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三、诊室盈亏核算
怎么才能让引流费用发挥最大价值，从而取得相对理想的结果呢？我们的目标是让引流费用最有价值。门诊引流之后会把这些流量分给每一个诊室。各个诊室是否有效地挖掘门诊耗费巨大的成本吸引来的患者的需求，创造出最大的价值，就是门诊成本高低的分水岭。客流来到门诊后会进行医生的分配，如果不是患者指定医生的情况，大多数门诊采用的都是轮诊制，也就是医生轮流接诊，客流基本会平均分配给每一位医生，患者也是相对比较随机的。所以，理论上各个诊室创造业绩的概率是均等的。但是我们会看到不同的医生为门诊创造的价值是不同的。我们做过统计，优秀的医生和普通的医生的业绩一般会相差3~5倍，甚至更多。我们遇到过10倍差异的情况，问题的关键在于，这些为门诊创造10倍业绩的医生并没有比其他医生接待更多的新患者，相当于门诊赋予所有医生的客流成本投入基本是相同的，但是产出却存在极大的差异，投入产出比的差异是很大的，有些医生拿着门诊的客流成本创造了很大的收益，有些医生拿着门诊的客流成本在赔钱。我们可以以诊室为单位来计算盈亏平衡点，目的是清楚到底哪些医生在赚钱，哪些医生在亏钱，通过诊室每月创造的业绩减去之前提到的固定成本支出，再减去项目产生的费用及医护人员的提成，就可以看到这个诊室是亏了还是赚了，再分析哪个医生赚得多，哪个医生赚得少。这里我们用到的工具就是诊室盈亏分析表，如表1-1所示。表1-1诊室盈亏分析表
三、DFMEA功能分析
1.功能结构树功能分析包括分析系统、子系统、零件的功能，确定其要求。功能一般是动词加名词的表达方式，比如盘式刹车系统，功能就是按要求停止汽车（考虑行驶环境条件，比如潮湿、干燥等）。要求就是产品特性。特性一：在规定距离和制动力下，使行驶在干燥沥青路上的汽车停止。特性二：在没有系统要求的情况下，允许汽车畅通行驶。产品特性的反面就是失效模式。车窗升降电机功能结构树如图3-6所示。图3-6车窗升降电机功能结构树如果把功能和要求识别清楚，产品特性就出来了，产品特性出来了，失效模式就出来了，如果上下级的失效模式出来，失效影响和失效原因也就出来了。比如GPS天线的功能是接收信号、防水、环保，要求是汽车行驶正常接受信号、本产品处于卫星讯号正常之地点可接收其讯号。下一级是PCBA功能是信号放大，要求是电流要符合要求。上一级为车载导航，功能是接收信号，要求是及时导航到指定位置，确保使用者安全。GPS天线的失效模式是接收不到信号或信号不稳定，失效原因是PCBA设计的电流过大或过小，失效影响是导航使用时反应慢、死机、接收不到卫星信号，没办法及时到达指定位置。2.参数图参数图的作用是实现系统、子系统的功能，识别影响功能的要素，包括可控因素、噪音因素、输入及非预期输出。参数图包括以下几个部分：输入：实现系统功能的信息源，比如能量（电压、电流等）。功能：作用。功能要求：作用要达到的要求。控制因素：实现功能可控制要素，比如磁场强度、磁导率等。噪音因素：实现功能不可控因素，比如固定装置永久磁化、碳刷磨损等。预期输出：想要的结果，比如电磁阀上随角度变化电能。非预期输出：比如能量损失、热能释放。某公司专业设计车窗升降电机，图3-7是其做的参数图。图3-7车窗升降电机参数图（P图）3.DFMEA表格功能部分填写结构分析和功能分析中，DFMEA分析表中的1、2、3要一一对应，比如GPS由三大部分组成，功能分析中2关注要素功能及要求分析的是GPS天线的功能要求。结构分析中3有PCBA，功能分析中3就是分析PCBA的功能及要求——信号放大和配合组装功能。如表3-4所示。表3-4DFMEA功能分析表
第六节 企业微信营销的突破口
二、互联网时代，品牌是什么
