从某种意义上说，目标管理(ManagementByObjectives，简称为MBO)是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为现代管理学理论体系的重要组成部分。德鲁克对目标管理这一概念做了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”469德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所做的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标做贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作。“经理人应以其客观职责为基础”，这是德鲁克从福特汽车公司濒临破产倒闭边缘的案例中得到的答案。在管理福特汽车公司时，亨利·福特(HenryFord,1863-1947)470原本想不用职业经理人，结果公司差一点垮掉，已经接近破产的边缘。这位老先生想靠一己之力来管理这家营业收入高达数十亿美元的大型企业。他派出“私人侦探”专门负责监督各级主管；一有迹象显示他们想做出如何决策，这些“私人侦探”立即把这一情报向亨利·福特汇报。后来亨利·福特的孙子亨利·福特二世(HenryFordII,1917-1987)接管了公司的经营管理大权，并在第二次世界大战之后对公司进行了大规模的重组，在公司内部发动了一次管理革命，“淘汰了经理人是老板的代理人的老观念……取而代之的是管理者应以其客观职责为基础，树立应有的权威。”471福特二世聘请通用汽车公司本迪克斯分公司(Bendix)高级经理人员欧内斯特·布里奇(ErnestR.Breech)担任首席执行官，两人一致同意以德鲁克《公司的概念》一书的思想为蓝本重整福特汽车。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。德鲁克指出，组织活动中一定要避免“活动陷阱”(activitytrap)，不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的目标。德鲁克认为，管理的原则是能让个人充分地发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。德鲁克指出：“企业的宗旨和任务必须转化为目标，经理人必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的完成。”“没有方向一致的分目标来指导个人的工作，则企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。每个企业经理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是他对企业总目标的贡献。只有每个企业经理人员或工人都完成了企业的分目标，整个企业总目标才有完成的希望。企业经理人对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。”他还指出：“……地区经理人员的目标应该用他和他的地区销售力量对销售部必做的贡献来说明；工程项目工程师工作的目标应该用他、他的技术人员和绘图员对工程部做出的贡献来说明……这要求每一位经理人员亲自提出或确定他的部门目标。当然高一级的管理部门必须保留批准或不批准这些项目的权力。但是，提出目标则是经理人员的责任，实际上这是他的主要责任。”德鲁克认为：“只有这样的目标考核，才会激发起经理人员的积极性，不是因为有人叫他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务的目标需要做某些事(岗位职责)；他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做——他像一个自由人那样行事。”472德鲁克(Drucker,1954)认为：“目标管理和自我控制是唯一能够做到这点的管理原则。”目标管理一方面强调管理的目标导向，德鲁克认为“每个职务都要朝着整个企业的目标，才能有所成就。特别是，每个经理人员必须以整个企业的成功为中心。经理人员预期取得的成就必须朝着企业成就目标的方向。他的成果由他对企业成就所做的贡献来衡量。”另一方面，德鲁克强调目标管理的内部控制，即在管理中员工的自我控制，德鲁克指出：“(目标管理)能让追求共同福祉成为每位经理人的目标，以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。”