众多的零售网点去，但是后来当他们启用“合作伙伴制”的时候，就出现问题了。这个制度产生了大量的费用，使各级管理机构备受压力，尤其是财务部门。所以，无论是深度分销还是传统销售模式，不能说哪一种模式更好或更不好，每一种销售模式，都有它好的一面和不好的一面，我们要根据自己企业的实际需要，来进行相应的调整，采用适合自己的销售模式。具体来讲，一般的中小企业，或是渠道管理控制能力不强的企业，建议采用传统的分销模式，即还利分销商，包括经销商和二批商，通过分销商的利润刺激来实现区域覆盖和生意的增长。中国人讲，无利不起早，其实后面还有一句话，起早谋利润，二批商要生存要发展，不赚钱，他们也生存不下去，所以，关于二批商的工作还是需要多做的；中小型制造商还利二批，让二批赚到钱，其实就是相当于付给一定的利润，请二批作为自己的员工，来帮自己推销产品。注意，这里用的是“推销”，因为二批他实际上并没有义务帮助制造商进行市场的维护和管控，对于他们来讲，今天赚到钱就是真实的，就是安全和有发展的，这是实际生存的需要。
第三节 重构产品，提档升级
绝大多数披着“高大上”外衣的所谓爆品都是空心品牌，或者是两张皮——品牌和产品完全割裂。在水产业，绝大多数企业对于品牌和产品的理解是有偏差的。中小企业又严重漠视品牌，产品初级。农产品、水产品的品类特性注定了它们的产品属性，远远超越品牌属性。经常有人说：“你怎么包装，它还是鱼还是虾啊！”可见，过度包装不对，但产品没有颜值也见不得人，这一点国外的产品内涵和外延拿捏得恰到好处。落地的品牌往往根植在消费者心中，形成了品牌忠诚。从水产品或者农产品的品牌现象观察，产品个性或产品差异化的价值远远高于品牌形象。这里就诞生了一个新名词——产品品牌。产品品牌这个概念可能更加符合水产品的行业特征，更加吻合水产品的品类特质。当新世代已经成为主力消费人群时，产品换挡、市场提速是当时当下消费结构调整的重要表现。当前的消费主力已经由80后、90后主导，如果我们还拿着十年前的产品卖给他们，他们能接受吗？提档时代的消费特征提档时代，消费主义、族群消费盛行，市场产生了结构性的变化。这样的市场有几个值得关注的重要的消费特征。第一，他们是物质安全时代的新人类。他们和60后、70后最大的区别在于他们出生成长在一个物质安全的时代，而不同于前人的物质匮乏时代。在物质安全、资源充裕前提下成长起来新人类，对物质财富的理解、社会形态的认识、灵魂自由的追寻、个性体验的重视，都将汇聚成强大的潮流力量，并最终改写商业生态。第二，快乐观发生了极大变化。我们的快乐是送礼，是请客喝酒。他们呢？他们是不跟团旅游、玩FB、泡在手机上的社交一族，他们明示出现代人的快乐需求与前人迥异。越来越多人的价值观中，都会把扫去物质追逐过程中的迷茫与焦虑置于首位。人们渴望得到足够的休憩，渴望与家人有足够的共处时间，渴望拥有随性而轻松的体验，渴望有志同道合的精神伙伴，渴望得到聆听与关切，渴望心理上的自主与强大。这些都被纳入现代快乐观的条目中，而无关物质财富的数量堆积。由此，我们可以理解以社交和自我表现为主的微信、微博为什么那么火爆。第三，消费成为一种个性、一种表达方式。消费已经越来越超越简单的物质需求，而成为人们的存在方式，成为人们的心理安全的保护机制。人们把消费本身作为树立个人形象、反映精神世界、发布个性宣言的方式。借助消费，他们表达对自由选择的渴望、流露对个人幻想的追求、展现对品质境界的向往。第四，个性表达与C2B。新消费人群正在运用各种方式，表达自己作为独立个体的真实存在。从T恤衫上印制的个性话语到偏爱物品的DIY改装，从网上订购家具到购买小众物品，新世代族群的个性诉求之强大，已经从根本上颠覆了以标准化为标志的20世纪商业逻辑。移动互联网的出现，成为当代人最能够展现自我生命价值的主阵地。从在论坛上晒晒自己私密到QQ中的亲密群体，从微信中极富创意的作品到电商社区中温馨可爱的小店，“我”已经越来越作为一个重要的主语，成为这个个性化时代最强劲的诉求表达。这种潮流体现在消费上，被通常用C2B来描述，或者称之为定制化消费。第五，一切商业皆娱乐。以中国好声音、我是歌手、快乐男声等为标志，娱乐现象快速流传的同时，也暗示着现代营销与传统营销的分野，提醒着所有人已经身处泛娱乐的时代。商业娱乐化、娱乐商业化已经成为现代社会的主要风景之一。马云、马化腾、雷军、董明珠，不管是互联网大佬，还是传统大妈，都成了娱乐明星。娱乐日益充斥于商业空间的各个角落，越来越多的商业理念需要寄托于娱乐形态表达，越来越多的消费交互需要嫁接于娱乐传递，越来越多的商业价值倚赖于娱乐模式实现。第六，当时当下主流消费者的核心需求是什么？这一代消费者的需求可以表达为：我要购买那些能够带给我个性化生活的东西，我要购买那些能够让我实现心理自主的服务，我要购买那些能够让我创造自己、了解自己、成为自己的东西。这就是消费主义。产品时代的难题水产业哪些产品可以满足上述要求？几个企业真正重视新新人类的消费？哪个企业会玩C2B？当时当下消费浪潮与简单标准化、过分功利化的商业之间的裂谷，将掀翻很多传统企业，这种掀翻在水产业更加普遍。