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5.2广见
“全见”也是一个重要战略思维方式。下面，通过案例说明“全见”思维方式在战略思考中的体现。世界上最早的兵书——《孙子兵法》，对于中国人却是最熟悉的陌生“书”：“道”“天”“地”“将”“法”，是人类历史上第一个战略模型，思考极为全面。古人说得好：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”全局者，非局部也。“道、天、地、将、法，五事。”蕴含着极为丰富的战略思维。例如天（天时）、地（地利），代表战略形势，以及战略形势所展现出来的战略性机遇。孙子把“天地孰得”作为战争分析的关键要素。孙子认为，作为决策者只有对战略环境有非常清晰的把握，才能清晰地识别并且利用环境中各种各样的有利因素提供的机会；又如“法”，原意指的是军队的编制，将吏的管理，后勤的供给，也就是我们今天的法规、制度、流程等基本管理要素。此外，“商业模式画布”的兴起和应用也是“全见”的典型体现。尽管很多使用者（包括商学院的MBA和EMBA成员）都认为商业模式画布存在一些缺陷。但是，“商业模式画布”模型为何仍然如此流行、引发众多模仿（精益创业画布、国际化画布）？答案就在于全面性，它把客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本结构放在一张“画布”之中，实现了关键要素一目了然的目的。最后是战略配称，战略配称是一种整体观，波特认为企业的核心竞争优势来自各项运营活动形成的整体系统，即各项活动的配称和相互加强。战略配称存在三个层面，第一层面是保持各项运营活动与总体战略之间的简单一致性；第二层面是各项活动之间的相互加强；第三层面是超越各项活动之间的项目加强。笔者认为，迈克尔·波特提出的“战略－匹配论”，只不过是系统论（基本原则）里面的一个“基本常识”。海底捞为什么学不会？肯德基、麦当劳为什么学不会？按照“战略配称”的思想拆解海底捞竞争优势的来源，以及为什么“学不会”？配称的第一层面，保持各运营活动与总体战略之间简单的一致性。海底捞围绕顾客满意度构建了一系列环环相扣的运营活动，如善待员工、“家”文化、内部晋升制、现场管理、顾客满意度考核、巡店制度等。所有这些运营活动都以为顾客提供超预期满意服务为核心构建。配称的第二层面，各运营活动的项目加强。海底捞提出“员工也是顾客”，给这些从农村来的服务员提供高标准的服务设施，建立像家一样的氛围，从而提高了员工的满意度和幸福感，心满意足的员工能发自内心地为顾客提供服务。配称的第三个层面是，超越了各个活动之间的相互加强。与麦当劳等快餐不同，海底捞服务的是那些喜欢热闹气氛和不在意时间的顾客，因此提供小吃及染指甲等成本不高的服务，能提升翻台率，从而大幅增加营业收入。以上思路实际上来自一道简单的算术题：竞争对手成功模仿任何一项运营活动的概率都小于1，迅速成功模仿整个运营系统的概率则小得多，即0.9×0.9=0.81;0.9×0.9×0.9×0.9=0.66……依此类推。
1.SKU识别
SKU识别是拣出环节的第一步，要确认好哪个SKU是需要分拣出来的品类。最传统的做法是通过肉眼识别，包括看外观、核对包装上的信息等。这需要分拣员具备一定的产品认知能力，能够初步识别出对应的SKU，还要在近似外观的SKU中分辨出哪些是要拣出的那个。不但提高了仓内分拣员的要求，而且核对时间较长，对于仓内效率提升不高。现在常用的方法是，通过系统的辅助，使用PDA直接扫码确认。一旦扫码信息和系统中的分拣单信息不符，PDA就会发出报警，分拣员就可以知道这次的SKU识别是错误的。如果两个信息相符，PDA发出通过的提示音，分拣员就可以进行下一项分拣。这种分拣方式，既降低了仓内用人的标准、降低成本，又可以减少识别时间，提高效率。
27.《上市公司并购重组：操作实务指引》
由于我国上市公司并购重组发展的历史较为短暂，公司在并购重组过程中不可避免地会遇到各种各样的问题。这本《上市公司并购重组：操作实务指引》（修订）就应运而生，相信它能够为您解决并购难题。这本《公司并购重组：操作实务指引》（修订）是由陈德胜律师在其丰富的法律执业经历基础上，结合学术研究撰写而成的。作者从专业律师的角度出发，对国内外企业并购的现行法律及具体操作程序进行详尽介绍。除此之外，本书还分析了很多近年来的国际和国内并购案例，针对入世后我国相关法律规范修订及全球经济一体化发展对本土化运作的影响，为我国企业在新形势下的并购提供了有效的建议。本书非常注重对上市公司并购重组基础知识的介绍，作者于开篇就揭开了上市公司并购重组这块神秘的面纱，通过对其分类、特点、演化、法律体系等方面的系统概述，向读者简单地架构起了上市公司并购重组的大体框架。不仅如此，作者考虑到一些对并购尚处于初步了解阶段读者的需求，对上市公司并购重组的三种方式进行了详细的介绍，即间接收购、协议收购、要约收购，并且辅助案例解析。