我认为，要认清品牌的本质，就必须搞清楚品牌的概念，概念推动社会进步，概念推动观念改善。否则，在认识上不改变，思想和观念落后，永远也无法做好品牌营销，进而从根本上也做不好销售。那么，品牌到底是什么？我认为，品牌首先是一种关系；然后品牌是一种信任；再则，品牌是一种烙印；最后，品牌是产品的灵魂。品牌是一种关系。品牌的目的是要跟消费者建立一种关系和关联，品牌就是跟消费者关系的总和。如可口可乐跟消费者的关系总和是正宗的美国可乐，代表美国的文化和精神气质；海尔真诚到永远的温馨和服务精神，让消费者感知到跟其他品牌和产品的不同。品牌是一种信任。品牌是降低消费者选择的难度，同时让消费者选择的成本降低，起到降低社会的监督成本的作用。所以，本质上是对消费者和社会的一种责任，同时也是消费者对产品和企业，甚至社会的信任。品牌是一种烙印。品牌是刻在消费者心中的一个印记，这是品牌（Brand）这个词最初的来源和含义。从这个角度来说，品牌就是符号，是一个图腾，也是刻在消费者精神世界里抹不掉的印记。品牌是产品的灵魂。品牌是企业和产品的灵魂，我们发掘价值、找准定位，就是要为产品找到一个载体，更是为产品找到灵魂。其实，品牌规划最重要的就是提升产品价值，找到产品的最终归宿。搞清楚概念，是为了更好地运用和实践。那么，一个完整的品牌规划包含了哪些要素呢？第一是定位；第二是核心价值；第三是品牌的个性；第四是品牌主张，第五是品牌背书，最高层级应该是品牌愿景和品牌信仰。它们之间的内在逻辑关系是：发掘核心价值，找到表达品牌核心价值的策略，反复传播，最后形成一对一的品牌联想。品牌定位：定位就是让品牌在消费者心智中创建一个精准的、最佳的位置。定位理论经常被人诟病，我认为是过于神化、绝对化定位的结果。比如加多宝或者王老吉就是“定位”成功的例子（我们知道肯定不是如此），但并不是定位无用！定位要怎么做？（1）品牌定位一般会运用3C模型，即通过消费者、竞争对手、企业自身找到一个差异化精准的定位，品牌规划就是在这个点上的发掘和延伸！（2）怎么才能得出一个精准、有效的定位？或者说，定位有什么规则？我认为以下几点可以参考：​ 基于消费需求和趋势，可以支撑企业的运营和发展。​ 洞察到消费者内心的痛点和痒点，他们很期待的某些东西，如暴发户就是喜欢彰显文化。​ 跟竞争品牌形成差异和区隔，没人做的，竞品没有意识到的，或做不到的。​ 企业资源、团队匹配，至少可以通过努力现在或者未来能做到。​ 定位可以是功能、技术等物理层面的诉求，也可以是精神层面的诉求。除了定位外，怎么围绕定位形成配套和系统就更重要了。核心价值：就是品牌带来的最核心的利益是什么？如汽车，沃尔沃的安全、宝马的驾驶乐趣、奔驰的豪华和尊贵。品牌个性：品牌也具有人一样的性格特点。人有个性，品牌同样有个性。如想到百事可乐这个品牌有什么个性，你一定想到新一代的、年轻的、有激情的；想到iPhone，你会想到这个品牌是个性的、创新的、时尚的、颠覆的……品牌主张：也就是广告语，如加多宝，广告语是“怕上火，喝加多宝”。广告语一定是用一句话来解释定位，并对核心价值进行直接的描述，更好的广告语还可以给出一个购买理由，并打动和号召消费者来购买。品牌背书：能为品牌带来更多的信任，加强消费者跟品牌之间的稳定关系，如企业的品牌，企业的科技实力、技术、合作机构等。最后，也是最高级的，是品牌愿景和品牌信仰。伟大的品牌就是为消费者塑造一个梦想，并让消费者为之努力奋斗。就算这个梦想达不到也不重要，“从现实到梦想的距离”就是他们努力奋斗的空间。有时候，这个空间、距离并不是达到了就是最好的。永远到达到不了，可能也不是什么坏事。理想和现实的距离，就是品牌和营销创新施展的空间，消费者或者用户并不是需要一个完美的产品，而是需要一个完美的品牌感觉。这种感觉就是品牌信仰和崇拜，这就是品牌和营销创新终极的目标——让消费者永远努力奋斗，缩短距离，但永远不能到达彼岸，而又乐在其中的那种痛并快乐的真实感受。如奢侈品的品牌原则就是：非常人的寻常之物，寻常人的非常之物。归根到底对大多数人而言，都是非常之物，TA想要得到，希望得到，品牌就成功了。人与动物最大的区别是什么：梦想！人因梦想而伟大，品牌也如此！
