热门：快消品零售营销老板

34.​ 虚张声势为哪般：“空城计”的启迪

空城计在古代也极为少见，它是黑天鹅而不是灰犀牛。只有在绩效指标发生偏移时，空城计的变种才会滋生泛滥。“空城计”的故事，因为《三国演义》一书的流传而广为人知，由此衍生的京剧“失空斩”更加脍炙人口，只要是票友都会唱上两句。但是，关于空城计的争论也一直存在。学界公认，根据各种史料，诸葛亮采用空城计的故事纯属小说家言，子虚乌有。然而，仅仅说诸葛亮没有用过空城计，并不能平息人们对这个问题的好奇。尤其是《三十六计》中，把“空城计”列在第三十二种，称：“虚者虚之，疑中生疑，刚柔之际，奇而复奇。”前人为《三十六计》所加按语中，举出唐代张守珪守瓜州、北齐祖珽守北徐州之例，作为空城计的实证。由此，人们不难会得出结论：诸葛亮没有用过空城计，不等于空城计就不能成立。张守珪、祖珽不是用过吗？如果空城计无用，古人为何要把它列入三十六计？再进一步，对三十六计到底应该如何评判？管理中能不能走三十六计的套路？易中天在“品三国”时，声称虽然诸葛亮没有使用过空城计，但曹操使用过，从而又在社会上增加了许多点评和争论。首先，我们从经验层面看看空城计能否成立？从《唐书》的记载看，张守珪守瓜州的空城计确有其事，而《北齐书》记载的祖珽守北徐州就很难算是空城计（更确切地说祖珽的策略不过是一次伏击而已）。更符合空城计性质的，是南北朝时济南太守萧承之守对抗北魏的故事。这个事例钱锺书在《管锥编》中引用过。《资治通鉴》元嘉七年十一月是这样记载的：“魏兵攻济南，济南太守武进萧承之帅数百人拒之。魏众大集，承之使偃兵，开城门。众曰：‘贼众我寡，奈何轻敌之甚！’承之曰：‘今悬守穷城，事已危急；若复示弱，必为所屠，唯当见强以待之耳。’魏人疑有伏兵，遂引去。”显然，萧承之的举措，是典型的空城计。如果我们以“虚者虚之”来衡量，把那些真正设伏的、诱敌的，或者先用计而后坚守（即先虚后实）的事例统统排除在有效的空城计之外，那么，空城计还是存在的。哪怕只有萧承之这么一例（实际远不止这一例），也可以使空城计得到经验支持。所以，空城计作为一种计谋，可用而且能用。其次，我们更需要辨析，空城计如果可用，由谁来用？尽管资料不齐全，信息不完备，但我们大致可以判断，空城计属于小概率事件。历史上的攻城守城案例多得数不清，但空城计案例寥寥无几，这起码说明空城计不属于常用计谋。对于小概率事件，管理者应该重视，但更要谨慎。比尔·盖茨当年退学后创办了微软公司，但如果某个决策者提出大学生都应该向盖茨学习，号召大家退学创业，我们只能说这个决策者脑子有毛病。当然，不同角色在这个问题上的态度，会有角色差别。对于以创新为己任的企业家来说，更为关注盖茨是正常的；但对于常规管理的学校经理人来说，应当更为关注学生的正常学业。这是角色差异，而不是智力差异。所以，职业经理人的决策，一般不能采用空城计方案；而企业家从创新出发，偶尔不妨一试。克里斯滕森提出的“破坏性创新”（Disruptiveinnovation），就是对这一问题的逻辑解释。我们不妨假设一下，一个企业的技术开发负责人，脑子里不断冒出新想法是很自然的，他的新想法有可能会使企业的正常运作被打乱甚至被颠覆，这也是可以理解的（尽管从事实务的管理者可能对此牢骚不断），哪怕他有着“抽风”“神经”的绰号，实际上也无伤大雅。然而，他的这种“抽风”举措，能够付诸实践的十分有限，少之又少。否则，企业将无法运营。反过来，各级经理人（尤其是中层），决不能有任何稀奇古怪的“抽风”举措，必须做到循规蹈矩，但对创新发明者要能理解，并大度容忍他们对秩序的干扰。