例如对创业板上市公司“并购王”——蓝色光标的范例分析，为读者深入学习上市公司并购重组实务做了充分的补充和铺垫。本书总共有十一个章节，每个章节都是由浅入深，从基础到专业，知识介绍的体系非常系统和完整，且条理清晰、逻辑严明，使读者能够在阅读的过程中思路清晰。但是，本书虽然考虑了宏观的把控，但是对于具体知识深度的讲解稍有逊色，所以不少读者对其提出进一步细化的希望。我们都知道，上市公司并购是资本市场中常见的资本运作活动，而为上市公司并购提供财务顾问业务则是投资银行传统与核心的业务之一。上市公司并购重组财务顾问的主要职责是为了让上市公司的收购、重大资产重组、合并、分立、股份回购等对上市公司股权结构、资产和负债、收入和利润等具有重大影响的并购重组活动提供交易估值、方案设计、出具专业意见等专业服务。因此，本书的第十章对并购重组中的财务顾问的介入规则做了详细的介绍，对其基本的设定及从业的资格条件和法律责任做了完整的列举，且针对实际操作的流程问题。本书在最后提供了《上市公司收购管理办法》和《上市公司重大资产重组管理办法》的新旧对照，使读者对于相关的实务流程和规则了然于心。读书百遍，都不如一次实战体验。本书针对不同的知识点，重点分析了六项收购案例，例如雨润集团间接收购南京中商、江淮汽车重大资产重组案、奥瑞德借壳西南药业上市案等，并且运用图表和数据对其中一些较为复杂的问题进行说明。每一项收购案例中都有自己的侧重点和共性，通过对这六项案例和解析的阅读和思考，读者定能对上市公司并购重组有更加深刻的认识。此外，每个案例的结尾都附有“思考和借鉴”这一小项，这在一定程度上体现了本书的实务价值，为相关领域的并购从业者提供了必备的知识技能。在公司上市、债券发行、上市公司再融资等领域里，国内全面、系统的业务操作指导丛书并不多，该书的出版对于完善相关领域的实务操作具有建设性的作用，也为相关领域的工作人员提供了很好的借鉴和帮助。与此同时，本书不仅为相关业务人员提供了全面、系统的业务介绍，也为上市公司进行并购重组提供了辅导和操作指引。对于想从事上市公司并购重组的职业人士来说，它是绝佳之选，定能为您奠定系统而稳定的基础。
一、发布令
为规范公司管理行为，保证产品质量满足顾客要求，提高公司信誉和产品竞争能力，使质量管理与国际接轨，本公司建立了系统化、文件化的大生产质量管理体系。该体系符合ISO9001：2015标准的要求，规定了大生产质量管理体系的组织结构、管理职责和质量管理体系过程的控制要求。该手册阐述了公司的质量方针和质量目标，是实施、保持公司大生产质量管理体系的纲领性文件和进行质量管理的法规，也是向顾客提供质量保证的证实文件，并作为第三方质量管理体系认证的依据，要求全体员工必须严格贯彻执行，即日起实施。特批准发布！总经理批准：年月日
【借题发挥】
如何选择合适的拜访时间很多时候，我们销售业务的谈成与否和我们谈判的时机有很大的关系。时机把握得不好，很可能直接导致本次谈判的“流产”，那么，我们该如何把握好谈判的时机或者说我们我应该在谈判中注意点什么呢？在开发单体药店的时候，我们会经常遇到“老板不在的情况”。遇到这种情况，我们脑袋里应该反映出的是以下几个问题：老板是真的不在吗？老板什么时候在店里？这个店的采购一定要找老板谈吗？对于这些问题，我们一定要搞清楚，可以直接问当时在场的营业员。如果营业员的回答都是“不知道”，那就说明：一是我们跟店员还不熟悉，店员不愿意告诉我们；二是我们要在药店里面逛一逛，看有没有我们熟悉的厂家的品种，去问问他们老板的情况，这样获得的消息应该是非常准确的。当老板在店里的时候，我们谈判也要注意好时机。当碰到老板在销售药品，或者老板正在和店员讨论事情，或者老板在和其他厂家的业务员讨论业务的时候，这个时候，我们不要着急，表明完身份之后，“牺牲”点时间等等。一是显得我们懂礼貌，最主要的是，只有老板不忙的时候，才有可能和我们静下心来聊一聊！谈业务时间的长短和氛围，对业务的谈判至关重要。如果是“匆匆开始”很有可能是“匆匆结束”。那么从全盘来考虑，这样做是没有意义的，因为毕竟业务没有谈成。在日常拜访的时候也是这样。当有人进来买药的时候，你就不要拉着店员说个不停，要适当停停，等待店员卖完药之后，再开始你们的话题。在开发连锁药店的时候，我们需要提前预约客户：一是表示我们对客户的尊重；二是我们不会白跑。通常情况下，很多人由于不预约客户，结果导致客户不在，或者当天客户有会议或者有其他重要的事情做，导致浪费时间。很多销售书籍中会提到“当客户说忙的时候，让客户给你一分钟的介绍时间”。其实在实战中，这种话术能操作的有效性有限，并且在匆忙的环境下，给你一分钟也不一定能够让客户坐下来听你介绍产品。所以，在业务时间充足的条件下，谈业务才算是比较有效的。另外，连锁药店的采购谈判环境变化很大。在格子间的办公室谈话，因为“隔墙有耳”所以很多情况下多是“说的面子上的官话套话”，对所有的厂家都是那么一套话术，所以基本上没有太大的用途。所以，我们要注意“办公室以外”的谈判，那个时候听到最多的才是实话。比如晚上给客户打电话，了解合不合作的关键点在哪里，或者通过和采购熟悉的朋友搭台，通过吃饭、喝茶等其他环境下的谈判，有可能反而更有效。