473实质上，德鲁克把目标管理理论称为是“管理哲学”，是因为这一理论来源于古希腊传统文化。被基督徒和犹太教徒同样视作圣典的书《出埃及记》(TheBookofExodus)中的一个故事给了德鲁克很大的启发。这个故事说摩西(Moses)在率领老百姓逃出埃及前往迦南(Canaan)的路上，对处理老百姓的怨言感到了厌倦，于是停下来倾听其岳父、米甸祭司叶忒罗(Jethro,thepriestofMidian)的忠告：“你这样做不好。这样必定会使你和这些老百姓都感到疲惫，因为事情很重大，你独自一人处理不了。现在你要听我的话，我为你出个主意，愿上帝与你同在：你要替百姓到神面前，把案件向神奏告；并要用律例和法度训导他们，为他们指示当行的道、当作的事。你还要从百姓中拣选一些有才能的人，也就是那些对神敬畏、诚实无妄、拒贪不义之财的人，派他们当千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长管理百姓(Butselectcapablemenfromallthepeople--menwhofearGod,trustworthymenwhohatedishonestgain--andappointthemasofficialsoverthousands,hundreds,fiftiesandtens)。关于百姓的一般事情就让他们随时处置，也就是大事都要呈到你这里，而小事则由他们自己解决。这样，你就可以轻省些，他们也可以同当此任。如果你按照我说的去做，上帝也吩咐你这样去做，那你就能受得住，百姓们也都能安居乐业。”474摩西听从了叶忒罗的话，设计出了直线型组织，把最重要的战略管理从日常事务管理中分离出来，并且进一步分摊了责任，或进一步把任务分派给了下属。他的下属则按照例外管理原则(Managementbyexceptions)只向摩西报告一些重大事件。可以这样说，许多古希腊哲学家对组织和优秀领导素质等问题的认识和研究所形成的西方古典管理理念和哲学精髓的思想，对德鲁克的影响很大，它们已经深深地影响到德鲁克对组织和管理方式的看法。古希腊时期形成的目的论(Teleology)哲学思想是产生目标定位(GoalPosition)思想方法的源泉，这种目标定位思想就是德鲁克目标管理理论和领导理论的精髓，它表现在目标管理、编制预算、战略规划以及许多其他以目标为导向的活动中。我们发现，真正的目标管理应该是寻求企业目标与个人目标的结合点，而一旦找到了这样一个目标，员工就被自我激励和自我管理。由此可以说，真正的目标管理就是自我管理，在这种情况下，每一个知识工作者都是“经理人”。德鲁克所言就是目标管理的基本理论依据，虽然这里讲的是企业，但适用于一切社会组织。475在《不连续的时代：变迁时代的指南》(Theageofdiscontinuity:Guidelinestoourchangingsociety)一书中，德鲁克(Drucker,1969)强调：“对于每一个组织而言，其目标界定越明确，它的生命力就越强；组织的绩效评价标准和尺度越多，它的行动就越有效能；组织越是严格地将权威性置于绩效的判定基础之上，它就越具有合法性。”“我们通过组织的成果来认识组织”——这或许可以称得上新型组织化多元社会的基本准则。476美国旧金山大学(UniversityofSanFrancisco)商学院教授理查德·巴布柯克(Babcock,1981)指出，目标管理这一概念具有伟大的波兰天文学家、日心说的创立者、近代天文学的奠基人尼古拉·哥白尼(NicolausCopernicus,1473-1543)“日心说”(HeliocentricModel)般的突破性效应：“德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率——即输出上来。”477美国南卫理公会大学(SouthernMethodistUniversity)商学院教授理查德·布斯科克(Buskirk,1976)认为，目标管理是划时代的思想革命，“德鲁克重视管理行为的结果，而非监督活动本身，对日后经理人把管理中心从努力工作转移至生产力(产出)方面，有极大的贡献。”478美国管理学家约翰·塔兰特(Tarrant,1976)在其所著的《德鲁克：创造企业社会的人》一书中详细阐述了德鲁克的社会、经济与管理理论的哲学基础。塔兰特认为，目标管理是“今天管理界的主流概念。有太多的人认为，这是德鲁克所提出的最重要及影响最深远的一个概念。”