以科学管理为标志的现代大规模工业，为现代社会创造了无尽的物质财富的同时，也使每个人成为“标准化”的商业目标。但是，以个性精神复苏为标志的当代社会理念越来越鼓励人们挣脱标准化时代的被动商业消费者的命运。现在的消费者越来越不满足于“被安排”的命运，他们希望得到真正的尊重与信任、自己的声音得到真诚的聆听、自己的心理得到深度的支持与庇护。规模性工业时代的基础商业逻辑，与移动互联网时代消费者的心理诉求出现了明显裂谷。一方面，我们要正视移动互联网时代消费浪潮的惊涛拍岸；另一方面，大规模制造的逻辑统治商界已达一百年之久，绝大多数的企业资产、流程、战略、思维模式乃至价值观都是为大规模制造而生，两者之间的断裂显而易见。严格地说，移动互联网属于所有人，不是移动互联网颠覆了谁，而是受制于传统观念的企业被移动互联网化的主流消费人群所抛弃。所以，要么适应，要么被边缘化，或被颠覆，或被淘汰。这是一个摧毁你，却与你无关的时代；这是一个跨界打劫你，你却无力反击的时代；这是一个你醒来太慢，干脆就不用醒来的时代；这是一个不是对手比你强，而是你根本连对手是谁都不知道的时代。在这个大跨界的时代，只有你不断更新思维，才能立于不败之地。这样的市场环境和消费情境，我们的水产品如果还是麻木地养，麻木地缺斤少两，加药、加冰，用那些初级、粗糙的产品在市场上流通，其实是自己给自己判了死刑。近两三年，有几个消费者买所谓的“高大上”的品牌海参的账？有几个消费者在消费阳澄湖大闸蟹？2015年，品牌蟹全面遇冷，伴随品牌蟹寒潮的是大众蟹的繁荣，连四川地区都大规模养蟹了。看天吃饭、简单的、粗放型的产品不具备换档的驱动力。传统意义上的初级水产品，在市场变局和消费需求的悄然变化中渐渐失去了销售力。触发用户，智造产品在消费升级、城镇化进程和消费人口变迁、年龄变化等因素的推动下，水产品的精品化、料理化的趋势越发明显。这种精品化并不是价格意义上的高端精品，而是相对于粗放型产品、简单加工而言的产品升级。消费者的美食和个性需求，将推进水产业的产品结构向精致化、精细化、高科技、高品质、富含美食文化元素等方向升级。企业不能再沉迷于初级原料产品或者低价产品，要更关注精品化产品的消费价值。水煮汉虾是国联水产在2008年推出的创新产品。几年后，这个创新产品已经成为一个典型的便捷化品类。国内有几百家企业在生产水煮汉虾。水煮汉虾的品类价值被瓜分，跟当年旭日升冰红茶的陨落很相似。现在旭日升没了，统一、康师傅把冰红茶做到过百亿。为什么会出现这样的现象？原因很简单：国联水产缺乏整体营销能力，缺乏对渠道、对用户的整体掌控，从而导致在产品创新到品类成型的进程中的价值流失。水产食品的消费者购买行为表明，冲动型购买占相当大的比重。因此，产品本身的推广动能对消费者的冲动购买将起到决定性的作用。在水产品这一新特性中，品牌被最大限度地忽略，而产品生动化、诱惑力成为消费者购买的唯一理由。因此，产品推广的常态化、即时性和推广花样将成为终端营销的关键要素。十亿也好，百亿也罢，单纯的原料或粗加工的水产品，在中国散户为王、“who怕who”的市场中很难成就霸业。但是，水产品一旦进入食品领域，就进入了快消品的营销范畴。水产品的快消特征在这几年的发展中越来越明显，一方面，快消品巨头加快对水产原料整合、利用的进程；另一方面，消费者需求迫使水产企业进入快消品领域，更直接的面对消费社群。所以，产品提档，要回归产品原点，从市场环境和消费需求的变化中重新定义产品，从产品结构、渠道结构、终端结构、价格结构、消费社群结构、团队结构、策略结构等层面寻找启动用户需求的按钮。这个再定义的过程就是产品智造。我们所在的行业很少有决策者或者运营团队真正关心以下问题：（1）为什么要推这个产品？（2）这个产品在企业整体产品群中的作用与价值是什么？（3）产品内在的特质或优势是什么？（4）产品的核心卖点是什么？产品广告语够不够吸引眼球？（5）外包装的亮点在哪里、记忆点在哪里？能否打动消费者？（6）产品的营销推广模式、销售模式是什么？这些问题，其实是基础问题。而基础的基础是谁来负责产品的营销？有没有团队支撑？再深入一步，提档升级的产品智造还要思考以下问题：（1）产品如何定位？产品的品牌策略是什么？应该如何实施定位？（2）产品命名的创意？（3）产品是否有机会开创、代表或抢占一个品类符号的位置？（4）产品能否有更高的溢价空间？支持这个溢价空间的因素是什么？（5）产品要不要成为身份的象征？或只是做宽泛的场景定位？（6）如果竞争对手推出同样的产品，怎样应对？（7）为什么短命的产品很多，能持续销售的长寿产品很少？因此，移动互联时代的提档产品，它的定义不是单纯的生产或实物形态，而是消费价值、用户价值的体现，是消费关系建立的抓手。弄清楚这个课题，我们的产品思维将发生翻天覆地的变化。弄清楚这个课题，我们再也不用担心开发一款产品会被人模仿，打造一个市场会被人偷袭，开辟一个渠道会被人控制。产品智造是供求一体化的抓手，产品智造是用户体验的媒体，产品智造是驱动营销升级的尖刀。
第6节　通过防呆技术降低员工劳动的复杂性