还有就是要学会等待和排队，这是有素质的表现，也不会给其他厂家的人带来不便，造成反感。如果你不想等太久，那么你就在早上或者中午早点到达谈判业务的地方，第一个谈，这样可能会好一些！在开发诊所的时候也要注意，通常情况下诊所的老板一般是医生本人，这样药品的采购权和处方权都在他手上，所以搞定他非常关键。但是，通常情况下，由于医生看病，所以时间非常忙，很多业务员都是等不到医生的时间而用一句“下次”再来就离开了，这种拜访基本是无效的。那么，我们要把握好在病人一般比较少的时候，比如中午或者晚上去，客户才有可能跟你聊。如果实在了解不到医生的作息时间，你就在那里陪大夫看病，多的话不要说，就是等待！等待他有时间的时候，来谈业务。在诊所的维护中，由于诊所的大夫一般都是“比较寂寞的”，所以我们就要跟他们多聊天。也因为他有药品的采购权和处方权，我们多花点心思在他身上也是理所当然的。所以，不管是业务开发还是业务维护，我们都应该把握好时机，以免做无效的谈判和拜访！
二、起付点与优异点
销售薪酬设计人员必须在薪酬计划中设定绩效目标，预测目标实现的结果，奖励能够实现这些绩效结果的销售人员。设定起付点和优异点将销售人员的绩效结果进行区分是有效的方法。一个广为接受的指导原则是，90%的销售人员应该达到起付点，60%~70%的销售人员可以达到目标，10%的销售人员可以达到优异点。企业可以为总体绩效设定起付点和优异点，也可分别为不同产品或不同考核指标设置起付点和优异点。设置起付点和优异点时需要考虑具体的销售行为和市场条件。设置起付点和优异点的具体值没有统一的标准。图9-2为不同层级的销售人员起付点和优异点提供了一个参考模型。图9-2不同层级的起付点与优异点设置参考某企业的销售激励薪酬计划将起付点设置为50%，优异点设置为150%。达到起付点时，销售人员可以获得50%的激励薪酬。达到优异点时，销售人员可以获得200%的激励薪酬。表9-1列出了该计划各绩效点对应的激励薪酬。表9-1业绩完成率对应激励薪酬示例销售业绩完成率%激励薪酬%销售业绩完成率%激励薪酬%100%100%150%200%99%98%149%198%98%97%148%196%97%95%147%194%96%93%146%192%……………………74%57%106%112%73%55%105%110%72%53%104%108%71%52%103%106%70%50%102%104%<70%0%101%102%1.​ 起付点起付点的使用因销售岗位、销售策略和期望的销售行为而异。下列情况下，企业会在销售激励薪酬计划中设置起付点：​ 管理现有客户的销售人员、客户经理/区域经理等。​ 以销售业绩增长为重点的成熟市场。​ 销售岗位拥有良好的历史绩效数据，使管理层能够自信地设定起付点，以便90%的销售人员超过起付点。​ 根据总体绩效衡量标准（例如总销售额或总利润值）衡量业绩的销售岗位。一般情况下，设置起付点可以遵循以下基本原则：​ 如果市场在增长，起付点应高于上一年完成的业绩。​ 设定在行业内同行绩效范围的低端（第10个百分位）。​ 设定在90%销售人员可以达到的绩效水平。​ 较高的基本薪资设置较高的起付点，较低的基本薪资设定较低的起付点。起付点的高低因企业而异，70%是常见的起付点。企业通过提高起付点来增加销售收入和利润。通常，业绩目标设定的准确性越高，起付点就可以设置得越高。许多企业常常因为对业绩指标的准确性没有信心，而降低起付点。例如，某企业2020年的业绩指标设定错误，80%的销售人员没有完成业绩指标。2021年企业重新设定的业绩指标，但管理层依旧不确定新的业绩指标是否合理，因此将起付点从原来的70%降低到60%。（我们将在下一章深入探讨业绩指标）一些企业将起付点水平与基本薪资或员工的成本挂钩（薪酬福利、管理费用等），期望在销售人员获得激励薪酬之前“收回”成本。然而，这种方法缺少灵活性，特别是在企业需要部署资源来销售新产品或服务，或建立新客户市场的时候。与销售人员相比，销售管理者的绩效范围设置更严格。衡量销售人员的个人业绩时，人们可能会说，因市场情况、岗位、或者区域不同，50%、60%或70%的起付点是可以接受的。然而，销售管理者可能负责一个城市、地区或国家的销售业绩。如果他们完成50%、60%或70%业绩，将对实现企业的总体目标产生破坏性后果。高级管理层并不愿意看到销售管理者的业绩呈正态分布，不希望看到10%销售管理者未达到起付点。理想状态下，销售管理者的绩效应该呈偏态分布，所有销售管理者都应该完成业绩目标。因此，销售管理者的薪酬激励计划中会设置较高的起付点。高级管理层通常根据历史数据来设定销售管理者的起付点，希望每年都更上一层楼，实现更好的业绩。如图9-3所示。图9-3销售管理者业绩的正态分布（左）和偏态分布（右）起付点的规则是销售业绩未达到起付点时，销售人员没有任何激励薪酬。那么，起付点应该获得多少激励薪酬呢？常见的做法是50%及以上的起付点对应50%的激励薪酬。