这两类角色之间有点摩擦实属正常，只要不是水火不容，反而可以形成良性制约。这些年，我们的各种组织似乎创新不断，有些已经变成了折腾，恐怕与大量经理人争当创新者有关。而我们真正需要创新的领域却走向山寨，最应该创新的科研工作者，学会了论文制造模式就开始流水线生产，恐怕正是相关制度把思想者变成了学舌鹦鹉。管理中的角色错位问题，值得学界认真研究，起码应该看到“出奇”和“守正”的角色差异，何况是“奇而复奇”的空城计！最后也是最重要的，空城计的实施需要什么外在条件？回到张守珪和萧承之的事例，我们不难发现，即便在这样的小概率事件中，也有某种共同性。张守珪面对的是吐蕃，萧承之面对的是鲜卑，他们都属于游牧民族。游牧民族对农业民族的冲突有个特征，即不以攻城掠地为目的。对于他们来说，打仗是为了抢掠，而不是为了永久占领。所以，面对城池，能打下来就打，打不下来换一个地方照样能实现目的。如果防守坚固，进攻的损失惨重，即便打下来也不划算。而在冷兵器时代，城池是抵御马队的有效工事。除非有特殊的政治需要和军事需要，游牧民族一般不会在进攻城池上支付巨大成本。正是这种心理，使张守珪和萧承之具备了实施空城计的可能。而诸葛亮的空城计之所以不可能，就在于街亭和列柳城是司马懿的必得之地，由此波及到西城必失——管你空城不空城，都是曹魏要永久占领的。以此推论，空城计在古代军事上是小概率事件（黑天鹅），但在当代却可以滋生出它的变种，出现向高频率事件（灰犀牛）演变的趋势。一旦进攻者可占可不占，就可能出现虚张声势的空城。社会只需要论文而不需要学术时，有的论文就会在城头支起架势以掩盖城中无兵；政府只需要产值而不需要生活时，有的民生工程就会变成政绩工程；企业只需要钱财而不需要服务时，有的产品就会出现假冒伪劣。这些，已经超出传统空城计的范畴。
4、​ 部门职能薄弱
主要体现在整体规划、统筹及过程督导的职能薄弱，影响到策略规划的有效实施。-​ 规模职能薄弱：缺乏对产品、品牌、渠道等方面的系统规划，无法有效地为业务团队提供明确的指导。-​ 统筹职能薄弱：在产品、品牌、渠道等运作过程中缺乏高效的统筹，导致上述各方面存在冲突，影响战略执行。-​ 督导职能薄弱：除了有一些对于岗位职责和工作要求的原则，在实际运作过程中并没有对业务人员的工作方式及过程督导进行规范管理，对于整个业务过程缺乏管控和指导，影响整体规划的有效落地。
（三）立标准
对于绩效考核，我们到底应该怎样定指标，对指标怎样进行分解，制定一个监督和执行的标准非常重要。例如，在店长会议上，对门店的费用分析上能够非常细致，这种细致程度都是跟绩效挂钩的。当大家对数字极为敏感的时候，当你不断通过第三方进行市场调查，了解目前市场价格的时候，事实上已经把可能作弊、出问题的空间压缩到了最低限度。将这个空间压缩到最低限度以后，企业总部再进行监控，重点就是立标准，进行监督，进行培训，或者进行稽查。实际上总部的功能就是这个功能，这是一个很重要的手段。
2、​ 人才建设