第四节 产业互联网：从空心品牌到价值品牌
为什么产能产量巨大，体量庞大的企业很难构建起产业生态，进入用户社区？而那些没有库存、没有负担的轻资产公司反而更容易进入以用户价值创建为核心的社区商务模式？因为后者更容易成为社区生活方式的采购者，而不是产品产能的推销者。产业互联网就是这种轻资产公司的载体。从产业链上游建立起穿透产业链中下游，直达消费者餐桌与味蕾，串联起生活品质和营养价值的标准化、差异化、个性化。对于水产品的价值品牌塑造而言，产业互联网将为这种标准化、差异化、个性化提供最适配的高效运营模式。这是杜绝空心品牌的最佳方式，也是构建从养殖端、加工端直达消费端的最佳路径。1932年，克拉克和韦尔达合作出版了《美国农产品营销》。书中指出，大量生产企业不能放任产品自由或自然流通；必须对漫长的分销过程进行干预，尤其是农产品，必须通过有效的协调手段缩短流通周期、加快分销速度、提高盈利空间。包括按照市场终端的实际需求及其反馈数据，对农产品的分销过程进行有意识的调节或协调，使生产、分销与零售过程协调起来。当我们拥有了移动互联和大数据的支持，就可以开展这种调节和干预，从而提升从养殖端到客户端的效率，提升运营质量。产业互联网是一个全新的生态系统。对水产业来说，必须抓两头，一头是技术端，一头是市场端。以前的品牌，是靠广告或者推广实现的；现在的品牌，其实更精确地归集为产品品牌，需要从技术端到市场端全程协调。因此，产业互联网实际上就是建立品牌一体化、产消一体化的社区。请注意，这里的产消，是产品与消费者，而不是产品与销售者。不同的产业，不同的企业，产消一体化社区有大有小。在水产业的移动互联时代，产品是抓手、用户是入口、社区是平台。产业互联网的核心要素是产品与用户、产品与社区的适配。
1.瓦特和博尔顿
有人说，人类的历史，就是一部技术发展史，这话确实有它的道理。从最宏观的视角看，人类发展到现在，有五次技术革命之说。到底哪些技术发明代表了革命性的进步，学界各有各的说法，但无可置疑的是，正是技术的进步，带动着人类的进步。而技术进步和管理进步之间，又有着解不开理不清的复杂关系。打开厄威克的《管理备要》（孙耀君等译，中国社会科学出版社1994年版），在70位管理先驱中，排在第一的就是詹姆士·小瓦特和马修·博尔顿。这个小瓦特的父亲，就是大名鼎鼎的蒸汽机专利拥有者老瓦特。老博尔顿建立了索霍工厂（SohoManufactory），加工金属工艺品。出于对动力的需要，他结识了老瓦特，而老瓦特也十分喜欢索霍工厂能够支持蒸汽机技术的发展和应用。瓦特因为有了博尔顿，免除了自己的债务之忧；博尔顿则倾尽自己的财力，使瓦特的蒸汽机梦想变为现实。两人成为合伙人，这两位是工业革命时期技术合作的典范。博尔顿游说国会，成功延长瓦特的专利技术至1799年，1794年，博尔顿和瓦特父子公司成立，1796年新开业的索霍铸造厂，以制造享有专利权的全套蒸汽机零件为主业。老一代放手让年轻一代经营这个新厂，小瓦特负责生产，小博尔顿负责销售。1800年，老瓦特和老博尔顿退休。作为“富二代”的小瓦特和小博尔顿，面临专利技术已经过期、企业如何生存发展的抉择。他们开始“向管理要效益”。按照厄威克的说法，“1795年以后，博尔顿和瓦特公司设在伯明翰附近的索霍铸造厂已最早显示出实践中的科学管理的迹象”，“这种令人惊异的‘工业组织中的早期实验’，不是发明蒸汽机的先驱者马修·博尔顿和詹姆士·瓦特这两个创建人的成就，而是他们的儿子马修·鲁滨逊·博尔顿和詹姆士·小瓦特的成就”。