防呆技术是精益企业的常用的工具之一，为了实现生产合格率100%的目标，在模具、工装夹具方面必须应用，降低员工劳动的复杂性以生产制造过程中对“人”的依赖，保证不良品不流入下工序。因此，防呆技术不仅仅是精益工具的应用，更体现是企业对员工的人性的关怀和尊重。 俗话说“人非圣贤，孰能无过”，任何人都会犯错，“老虎还有打盹的时候”，何况工厂的员工在日复一日的作业中难免有出错的时候，其中人为失误所占的比重很大。长期以来，一直被众多公司沿用的防止人为失误的主要措施是“培训与惩罚”，即对作业者进行培训，管理人员要求员工工作要更加认真和努力。确实，通过培训可以避免相当一部分人为失误，比如因作业过程不熟悉、缺乏工作经验、缺乏适当的作业指导所导致的失误。但是，由于人为疏忽、忘记等所造成的失误却很难防止。复杂度高和难度高的作业，很难保证稳定、正确的操作，这不仅会导致品质低、交期长和成本高，还会给人的身体造成额外负担，进而妨碍生产。当出现错误、产生不良或者其他损失的时候，员工常常面临罚款、扣工资，影响绩效。罚款、扣工资等措施表面看起来挽回了公司的经济损失，但事实上，大多数时候员工也不想犯错但却要承担损失，容易造成员工的不满和流失，从而给企业带来更多的损失。那么该如何预防和减少这种错误的发生呢？如何降低员工的劳动复杂性，从而避免把事情做错呢？ 在东莞的某电子厂，新员工进厂就需要接受公司相关管理规定和制度的培训，这本是无可厚非的事情。但近一半的新员工人刚培训完就“消失”了！为什么呢？带着疑问我查看了该公司的培训资料，结果发现，95%的条款和内容和处罚相关。例如，不良率超过3%，每次罚款50元；产品发生批量性不良而退货，员工需要承担公司损失的50%；漏检和错检都会罚款50-100元不等……看完这些，我想大部分人都会觉得这公司难道是靠罚款“发财”吗？员工直接的感受就是，在这公司上班，一不小心就白干了，因为只要一不留神犯一点点错，可怜的薪水就会被罚光。于是，培训完了走一批，干一段时间被罚再走一批，公司因此就一直不断地招新人、培训新人、离职、再招聘，周而复始。 事实上，不少企业都是这样费力劳神，还解决不了问题。后来我建议公司做了三件事：第一，在培训中减少处罚的内容，增加奖励的措施；第二，在制度上减少对员工的处罚，加强对工艺或工程单位的流程及设计的考核；第三，在工艺和制程上尽量采用防呆技术，以减少人为疏忽大意造成的品质不良，从根本上减少问题的发生。虽然生产线上要求自己检查、全数检查，但仍然会有作业员因“一时疏忽或发呆”，而忘掉某项作业动作，以致有“人为错误”的发生。防止之道是用工具、机构等自动防止人为错误的发生。简单来讲，要防止不良或错误的发生，不能完全依赖作业人员的注意力，必须设置防错装置或防错的设计来防止人为的疏忽及错误，哪怕就是“呆子”或者“傻瓜”来做也都不会发生错误。所以这种方法也被称为防错法（Poka-yoke）或防呆法（Fool-proof）。 狭义的防呆技术是指如何设计一个工具或一套方法，使错误绝不会发生；广义的防呆技术是指如何设计一个工具或一套方法，使错误发生的机会减至最低的程度。一、常见的防呆构造第一，不需要注意力，即使有人为疏忽也不会发生错误的构造。例如，锁匙塞进锁匙孔时方向要一致，而且一把钥匙只能开一把锁（传说中的万能钥匙除外）；第二，不需要经验与直觉，即使是外行人来做也不会做错的构造。例如，电脑的接线插头；第三，不需要专门知识与高度的技能，不管是谁或在任何时候工作都不会出现差错的构造。例如，模具自动夹紧装置，一个按键就能完成模具的自动夹紧。 二、生产过程中防呆技术的基本要求第一，作业忘记或误失时，产品无法装入机器；第二，作业员忘记或误失时，机器无法启动；第三，加工误失时，在滑道上自动停止，不会流到下一个制程；第四，工做失误时，警报器或蜂鸣器会启亮鸣叫；第五，即使加工异常的产品流入生产线，也不会被误装。 三、放呆技术的十大原理实施防呆改善时，可以从十个原理来考虑不同的防呆措施，如表2-3所示： 当我们了解了防呆技术的基本构造和原理，我们再来看看如何通过防呆技术降低员工的劳动复杂性，使作业更简便、更轻松。 四、防呆技术的实施步骤防呆技术的实施步骤，如表2-4所示。通过以上七个步骤可以完成防呆防错的改善。下面再介绍几种防呆技术的应用。    五、防呆技术应用（一）使作业动作更轻松区分颜色使得容易查看，或者放大标识，或者加上把手使得容易拿取，或者使用搬运器具使动作更加轻松。例如：在电子产品中的FPC非常细小，要对准并焊接实在不易，最好的办法是在FPC上开定位孔并用定位工装进行定位，再配合放大镜或电子显微镜放大图像再微调，这样不仅员工操作简便而且加工质量高，如图2-15所示。（二）使作业不需要技能需要高度技能的作业，容易发生失误。改善治具及工具，使新员工或支持人员也不会做出错误的作业，如图2-16所示。 （三）使作业不会有危险因不安全或不安定而会给人或产品带来危险时，加以改善使之不会有危险。