479美国管理学家斯蒂芬·罗宾斯认为：“实际上，它(目标管理)是首先由彼得·德鲁克在四十多年前作为一种运用目标激励而不是控制人的方法提出的。”480英国《经济学家》杂志评论到：“在提出新观念时，德鲁克遭遇到的障碍，也许就是他最大的成功，因为一旦克服了这些障碍，如今人们反而普遍认同他的观念。”481我们认为，目标管理是德鲁克提出的一种为了使管理能够真正达到预期的效果及实现企业目标而在企业管理过程中采用的一种以自我控制为主导思想，结果导向、过程激励的管理方法。在德鲁克之后，许多管理学家就目标管理理论的完善和发展做出了贡献。他们是乔治·奥迪奥恩(GeorgeS.Odiorne)482、道格拉斯·麦克雷戈(DouglasM.McGregor,1906-1964)483、伦西斯·利克特(RensisLikert,1903–1981)484、维克多·弗鲁姆(VictorH.Vroom)485、爱德华·卡尔·施莱(EdwardCarlSchleh)486、威廉·雷定(WilliamJ.Reddin)487、海因茨·韦里克(HeinzWeihrich)488、安东尼·雷亚(AnthonyP.Raia)489和英国管理学家约翰·威廉·汉伯(JohnWilliamHumble)490等数十位管理学家。美国管理心理学家道格拉斯·麦克雷戈(McGregor,1957)表达了与德鲁克类似的观点。他认为，要求经理人员对下属的个人价值做出评论，这是对上帝的嘲弄，只有在预定的目标基础上进行评论，才能刺激下属的积极性。491麦克雷戈的Y理论主张“个人目标与组织目标的融合”，这样，企业信念通过有效的经营机制，转化为员工的信念；企业借助于经常性的创新试验，培植员工的敬业精神。麦克雷戈认为，基于Y理论假设的管理就应该是“一个创造机会、发掘潜力、消除障碍、鼓励成长、提供指导的过程，这就是彼得·德鲁克所谓的‘目标管理’。”492麦克雷戈强调，应当利用目标管理来帮助绩效评估(performanceappraisal)。对德鲁克目标管理哲学进行完善和发展的是美国旧金山大学商学院的乔治·奥迪奥恩(GeorgeS.Odiorne)教授。奥迪奥恩(Odiorne,1965)提出：“简言之，目标管理可以被描述为如下一个过程：通过这个过程，一个组织的上级经理人员和下级经理人员共同确定该组织的共同目标，根据对每一个人所预期的结果来规定他的主要责任范围(majorareasofresponsibility)，以及利用这些指标来指导这个部门的活动和评价它的每一个成员组成的贡献。”493这里，奥迪奥恩丰富了德鲁克的思想：(1)强调目标管理适用于一切组织，无论是企业组织还是非企业组织。因此，任何组织的运作要求各项工作都必须以整个组织的目标为导向；尤其是每个经理人员必须注重组织整体的成果，他个人的成果是由他对组织成就所做出的贡献来衡量的。经理人必须知道组织要求和期望于他的是些什么贡献。否则，经理人可能会搞错方向，浪费精力。(2)强调目标管理是一个过程，是管理的出发点和最终点。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。即使对装配线上的工长，也应该要求他以公司的总目标和制造部门的目标为依据来制定自己的目标。公司可能非常之大，以致个别工长的生产工作同公司的总产出之间似乎有着天文数字般的距离。但工长还是应该把自己的注意力放在公司的总目标上，并用他的单位对整体做出的贡献来表述本单位的成果。如果一位经理人及其单位不能对明显影响企业的繁荣和存在的任何一个领域做出贡献，那就应该把这一事实明确地指出来。这对于促使每一个职能部门和专业充分发挥技能，以及防止各不同职能部门和专业建立独立王国并互相妒忌，都是必需的。这对于防止过分强调某一关键领域也是必需的。(3)主张下级和上级对下级的重要责任范围以及什么是可以接受的成绩水平取得一致意见。上级必须知道对下级的期待是什么；而下级必须知道自己对什么结果负责。每一位经理人，上至大老板，下至生产工长或主管办事员，都必须明确其目标。否则，一定会产生混乱。这些目标必须规定该人所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应做出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。换言之，从一开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。美国管理学家戴尔·麦康基(MacConkey,1967)认为：“目标管理就是一种业务管理计划和考核方法，使每一位管理人员或主管都按照其应达成的目标与成果，订立其一年内或一定期间内具体确实的工作内容与进度；待时期届满，以原定目标衡量实际的成果。”