后来的研究者对索霍工厂的早期科学管理进行了总结。他们发现，正是蒸汽机技术的应用，推动着工厂管理的革命性变革。在索霍工厂的二代时期，管理上的变化，包括了市场调研和预测、厂址的选择和决策、流程设计和机器布局、生产计划、生产工艺的标准化管理、机器的作业标准制定和管理、统计和成本核算、职工培训、工作研究以及以工作研究为基础的薪酬制度、职工福利制度、经理人培训制度等等。总之，“当时在索霍工厂自觉运用了管理技术，虽然其规模较小，但其系统性却不亚于现代的公司”。所以，厄威克才把小瓦特和小博尔顿这两位排列在管理先驱者的首位，而且给予了极高的评价。并引用他人的话说：“事实上，当代最先进的工厂措施中，没有任何一项是这两位人物没有预见到的。不论是泰罗、福特或当代其他任何专家所计划的任何事，没有一项不能在1805年以前的索霍厂的措施中发现；而且，索霍厂的成本核算制度较当代许多成功的公司所采用的制度更为优越。因此，这个早期工厂虽然在制造工艺技术方面极为优越，但其技术方面并没有超过其管理组织方面的成就。”
7.3企业层面
3.5 工具效能
餐饮是人力通过利用工具产制餐饮品，并提供增值服务的一种业务活动。餐饮可以基本分为三个部分：人和工具、餐饮品原料、客人和环境。这三个部分，人和工具是首要的，其实这才是餐饮业最核心、最重要的部分。通过人和工具的选择、设计和匹配，来决定提供什么样的餐饮品和服务，以及产能和效率要达到什么程度。单从工具来说，它就是人力效能的放大和延伸。人力只有通过工具，才能完成力所不能的事情，才能创造远远超出人力的效率。通过改善餐饮业的工具效能，是倍增餐饮人力效率的一条有效途径。3.5.1工具理性工具理性，完全是技术主义的一种价值观。工具理性，是指崇尚工具效率，注重工具的制造、使用和效能的发挥。工具理性，已经成为现代人或清晰、或模糊的一种共识，是现代社会的文明标志。鸦片战争中，清朝军队的大刀、长矛和弓箭，无法对付英国的坚船、利炮，只能被迫签订割地赔款的条约。抗日战争中，中国军队缺少飞机、大炮和坦克，军民只能以血肉之躯与日军搏杀。其实，这都是落后的工具理性和先进的工具理性在战斗。现代社会，就是高度工具化了的社会。只有这样，才能达到高度文明和发达的程度。互联网就是工具理性，这种便利和效率，谁都无法拒绝。汽车、飞机、高铁、手机、电脑、工厂的机器等等，这些都是工具理性。银行的ATM机，替代了人工，降低了成本，服务质量不仅没有降低，还有了大幅提高——24小时化了。这是银行客户服务的工具理性。餐饮业，尤其是中餐，需要工具理性的助推，或者叫工具理性精神、工具理性主义。中餐的工具理性，是中餐发展的核心环节之一。看看麦当劳、肯德基的厨房，它是餐饮工具理性化的代表。自动咖啡机，是咖啡馆的工具理性。中餐的全自动豆浆机，也是工具理性。即使你主张的是纯手工制作，也需要有工具理性精神，这是不冲突的。餐饮的工具理性，其广度、深度各有不同，有效性也各有区别。但是，工具理性的精神是一样的。3.5.2工具化率工具化率，也叫工具的理性化率，就是工具有效辅助和替代人力的广泛、深浅程度。餐饮劳动的工具化，主要是为了实现单纯依靠人力，不可能达成的效率目标。餐饮劳动的工具化率，是指借助工具，在提高人力劳动效率上的广度和深度。自动咖啡机和豆浆机，是低广度、高深度的工具化率，纵向替代人力的程度高。传统的中式菜刀和炒灶，是最低深度、高广度的工具化率。工具化率，包括广度的工具化率和深度的工具化率。工具化，也是技术和标准通过工具的固化。这样，技术和标准工具化后，普通岗位的工作会变得很简单，高级岗位的工作会变得技术含量更高。工具化率，是餐饮人力效率提高的必由之路。劳动的工具化，包括广义和狭义两种，广义的指一切可借助提高效率的软硬件手段。狭义的专指物质的各种机器和工具。3.5.3工具产能工具产能，是指借助工具所获得的生产效能。