热门：快消品零售营销老板
三、渠道革命：连环三剑定乾坤
　新产品上市失败的一个很重要原因就是产品、价格与渠道的不匹配。一些企业在长期发展过程中建立起自己的渠道网络，所以推出新产品时根本不考虑现有的渠道与不同价格、不同定位的产品的兼容性，盲目地透支自己的渠道资源，结局往往是悲惨的，新品入市成了品牌失败的开始。百雀羚在完成品牌和产品的包装后，果断地进行渠道变革，使之与产品、价格更匹配及更贴近目标消费群。第一剑：百雀羚将多年来苦心经营的大流通调整为有限流通渠道，只是将低价位的经典系列继续覆盖流通渠道，从而将资源大规模向终端倾斜，实现从流通到终端的跨越，并从三四级市场向一线、二线市场回归。这句话说起来简单，但真正敢于执行与彻底执行的企业寥寥无几，数不胜数日化企业在流通向终端转型过程中往往不能坚持，最后功亏一篑。流通渠道的末端多是C类以下传统小店。对百雀羚新品来说，这种小终端既不能有效传播展示百雀羚本草属性的品牌形象，又不能与目标消费群实现紧密良好的接触，因此，传统流通渠道已成为百雀羚必须突破的一道瓶颈。确定渠道策略后势必进行经销商队伍的整合与调整，要求新合作伙伴必须具备终端网络资源和操作经验。百雀羚积极与知名KA终端谈判合作，先后进驻了沃尔玛、华润万家、易初莲花、世纪华联、中百仓储等kA类卖场，并进行了终端形象包装。百雀羚的渠道变革很快得到了回报，结果百雀羚推出的草本精粹护肤商超系列，深受消费者的喜爱，销售额高速增长，这都证明了百雀羚渠道选择的正确性。第二剑：进军化妆品精品店。近10多年来，比超市更专业比商场更平民的化妆品精品店蓬勃发展，已成为一支不可小觑的零售渠道力量。该渠道不仅造就了自然堂、美肤宝、珀莱雅、丸美等所谓G4兵团，而且资生堂、爱茉莉、欧莱雅等跨国品牌也逐渐重视起来。这种品类专卖店是消费者选购化妆品的不可或缺终端业态，对百雀羚树立品牌形象起到至关重要的作用。为了区隔渠道差异，防止互相砸价，百雀羚推出气韵草本系列专供精品店渠道。因此，百雀羚将未来的核心渠道确定为商超与精品店系统是一个自然的结果。第三剑：进军电子商务渠道。网购已逐渐成为年轻消费者购物的重要选择渠道。2011年，百雀羚全面拥抱网络，与天猫、卓越网、当当网、乐蜂网、京东商城网络平台等结成战略合作伙伴。2012的“双11”，阿里巴巴天猫淘宝“双11”当天交易额191亿元，同比增长260%，让线下终端羡慕嫉妒恨。谁失去了线下终端，谁就失去了现在，谁失去了电商，谁就失去了未来。百雀羚重新上市伊始就注重电子商务的拓展，与淘宝网建立深度合作，并在强大的广告攻势下，成为淘宝网炙手可热的品牌。在电视广告上标注“淘宝网”可见百雀羚在电子商务方面的重视。种什么树，开什么花，结什么果。百雀羚在天猫“双11”大促中备货8万套，当天售罄。目前，百雀羚电子商务在化妆品类目的排名稳定在12名左右，佐证了百雀羚进军电商渠道的正确性和前瞻性。
七、主动申请终止挂牌流程 557
四、企业传承你做好准备了吗
人才与团队是企业实现稳定可持续发展的最为关键的要素之一，其中最核心的是企业领导人。对于创业企业家来说，天然的就是企业领导人，是企业的经营之魂。然而，再伟大的企业家也不可能一直经营企业，逃脱不了生老病死的自然规律。要规避人亡政息的悲剧，就必须解决企业的传承与交接问题。这正是当前中国很多企业所遭遇到的重大问题。那么，什么时候就要开始着手企业的传承工作？采取什么样的传承模式？什么样的方式才能够顺利实现交接？用什么标准选择接班人？
嫁接1：产品功能嫁接