人才建设的本质人才建设是人才管理的第一步，也是人才管理和价值创造的基础，在实际管理中包含人才标准、人才规划、人才引进、人才培养、人才任用和人才流动等相关内容，其基本逻辑是根据企业的战略意图和业务需求找到合适的人，将其放到合适的岗位，并通过培训和实战提升持续提升其能力，本质是为企业的价值创造活动提供最合适的人才。如图5-8所示。图5-8人才建设与成功逻辑的关系(2)人才建设理念业务导向：人才规划要匹配业务的特点和需求，业务需要什么样的人才就配置什么样的人才，用人五湖四海，以开放包容的心态构建一支适应不同发展阶段、不同特点业务的多元化的人才队伍。因才适用：识别不同人才的贡献性质和管理特点，结合公司战略和业务需求构建差异化的管理机制，用人所长，不求全责备，让合适的人在合适的岗位上做出最大的贡献。(3)人才结构人才结构是指依据企业成功逻辑梳理出需要构建的人才队伍的类型与层次，属于人力资源规划中的关键一环，后续的人才招募、人才培养、人才评价与激励都要以此为基础。如图5-9所示。图5-9基于成功逻辑梳理人才职种和层次与人力资源规划不同的是，在基本策略中，只知道需要什么职种的人才是不够的，关键是抓住人才的底层特征，制定有效的管理策略。我们从人才的稀缺性和对企业的价值两个维度进行衡量，把人才分为核心人才、通用人才、辅助人才、独特人才四类，企业可以根据不同人才的特点制定相应的管理政策。如图5-10、表5-14所示。图5-10综合人才稀缺性和价值两个维度的人才分类表5-14不同类型人才的管理原则人才类型核心人才通用人才辅助人才独特人才人才特点掌握特殊知识和技能对公司战略支持度高掌握普通知识和技能对公司战略支持度高掌握普通知识和技能对公司战略支持度低掌握特殊知识和技能对公司战略支持度低人才获取内部提升根据才能和业绩内部提升+外部招募根据业绩人力资源外包为特别任务招聘根据业务需要选择合作根据才能人才培养分配挑战性任务综合技能培训培训学习先进经验师傅帮带主要培训流程、规章根据合作需要提供在职培训人才使用因人设岗充分授权、提供资源清晰定义工作内容适度授权准确定义工作范围充分结合人才特点和公司需要笔者在跟一家水务企业交流人才结构时，提出是否可以学习华为到各大名校选拔顶尖人才，用一流的人才打造行业领先优势。他们的回答让我印象深刻，“我们不能学习华为，因为华为从事的是高知识密度和高附加值的产业，我们的业务技术壁垒和利润率都比较低，没有必要也无法承载那么多高端人才”。这就是根据企业的业务特点和成功逻辑选择合适的人才结构。
练习二十一：关于持续凝聚人心的个人行为改变
表7-3关于持续凝聚人心的个人行为改变序号问题类别优化方向改变行为（同前1个练习）排序1无法放下人设之努力缩小自己的开放区①一起吃饭碰杯2②关注别人成长里的为什么3③共同看到我们与企业的过去与未来4④彼此真诚一对一反馈
二、召回、排序的特殊性
在这里需要先解释召回和排序的含义。召回：用些成本低、易实现、速度快的模型（如协同过滤）进行初步筛选，如从海量的物料库里先筛选出几千条符合条件的物料，交给排序环节。排序：用更全面的数据、更精细的特征、更复杂的模型进行精挑细选，如从几千条物料里面筛出几百个权重由大到小的结果，算法计算就包含在这两个层面中。召回强调的是快，而排序强调的是准。在一定意义上，排序是带有权重的召回过程，结果排序的权重大小决定了用户能看到哪些商品，先看到哪些商品。如果要将召回和排序进行细分则是：召回—粗排—精排—重排。召回到精排主要通过各种算法模型实现，而重排完的结果要展示给前端，因此一般还需要结合业务策略、已读、去重、打散、多样化、固定穿插，等等。如图4–9所示。图4–9细分的召回和排序过程举个例子：系统物料池里有100万个商品，要给前端返回1000个商品，这个筛选结果的过程就叫召回，而排序则是召回的依据。算法计算存在于召回过程中，当多算法模型计算完之后，会产生一个带有权重的候选结果集列表，产生列表的过程系统进行了一次召回。