一般是按数量单位来表示的。人力必须借助工具产能，来提高产品和服务的生产效能。衡量工具优劣的标准，主要看工具的有效产能。工具的有效产能，是指工具产能的数量、质量和速率，均能够符合标准和要求。在1864年，全聚德的孙师傅，把原来的烤炉改为炉身高大、炉膛深广的挂炉，一炉可烤十几只鸭子，还可以边烤、边往里续鸭子，烤鸭炉的工具产能大幅提高。星巴克的咖啡机，保证了客人立等可取，保证了产能的数量和质量。麦当劳和肯德基的生产工具系统，也同样保证了客人立等可取，保证了产能的数量和质量。快餐是高效率餐饮，这一点值得全行业学习。快餐追求的就是工具产能的高效化。餐饮业的快餐化，指的其实是餐饮业的效率化、现代化，而不是食品垃圾化。3.5.4工具选配餐饮品的产制和服务，必须把工具选配放在重要位置，并打出足够的预算。用什么工具生产制作，用什么工具提供服务。通过工具选配，确定有效产能和产能的数量、质量和速率等，看是否能达到设计要求和顾客期望。餐饮品产制和服务的工具选配，与人力的选配同等重要。产品和服务设计、工具选配、模式设计，这三者是同构的，共同集合组成了一个体系。餐饮效率，首先是设计出来的，工具选配是其中重要的一个环节。从人力角度来说，餐饮效率，是由人再加上工具的效率而形成的。3.5.5工具研发中餐的品类非常丰富，制作技术也是纷繁复杂。中餐的专业技法有35个大类、130个系列。这样，在品类和技术上的不同选择，一般就会造成产制工具的差异。即使在市场上，能够找到相应的工具设备，很多也是满足不了要求的。因此，工具的改造和研发，也是餐饮业的一大任务。从2010年以后，进入餐饮市场的门槛，在逐年抬高。这个门槛，首先是专业的门槛，由原来的浅度专业化，到现在的浅深度专业化。专业化体现在了经营管理、技术、工具设备等等各个方面。在工具设备厂商和餐饮业的共同推动下，工具设备的专业化程度在不断地深化。餐饮品和服务技术、工具设备的研发，形成了促进餐饮业转型升级的新生力量。工具设备的研发，是餐饮业的一把手工程。工具设备的研发，有9项基本原则：保证品质、产能、速度、清洁、服务、简便、集约、人机一体化、综合效率。3.5.6工具规划餐饮业的核心价值，就是出品和服务。以出品和服务为核心，对工具的使用要做出一个详细的设计和规划。餐饮业的工具使用，不是单一的，是一个整体的系统——一套出品、一套服务、一套工具、一套场景，是四合一、一体化、有序衔接的客户价值提供系统。工具使用的设计和规划，要把出品、服务和环境加进来，反复地测试、推演和复盘，让人、机、料、法、环的运转完美无缺。成功的餐饮企业，主要在于形成了一套由出品、服务、工具、人与环境，组成的五维一体运转系统。当然，系统的先进性、稳定性、完整性、集约性、效率指数，各有不同。工具的设计和规划，是工程学和人体工程学的一套理念和技术。3.5.7提高工具效能的意义工具效能的提高，是餐饮业向现代服务业进化的一个基本环节。提高工具效能的意义，有如下几个方面：（1）锁定技术。（2）提高产能。（3）节约人力。（4）提高速度。（5）定型产品。（6）提升品质。（7）提高效率。
5.巧妙转换走出死胡同
那天，一位中年妇女带着一位老人来买感冒药。她拿了药到收银台准备付钱时，我说了一句：“今天营养素正好在做促销活动，需要给老人买些钙片吗？”这位妇女扭过头来问：“在哪儿呢？看一下！”我便将顾客引导到营养素专区。我向这位妇女介绍钙片时，她身边的老人一直说“不要买钙片，不要买钙片”。我估计这位老人可能了解过钙片，看她一直在嘀咕不要买，于是我便不再推荐钙片，而是询问这位妇女，老人是否有高血压。这位妇女说有。于是我将推荐重点转移到了深海鱼油、卵磷脂与银杏叶片，并且着重讲解银杏叶片，因为我觉得这款产品更适合这位老人，而且当天的促销价特别实惠。最后顾客买了三瓶银杏叶片。顾客走后，店里员工很奇怪地问我：“你不是问她们要不要看一下钙片吗？