例如：注塑机的安全门就是这样的防呆设计，在安全门没有关闭的时候注塑机是不会合模也不会注塑，只有等安全门完全合上，感应开关接到闭合信号之后才会进行合模等下一步操作，这样可以保证员工的操作安全。再如，冲压设备需要两手同时按下开关时机器才会动作，如图2-17所示。（四）使作业不依赖感官依赖眼睛、耳朵、感触等感官进行作业时，容易发生失误。制作治具或使之机械化，减少用人的感官来判断的作业。例如：力矩电批只要提前设定好电批的力矩并保证电批性能良好的情况下，不用靠员工的经验和感觉来判断螺丝是否打到位和是否打紧打牢，这样员工的作业即简便有高效还能保证质量。   通过防呆技术可以降低员工的劳动复杂性，使作业更简便、更轻松，同时也体现了企业对员工的关怀，员工的稳定性自然就高了！同时，防呆的应用可以降低对员工技能的要求和依赖信，在员工流失后补充新员工时，能有效缩短员工的学习周期，保证品质和效率。
第1章成功之道：基本分析、技术分析或者心理分析
第三节组织发展主责人能力建设
在组织发展中很容易形成一个误区，组织发展是人力资源部的组织发展，各业务部门只需要对人力资源部的要求落实就好，人力资源部也可能走入误区，凡是涉及组织发展事宜都是由自己主导。其实不然，正如人力资源是部门的人力资源，同理，组织发展的主责人一定是业务的负责人，也就是部门负责人。对于优秀领导所需具备的能力，有无数组织在组织并输出了很多很完善的评价体系，比如北森的领导力梯队指标就很有借鉴意义。北森的领导力梯队指标从建构思维模式、确保工作结果、促进人际协同、带领团队成功四大维度出发，对不同层级的管理人员再度细化为不同的指标。之所以分享北森的模型，因为我们主张优秀的组织发展主责人需要4种关键能力：专业能力、非正式领导力、耐烦力、奉献意识，正是和北森的四大维度是不谋而合的，并且是在这4大维度中提取的我们主张最关键的能力。1、​ 组织发展主责人的4种关键能力图3-5组织发展主责人能力要求1.专业能力确保任务成功不可或缺的仍然是专业能力。管理的套路千千万万，在完成任务时候不得不面对的是对专业能力的考验。在配置部门负责人时候，专业能力是务必考虑的一项因素。尽管也出现过很多非专业出身的管理人员卓越成功的案例，但是细细归类，不难发现，这些卓越人员或是在接手后提升了自我的专业能力，或是在二级组织中安排了专业的负责人并选择信赖他。部门负责人不可避免需要带领部门对业务难题进行攻坚克难，这些业务难题往往需要对业务的底层专业逻辑有一定的了解，部门负责人不一定是最顶尖的专业人员，不具备专业能力却也是不可缺少的。因此，在选拔部门负责人时候，我们还需关注候选人对专业的把握能力。2.非权利性影响力非权力性影响力主要来源于领导者的人格魅力，来源于领导者与被领导者之间的相互感召和相互信赖。相对于权力性影响力，非权利性影响力影响更高。非权力性影响力的建设，对部门负责人在经营人际网络、协同增效、影响说服上有极大的帮助。构成非权力性影响力的因素主要有品格因素、才能因素、知识因素、情感因素。作为领导，一要保证自己的正直；二要不断学习拓展个人的知识领域，至少要比你的下属领域更高，再者，在职场，先是同事再是上下级再是私交，在情感上这三者虽有先后顺序但缺一不可。我们需要认可一个事实，不能奢望员工都是听话的。听话的员工有两层含义：一是听得懂；二是愿意听。面对员工时，首先要统一目标，要不断讲，直至听懂了。第一次听懂还不行，艾宾浩斯遗忘曲线显示，超过20分钟记忆量就剩余58.2%，所以听懂了还要继续讲。尽管是不厌其烦地讲，但如何让对方愿意听你讲，发挥作用的往往是非权力性影响力。3.耐烦力为什么要讲耐烦力？耐烦力可以理解为耐力的升级版。首先，我们要理解：做应该做的事情本质是枯燥乏味的。部门负责人在组织发展这件事情上，在体系搭建阶段会面对很多的挑战与对抗，在体系运营阶段犹如“喝白开水”般枯燥但需要日复一日地坚持。德鲁克管理中提及无法抵御的两大时间杀手是喜欢做的事情和擅长做的事情。拥有卓越成效的管理者关注的不是我想做什么而是我应该做什么。此观点，大部分管理者表示认可，但大部分管理者中成为优秀管理者的数量锐减，成为顶尖管理者更是寥寥可数，其中不乏个人综合素质的原因，还有一个细节决定了成败：做应该做的事情其实就是枯燥乏味的。部门负责人开始走出自我，把共享的目标，而非自己，置于团队的中心，成为任务的“仆人”。把目标定位在组织需要我做的任务，这个任务也许看起来难以挑战或者烦琐，依然坚守结果导向原则，保证任务的实现，我想这大概就是“仆人”的作用。当然，更上一个台阶的管理者还应具备将枯燥乏味但需坚持的事情设计为活泼有趣，大家乐于坚持的事情的能力，让更多的干系人成为事情的环节责任人。比如为了推广组织的安全环保文化，就让高管们逐一站上EHS讲师舞台，让听到的声音转化为自己的声音；设置全员EHS知识比赛，让全员了解EHS，参与EHS；建设EHS亲情墙，让员工家人的叮咛让员工随时听见，有趣的事情其实也不需复杂设计。很多枯燥乏味但又坚持的事情，不会是因为一场热情的浇灌，更多是一场应该做的事情的责任感。