前端调用推荐结果是按照结果列表的权重由高到低从候选结果中取（排序），可能一次只取200条存于缓存中，那么从候选结果列表到筛选200条的过程又完成了一次召回。我们大致了解了召回和排序的概念，来讲一下电商场景的召回与其他场景有哪些不同。我们之前有阐述过一个理念：系统的存在都是为了解决某些问题。我们在电商运营中会发现以下现象：1.电商场景中融合模型的语义权重将会调整的较为高一些在资讯场景中，为了避免让用户越看越窄、陷入信息茧房，通常，信息流推荐会采用语义模型和用户协同模型融合的方式，并随着用户行为数据地积累逐渐调整用户协同模型所推荐结果的权重。但在电商场景中，除了少数APP像淘宝、拼多多已经帮助用户养成了无目的“逛”的习惯，大多数平台的用户登录APP时，目的比较明确，就是找到自己需要的商品。此时，如何帮助用户快速地定位需求显得格外重要。你的平台无法在短时间内让用户发现自己需要的商品，那么用户很有可能会到其他平台或者综合性平台如淘宝去购买。因此，在电商场景中融合模型的语义权重将会调整的较为高一些，目的就是在用户浏览完1~2个商品后立刻就会有相关商品出现在商品信息流中，让用户多看几个相关商品，多比较，辅助用户进行决策。这也要求系统具备快速计算出新的推荐结果的能力。2.每个用户在购买商品时的购买能力是不同的要向用户推荐符合其购买能力的商品。传统的解决方法是通过所谓的用户画像根据用户购买过的商品价格，打上高净值、低净值等标签，将不同商品归类到不同净值，再推荐给用户。过程中会出现两个问题：（1）以人的经验判断哪些商品属于哪类群体本身是武断的，就好像部分没有收入的大学生省吃俭用都会买1万元的苹果手机，而此类群体本身就是低净值群体；（2）不同用户对不同品类的商品有不同的消费能力，没有收入的大学生平时买的衣服就是几百块钱，但仍然会选择购买1万元的苹果手机，在其他品类商品的行为不能作为判断其是否有能力购买另外品类商品的依据。因此，为了解决向不同消费能力的用户推荐不同商品，推荐系统在召回阶段引入消费力模型。消费力模型会计算用户在某个品类的平均消费价格，距离这个价格最近的候选结果的集中商品权重越高，反之，距离越远的商品权重越低，消费力模型会为每个商品提供一个消费力权重，参与推荐列表的排序。消费力模型会收集用户所发生行为（不仅是购买，还有点击、分享等）的商品的品类、价格，计算用户在每个品类下的消费力权重。消费力模型会随着用户行为的发生不断更新，粒度至分类，从而解决了上述的两个问题，实现了为不同购买能力的用户推荐不同商品。3.用户购买不同的商品有不同的复购周期举个例子：洗发水作为快消品，用户可能每1个月就会集中采购一次，而沙发作为家具，用户可能隔几年才会购买一次。当用户购买完洗发水之后，洗发水语义相似商品被降权至一段时间低概率曝光，而这个时间的长短肯定要与家具是不同的。那么这个时候，我们需要处理的是购买后降权的时间有效期。将商品分类的复购周期上报至系统后，系统会在复购周期的前N天开始提高购买后商品的权重至复购周期的后N天，提醒用户这类商品可能又需要购买了，在加权期结束后这类商品的权重会恢复到初始权重。而且，因为用户购买而被系统去重的商品会召回进物料池再进行计算推荐。4.推荐位可能推荐0库存的无效商品如果运营人员没有对0库存商品进行手动下架，那么模型更新完一次后，0库存商品才会被剥离出推荐物料池，以2000万sku来计算，模型更新一次的时间会在1个小时以上，在这1个多小时内，推荐位很有可能推荐无效商品。当低库存商品被推荐出来时，可能面临缺货的问题。