华旗——USB+MP3华旗资讯的爱国者MP3产品就是一个产品功能嫁接的典型例子。在华旗推出自己的MP3产品之前，市场上MP3的主流品牌大都被日、韩占据。当时MP3产品在使用时需要安装驱动程序，并且要有专门的电脑连接线。安装驱动程序对一些电脑新手来说是一件令人头疼的事，这给用户带来很大的不便。华旗敏锐地发现了用户的不方便并成功地解决了这个难题，他们将USB移动存储技术直接加入MP3播放芯片，实现了MP3的即插即用。结果第一款单一型号的爱国者MP3上市第一个月就售出8300只，8个月后华旗MP3市场占有率首次超过三星。让华旗赢得市场如此丰厚回报的，就是“USB+MP3”这样一个将两项成熟技术嫁接到一起的“简单”然而却是体贴消费者的产品设计。从消费者需求出发，将不同的产品功能、产品技术进行有效嫁接，不仅是需求创新的一条重要思维路径，而且有可能创造出一个崭新的产品概念和市场空间，从而以绝对优势赢得用户和市场。来自台湾地区的宏达电子就是这方面的一个很好范例。宏达电子——PDA+手机宏达电子创立于1997年、产品以PDA手机和智能型手机为主，其品牌为HTC。当台湾地区手机代工企业毛利不断下滑之际，成功摆脱代工宿命的宏达电子却在8年内营业收入成长超过10倍，连续3年每股纯收益超过9元。宏达的成功源于其创造性的“产品功能嫁接”：宏达巧妙地将PDA（个人数字助理）加上无线通讯功能，形成信息处理与通讯功能的完美嫁接，创造出“PDA手机”的全新产品概念和“数据搜寻”的全新市场空间。2002年宏达推出全球首款PDA手机，立刻在英国等地热销，并由此进军3G智能型手机市场。3G在欧洲比较普及，欧洲电信运营商为提高3G的内容服务业务，急需具备强大影音信息处理能力的智能电话，这为宏达结合了影像、信息处理与通讯功能的高性能PDA手机提供了巨大的市场空间。与台湾地区其他手机厂商陷于代工的微利困境不同，宏达不仅赢得难度最大的欧洲电信运营商市场，而且高端手机平均出货单价高于同行一倍，还可以保持20%以上的高毛利。台湾标杆学院院长朱博湧教授在分析宏达案例时指出的：“对中小企业来说，创新最重要，但不能没有方向，对潜在和未来的需求通过功能结合来满足”，这种基于消费者需求的“产品功能嫁接”思维路径值得思考和借鉴。
七、金冷成功的关键因素
（1）率先抓住行业痛点，领先半步的先知优势：准确把握行业发展趋势，预判到未来市场空间。（1）改变产品定位，价格插位，颠覆国产品牌的认知：建立与国际品牌对等的品牌定位，改变渠道商对金冷的认识。（3）善于借势，品牌背书。（4）掌握了消费者痛点和针对消费群体的定位：即高端品牌价格偏高，不想用；国内假货横行，不敢用。金冷既不贵，质量又可靠。（5）选择合适的渠道和渠道能力的适配性很重要：重新筛选行业渠道，发育了渠道能力，置换行业渠道体系的既有打法。（6）利益机制设计：确保渠道各环节的利润高于竞品，且终端利润高于代理商，驱动终端形成推力。（7）控点控价的营销模式：撕开了行业传统的打法，打破行业渠道商固有认知，保护了渠道商的利益，提高了渠道商主推金冷的信心和意愿。（8）发育代理商能力，帮助深度运作市场：解决了代理商觉得金冷高价能卖、会卖、愿意卖的三个疑问。（9）企业高度重视和坚持：在与OEM业务不具可比性及原材料大幅波动的情况下，仍始终坚持。（10）坚持做品牌的理念：能够放弃短期的利益，能够放弃大进大出的OEM配套销售模式，坚持在终端推广和教育消费方面大力度投入，这是做大单品的最基础的前提。
1不做潜力低于1个亿的生意