怎么一下子又成功推荐了银杏叶片给她们？”于是，我将刚才老人一直在说不要钙片的事告诉他们，我说，如果再坚持推荐钙片，这笔生意就做不成了，因为当时那位中年妇女已经对我介绍的钙片不怎么感兴趣了。所以，我通过询问找到其他更适合这位老人的产品，于是成交了。同事们都说，如果是他们导购的话，看到这位中年妇女对自己介绍的钙片不感兴趣，一定觉得是价格方面的问题，会再拿其他价位的给她们看。我接过话题说，如果那样做，就走进了死胡同，顾客最后成交概率几乎没有。因为老人说了不要钙片，那么，价格再低也无法促进成交。也就是说不是价格的问题，而是品种的问题，需要转换产品。而我之所以能转换到银杏叶片上来，是根据高血压患病率较高来推测的，因为很多老人都患有高血压，所以就顺便提了一下，于是就成功了。在日常导购过程中，很多人会不知不觉走入误区，最后顾客走了也想不明白是何缘故，仿佛走进了死胡同出不来。其实，导购过程中形势在不断变化，优秀的药店销售人员需要根据顾客的具体情况随机应变，才能找到适合顾客、让顾客满意的产品，自己也就不会对顾客的决定感到莫名其妙。这种能力需要我们每天不断总结，提炼出有规律的、可以复制的技巧来。
后 记
　本书是在笔者学位论文《一体的仁与乐：王阳明思想研究》基础上修订而成的。篇幅虽然不大，但却几经周折，两岸三地，数易其稿。　　我的“专业”本来是“西方哲学”，但一直对中国哲学有浓厚的兴趣，并逐渐神往于儒家生命智慧。遂投在冯师达文教授门下，攻读中国古代哲学。但彼时的主要精力仍用在现象学运动的研究上面，直到我的那本论述现象学运动的著作（《自我与世界：以问题为中心的现象学运动研究》，1999）杀青后，才开始将时间用在儒学、宗教现象学与基督教思想的研读上面。手头的《王阳明全集》不知被翻阅了多少遍，扪心自问，自己读阳明不可谓不细，受用不可谓不大，诚有手之舞之、足之蹈之之境地。一晃八年时间过去了，也就是说到了必须交出“作业”的最后期限了。作为2002—2003年度哈佛燕京访问学者，自己偏居康桥一隅，再也没有借口“偷懒”了，冯师又不时督促，陈少明、张永义师友越洋“鞭策”，便收拾身心，整理思路，就自己的选题与写作计划向杜维明先生求教，杜先生给予了很大鼓励并提出了一些具体建议，于是而有本书的初稿。　　作为论文的评审人，北京大学陈来教授、原南京大学倪梁康教授及华东师范大学杨荣国教授、高瑞泉教授、陈卫平教授在充分肯定本书初稿的同时，也给出了许多宝贵的意见，2003年暑假期间我对初稿进行了较大的修改，他们提出的建议基本上被采纳于修订稿之中。后来在教学之余又陆陆续续对论文进行充实、润色，是为本书的修订稿。　　一晃又到了2004年暑假，台湾大学黄师俊杰教授出于奖掖后学的精神，邀请我至台湾大学东亚研究中心访学，从书名的拟订、章节的安排到具体的措辞，俊杰老师对修订稿提出了具体而微的修改意见，并不时垂询写作的进度。访台期间，中研院李明辉教授、林月惠教授、台大中文系张宝三教授在研究与生活上都给予了热情的帮助，李明辉教授还嘱其助手、台湾政治大学博士候选人王又仕帮我排定了书稿版式，返穗后小修小补一直不辍，杀青前又承匿名审稿人的指教，做了最后的修订。书稿的最后版式则端赖卢佳慧助理编辑的辛勤劳动。　　我近几年来对儒家思想研习与冯达文教授、杜维明教授、黄俊杰教授的指导、鼓励与支持是分不开的，书成之后，冯师与黄师又拔冗赐序，不学如我，感铭至深，又惶恐不已，惟精进不已，方不辜负殷殷师恩。陈少明教授等诸多师友多年来对我关怀有加，乡贤王钧林教授一直关注与支持我对儒学的研究，盛情厚谊，一并致谢。　　自然，我还要提及一下我的家人，感谢他（她）们多年来对我的关爱，这使我对儒家的一体观有身体神会之感；尤其是犬子陈天乐，论文中对“乐”的讨论，就当是给他的一份“礼物”，祝他在“一体”的“仁”与“乐”中长大“成人”。书成之际，我的祖母临近九秩高龄，我们全家人都一直蒙她一体之恩泽与眷爱，我多年远游在外，温清定省无从谈起，每念及此，憾莫甚焉。感激之情，难以言表。　　作者，2004年冬季于广州