494他认为，目标管理强调：(1)共同认识并相互了解；(2)团队意识；(3)以民主方式推进管理工作。美国明尼苏达大学教授斯蒂芬·卡罗尔和佛罗里达大学教授小亨利·托西(Carroll&Tosi,1973)认为，目标管理应与绩效评估制度(PerformanceAppraisalSystem,PAS)相结合，他们的实证研究结果显示绩效水平与员工的满意报酬之间有极高的正相关关系。495美国南加州大学马歇尔商学院教授爱德华·劳勒(Lawler,1973)在其研究中得到结论：“最有效的激励绩效制度就是与薪酬(compensation)有关的目标管理制度”。496海因茨·韦里克(Weihrich,1976)认为，就动态面而言，“目标管理乃是要求主管、下属及同僚间必须互动的一种过程，包括领导、有效的激励、开放的沟通、决策和绩效评估。”497美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格的研究得出了与德鲁克目标管理理论类似的结果。赫兹伯格认为，人际关系学派主张的人际关系训练(interpersonalrelationshiptraining)、敏感性训练(sensitivitytraining)等方法对员工的激励程度是十分有限的。赫兹伯格提出了著名的双因素理论(TwoFactorsTheory)，论证了最有力的激励因素(motivationfactor)是以工作为中心的，即激励因素与工作本身、个人的工作成就、工作责任感、通过工作获得的晋升和承认等都有直接关系；保健因素(hygienefactor)则是工作本身以外的，而且是更多地与工作的外部环境有关联。赫兹伯格主张通过工作内容丰富化(jobenrichment)来解决过度分工的缺陷，从而激励工人更加努力工作。498 相对于其他的管理理论，目标管理有以下几个鲜明特点：1、目标管理的一个鲜明特点是运用了行为科学理论。美国著名心理学家、行为科学家麦克雷戈(McGregor,1957)认为，目标管理试图将管理的重点从寻找弱点转移到绩效分析(performanceanalysis)上来，以区分人的能力和潜力。他相信，要实现这种转移，首先，要使下属在重要任务目标上与上司的认识一致；然后，为了实现这些目标，个体需要开发短期绩效目标和行为方案，从而可以自我衡量绩效。下属可以和监督人员讨论他们的自我评估结果，开发一套新的目标和方案。这种方式的重点在于共同的理解和取得绩效，监督人员的角色从评判者变成了协助者，从而减少了角色冲突和混沌的局面。其次，目标管理减少了角色的混淆，它使得目标设定实现更多的参与和互动，增加责任之间的沟通，保证个体和组织目标的清晰和实现。499德鲁克在他的研究中并不轻易应用“哲学”这个词，这个词太大了。但目标管理和自我控制却可以恰当地叫作一种管理哲学。它适用于各种层次和职能的经理人，适用于大大小小的各种组织。它把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制(self-control)取得成就。这是真正的自由。在我们看来，这个“哲学”的来自著名宗教改革家、德国威丁堡大学圣经科教授马丁·路德(MartinLuther,1483-1546)的一句名言：“在这个世界上所做的每一件事都是抱着希望而做的”，走向成功的过程就是一个自我激励的过程。作为一个虔诚路德派教徒的德鲁克认为，许多人都希望证明自己是有价值的，基督教文明最美好的结果，就是它所造就的美好人生。或许德鲁克希望像《新约·马太福音》第7章中所说那样：“凭着他们的果子，就可以认出他们来”。500具体所运用的行为科学理论主要有两个方面：自我控制(self-control)和参与式管理(participativemanagement)。德鲁克认为：“目标管理的主要贡献在于，我们能够以自我控制的管理方式来取代强制式的管理。”英国管理学家约翰·威廉·汉伯(Humble,1970)认为：目标管理乃是一种强调参与式管理的管理制度。501目标管理可以把客观需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。目标管理的最大好处在于它使经理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可成为更强烈的动力，推动他尽自己最大力量把工作做好。在目标管理体系中，每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便做进一步改善。