针对此问题，在召回权重体系中引入库存惩罚因子。当库存低于一定阈值的时候，进行硬降权，当再低的时候直接进行屏蔽，避免超卖和推荐出不可售卖的商品。5.用户可能误点了几个商品，商品信息流里推荐出来的商品并不符合自己的需求如果用户想再了解其他的商品只能通过其他入口如搜索再去查找，不会再去浏览商品信息流的推荐位。为了解决推荐出来的商品用户不喜欢这个问题，我们引入了用户行为实时反馈机制。用户实时反馈机制即用户对前端推荐的商品没有发生任何行为，那么被推荐到前端的商品及其相似商品就会按照一定的权重进行降权，再次参与下一次新结果生成的排序中。有了用户行为实时反馈机制的推荐体验是，当用户发现推荐的商品并不是很喜欢，那么用户上拉刷新几页后，不喜欢的商品就会被用户更早或者最新的兴趣商品所代替。总结一下电商场景下召回阶段的特殊性，这个阶段分别引入了消费力模型、复购周期机制、库存惩罚机制和用户行为实时反馈机制，此阶段作用到候选结果集的权重排序，从而对最终的推荐列表产生干预，更好地满足电商场景下用户的推荐需求。
第三节培训成熟度的实施方式和结果应用
培训部门作为集团培养和输出各类型专业技术人才的重要管理职能部门，其首要职责是加速各类专业人才的输出培养、规范集团与各成员公司培训管理部门的发展规划与执行规范，提高内部培训质量，促进培训质量管控机制的运行。这就需要统一培训语言，建立一套标准的评估工具，在这个范畴内，才能具体评估一家企业的培训做得好与坏。
导读
自从邓小平于1983年提出“饲料要作为工业来办”后，饲料企业数量经历了一条抛物线的发展轨迹，从第一个吃螃蟹到蜂拥至上再到百花齐放，直到目前的整合淘汰。从最高峰的15000家到目前的6000家，淘汰的加速度还在继续。面对严峻的生存环境，饲料企业如何换道超车。皮之不存，毛将焉附。养殖集中度的提高是饲料营销变革的根本动力，由此引发多米诺效应：散养市场的快消品营销模式已经越来越低效、夫妻店式经销商不能承担家庭农场的多元化需求、人海战术的边际效益越来越低、品牌的价值成为竞争的焦点、撒网式的游击战收效甚微、“联网+”横扫每个角落、养殖户的组织化显得日益紧迫，等等。上市公司和大型集团纷纷向上游养殖环节和下游肉品专卖环节延伸，力争打造产业链闭环，但投入巨大，回收周期较长，风险也很大；中小型饲料企业聚焦产品或区域实施差异化营销，力争打造小而美的隐形冠军，但在强大的过江龙的挤压之下，地头蛇的生存也岌岌可危。鉴于本人近20年的实战经历，深入了不同地区、不同行业、不同企业观察、践行和思考，积累了相关案例。不识庐山真面目，只缘身在此山中。饲料营销到了需要跳出饲料看饲料的时候，根据饲料营销的关键成功要素（KSF），本书提出7大核心命题：（1）大客户营销：从快消品营销转型到工业品营销，从个人购买转变为组织采购。（2）经销商转型：重新定义经销商的价值，帮助经销商实现转型升级。（3）营销团队打造：从重数量转变为重质量，需要打造一支懂技术、协同好的营销队伍。（4）品牌突围：品牌是企业之间竞争的高级形式，本质上是用户心智资源的争夺。（5）打造根据地市场：从游击战转变为阵地战，从花拳绣腿到真刀真枪，没有“地”就没有“位”。（6）互联网+：不管你是看不见、看不起还是看不懂，互联网将是一片蓝海。（7）农民组织化：组织化生产是实现规模效益的有效手段，谁的组织能力强大，谁就能占领制高点。他山之石，可以攻玉。本书以问题为导向，以解决问题为目标。紧跟农牧产业发展大势，借鉴本人亲历其他行业案例的优秀做法，为提高饲料企业营销竞争力尽绵薄之力。陈石平2016年8月31日于长沙