一个公司做好一个业务已经不容易，做好三个业务就十分困难了，做好十个业务根本就不可能。所以我们要学会选择、学会放弃、学会集中，这其实就是企业战略的真谛。理解了这一点，我们就很容易给自己定下类似这样的战略原则：不做潜力低于一个亿的生意。我曾参加一位客户的年终战略研讨会，大家碰到这样一个问题：这位客户做的是一个行业性服务生意，已经有了上亿元的营业规模，而且在未来3~5年里，可以相对肯定地预见这个业务每年还会有30%~80%的增长空间。有基数较大并且高速增长经验的经营者都知道，管理这样高速增长的企业本身就是非常有挑战性的事情，因为你要不断地增加新人，不断地培养新人，与这些新人磨合。这时候，企业一年内增加的新人往往是过去4~5年内招聘新人的总和。而相关的管理工作也比业务本身更复杂，经营者和公司其他管理者也往往欠缺应付这些事情的经验。在主营业务之外，这家企业还有一个软件公司。软件公司已经做了7~8年，一直是半死不活。好的年景有500万元左右的收入，差的时候只有200万~300万元。即使是好的时候，软件公司也没有赚多少钱，当然坏的时候这绝对是一个赔钱的买卖。每个季度公司的股东和高层都要花时间讨论这个软件公司的业务，也会不断地要求兄弟公司帮助这个软件公司，例如帮助推广软件公司的产品和服务。但这些看上去应该会见效的措施一直都没有奏效，软件公司一直是一个长不大的软肋。现在又到了做明年战略规划的时候，大家的问题年复一年，还是同一个：这个业务如何做才能做起来？我给客户的建议是：不要再想如何把这个业务做起来，而应想办法放弃这个业务。我的建议背后的战略原则是：不做潜力低于1个亿的生意。这不是一个个案，而是一个非常普遍的企业现象。一方面企业有很大的主营业务要经营者全力以赴，另一方面公司还有很多历史上形成的小业务要经营者操心。这样公司的经营者很容易掉入一些看上去很对，但对公司却十分有害的种种思维陷阱中。例如：*“这个行业是一个朝阳行业，所以我要坚持做下去。”*“公司其他部门挣钱很多，我们可以养活这个部门。”*“这些人都是跟我一起创业的，我不能抛弃他们。”*“这个部门和主营业务可以有协同效应，说不定能给我们的主营业务帮大忙。”*“换个人去管，肯定能做起来。”*“反正放在那里也不会牵扯多少精力。”与这些思维陷阱相对应的事实是：*朝阳行业未必是你应该做的，夕阳行业也未必不是你不能做的，关键在于你是否适合这件事。*一个公司里的每个业务部门都应该挣钱，一个不能独立存在的业务部门是不应该存在的。*经营者可以用更有效和更负责任的方式帮助他们。*协同效应出现的概率和沙漠中下雨的概率差不多。*换一个人永远是说起来容易做起来难的事情。你又挣钱又有发展潜力的主营业务都缺人，把有能力的人放到看不到前景的小业务里不是一种很傻的想法吗？把经营者自己放进去，就是更傻的想法了。*一个（烂）摊子所牵扯的公司高层的精力和注意力，永远比我们想象的要大得多，只不过我们从未认真计算过而已。我曾看到一篇文章，它讲述了京东商城快速发展的故事。这个公司历史上根本性的一个转折点就是它的经营者在2006年做的一个决定：放弃当年已经有9000万元的门店业务，专做当年仅有2000万元的网上商城业务。为什么选择做小的业务，不做大的业务？因为经营者看到的是三年后网上业务可以达到几个亿的规模，而门店业务不可能有这么快的增长。看到这个故事以及这家企业后来的发展，我们会惊叹这位经营者的“眼光”。但在我看来，至少同样重要，甚至更重要的是这个经营者的“决断”：只做网上业务，放弃已经规模不小的门店业务。就是这样的“决断力”才让这个公司有可能在短短的3年多时间里成为营业额超过10亿元的企业。一个人做好一件事已经很不容易，做好三件事就十分困难，做好十件事根本不可能。同样，一个公司做好一个业务也不容易，做好三个业务就十分困难了，做好十个业务根本不可能。所以我们要学会选择，学会放弃，学会集中。