这就是自我控制的原则。不可否认，德鲁克的自我控制原则推动了授权制(Empowerment)的发展。所谓的授权就是赋予组织成员更多的自主权，以增进组织成员的专业知识与技能。强调自我控制就是使自我授权感(self-empower)增强。美国哈佛大学商学院教授露萨贝丝·墨思·坎特(Kanter,1983)认为，所谓授权就是给予组织中处于弱势的人权利，以减少组织成员的无力感所造成的组织反功能，如士气低落、目标位移(gooddisplacement)等。502加拿大麦基尔大学(McGillUniversity)管理学院的杰伊·康格和雷宾德拉·凯南格(CongerandKanungo,1988)认为，授权可视为提升组织成员内在工作动机的必要条件，因此透过授权可以检视组织中造成成员无力感的因素，且运用组织正式的运作过程及非正式的协调技巧，提升组织成员对自我效能感(self-efficacy)的认知，进而促使组织产生活力、动力和创造力。503美国海军研究生院教授肯尼斯·托马斯等人(ThomasandVelthouse,1990)则认为，授权可以提升个体本身内在工作动机的过程。为此领导者应多鼓励组织成员，并塑造一个积极合作互信的组织氛围，激发个人内在动机且促使组织成长。504南希·佛伊(Foy,1994)认为，授权是使个人获得力量，并促使其意见获得重视，而影响与自己有关的决定或计划，而在工作场合中运用经验改进自己的表现，进而改善组织的表现。505授权是使权力重组和解放，使成员充分发挥其专业知识与技能，并激发其工作动机的过程(Blanchard,CarlosandRandolph,1995)。506肯尼斯·布兰查德等人(Blanchard,1997)强调，授权并非仅仅是给予权力，而是释放人们早已具有的知识、能力等，使其充分表现在工作上。507教育管理学家保拉·肖特等人(ShortandGreer,1997)认为，授权可以使组织成员能够建立起自我成长及解决问题能力的过程。508个人绩效还可以由上级和下属定期共同评估，有利于采取必要的行动。上下级间的沟通因此会得到改善，双方的困难和期待也会更清晰。《大师的轨迹：探索德鲁克的世界》一书的作者杰克·贝蒂(Beatty,1998)指出：“从根本上讲，目标管理的一个重要假设是把经理的工作由监控下属变成给下属设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同的衡量标准，反过来又使得被管理的经理用目标和自我控制来管理。”509奥迪奥恩(Odiorne,1984)认为，目标管理的优点在于实行“参与式管理”，经过上下结合的方式反复协商、综合平衡定下来的目标更具有动员性和激励性，有利于目标的实现。510密执安大学伦西斯·利克特教授(Likert,1961)在《管理新模式》一书中认为，“群体参与式”的管理方式是最有效的参与性方式。采取这种方式的主管人员对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并且积极地加以采纳；对于确定目标和评价实现目标所取得的进展方面，组织群体参与其事，在此基础上给予物质奖赏；更多地从事上下之间与同事之间的沟通；鼓励各级组织做出决策，或者本人作为群体成员同他们的下属一起工作。利克特认为只有参与式的民主领导才能实现真正有效的领导，才能正确地为组织设定目标和有效地达到目标。5112、目标管理的中心思想是引导经理人从重视流程、管理制度等细节问题到重视组织的目标，目标管理达到目的的手段是通过使用过程激励的方法实现的。德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献，因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率——即输出上来。(1)每一位经理人，都必须明确其目标。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标，是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。(2)目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。(3)目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。德鲁克认为：“只有这样的目标考核，才会激发起经理人员的积极性，不是因为有人叫他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务的目标需要做某些事(岗位职责)；他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做——他像一个自由人那样行事。”