在努力冲刺的时代里，很多时候我们往往忘记了简单的操作，这些简单操作很重要很关键，更容易思维偷懒忘记了有趣的事情往往开始也可能只是一件应该做但是枯燥乏味的事情。耐烦力和奉献意识在人性上有时是相互依赖的，耐烦力也是一种情绪管理的修炼科目。4.奉献意识奉献意识是一种大局观，正如树根的存在决定了树干、树枝和树叶的存在，奉献意识尽管是一个虚无缥缈的词语，形态表现千千万，很难去具体定义它，但它也有底层逻辑。A员工一直在做一些该做的事情，当组织有职位需要他顶上的时候，他就顺理成章地成功了；B员工是组织给了我这个职位，我才能开始干这个活，才有可能把事情做好。A员工对比B员工来说，多的就是一种奉献意识。组织中总是需要一些人是具有奉献能力的，而不只是给了位置才能干活。具有奉献意识的部门负责人就如A员工一般，不管身处任何职位，都会做好自己的事情，所以当他作为一名部门负责人时候，也会在面对质疑、面对改革的阻力时候，坚定自己该做的事情，会少一些畏难情绪和不仅仅是做自己喜欢做的事情。在建构思维模式上，系统性思考、模糊决策能力、决策判断能力、全局思维能力等都是部门负责人需要的能力，但如果缺乏奉献意识，这些能力不一定可以和组织的发展方向更好地融合。换句话说，也就是有这些能力的人，有可能是组织创造成功路上的路人而不是同路人。
二、合伙人
合伙人是与创始人一起，燃烧青春追逐梦想的人。没有创业精神的人当不了合伙人，只想着到点下班的人当不了合伙人。作为合伙人，心中所想的不是高薪与福利，而是创业成功之后的美好场景。为此，他可以少拿甚至不拿工资，如果成功，他也应该分享收益。同时，作为创业公司的一分子，他有参与决策的合理诉求，创始人必须接受，并给予足够的尊重。
5.通过肢体语言识人
一般而言，人与人之间的互动包括言语交谈互动和使用肢体语言互动。AlbertMehrabian提出的梅拉宾法则（TheRuleofMehrabian）指出：一个人对他人的印象有7％取决于谈话的内容，辅助表达的方法（比如手势、语气等）占38％，肢体动作所占的比例则高达55％。这个理论与我们日常生活中的应用具有一致性。当人遇到外界刺激，大脑会把接收到的信息同时传输给边缘系统与脑皮质层。脑皮质层对信息进行梳理，使人类拥有抽象思维，人就具备说谎、隐藏真实想法的能力，因此，候选人口述的信息未必真实。当某个人在与他人交流时，大部分信息会以肢体语言(比如眼神、面部表情、手势、站姿等)的形式表现出来。边缘系统控制人的第一反应(包括生理反应、心理反应)，人对于外界刺激的反应是条件反射，不经过大脑思考，也是最真实的。肢体语言又称身体语言，包括目光与面部表情、身体运动和静止时的姿势、身体间的空间距离等。面试中常见的候选人肢体语言及含义如表11-3所示。表11-3面试中常见的候选人肢体语言及含义身体部位肢体语言含义腿脚​ 快乐脚：在空中摇晃心情放松，开心如意​ 不耐烦脚：腿脚时而停顿，时而无规律地急促抖动心情焦虑，不耐烦​ 锁脚：双脚交叉在椅子下方，或者是双脚固定在两个椅脚上​ 抱紧膝盖：双手环抱或半抱双腿膝盖感到紧张，有压力，自我保护​ 转向脚：与别人沟通时，脚尖侧面指向门口或前方​ 起跑姿势：半坐在椅子上，脚尖踮起，双手撑住椅子扶手或桌子想结束沟通，尽快离开​ 膝盖壁垒：一条腿架在另一条腿上，形成三角形状，膝盖对着谈话对象​ 双腿向前张开：双腿占有更多领地有防备心理，显示强势、有影响力，想支配与掌控局面躯干​ 躯干倾斜或转离：身体在沟通时逐步远离对方或转向门口的方向想结束沟通，尽快离开​ 躯干保护：双手交叉环抱，或者是把书本等资料挡在胸前感到有压力，紧张，想自我保护​ 躯干伸展：身体张开，占有更大的空间，双手搭在旁边凳子上显示强势、有影响力，想支配与掌控局面​ 腹侧前置：腹部在沟通时向对方靠近​ 腹侧否决：腹部在沟通时远离或背离对方腹侧前置代表亲近，腹侧否决代表反感或排斥​ 躯干弯曲：见面握手时身体向前弯曲代表谦虚，尊敬之意​ 肩部收缩：沟通时双肩往前收缩不自信的表现手臂​ 手臂抬升：说话时手臂抬升到胸部上方自信的表现​ 收回手臂：在沟通过程中突然收回张开的手臂​ 手臂下沉：手臂抓住椅子扶手或按在膝盖上感到紧张，不自然，有压力​ 双手张开，按在桌上​ 双手抱头，靠在椅子上显示强势，想掌控局面手部​ 手一直放在桌子下​ 手从桌子上突然收回到桌子下不自信的表现。突然收回手说明其被某些话触动，感到紧张、危险​ 手颤抖​ 手指交叉握在一起​ 双手搓动感到紧张，有压力​ 竖起拇指，或者是做出尖塔式手势​ 不再竖拇指，或者是不再做出尖塔式手势说明自信、主动说明其变得不自信​ 握手力度及朝向握手力度强弱代表自信程度、强势程度；握手时手掌略朝上代表谦虚、开放，朝下代表掌控欲​ 用手指指人指责，有攻击性，没有顾虑对方感受脸部​ 皱眉头感到为难的表现​ 瞳孔扩张与收缩瞳孔扩张是兴奋、惊讶、情绪高涨；瞳孔收缩是悲伤、思考、情绪低落​ 视觉阻断行为：一只手或双手挡住双眼​ 视线移开：视线从沟通对象身上移开，注视远方并持续一段时间想中止沟通，自我保护，或者是需要思考​ 扬起下巴或收缩下巴分别代表自信及不自信​ 连续眨眼紧张的表现​ 抿着嘴紧张、充满警觉、防备​ 真笑与假笑眼角有皱纹的往往是真笑，没有皱纹可能是假笑​ 脸色发红或发白紧张，压力大从候选人表现出的肢体语言我们可以判别人才的素质以及个性。