六、 开业庆典操作
终端店面开业的成功与否，会直接影响到该品牌在当地市场的整体经营状况，而门店开业作为市场经营的第一场战役，必须取得开门红。店面开业是一系列环节的完美组合，无论是前期的店面选址、过程的装修、人员的选派、样品的陈列，还是开业现场当天、媒体宣传、现场接待等必须是环环相扣，不能出现任何纰漏。（一）前期筹备1.市场调查首先对选址要进行必要的调查，主要进行市场状况和周边小区状况的调查。市场状况调查主要包括市场周边的消费人群、进驻市场的基础设施、市场在当地的影响力、市场活动场地、广告资源等。小区状况调查主要包括小区交付状况、施工状况、小区广告资源、竞品进驻情况、业主信息收集等。2.分工动员（1）方案确定包括活动主题；利益组合点；主画面等。（2）人员分工总指挥：开业全程总负责人。策划：开业全程的策划、安排。监督：开业全程各个环节的监督及进度。物料组：负责活动所有物料的设计、印刷完成，负责礼品的准备与保管和现场合作单位道贺物品的安排，负责店面各种物料的布置。推广组：负责活动媒体新闻广告，负责活动小区推广活动及投放。邀约组：负责小区客户、网络客户、设计师推荐客户等邀请。开业组：负责与外包公司对接安排开业工作，负责活动相关部门的公关工作及关系维护，如市场、城管、工商、公证处等。（3）召开动员会动员会至少需提前一周左右召开，会议内容包括开业方案、人员分工、任务目标分解、销售工具准备、促销信息、着装要求、到场时间等。若要其他店面人员协助，则要求协助店面的店长提前2~3天、店员提前1~2天到现场了解情况。3.团队组建培训在其他店工作时间较长，平时工作表现及各方面都比较优秀的店员可提升为新店店长，再从老店调一两位老店员，并招一批新的人员，有相关工作经验的优先聘用。培训内容包括产品知识、企业文化、规章制度、销售技巧、礼仪、专业知识、导购技巧、销售实景模拟、电话营销等方面。对于新进人员，需从外形容貌、心理素质、销售能力、执行能力及团队合作能力进行筛选，分阶段进行培训并考核，通过之后方可成为正式员工。（二）宣传推广1.宣传方式确定针对不同城市、门店的定位及宣传费用、效果等因素，进行不同的宣传方式组合。常用的宣传方式有：户外大牌、高速与主干道高炮、小区广告、橱窗广告、龙门架、DM单、临促广告、横幅、竖幅、小区驻点、彩色刀旗、开业舞台、举牌、地贴、X展架、彩虹门、空飘、短信广告、电台广告、夜场活动等。围绕建材市场内外的广告是投放的重点，例如建材市场外立面、建材市场广场的桁架、刀旗，市场内围绕动线的广告等。2.宣传物料制作根据各种广告形式的投放时间和物料制作周期，确定所有广告物料制作的先后顺序，保证所有物料按时制作完成，广告按时投放。3.宣传推广的实施大范围覆盖类广告一般在开业前15~20天开始投放，如户外大牌、高速与主干道高炮、街道墙体、灯杆广告、灯箱广告、公交站台广告、小区广告、车体广告、电视、电台广告、DM单等。集中造势类广告一般在活动开始前3~7天开始投放，如宣传游车、宣传花车、举牌宣传队、腰鼓队、短信、跨街横幅等。现场氛围类广告一般在活动开始当天开始投放，如彩虹拱门、空飘气球、竖幅、舞台、地贴、吊旗等。（三）店面布置1.完成装修为保证有足够的准备时间，店面装修应在开业前15~20天完成。2.产品上样所有产品的上样应在开业前一周完成，对紧缺未到的产品提前确定解决方案，坚决杜绝“空白区域”的出现，对所有已上样产品统一粘贴产品贴、标价、新品介绍等。