5123、目标管理强调高层、中层、基层经理人职责的不同。目标管理的核心是，每一位经理人的工作目标，应该用他对自己所属的更高一级单位的成功做出的贡献来规定。高一级的管理当局当然必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是，制定自己的目标，却是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。它还意味着每一位经理人应该认真地参与他所属的上一级单位目标的制定工作。做一个经理人就意味着承担责任。德鲁克(Drucker,1954)指出：“每位经理人必须自行发展和设定单位的目标。当然高层经理人仍然需要保留对目标的同意权，但发展出这些目标则是经理人的职责所在。”“企业的宗旨和任务必须转化为目标，经理人必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的完成。”513在高层经理人控制目标的前提下，操作层面的经理人可以“发展目标”但不能逾越高层对管理的终极控制。与德鲁克致力于讨论整体目标的必要性及其内容不同，爱德华·卡尔·施莱(Schleh,1961)重点结合整体目标着重讨论如何制定个人目标、制定什么样的目标才能激发个人动机这些问题上，即制定个人目标的方法及内容上。5144、目标管理既来源于组织管理理论，又推动了组织管理理论的发展。美国莱文森领导力咨询公司(LevinsonInstitute)创始人、心理学家哈里·莱文森(Levinson,1972)认为，目标管理起源于两个不同的背景：组织理论和组织发展理论。他认为，目标管理的组织理论根源来自于彼得·德鲁克和乔治·奥迪奥恩；目标管理的组织发展理论根源来自于道格拉斯·麦克雷戈，他强调了目标管理定性的特征以及在发展和提高人的能动性方面的应用。515经过许多管理学者的努力和实践，总结了目标管理的实施情况。爱德华·卡尔·施莱(Schleh,1961)和威廉·雷定(Reddin,1970)将这些管理学家的观点综合起来，成为目标管理的指导方针和目标管理计划的六个步骤：5161、任务团队参与。在目标管理的第一步，主要的任务团队成员确定所有的团队和个人目标，并提出实现目标的行为方案。如果这一步省略了，或是目标不清晰，那么目标管理的效果就会被极大地削弱。2、上下级共同制定目标，员工参与决策(participativedecisionmaking)。一旦任务团队所有的目标和责任都确定下来了，就要关注工作任务和个体所负的职责。任务团队的成员与组织中的其他角色相比，具有更大的独立性，因此他们的角色任务也都是很清晰的。3、共同制定实现目标的行动计划。和下属共同开发完成目标的行动方案，不论是在小组会议中还是进行协商的时候。行动方案应该反映下属而不是监督人员的个人风格。4、制定成功的绩效标准(performancecriteria)或是准绳。这个标准就是组织认为员工应该实现的绩效期望值(performanceexpectation)。在这一点上，上下级共同制定目标达成的标准——不单单局限于简单的可测数据或是质量数据。共同制定标准的另一个更重要的原因是确保上下级都能理解任务的含义和下属的真正期望。他们常常发现，他们的理解并不一样。下属和上级可能在某个具体的任务上达成一致，但是，在讨论到怎样衡量成功的时候，就会发现彼此的沟通并不清楚。在整个目标管理的过程中，取得对于成功标准的共同看法和观点是最重要的。5、回顾和再循环。经理人员定期地审查团队或个人的任务完成情况。这个检查程序分三个步骤。首先，下属开始这个领先回顾的过程，讨论已经取得的成就和面临的困境。然后，上级开始讨论未来的行动计划和目标。最后，在制定完行动方案之后，开展一个更普遍的讨论，包括下属的追求和其他因素。在这最后一个阶段，常常会进行大量的培训和咨询。6、保存记录。在许多目标管理项目中，关于目标、标准、准绳、授权和期限的文件都要提交给第三方。虽然这些证据不是直接的，但是当第三方，比如更高的管理层或是人事部门定期检查这些文件时，似乎作为一项组织发展措施的目标管理项目就会受到阻碍。经验显示，当这些文件正规化地流转时，它们难以反映公开的、诚实的上下级或团队之间的交流。它们常常并不是为了加深第三方的印象，而是为了与制度化的规则一致。517
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