素质方面，包括职业素养与操守、情绪稳定性、承受压力的能力、人际交往能力、应变能力等。个性方面则包括外向与内向、果断与优柔寡断、防御性强与防御性弱等。在面试过程中解读候选人的肢体语言，要注意以下几个方面：（1）诱因在面试中会有一些触发性的因素，或者说是诱因，导致候选人使用肢体语言。让候选人敏感的因素可能是现场的环境氛围，也可能是面试官说的一句话。面试官知道候选人的敏感点是什么，就可以选择继续面试，或者是及时调整面试方法。笔者在面试时询问一个候选人的离职原因，候选人的手从桌子上突然收回到桌子下方，笔者注意到他的这个异常动作，判断其离职一定有一些深层次的原因，后来笔者不断追问，对方才承认自己是因为绩效不好被动离职。（2）不同身体部位的联系如果只是留意候选人一个身体部位的肢体语言，我们往往不能直接得出结论，因为存在偶发性因素，如果候选人身体多个部位都出现了异常的肢体语言，且其信号的“指向性”是一致的，我们就能够得出比较准确的结论。在面试中，我们经常看到这样一种现象：候选人感到不适，就会做出一系列自我安慰的动作，比如触摸颈部、摩擦前额、触摸脸部、搓下巴、搓腿、拨弄头发、轻呼一口气、舔嘴唇、玩小物品、轻弹衣服、整理领带、拉开衣领，等等。如果候选人有这些举动，很可能是他感到紧张，或者是有压力，想通过一些小动作舒缓压力，面试官需要深入分析引发这些行为的原因，判断候选人的心理素质、抗压能力等。（3）留意行为基线的变化每个人都有一定的行为基线，一个人的举动如果与其日常表现一致，就是正常现象，反之则不正常。在招聘面试的过程中，我们需要通过收集资料建立候选人的行为基线，留意其突然出现的一些行为变化，挖掘更深层次的原因，获取有用的信息。（4口头语言与肢体语言的一致性通常情况下，候选人的口头语言应该和肢体语言一致，如果两者不一致，面试官要警惕。这时候，往往是肢体语言更加真实，面试官要通过观察候选人的肢体语言，验证其说的话是否真实可信。如果一个候选人评价其原公司领导时说他是非常好的领导，却有微小的摇头、皱眉动作，从肢体语言来看，其评价很可能不真实，面试官需要进一步追问，了解事实。
二、市场调查：掌握第一手资料
春节刚过，项目组就兵分四路，分别对华东地区、西北地区、华南地区和华中地区进行深入的市场调查。我负责西北市场，但我把调研重点放在西安一个城市，因为我明白，与其撒胡椒面似的广度调查不如深挖洞似的重点调查。此次调研的重点，我聚焦在消费者座谈会上，其他如照明市场和传统五金店渠道，虽然走的点比较多，但只是走马观花，只是通过与专卖店和五金店营业员的交流获取一些有价值的信息。其他小组的调研，我则让他们按照调研计划完整实施。因为我会从自己走访过的市场中获得独特的感受，而我没有去过的市场，就需要项目组给我相关数据和归纳一些市场特点。经过十多天的市场调查，我们获得了一些大致的市场结果。（1）LED照明虽然质量远比传统照明要好，但消费者通常还是习惯性购买传统照明，LED照明的发展，需要进一步潜移默化地对消费者进行教育。（2）LED照明在工程上使用非常普遍，但家庭装饰用的相对比较少，除非工程队推荐。（3）LED产品质量不稳定，好坏质量差异更大，而普通消费者根本无法辨别孰优孰劣，具体体现在瓦数的虚标上，如灯泡上明明标注为4W的，但实际可能就只有2W，普通消费者根本看不出来。（4）LED产品价格比较混乱、落差大，名牌如飞利浦的价格高一些，而一些小厂商的就很便宜，如一套200多元的LED日光灯，批发价才10元钱。据专业人员反映，质量高的LED使用多年不会有太大变化，而质量差的使用几个月就会出现光度变弱。（5）LED照明经销商普遍不看好LED家庭市场，但认为工程市场很有前途。（6）LED照明渠道单一，就是通过专业市场和五金小店流通两种渠道模式。（7）通过座谈会我们了解到，普通消费者根本不懂LED照明有什么好处，环保概念对他们没有任何影响力，他们更关注灯饰的美观与否，对光源产品不关注，有使用过LED的消费者甚至认为LED的光源不如节能灯的光度感觉好。（8）对于心目中最好的家庭照明描绘，消费者纷纷表示，希望灯光更人性化、更美观、更环保一点。（9）从行业角度看，LED照明发展势头迅猛，业界叫好声一片，但是反观市场现状，却发现LED照明依然只是叫好不叫座，看似美好而已。我仅仅在西安市场走访了7天，就发现了很多问题，“新品”仍然乏善可陈，缺乏亮点，缺乏新意，产品低水平、多重复和渠道传统等。（10）消费者根本不懂什么是LED，不知道这三个字母具体代表什么。后来其他几个调研小组碰头交流，结果几乎都差不多。我综合各路调查获取的信息，开始对深明光电和他们的产品营销进行思考，发现无论是企业本身，还是品牌、产品或者团队，都没有找到可以突破的亮点，营销上的突围几乎成为不可能！
品牌核心价值及诉求的推演提炼