3.卫生整理新门店的卫生整理需反复进行多次，分别在装修完成后、产品上样完成后、饰品摆放完成后，反复多次整理才能达到干净整体的环境效果。4.摆放饰品软装及饰品摆放需在开业前一周完成，要不断地对整体效果评估与整理。5.绿植等其他绿色植物等其他店内物品需在开业前一周内准备到位，并请当地销售绿植的人员进行维护。（四）开业准备1.开业分工将所有开业活动期间内的工作进行模块划分，每项事项明确到个人，保证各项事项有人负责、有人监督，如表4-18所示。表4-18店面开业分工表项目负责人电话说明备注媒体接待组　　负责活动媒体记者的接待，新闻稿及记者红包的发放等。　客户接待组　　负责活动客户接待等全部订单过程，另安排一人负责茶水。　领导接待组　　负责接待出席领导、午宴安排。　电话业务组　　负责对小区/意向客户邀约。　开单组　　负责对现场开单。　外展组　　负责门店外舞台、展架等工作。　临促组　　负责临促的位置、发放效果等。　安保组　　负责活动现场秩序、安保工作及停车。　抽奖组3人　　负责现场抽奖环节的安排、进行，引导奖品发放等。　财务组3人　　负责订金、订单的收缴及保管。　应急组  随时处理开业过程中突发的各类应急事件　机动组　　随时配合各环节的工作。 2.开业前动员会（1）根据小区推广获得的准顾客信息数量、广告覆盖程度、消费者反应情况，合理制定目标。（2）制定奖励机制，常有的激励奖项有：龙虎榜、最大单奖、团队销量冠军奖和单项奖等。（3）确定动员会流程，主要内容包括：方案培训、产品了解、店面布置了解、销售技巧、分配工作、工作流程、突发事件处理、销售工具等。3.庆典公司联系如需要，可联系当地知名的庆典公司，根据费用预算和预期效果确定活动方案，细化执行流程。要确定专人对接，与庆典公司对接各项执行流程，监督实施。（1）物料到位²      店外布置的物料有桁架、彩虹门、空飘、舞台、音响、红地毯、气球拱门、开业礼炮、剪彩工具等。²      店面布置有花篮、地贴、吊旗、楼梯贴、地贴、鲜花、彩纱、绸带、台花、小气球等。（2）活动公关²      工商、税务、消防需在开业前做好沟通工作。²      城管与交警也需在活动前做好相应工作。 （3）应急预案²      财物丢失。若客户财物丢失，应急组先和客户协商是否报警处理，如客户需要原路返回寻找丢失物品或到派出所报案，应急组成员应陪同客户一起去，并及时向应急组长报告进展，活动总协调应视情况安排专人处理或报警处理。²      客户投诉。如遇客户投诉，应把客户引领到办公室进行解决，任何情况不要发生现场冲突，并由现场领导处理客户的问题。²      电源方面，需跟市场沟通好用电的应急方案。（五）氛围布置1.店外氛围布置依据开业方案布置相应店外氛围，如图4-3所示，店外布置有桁架、彩虹柱、彩虹门、空飘、舞台、音响、花篮、红地毯、气球拱门、开业礼炮、剪彩工具、机械烟花、帐篷、锣鼓队等。 图4-3店外氛围布置 2.店内整体氛围布置依据开业方案布置相应店内氛围，如店面布置有纱幔门、花篮、地贴、吊旗、X展架、楼梯贴、鲜花、鲜花拱门、音乐、彩纱、绸带、台花、小型气球（花型布置）、各种问候语贴饰、水果点心等。（1）产品氛围布置²      主要目的是吸引顾客，让顾客进店选产品时有种温馨的感觉，同时让顾客一眼就能看到自己想要购买的产品。²      需突出产品的特点，应用一些如店长推荐、新品上市等砖贴，并加以彩带布置。库存产品暗标识也需布置。²      针对特价产品，可以布置如厂家特供，仅此一天等。