超过起付点后，激励薪酬将线性地向100%目标激励薪酬快速移动。50%以下的起付点，可以对应相同比例或较小比例的绩效薪酬。例如，40%的起付点对应30%的激励薪酬。起付点代表可以接受的最低绩效水平。未达到起付点的10%销售人员可能是需要淘汰的低绩效员工，也可能是销售岗位的新人，或者是刚开始开发新客户或新区域的销售人员。很多时候，未达到起付点可能是组织资源的配置失误造成的。例如，将农夫型销售人员安排在需要猎人型销售人员的岗位上。总之，对于未达到起付点的这个群体，销售管理层可能需要提供更多的培训、支持和鼓励。有时候，企业不设置起付点，从第一元销售业绩开始支付激励薪酬。不设起付点的情况包括：​ 基本薪资占目标薪酬百分比较低的销售岗位。​ 按每笔交易而不是总体绩效计算薪酬的销售岗位。​ 新销售人员。​ 尚无任何销售业绩的全新业务或区域，这时每笔销售都是重要的增量增长。企业决定不设起付点时需要谨慎。从第一元销售业绩开始支付激励薪酬的主要弊端是，业绩不佳的销售人员可以获得一些激励性收入，因而安于现状、不思进取，并消耗企业的预算。这可能导致留给优秀的销售人员的预算不足，最终损害企业的整体绩效。2.​ 优异点优异点是对排名前10%员工的期望业绩水平。设置优异点可以遵循的基本原则包括：​ 设定在销售业绩预测的最高点。​ 设定为上一年的最高业绩或之前创纪录的业绩。​ 设定在行业内同行绩效范围的高端。​ 设定在只有前10%销售人员可以达到的绩效水平。达到优异点意味着可以享受激励杠杆。图9-2中，销售职位层级越高，优异点越低。这是因为销售岗位的层级越高，担负的销售指标也越高，而对销售结果的直接影响力却越弱。对于许多科技企业来说，优异点是常常达到目标的120%~150%。在某些新兴行业，优异点可以达到目标的200%。而在一些传统行业，如石油和石化行业，成熟稳定的市场意味着优异点可能在目标的102%~105%。评估正确的优异点取决于数据。有时，企业可以将优异点设定在略高于销售预测的水平，以便管理财务风险。
（四）传统组织体系的六大问题
现在中国企业面临的问题是传统的组织体系不适应现在新的技术变革及人才需求。传统组织体系存在以下六大问题：（1）传统的组织运行是以权力为导向，而非以客户为导向，企业管理者官本位意识严重，管理企业依靠权力驱动，无法适应人工智能时代的要求。（2）决策重心过高，组织层级多，有的企业组织层级甚至达到9级，无法及时响应市场需求，提高反应速度。美的集团的组织变革把组织层级从8个减少到4个。2012年，美的集团有17万名员工，销售收入1200多亿元；2017年，美的集团有11万名员工，销售收入2400多亿元。美的集团通过组织变革减少了6万名员工，销售收入却增长了一倍，这是组织变革所带来的对企业战略的支撑作用。方洪波上任以后，致力于去中心化、去威权化、去行政化、组织扁平化，建设“789”工程——7个平台、8个职能体系、9大事业部，最近又建设“10/11/12”工程——10个平台、11个支撑体系、12个事业部体系。（3）我认为中国企业目前存在的最大问题就是人浮于事，所以企业需要精简机构，辞退五类人员——“搭便车”的人员、懒人、庸人、占着位子不作为的人员、不创造价值的人员。我们发现中国的企业如果把人员减少1/3，企业减负后运行得更好。现在中国企业普遍存在人员过剩的情况，企业需要提高人均效能，减员增效，原来5个人干的活，现在可以让3个人干，拿4个人的工资。（4）传统组织体系普遍存在“部门墙”“流程桶”。企业要建立新的生态圈，提高协同作业能力，就必须拆除“部门墙”“流程桶”，通过机制创新实现跨团队、跨职能的合作。（5）传统组织过于封闭，功能模块板结，机制僵化。（6）传统组织内部价值观不统一，企业通常采取垂直管理的模式，上级下达命令，下级按照规定执行任务，无法产生高绩效。在现代企业中，建设组织文化必须统一价值体系。互联网企业普遍强调企业文化是企业人力资源管理的第一抓手，阿里巴巴、京东、腾讯等互联网公司都把企业文化管理作为企业工作的核心任务，致力于建设优秀的企业文化，统一价值观，为企业可持续发展助力。
第4篇四章重新认识经营与管理
经营、管理，是经理人的天职。如何经营，如何管理，乃至如何处理经营、管理的关系，是一篇大文章。
【深度学习12】绩效管理的10大困扰
许多企业都在实施绩效管理，希望以此让企业获得更好的绩效。但是，实施后，多数企业都比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实在不易！那么，绩效管理为什么难？是什么原因导致我们做不好绩效管理？又有什么问题在困扰着我们？根据多年企业管理顾问和管理培训经验，我们总结出绩效管理的10大困扰，也正是这,10大困扰导致绩效管理失败。（1）绩效考核不考核绩效。绩效考核到底应该考核什么内容呢？请看下面的案例。  某电子公司半年前决定实施绩效考核，并采用浮动工资制，浮动工资的多少根据绩效考核结果决定。这家公司根据不同的岗位将员工分成管理人员、技术人员和业务人员三大类，分别使用三张不同的绩效考核表，每一张绩效考核表都包含三方面的指标：工作态度、工作能力和工作绩效，每月考评一次。