1.核心观点品牌核心价值的提炼必须从消费者、竞争者、品牌自身三方面分析,如图17-5所示。图17-5品牌核心价值分析2.消费者分析——核心消费群核心消费群分析如图17-6所示。图17-6核心消费群分析3.消费者分析——白酒消费需求白酒消费需求分析如图17-7所示。图17-7白酒消费需求分析4.自身品牌资产及品牌联想分析从迎驾及糟坊品牌的名称可以检索出相关的关键词：皇室文化、汉文化和糟坊精华文化，这也符合中低档白酒消费的心理，如图17-8所示。图17-8自身品牌资产及品牌联想分析5.竞争者分析从安徽各主要竞争对手的检索发现，除全国性高档白酒外，地方品牌都未将“糟坊及汉文化及汉皇室文化”作为其品牌核心价值,如图17-9所示。图17-9竞争者分析6.品牌核心提炼应用品牌核心提炼应用:汉文化+老糟品质+皇室文化的应用,如图17-10所示。图17-10品牌核心提炼应用7.糟坊品牌主画面应用糟坊品牌主画面应用如图17-11所示。图17-11糟坊品牌主画面
10.5工艺管理文档输出模板
10.5.1产品制造策略产品制造策略如表10-11所示。表10-11产品制造策略序号章节内容1总体概述概述产品的功能、特点，可以满足什么需求，即在此部分能描述清楚需要制造的产品是什么东西2生产场所策略² 了解产品预计月生产数量，需要的生产设备和测试设备；² 这些设备需要的操作空间，以及包装、老化、检验等需要的场地；² 是否需要新增加生产场所3原材料供应策略² 确定哪些物料需要制定供应策略，以及采取何种策略，策略可包括提前采购、战略库存、与供应商结盟，备份供应商等；² 确定哪些部件需要自制，哪些部件需要外购4质量策略原料进厂合格率，外协焊接合格率、一次调试合格率、产品检验合格率、系统联调合格率、产品返修率，需分别描述这些质量目标按照现有的状况能否达到，如需要提高应分别采取什么策略5物流策略原材料进货物流，是否需要进口报关，是否需要特殊包装运输、存储环境要求；产品销售发运途径，是否需要出口，有哪些特殊要求6总体工艺路线（生产组织方式）描述确定产品的生产组织方式，例如原材料提前采购、物料采购、下达生产指令、配料、外协焊接、外协检验、功能调试、整机装配、老化、性能测试、检验、包装、入库、系统联调、发货7生产测试策略² 目前的测试设备能否满足测试需要，如不能需要考虑购买；² 目前的测试工艺技术能否满足要求，如不能则需要制定新的测试工艺；² 目前的测试人员能否满足要求，如不能则需新增并培训8订单履行/库存计划² 产品将来的订单履行周期为多少，整个周期的时间控制怎么样，如采购周期、配料时间、外协周期、调试装配时间、检验时间、系统联调时间分别为多少；² 产品在发布后的库存计划，包括安全库存、警戒库存、最高库存、库存周转时间，包括主要芯片数量和产品数量9制造成本制造成本包括外协加工成本，批量人工成本，场地设备成本，存储包装、运输防护成本，生产损耗成本10整机包装防护运输包装材料是否需要设计，确定哪种运输方式需要何种包装防护，确认国内、国外运输的不同要求10.5.2工艺方案工艺方案如表10-12所示。表10-12工艺方案序号章节内容1概述² 编写目的：详细描述某产品的生产测试和工艺总体方案，为后续的产品设计、工艺设计及生产等工作提供基础与约束；² 术语、定义和缩略语；² 产品概述：简要说明产品的情况2工艺分析根据系统设计规格书，分析采用的新工艺及新材料的可行性，成熟工艺的采用情况，对活动件、装配件设计进行工艺性分析，对产品的特性进行分析，根据产品特性突出工艺设计的注意点，并分析生产系统的效率高低、难易程度及生产成本的大小3工艺路线根据系统设计规格书确定产品制造过程的产品级工艺路线和装配级工艺路线4工艺流程根据系统设计规格书及工艺路线，确定产品的生产过程，完成工艺流程图5工艺防护要求² 环境要求：根据系统设计规格书，从保护产品的角度说明该产品生产过程中的环境要求，包含生产环境要求、设备及物料保护环境等；² 操作要求：根据系统设计规格书，确定在装配、检验、调试过程中应注意产品的保护上操作要求6加工控制² 外协件：确定是否需要制定相应的文件进行外协加工控制，编制那些外协件验收规范，在选材选厂时要考虑外协厂家的加工工艺能否达到设计要求；² 自加工：产品的自加工件及加工流程、特殊要求等；² PCBA外协加工：制程能力、外协加工能力7关键工序根据该产品特性，确定关键控制工序，并确定关键控制工序的工艺文件的编制情况8工装根据产品的工艺路线、工艺流程确定产品正常生产过程中所必需的工装，必须结合公司的实际情况、生产效率等综合分析确定工装的开发、设置，一般工装需考虑装配、检验等方面，确定该产品所必需的结构件检验夹具、生产工装等9生产测试² 生产测试分析：根据产品的工艺路线、工艺流程等分析各测试点所需要的测试设备；² 测试要求及装备：根据产品的规格书确定测试要求，并根据要求提出测试的策略，分析所需要的测试装备。