（2）礼品和抽奖区布置礼品区应设在开业舞台/进门口/明显区域。应从低至高摆放，也可摆成与主题相符的花形，多贴一些奖字、礼字，多突出大奖。或做一些奖品KT板让客户看得更清晰。制作精美的抽奖箱，安排专人负责，并设立一米线隔离带。（3）收银台布置收银台前要空旷，以便出现排队现象。做一个大KT板摆在显著位置，告知此处为“收银台”。收银台后方可以做大幅的活动写真，以增加气氛。收银台布置需有相应开单、收银工具。若是门店面积较大，可设立N个收银处，并增加POS机等。（4）签单和休息区布置根据店面的面积划分区域，签单区与休息区分开，以便使签单客户与休息客户互不打扰，也可让签单率更高一些，并在各区域布置一些水果茶点。（5）VIP顾客接待区在门店内设置VIP顾客接待区（原则上避开前台区域），由专人负责在此接待顾客。（六）现场控制1.促单小组（1）由销售能力较强的2~3人组成专业的促单小组，并协助导购进行大单、难单的销售公关。（2）促单小组成员应对促销产品全盘了解，并将客户消费能力进行区分，重点抓大单。2.播音控制（1）开业前3天进行店内音响效果调试。（2）提前准备门店音乐，开业活动期间应播放节奏轻快的喜庆音乐。（3）开业活动期间由专人进行现场播音，播音内容包括：活动内容、企业介绍、产品介绍、门店情况介绍等，播音人员应情绪饱满、吐字清楚、并具有一定的现场应变能力。3.应急事件处理如遇礼品弄错、电源供应不足、新导购对促销内容讲解不清楚、多次要礼品的、起哄闹事等突发事件，应交与应急小组专门处理。（七）活动总结（1）在当天活动结束后，召集所有的人员召开总结、表彰会议，收集当天销售工作中出现的问题，并现场给出解决方案。对当天表现优秀的销售人员进行奖励。（2）各小组负责人召开当天工作总结会议，总结当天工作中出现的问题，并给出解决方案，以便优化日后的工作。（3）还可开庆功会，对表现出色人员以嘉奖，如现金奖励、晋级奖励、物品奖励等，当然也要对事件处理不当者进行处罚。附：（如表4-19所示）开业庆典时间推进表。表4-19开业庆典时间推进表
升阶纳陛，弁转疑星。

右通广内，左达承明。既集坟典，亦聚群英。

二、胜任力预测评
我们来看一个盘点前基于胜任力模型预测评的示例：如下表10-1胜任力360评估问卷：表10-1胜任力360评估问卷上表是某企业针对中层管理者的胜任力360度评价，大家可以看到这家企业对晋升为中层管理者有以上5个胜任力的要求，分别是战略思维、追求结果、吸引优秀人才、组建高效团队和有效沟通。每一个胜任力要求都有对应的三个行为等级：未达标行为、达标行为和超越期望行为。而未达标行为对应评分1~2分，达标行为对应评分3分，超越期望行为对应评分4~5分，最后每个管理人员5项能力有一个总评分，这个总评分就会应用于盘点会议中的九宫格评价中，在后面的章节会详细来阐述。评价胜任力的测评手段还有很多，在前面篇章“基于胜任力模型的评价中心”我们已经详细阐述过了，这里就不再赘述。
第三节信效度
评价中心是不是一种有效的人力资源管理工具？回答这个问题，必须要先了解测量学中两个重要的基本概念——信度、效度。一种良好的测量工具，应当是精确的，能使测量的结果可靠和准确。评价中心作为一种心理测量工具，同样要具备效度（准确）和信度（可靠），才能算是有效的测评工具（如表2-1所示）。表2-1信度和效度
  
    
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