选择、放弃、集中，这其实就是企业战略的真谛。理解了这一点，我们就很容易给自己定下类似这样的战略原则：不做潜力低于1个亿的生意。如果你是小老板，你的规则可能是“不做潜力低于一百万元的生意”；如果你已经有了一些业务积累，那么我的忠告是“不做潜力低于一千万元的生意”；如果你已经是一个中型企业，切记“不要做潜力低于1个亿的生意”。当你的企业上了一个更高的台阶，你的原则可能是“不做潜力低于10亿元的生意。”只有这样不断地放弃小生意，才能不分散你的精力和注意力，你才能做大生意。宋博士经营微博：◎战略的任务是确定什么被看做是公司的资源。什么是企业里的资源？原材料是资源，人力是资源，资金是资源，关系是资源，知识是资源，技术是资源，位置可能是资源，空间也可能是资源，管理能力、学习能力都可以是资源。对资源的认识越深，一个企业的竞争力就越强。◎从资源的角度看，老板的任务就是三个：一是确定在自己公司什么是资源；二是把现有资源充分利用；三是不断为公司寻找新的资源。在不同时间，这三件事的优先级是不一样的。
一、平台电商模式（交易型电商）
现在主流的电商平台，基本就是淘宝、天猫、京东、拼多多。已经做了很久电商平台的企业，现在已经感到“流量红利没有了”“做起来成本太高了”等。但是平台电商仍然是主流的电商模式，因为消费者已经形成了电商购买的习惯，更多的是在手机上操作。（一）平台电商还在继续发展随着20多年的发展，电商渠道高速增长，已成为快消品销售的主要渠道之一。2019年，中国社会消费品零售总额41.2万亿元，增长8%，并且电商扶贫效果明显，全国农产品网络零售额3975亿元，增长27%。乡村消费增长9%，高于城镇1.1个百分点。可见，电商已经是一个重要的渠道和营销形式了。如图5-22所示。图5-22电商渠道高速增长2019年的“双11”，电商平台的数据仍在增长，而且出现了一些新的品牌。电商平台商的食品类产品也越来越丰富，吸引了更多消费者购买。如图5-23所示。图5-232009—2019中国“双11”电商购物节交易额（二）农产品电商在主动进化淘宝也及时地解决农产品的销售渠道问题。2020年2月12日，淘宝宣布设立10亿元爱心助农基金，帮助滞销农产品打开销路。具体怎么爱心助农？淘宝在采购、物流、销售、运营等环节推出10项措施，主要集中在：建立淘宝、天猫爱心助农专线，收集滞销农产品信息，根据滞销农产品的实际情况匹配资源，形成包括采购、物流、营销在内的销售解决方案，帮助滞销农产品以最快的速度上线售卖。在淘宝上推出农产品特卖系列专区，增加对核心产地农产品的集中采购，加大对农产品绿色物流专线的投入力度，降低农产品在平台的销售成本，帮助涉农商家免费开通淘宝直播，推动原产地农产品标准化等。2020年2月10日，京东也发布“告全国农人书”，宣布开通“全国生鲜产品绿色通道”，通过公开邮箱，京东向全社会收集受疫情影响导致滞销的农产品信息。不管是个体农户还是规模化商家，不管是已合作的品牌还是陌生的潜在伙伴，都可以联系京东。京东的“全国生鲜产品绿色通道”提供25项支持和扶助，比如京东生鲜将为平台商家提供入驻、运营、推广等帮扶政策——极速审核、流量倾斜。同时，针对湖北商家制定了“商家成长专属服务”，包括疫情期间减免平台使用费、免费代运营服务等多项措施。还有“助销扶农”和“保障民生”两个入口，在京东首页、京东生鲜频道、秒杀频道、直播频道等板块同时上线。其京东七鲜超市和七鲜生活，以及友家铺子社区团购平台，除了通过京东生鲜接收合适的全国滞销生鲜农产品外，还特别针对重点城市周边的滞销生鲜产品出台助农措施。