确定哪些生产测试装备需要开发，哪些可以继承、外购，需要哪些自动化辅助设备、测试能力，对于公司产品线上通用的接口应开发专用的生产测试设备，提交生产测试效率；² 首件鉴定：为使产品生产能够顺利进行，应对关键部件/工序进行首件鉴定，当生产的首件合格后可进行生产工作，如首件产品有问题应由质量部组织有关部门进行协调解决，确定需首件鉴定的零部件清单及关键工序10风险分析列出工艺方面的风险进行分析，并给出相应的规避措施10.5.3工艺路线工艺路线是生产过程管理的重要依据，是指导生产的大纲。重要零部件要尽可能地自制，某些工序暂时没有自制能力的安排工序外协，如热处理工序。次要零件尽量外协，标准件一律外购，如表10-13所示。表10-13工艺路线序号工序名称工装器具辅助工具和辅料工时（S）定员（人）      10.5.4工艺卡片工艺卡片一般分焊接、组装、冲压、机械加工、表面处理、电镀工艺卡片等，如表10-14所示。表10-14工艺卡片工序名称产品系列 作业单位 工时 文件编号产品型号 工序号 定员 版本　简图操作步骤序号工步工时     　　　　　　　　　物料编码物料名称用量      　 　　 　自检内容工装及工具数量   　　　　日期更改内容签名互检内容　　　　　　签名编制审核标准化批准注意事项：    日期    
营销的底层架构：订单链+传播链
营销环境发生了巨变，意味着营销手法必须改变，但是，如何改变？往哪里改变？在回答这个问题之前，必须得找出比“营销3板斧”之类的招数更为本质的东西，更能代表营销的东西，才知道如何因时而变。我们认为，抛开各类概念，回归常识性的分析，营销的确存在更为本质的东西，我们称其为“底层架构”。什么是订单链+传播链营销，在工业时代意味着两类事：一类事情是激发消费者需求，让消费者乐于购买，另一类事情是便于消费者购买，完成钱和货的交换。在传统的组织中，对这两类事情有一个明显的分工，前者是市场部的活，后者是销售部的活。前者的工作主要是传播，后者的工作主要是构建和管理一条销售渠道，在这条渠道上完成实现订单，围绕订单实现，存在一系列环节，包括：集客、展示、询盘、选款、订单、结算、交付、服务。我们可以明显的观察到，传统的营销方式，也就是“订单链+传播链”的老的实现手法，同样受到前文提到的新科技和顾客变化的冲击：​ 以前的订单实现，为了在终端出货，往往需要配套大量的渠道构建环节：渠道模式涉及，一二级经销商的选择、终端策略、渠道促销与激励、日常管理等。然而在互联网科技的支持下，虚拟世界已经完全可以独立地完成集客、展示、询盘、选款、订单、结算、交付、服务等环节。传统的层层分销的老模式，“低效率”显露无疑，不仅仅顾客毫不留情的抛弃，转身投奔“淘宝+快递”，就连四级市场的一些终端商，也开始在淘宝上小规模补货，而非打电话给省级代理商，然后等物流发货。​ 以前的传播链，无论是选择做广告，还是做专卖店，还是终端推广，还是软文，都需要一个前提：消费者能够接受信息。然而现在的消费者已经关闭了接收各种类型广告的窗口，面对突然而来的商品信息，一律屏蔽。……来自科技和消费者变化的冲击，导致老的营销手法失灵，但并没有冲击底层架构本身。这也就是我们要关注底层架构的原因，只要我们找到新的手法去实现底层架构，“危”就有可能变成“机”。焕然一新的订单链+传播链要想找到新的手法去实现底层架构，我们首先得扩大系统，把新的科技手段和新的消费心理融合进来，其原理和我们在魅力部分所运用的一样，拆分这条订单链，在每个环节重新考虑其目标指向和手段优化，每一个环节都可能在虚拟技术和现实世界之间做出组合，也就是实现目前市面上设想的“O2O”。传播链呢？也是运用的类似的手法进行的解构与重建。最终的形态是什么呢？订单链融入了许多虚拟环节，没有现在的“纯实体”形态，向“隐形”方向发展,看不见的销售，365*24小时永不停息的销售，不需要大喊大叫（广告驱动如宝洁）、也不需要庞大销售队伍（执行力驱动如安利）的顾客滚雪球，销售再也不用受地域、时间、昼夜、作息、渠道、终端、收银、支付等所有的限制，销售可以真的长出一张隐形的翅膀，自由飞翔；传播链更柔软，商业目的隐藏其后，甚至商业角色也需要“隐身”。至此，两大底层架构变得更“隐形”，这就是我们本章所提出的“隐销”概念。如果我们更进一步的思考，我们不仅仅要把营销手法做出适应时代的变化和进化，我们还要把这种新方法做到极致，那么会是怎样的一种场景？我们在产品部分提及过一个观点，工业思维下的产品，每一个零部件是功能性的，到了工业设计导向的时代，每一个零部件增加了视觉功能，甚至增加了很多零部件，其功能仅仅是视觉美化。如果是顶尖的设计师，他可以做到不增加一个零部件的情况下，完成视觉上的美化。类似的情景也会出现在底层架构上，在信息时代的企业，顶尖的高手做出来的底层架构，可能只有一条订单链，他把传播链上的功能集成在订单链上的各个环节上，实现更为彻底的“隐销”。对于大多数企业来说，还是需要“stepbystep”式的提高与学习，我们接下来的章节，依然按照“传播链+订单链”的逻辑框架来写作。新的营销手法，即将展现在您的眼前。
  
    
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