在第一次绩效考核的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何考核，考核结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下，绩效考核坚持了5个月，基本上是走形式。后来，公司决定取消绩效考核。几个月的绩效考核最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波。公司总经理和人力资源部经理都在反思，知道有问题，但是，不知道问题出在哪里。 那么，问题到底出在哪里呢？问题就出在考核指标上！首先，设想一下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考核指标能行吗？以管理人员为例，试问，什么叫“管理人员”？公司的总经理是不是管理人员？一个部门主管算不算管理人员？事实上，每一位管理人员，其工作职责不同，工作任务也是不一样的。既然他们做的工作不一样，又怎么能够拿同样的指标来考核呢？其次，，工作态度、工作能力这些并不是他们的工作内容，为什么要拿来考核呢？这样考核的结果，往往会导致“工作和考核两层皮”。如果要做的事情不考核，员工干吗还要认真做呢？并且，考核的内容根本就不是员工正在做和要做的事情，这样的考核还有什么意义呢？也就是说，案例中所谓的绩效考核，根本就没有考核绩效。这种情况在很多企业都存在，只是表现的方式不同而已。例如，有的企业实施的绩效考核，是全公司所有的人都使用一张考核表，考核项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”。为什么在绩效考核中考评这些东西？绩效考核就应该考核绩效，干吗非要把德、勤、能也搅在里面？这样说，并不是认为德、勤、能、工作态度和工作能力不重要，而是不要把这些放到一起考评，不要把这么多内容都统统放到绩效考核这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装别的东西。那么，什么是绩效呢？所谓的绩效，就是员工在岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效，其他的东西都不是绩效，不应该放在绩效考核中。所以，员工做什么就考什么，没做的事情就不要考评！由此，我们还得出一个结论：考核之前必须要做一件事，就是明确每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干得好或不好呢？关于工作态度并不是绝对不考评，要分清楚情况。如果是服务业，如酒楼、宾馆或旅行社，那么工作态度就是提供给客户服务的重要组成部分，员工的工作态度将会影响这类企业的服务质量，工作态度也就属于员工的工作内容了。干什么，就考评什么，这种情况下，当然就应该考评工作态度！但是，我们应该把工作态度分解成一些具体的行为规范。例如，酒楼迎宾小姐的工作态度就应该是：①面带微笑；②双唇微开，露出牙齿；③目视客人，上身向前微倾；④右手展开，向酒楼方向呈45度角指引客人；⑤同时说道：“欢迎光临××酒楼，请问……”这就是迎宾的工作态度！考核指标中，并不会出现抽象的“工作态度”这四个字，而是一些可以客观衡量的行为规范。为什么我们做绩效考核的时候，经常说KPI呢？因为我们的精力和资源是有限的。如果我们弄了一大堆考核指标，二十几项，考核会实施不下去。因此，我们不是什么都要考核，而是只抓最重要的。站在被考核者的角度，考核指标有什么，他们就重视什么。所以，我们不能把一个人所干的所有内容都进行考核，否则，就无法突出重点，导致考核过程复杂。考核指标必须是企业重视的内容，“你重视什么就考核什么，员工会做好你所要考核的，而不是做好你心里所希望的事”，让员工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事纳入考核指标。总结为三句话：第一，干什么就考评什么。第二，公司重视什么就考评什么。第三，不要把德、勤、能、工作态度和工作能力这些内容纳入绩效考核，这些东西根本就不是绩效。（2）总经理不参与绩效考核。  我们先思考一个问题，“绩效考核、绩效管理应该由谁来做？”带着这个问题，先看一个真实的案例。    广州一家很大的集团公司，500多人，但有100多亿元的资产，2006年，这家公司的老板决心全力推行绩效管理，于是请我这个顾问做辅导。第一次开会，由集团人力资源总监主持，来了10个分公司的人力资源经理，公司常务副总裁也亲自参加。开会伊始，人力资源总监便说：“我们集团公司非常重视绩效考核，……”，接着常务副总裁讲了15分钟话，说集团如何重视绩效考核，并要求人力资源部门应该如何重视等，说完便离开了会场。      后面，人力资源总监问我：“曹老师，你给我们建议建议吧，推行绩效管理，我们应该怎么做？”      