七鲜超市将在河北、天津、陕西、四川、广东等地区优先为农户朋友开通蔬菜、水果的绿色通道；友家铺子则为合适的滞销生鲜商品供应商提供“即时上架销售”的倾斜政策。京东物流则专门为绿色通道推出冷链专项支持方案，针对滞销农产品搭建专线解决运输问题，并进行重点升级保障，优先生产、优先派送。对于已签约的入仓生鲜商家，2月、3月减免部分仓储配送费用，并将6月30日前的冷链账期延长为45天。针对新签约的入仓商家，即日起至3月31日，与京东冷链签约后100天内享受京东冷链卡班入仓服务与冷链仓配专属折扣方案，并提供1对1服务、48小时急速签约和系统配置。随着平台的巨量发展，流量资源集中在行业的领头企业中，中小卖家很难有推广能力，但是也不可否认，平台本身也在优化和进化。（三）现在该怎么做平台电商现在淘宝、天猫还能做吗？应该怎么做呢？我所理解的小微农牧业经营者，是不太适合按照常规的方式做平台电商的，而且从商标、品牌形象、产品标准及供应链的角度看，都不容易做起来。想做淘宝，先要考虑几个问题：​ 产品竞争力的问题。你的产品能不能做到“第一”“唯一”，或者“专属”的定位，就是产品本身比较独特、质量好。​ 产品的产量怎么样？能不能持续稳定地生产？​ 还有就是上面品牌规划部分的内容，你的产品的包装形象怎么样？如果都没有找专业的策划设计机构设计过，肯定有问题；你的品牌的卖点呢？有什么吸引顾客的卖点？有什么故事？​ 产品的价格怎么定位？利润空间怎么样？这些问题都解决了，就可以做淘宝，京东也可以。如果想好了要做淘宝、天猫，还得涉及团队组建、策划运营及服务的问题，那么自己没有能力全部包揽的情况下，可以考虑找代运营商合作。淘宝代运营，就是淘宝商家给淘宝代运营公司申请运营子账号，代运营通过子账号来操作店铺产品的日常经营、管理、营销、售后、推广等工作，由具备丰富的开店经验，并经过严格培训的淘宝运营人员为卖家全天候经营淘宝网店，有效地提高网店的成交量。卖家把店铺委托给专业的淘宝代运营公司后，只需负责咨询、发货等简单的工作，其他工作都由代运营公司操劳。具体如图5-24所示。图5-24代运营公司的业务流程代运营公司做的工作：​ 入驻商城。​ 店铺个性化设计。​ 专业客服。​ 商城推广。​ 客户管理。​ 专业产品摄影。​ 商城初始化。​ 营销策划。​ 店铺管理。​ 分销管理。我的很多做电商的客户一开始都是先找一家代运营商做这些工作，从刚开始的大包大揽，到做辅助，到后来完全自己独立做，也经过了一个过程。一般代运营商有以下几种收费模式：一是全包模式，收取费用比较高，计划销售额保底，但是达不到也不好退款。二是佣金模式，就是不收服务费，从销售额中提成，但是这种机构少，而且要分客户。三是基础费+提成模式，约定一个基础费用，这个基础费用基本是为了代运营公司的团队成本和基础运营成本，然后在此基础上设定一个销售额提成比例，运营公司会安排一个小团队，年底根据销售额抽取提成。这种模式比较好，但是这个基础费用需要双方探讨。要跟大家说明一下，我们所说的平台电商、社交电商等形式，其实已经在“溶和营销”现状下分不清彼此了，不能说哪个电商就是平台电商、哪个电商就是生鲜电商。
红海：硬球策略