第一节维护记录案例——组织证书证照更新
以下为SA8000组织证书证照更新清单，如表5-1所示。表5-1SA8000组织证书证照清单
25.​ 帮助CEO发展“战略定力”
与企业家、创始人接触越多，林枫越认识到企业CEO的战略定力是极为重要的，他就是企业的中流砥柱、精神根基。他的战略判断，并对该判断的坚信、坚持、推动落地，让人不断看到积极而美好的改变，形成企业所有干部、员工的信心之源。HR高管作为CEO的左右手，要时刻站在CEO的身边，帮助他看清楚、看准确方向，做他的坚强后盾，成为其勇往直前的护航者。有一个词叫“知止”，“止”是终点的意思，因为你知道终点，所以才知道路该怎么走。“知止”源自《大学》里的一句话：“知止而后有定，定而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”大部分时候，“虑”可以理解为思考和计划，是所谓的战略规划，而“虑要有所得”，前面还有这么重要的三步：止、定、安。CEO最难的是什么？“耐得住寂寞，挡得住诱惑”，而这两个的前提都是知止、有定、有安，有这三个才能有虑，因为心安才能虑、得。看得越清楚，才越不为外界所惑，越能够形成自己的判断。所谓“定力”，就是一种坚定、稳重、执着的力量，主要指一定主体的状态、性格、气质等。“战略定力”是指一定组织及其领导者的定力。“战略定力”，首先是体现在战略目标的设定上面，体现为明确的战略目标。任何战略都有自己的总目标，一切战略上的部署都是为了达成这个目标。战略目标不仅要明确，更要正确，这是更重要的。很多企业因为战略目标错误而导致重大失败，也有很多企业因战略目标设定正确合理而取得最终成功。基本的战略步骤的确定要慎重，要经过认真测算和反复论证，然后加以确认。而在经过这样的确认后，就要保持稳定，不能随便改动。所谓“战略定力”，在此就体现为对战略步骤的确认和持守，必须通过战略谋划来避免大的战略风险，特别是那些颠覆性的风险。战略的设计和谋划完成之后就是战略实施。只有将制定的战略付诸实施，才能实现最后的战略意图。因此，关键在于实施，而实施的关键又在于执着。这是“战略定力”的落脚点和归宿。战略的实施是一个长期的过程。如果说制定正确的战略并不容易，往往需要相当长的时间来考量和反复研讨，那么战略的实施则需要更长的时间。曾国藩就是一个很有“战略定力”的人。李瀚章在评价曾国藩时曾说：“其过人之识力，在能坚持定见，不为浮议所动。”曾国藩这个人的过人之处，在于一旦看准了，就能够坚持定见，不为种种浮议所动摇。用我们今天的话来说，就是“战略定力”极强。曾国藩曾说：“凡发一谋，举一事，必有浮议摇撼。”凡是提出一个计划，开始一个行动，一定会有各种各样的议论来动摇你的决心。“凡事皆有极困极难之时，打得通的，便是好汉。”如果刚刚受到挫折，或者听到别人不切实际的议论就心情沮丧，改变计划，那是成不了事的。对于经营者而言，业务是变动的，外部环境是变化的。因此，也许企业CEO容易变化，容易受到不确定性环境的影响。而人力资源工作是相对稳定的，组织能力是稳定地支撑着企业发展的，所以HR高管更能从稳定的视角去看待企业的发展，更能看到一些底层的、本质的东西，比如人性、文化、组织规则等。HR高管应抱有一种坚持、一种定力、一种意志、一种“倔强之气”，在企业CEO需要的时候，或者在他被行业竞争逼得往后退的时候，能够用手拍拍他的肩膀，告诉他：“放心，领导，我在这里，我带着队伍和您并肩作战。”
  
    
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