我说：“就从今天的这个会议开始说吧，开绩效管理的会，怎么参加的人全是你们人力资源干部呢？这不行，光人力资源干部怎么做绩效考核？你们订得了绩效指标吗？应该是集团总裁给各个分公司分配任务，集团总裁和各分公司的总经理共同商定各个分公司的指标，然后各个分公司总经理再将指标分解给各自的下属。”他说：“我们也知道我们订不了各个分公司总经理的指标，可是，订不了也得订，这是总裁安排给我们的任务，我们正在苦恼呢。”      我说：“今天这个会跟你们说说可以，但没什么用，下一次把你们老板找来。”他说：“我们总裁难得见一面。”      我说：“难得见一面也得见。这样吧，下一次约好总裁、各分公司总经理和各分公司的人力资源经理一起开次会，我来跟他们讲明白绩效管理的会他们应该参加，并且他们是主体，你们人力资源部门只是配合他们的，要让他们转变观念。” 观念从两个方面转变：      第一，考核是大家的事而不仅仅是人力资源部的事，各分公司总经理是主角。   这不是人力资源部干的活，因为人力资源部的人不懂业务！怎么卖房子你知道吗？怎么搞建筑你知道吗？你们都不知道，不知道你怎么定考核指标呢？人力资源部要做的事，主要是为大家提供方法、工具、培训和信息，但是要订的这些目标、指标，是总裁给下面的总经理安排的任务，然后总经理再给下面的人安排的任务。绩效考核指标也一定是由各个部门的主管和总经理共同商定出来的，这些，人力资源部是掺和不进去的，所以各分公司的总经理必须要参与。首先，总经理不参与，各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定？人力资源部门定不出来，各个部门自己也无法给自己定指标。如果总经理是旁观者，光看人力资源部怎么安排，这不行。如果各分公司的总经理不知道绩效管理是谁的责任，不知道用什么方法、用什么工具达到什么目的，如何来推进？绩效管理根本就搞不好，所以，我们说总经理是第一人力资源总监。   总经理是绩效管理第一责任人，不光要看，而且要亲自干。   其次，没有总经理直接参与，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监、经理，特别是一些强势部门的经理，导致绩效管理体系建设进展缓慢。没有各个部门经理的全力参与，绩效管理制度体系往往建立的不完善。最后，总经理不参与，各级干部及广大员工在实施绩效考核时，往往敷衍了事，导致绩效管理的实施效果大打折扣。其实，总经理参加与否，很大程度上是向公司全体员工表明一种态度：绩效考核非常重要。总经理亲自抓会让公司各级干部感觉到“绩效管理很重要”，成功的概率也会高很多。      第二，总经理之外的其他人都接受考核，而总经理不被考核，是不对的。      在绩效管理体系里，绩效考核指标有3个层次：总经理的考核指标、部门经理的考核指标和各个岗位的考核指标。各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来，部门经理的指标由总经理的指标分解而来。试想一下，如果没有总经理的考核指标，那部门经理的指标从哪里来？      公司总经理的指标承载了公司的战略目标，是绩效管理的关键所在。在制订绩效考核指标体系时，首先，必须根据公司的战略目标制订出总经理的考核指标，这个过程需要全体高层共同参与，花费很多时间来讨论论证，最后形成文档。所以一定要考核总经理。（3）各级经理的抗拒。一些部门经理觉得：“人力资源管理是我额外的事，这怎么是我干的活？” 我的一个客户是一家旅游景点，想要建立3P体系（职责体系、绩效管理体系和薪酬体系）。等定好指标，实施绩效考核的时候，发生了情况。因为总经理特别积极，特别想把这事做好，所以，各个经理、主管也都非常配合，开会的时候非常认真地记笔记，但是一个副总经理除外。他没有参与考核指标的制订，不在乎绩效考核这件事。等轮到他考核下面人的时候，他觉得绩效考核占用了他很多时间，结果，他把考核表发给下属，让下属们自己去填考核结果。还有一次，我们给一家知名电子制造企业做内训，公司要求所有的部门经理都参加，结果有一些部门经理发火说没时间，不参加，有些派他的助理或下面的人来。他们觉得绩效考核是人力资源部的事，所以不参加。  
（二）制定100分的销冠标准
把销冠的核心能力变成标准，是一百分的标准！能力、动力、推力让普通销售人员能做到，愿意做也必须做好，实现百分之百的执行到位。要给普通销售人员提供这么多东西吗？能不能不给普通销售人员销冠的思维标准？不能！由于大部分普通销售人员的主动性问题，让普通销售人员自己定标准就意味着放弃标准。因为大部分员工对自己的要求没那么高，他们不具备自己制定标准的能力。现在普通销售人员所使用的卖特价、客户关注什么就推销什么、只卖自己喜欢的产品的方法，就是普通销售人员给自己制定的标准方法，这样的方法不可能让客户真正的接受和认可。客户面对企业的大部分销售人员都没有买单的欲望，更不要想着复购、分享，这样的标准自然没有价值。事实上，企业要把销冠思维制定成标准，而且这个销冠的标准还必须是工具化、傻瓜化的。1.