所谓的硬球策略是针对行业领先企业的一种针锋相对的迎击战术，采用这种战术的企业在产品、价格、渠道和传播上与行业领先者没有根本不同甚至故意趋同，主要是在消费者购买价值关键点上做文章，用通俗的话说就是“产品概念”创新。有效的竞争策略来自于竞争洞察。无论是对行业地图的判断，还是行业销量引擎的判断以及竞争策略的选择，都会为后进品牌带来突破性增长的机遇。领导企业如何保持持续领先？企业发展都会经历三个阶段，各阶段的增长引擎也有所不同：原始积累——产品驱动、渠道驱动；二次创业——战略革新，再造商业模式；大成之道——实施组织变革、品牌驱动。不同行业关键成功因素（KSF）的不同以及企业发展阶段的不同，就需要针对性地找到企业特定发展阶段的飞行器构造（企业资源）与引擎系统，才能用好有限资源获得高效率的增长。行业规模爆炸的时候最关键：太多行业领先者做了最艰苦、最困难的消费者教育，终于等到消费成熟、市场进入爆炸成长的时候，却固守早期的思维与战略，失去了持续领先的优势。成长型企业如果在生意红火的时候，缺乏对产业市场的研究与判断，尤其是不能从产业的高度理解现实的竞争，而是陷入企业内部产品群、管理效率的优化，那么即使身处增长迅速的行业，也将很难超越竞争对手，反而会被竞争对手反超。行业领先优势不会自动转化为行业领导优势，行业的创新或领先不是取得行业最终地位的入场券。
自序
在本书写作之前和写作过程中，笔者走访了各地不少园区，接触了很多业内人士，越是走访调研，越是感觉应该尽快写成此书，为产业园区和日趋火爆的产业地产的建设经营提供些许助益与启示。产业园区作为产业聚集的载体，既是区域经济发展、产业调整升级的空间承载形式，也是地区社会经济发展水平的衡量标志，它肩负着聚集创新资源、培育新兴产业、推动城市化建设等一系列的重要使命。产业园区的形式多种多样，高新区、开发区、科技园、文化园、农业园、特色产业园，以及近来各地陆续涌现的科技新城、产业新城等。得产业者，得天下。毋庸置疑，美国当下的全球“大佬”地位与新兴产业园区的蓬勃发展不无关系，正是从硅谷、“128公路”等高科技产业园走出的惠普、英特尔公司（下文简称“英特尔”）、甲骨文股份有限公司（下文简称“甲骨文”）、雅虎、朗讯科技公司（下文简称“朗讯”）、思科系统公司（下文简称“思科”）、苹果公司（下文简称“苹果”）、谷歌等一批产业巨擘，奠定和捍卫了美国全球第一经济体的地位，让美国梦变得如此现实和光鲜。美国《洛杉矶时报》在一篇题为《硅谷梦》的报道中曾评价道：“在文艺复兴之后所发生的全部事件中，对世界影响最大的莫过于硅谷的技术。”评价颇为大胆，可对美国人的如此“自夸”，又有谁能够轻易否认呢？时代造就了硅谷，硅谷开创了另一个新时代同样，日本筑波科技城、英国剑桥科学园、法国索菲亚科技园、台湾新竹科技园对所在城市及其国家（地区）的科技进步和经济发展居功至伟。回头来看中国的产业园。 被称为中国硅谷的中关村科技园，历经二十余载发展，发明专利达到2万余件，海内外上市公司逾220家，培育出联想集团（下文简称“联想”）、百度、新浪、北京科兴生物制品有限公司、中星微电子有限公司等一大批顶尖企业，成为全国高科技产业园区的领头羊，其业绩足以令很多城市望其项背。在全国国家级开发区、工业园区投资环境评价中连续14年位居第一的天津开发区，2013年实现工业总产值8053亿元，几乎接近天津全市工业总产值的1/3。近年来，以北京798为代表的文化产业聚集区方兴未艾，掀起了国内文化创意产业园的建设热潮。这既盘活了老厂房、老社区，又带动了文化产业的振兴繁荣，为城区转型发展探索出一条可行之路…… 受国家对房地产行业宏观调控政策和房地产市场连续低迷的影响，产业地产逐渐成为社会的关注热点和投资新宠，从联想、中兴通讯股份有限公司（下文简称“中兴”）、海尔集团（下文简称“海尔”）到万科企业股份有限公司（下文简称“万科”）、万通投资控股股份有限公司（下文简称“万通”）、绿地集团（下文简称“绿地”），产业巨擘和地产大佬纷纷抢滩登陆产业地产版图。产业园区不仅是现代新兴产业的发展载体，而且是中国城镇化建设的承载载体。不管你是否意识到，“产业园·城市·国家”已非一篇小题大做的文章，而是一篇恢弘巨著！