销冠标准工具化把销冠思维制定成标准，意味着企业把销冠的能力进行了标准化建设。很多企业也做标准化，但仅做到了步骤标准化层面。步骤标准化的价值是有限的。因为步骤清晰了，不代表员工真的知道该怎么做，把每个步骤所需要的能力标准化了，员工才能清晰地知道怎么做才能做到。能力标准化是员工能力提升的核心基础！工具化就是把销冠思维设计成可复制的思维工具系统，谁掌握了这个工具系统谁就可以具备销冠的思维能力。我们一直认为医疗是个非常难的技术活，特别是中医——望闻问切，要凭借几十年的经验才能掌握，年轻人不能很快学会，所以大家看病都认可老中医。而西医则不同，医生只需问一下你的症状，然后就让你做检查、拍片子，依据检查结果来进行诊断和治疗。那么这些检查设备对于医生来说就是工具，只要掌握了原理，任谁来看这个检查结果、数值、CT片子，都可以做出同样的诊断。所以，我们就必须要把销冠所有的能力特质、思维方式等外显出来，然后形成一套销冠的工具包，这个模式我们就定义为销冠思维模式——顾问式销售模式，也就是销冠思维的标准。2.销冠标准傻瓜化傻瓜化就是让这个工具包易学易用，只有傻瓜化的东西才能真正普及，才能让大部分普通销售人员都学会。近几年，微信成为最受欢迎的沟通工具之一，原因是微信更加傻瓜化。不会用电脑可以用微信，因为微信以手机应用为主；不会打字可以用微信，因为微信可以发语音，只要会按着一个键说话，就能用了。老年人特别喜欢微信，用来跟孩子沟通不仅能发信息，还能视频，操作起来非常简便。给员工的工具也是一样的。我们前面也讲过本来员工在学习的时候就是被动的，再加上员工不具备将学到的通用方法自行转化成适用于自身特点的具体实操方法的能力，所以给员工的方法一定是傻瓜化的。如果不是傻瓜化的方法，需要员工自己转化，而员工根本就无法达到，也就是学的消化不良，转化的也是囫囵吞枣，最后员工还是不会。所以，一定要是傻瓜化的思维，这就保证了学员上午学完，下午就能用，简单直接。只有基于企业的立场，才能真正站在客户的角度，把销冠的客户接待过程变成标准。这个标准才能支持员工实现销冠业绩。
13.6金牌班组建设认证阶段
10个月的理论培训和实践工作完成后，需要进行两个层次的认证：第一个层次是针对参加培训的各位班组长进行“金牌班组长”的认证；第二个层次是针对金牌班组建设成果认证。金牌班组长的认证标准，参照“金牌班组长培训档案表”；金牌班组建设的认证标准参考表13-7。表13-7金牌班组建设评估标准评估维度序号评估标准配分实际得分班组团队管理1班组组织架构完整，任命了班组五大员，各班组成员的职责清晰、明确10　2班组有建立经济责任制或工资奖金分配规范，班组有制定自主管理奖惩制度或规范3班组长明确自己的角色定位和职责（面对上级、平级、下级）4制定班组长标准工作清单，对班组长工作任务进行点检，并输出工作日志5制定班组公约，班组成员了解模范工厂、班组建设的基本内容班组目标管理6制定安全目标，每月度对达成情况进行统计，达成情况良好，并针对未达标情况进行分析改善10　7制定质量目标，每月度对达成情况进行统计，达成情况良好，并针对未达标情况进行分析改善8制定效率目标，每月度对达成情况进行统计，达成情况良好，并针对未达标情况进行分析改善9制定成本目标，每月度对达成情况进行统计，达成情况良好，并针对未达标情况进行分析改善10制定交期目标，每月度对达成情况进行统计，达成情况良好，并针对未达标情况进行分析改善班组现场管理11班会：每天按班前/班后流程召开会议，并输出班会报告单，内容翔实20　12交接班：每天按交接班管理流程进行交接班，并输出交接班表单，内容翔实13整理整顿：班组现场管辖范围内无不必要物品，所有物品都分门别类进行摆放，并有清晰的标识14清扫清洁：班组现场管辖范围内无明显污染，形成清扫基准书和维持标准卡，并按要求执行15现场巡查：班组长针对现场管理情况进行日常巡查，并针对问题点进行整改闭环班组安全管理16安全班组台账翔实填写、完整有效；安全作业观察、隐患排查治理记录完整、有效10　17制定班组安全行为手册，班组成员安全防护措施到位、职业健康防护器具正确佩戴18定期组织班组KYT(危险预知训练），事故案例分析、安全知识学习等安全活动，并有记录19班组成员熟悉本岗位的安全操作规程，清楚本班组辨识的危险点及控制情况20现场无明显安全隐患，现场安全防护、安全标识等完善，能实现本质完全班组效率管理21班组针对每日的产量达成情况进行统计，并输出生产日报表10　22班组内部组织现场浪费改善活动，班组成员了解七大浪费内容，并输出浪费改善报告书23建立现场异常管理流，形成现场异常记录，并针对异常进行分析改善闭环管理24班组各岗位都制定了标准作业指导书，并进行了目视化展示，员工能按要求遵守25班组内部有效率改善的专题活动，如效率提升、SMED、作业率提升等专题改善班组质量管理26班组成员能鉴别产品的缺陷和发现异常，熟悉本岗位质量的相关特性10　27班组成员熟悉本班组的主要质量问题及本岗位质量预防、控制要求28班组的质量问题有相关记录，并针对质量问题进了跟踪、分析和改善29班组针对4M(人、机、料、法）变更情况进行了管理，并有相关记录30班组定期组织品质反省会，针对近期质量问题进行讨论，并对前期问题所采取的措施进行有效评估班组设备管理31区域内的设备或辅助资源（水管、电线、电控箱、开关等）完好、整洁有序，有清晰的标识10　32对于污染源等进行识别、控制和及时处理（设备装置的跑、冒、滴、漏、废料、铁屑、油污等）33班组成员了解六源的基本概念，并输出六源改善改善及三现地图34班组成员熟悉本岗位设备的操作方法，能正确的使用相关的设备，现场有设备操作规程35建立设备自主点检基准书，班组成员掌握自主点检的基本内容，并能按要求实施班组创新管理36制定创新提案/合理化建议流程、评审要求、激励制度等相关机制10　37班组成员能积极参与创新提案/合理化建议，人均能达到1条38组织员工OPL一点课活动，班组成员将自己的操作技能、经验等形成OPL，并进行培训39创新管理公示：制定创新提案管理看板、优秀创新提案展示、优秀创新提案人展示40分厂中层干部挂靠一个或多个作业区，参加班前会或开展重点帮扶指导工作班组文化管理41建立班组文化看板，对班组标志、管理内容、员工风采、标杆事迹等进行多形式展示10　42班组一对一制订新员工“雏鹰计划”，让新员工尽快掌握工作技能，进入工作状态43制定师带徒管理制度、培训计划、培训实施及效果评估44班组“绿苗培育”理念，即选苗、滤苗、育苗、绿苗，四个阶段进行培育45班组文化氛围突出，例：班组座谈会、生日会、户外拓展、技能比武、公益活动等金牌班组建设首先由各分厂自行组织验收，识别班组建设存在的问题并进行改进，改进合格后申请公司级验收。公司级验收由运营改进部、精益办、人资部组织。表13-8金牌班组建设认证流程图表13-9金牌班组建设现场认证流程图序号步骤主要事项人员时间1士气展示1.班组成员列队，报班组口号2.展示博革精益操班组长及成员12总结汇报1.准备班组建设总结报告2.对班组建设情况进行汇报班组长103看板讲解1.讲解班组看板结构、模块及特色内容2.看板内容保持更新班组长34知识点抽查1.抽查班组建设的理论知识、岗位知识等2.OPL的掌握情况班组成员35改善点展示班组成员对班组建设活动过程中的重点改善点进行讲解班组成员36现场巡查巡查现场班组建设的落地情况班组长157结果确认公司验收小组进行分数统计，并做出是否通过的决议公司级验收小组/博革金牌班组建设共设置三个级别，即一星、二星、三星金牌班组；博革咨询根据不同的企业，量身定制晋星管理流程。若金牌班组发生安全事故或重大质量事故，公司运营改进部、精益办、人资部将组织复查。公司运营改进部、精益办、人资部对精益班组进行不定期的抽查审核，验证精益班组的日常管理情况。公司运营改进部、精益办、人资部根据复查和抽查的具体情况要求相关班组限时整改，整改不到位的班组进行摘星处理。公司需要建立“金牌班组认证管理标准”，凡是通过公司级认证的班组，由公司授予相应的资质牌及荣誉表彰，下一年度可申请更高级别的资质认证。例如：第一年度（2021年）通过了公司级认证的班组，将由公司授予“一星金牌班组”荣誉称号，第二年年度（2022年）可申请“二星金牌班组”认证。图13-5金牌班组建设晋星流程图
3.解构：全面分析物流园收发货模式
从图2-5可以看出，物流园区承担货物的集散地功能，即收发货。按照收发货的运距不同，主要分成三种：图2-5物流园收发货模式分析图（1）市内县区收发货运输运营特点：以物流园为中心，运距在30-100KM以内，车型以5.8米、6.8米高栏、厢式载货车为主。此类客户一般每天往返一趟，每月出勤26-28趟，每天上午11:00之前收满货，然后运送至县区，逐一进行发货，正常情况下下午5点左右完工。车主一般需要向发货方先垫付货款，然后从收货方收取。购车模式：以散户为主，也有专业的物流公司，月收益8000-10000元/车，客户有转向9.6米、牵引的可能，但换车周期较长，而且最终选择二手车的比例较高。（2）周边市区收发货运输运营特点：以物流园为中心，运距在100-300KM以内，车型以7.8米、9.6米仓栅、厢式载货车为主，也存在部分牵引车（500km）。此类客户往返一趟为2-3天，由物流园配完货前往目的地，以国道、高速为主，车主运输路线相对固定。购车模式：此类客户一般是小型物流公司，自有车辆2-3台，部分为散户、专业物流公司，月收益10000-16000元/车，货源稳定的客户倾向于自有车辆或亲戚购车。（3）零担配货专线运输运营特点：以物流园为中心，运距500公里以上，以中长途散配货为主，车型有9.6米载货、6*2牵引车、6*4牵引车，往返一趟为5-7天，以高速为主，车主运输路线不完全固定。购车模式：物流公司自有车辆占40-60%，公司规模大小不等，规模大的多达30-40台车，规模小的只有3-4台车，月净收益15000-20000元/车，一般物流公司牵引与载货的车辆配比为1:3。
  
    
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