目前，国内的产业园区及产业地产项目达数千计，且数量、规模仍旧呈蓬勃发展之势。但整体而言，各地区、各行业的产业园区的规划建设与招商管理等相关环节均存在不同程度的问题：建设品质与运营水准参差不齐，重复建设与恶性竞争愈演愈烈，空城、死城现象屡见不鲜。对此，我们可以用“五多五少”对业界现状加以形容，即：（1）地产开发多，产业运营少；（2）重复建设多，个性定位少；（3）炒作概念多，营运内容少；（4）依赖政府多，自行拓展少；（5）专一人才多，跨界人才少。可见，当今产业园区存在缺少成熟模式、专精人才、实操经验，更缺少求本务实的研究探索精神等严重问题，因此，产业园区与产业地产的建设经营需要摒弃浮躁与急功近利。着眼于现实，写这本《产业园区与产业地产操盘解析》，意在投砾引珠。通过“认知”、“规划”、“招商”、“运营”四个环环相扣的主题篇章，力求以战略的高度、实战的角度和多元的维度，运用深入浅出的理论、丰富翔实的案例，系统解读产业园区与产业地产的建设精要和营运技巧，引导帮助产业园区与产业地产的规划者、经营实践者们以更宽广的视野、更灵活的思路、更复合的能力，投身于产业园区和产业地产的操盘建设与运营管理，打造更多对业界发展具有引领示范效应的精品产业大盘，助力中国社会经济发展。笔者自身即是一名一线的实践者、操盘者，由于日常工作十分繁忙，写作本书只能忙里偷闲、见缝插针。平心而论，文中涉及很多方面还有待进一步调研、思考、实践和扩充，此书权当1.0版本的园区营运参考吧。
二、固化工作流程和标准
“没有规矩不成方圆”，通过标准化工作流程和固化工作执行标准，可以让一线业务人员知道开展具体工作的步骤是什么，工作达到要求的标准是什么。这样可让工作有规可循，企业的考核有据，避免由于下属员工个人经验、能力、悟性等不足造成工作上的失误，更高效地投入工作中。这些流程和标准主要包括：《业务人员工作手册》《销售部管理白皮书》《终端拜访×步骤》《终端建设标准化操作细则》《销售日报、周报、月报汇报管理制度》《推广活动申报审批报销流程规范》《促销推广执行标准》《终端宣传话术》，等等。（相关流程和标准见本节附件工具章节）
私企小酒店老板联盟做酒店营销
随着高端餐饮的低迷，中小型餐饮店、特色餐饮店成为消费的主流。湖北某商家是××品牌的经销商，同时也经营着两年主题餐饮店，酒水生意低迷但是餐饮店生意较好。经销商除了在自己的店铺经营产品之外，预想在其他兄弟的餐饮店销售，扩大自己的销售网络。因此经销商成立了一个“餐饮店生意交流联盟”，建立了微信群和QQ群，定期组织一些活动，交流经营之道。同时外聘一些老师前来免费授课，条件是经营的产品免费进店，在本市场形成良好的市场氛围。几乎70%左右的酒店都有其陈列产品，截至当年11月底，酒店渠道销售额达到109万元。经销商表示，后续还会加深酒店渠道老板的合作，成立合资公司，共同运营××品牌。酒店渠道作为目前非主流卖酒渠道，通过各种有利的社群营销形式进行培养和建设，依然可以取得很好的效果。
第二节 面板：共性服务
企业平台的主要结构中，其面板就是共性服务。可选择搭建面向现有行业的整合型平台，通过总部平台对下属阿米巴经营单元提供服务，并通过市场化的交易机制设计，明确集团总部与各业务版块之间、业务版块之间、业务版块内部的利益分配、内部交易机制，以合伙人改造的方式大规模整合、收编行业内企业、团队，形成众多扁平化、自组织的阿米巴经营单元，将经营重心下沉，释放组织整体效率。
  
    
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