热门：快消品零售营销老板
解决方案
行业的发展极大地丰富了产品，产品数量急剧增加，用户面对成千上万的新产品，心智疲于应付。同时，媒介信息纷杂，干扰程度日趋加剧，我们处在一个传播过度的时代，进入“用户心智”已经成为竞争的焦点。在解决生产问题的基础上，进一步掌控市场资源，占领市场和渠道，把产品铺到用户心智中变得举足轻重，呈现“得心智者得天下”的局面。从方法论上讲，得心智需要解决三个核心主题：一是品牌定位。明确本品牌与市面上常见的相近品牌有什么差异性。二是品牌核心价值。明确该定位给用户带来什么真正需要的价值。三是品牌诉求。如何与用户进行有效的沟通，简言之，就是怎么用一句用户能听得懂的语言告诉他你是谁。品牌规划模型如图4-1所示。图4-1品牌规划模型
晋升刺头员工做管理者
堵不如疏，HR要跳出固有的思维定式，与其竭泽而渔，倒不如放水养鱼。刺头员工也是特定背景下的“混血变种”，如果引导得法，就会出现一着棋活，全盘皆活的连动效应，而把刺头员工放到管理者的位置上，是一个险中求胜的妙招。 每个公司都有难缠之人，当然，难缠之人也并非都是“阳奉阴违的小人”。有的难缠之人刚直过度，事事较真，爱钻牛角尖；有的难缠之人时不时地煽风点火，人为制造工作矛盾。难缠之人让车间管理者和HR苦不堪言，就差求爷爷告奶奶了，面对这些“烫手山芋”，我的理念是与其迎头痛击，不如凿渠引水以“疏浚”开道。 我曾经碰到过两个“活宝”，一个是站起来像铁塔的阿勇，是一个不折不扣的“意见领袖”。每天上班开工前，必定要把不入他法眼的管理人员骂个狗血淋头。另一位叫阿加，喜欢恶作剧，骨子里以幸灾乐祸为能事。两人在技能上都是一把好手，甚至是到了少了他们真不行的地步，这也是生产部及HR迟迟不祭起“杀威棒”的原因。如何整治眼前这两道有伤大雅的“风景”，是摆在HR及高层管理者面前的一个颇令人头痛的问题。如何“解码”？为这对“活宝”，公司相关管理层已经开了不下三次“专题会议”。有人建议解除劳动关系，但在目前熟练工人手紧张的情况下行不通；有人提议让他们休长假，这也不现实，长假再长也不能让他们一年休到头吧；有人建议让他们俩单独组建一个车间，这当然更不行，这岂不成了另类的“流放”。思前想后，我提议，既然他们不服管，对管理人员不买账，就干脆在他们的头上安一顶官帽，让他们尝尝管理他人的滋味，说不定，他们做了管理者以后，个性上的劣势可能转化为管人理事的优势。也没有其他更好的法子，大家你一言我一语，算是统一了思想和立场。散会前，我嘱咐与会者，在正式谈话前，大家对此决议暂时保密，对他们突然袭击，效果可能会更好。于是，这件事由我牵头，组织生产部相关人员做好配合工作。为了避免引起不必要的管理混乱，我选了周末快下班的日子，反正隔天就是月度厂休日了，再折腾也不会在会议室引起风浪。我比较了一下，决定从阿勇身上先找突破口，因为阿加向来对阿勇言听计从，摆平阿勇后估计事情会好办些。谈话需要有一个见证人，于是我向常务副总汇报，希望他能与我做一下拷脚（即合作的意思）。否则，你一个人找他谈话，他出了会议室大门翻脸不认账，那岂不是竹篮打水一场空。谈话那天，我先安排车间负责人告诉阿勇，阿勇警惕地反问到：“办公楼谈话？有什么事情？”车间负责人称：“是好事，去了就知道了。”可阿勇不依不饶地连续问了几个为什么，车间负责人也很聪明，他急中生智脱口而出：“是老板叫你去一趟，现在你该没意见了吧？”听说是老板的旨意，阿勇不敢怠慢。怕阿勇中途变卦，车间负责人全程陪同，从车间到办公楼会议室不到100米的距离，阿勇走走停停，在和车间负责人并行时一改以往凶神恶煞的模样，和对方套近乎，想从中获取此番谈话的大概内容，可是车间负责人一问三摇头。渐行渐近，老板办公室门开着，而隔壁房间就是本次谈话的会议室，阿勇想老板办公室的门开着，车间负责人也没骗他，便提出先在隔壁会议室坐坐，车间负责人也趁势给阿勇台阶下：“阿勇，谈话地点是在会议室，老板现在在陪客人，等会儿会过来的。”于是，阿勇心神不定地踱进了会议室，阿勇进来后，我马上示意车间负责人带上门回避，以免引起阿勇无端的猜疑。谈话开始了，阿勇一看平时不轻易出马的常务副总也来了，隐约感觉今天的谈话有“戏”，至于这出戏唱的是红脸还是黒脸，现在也不好轻易判定。我赶紧招呼阿勇坐下，并且在他面前放了一瓶农夫山泉。一番寒暄后，谈话开始切入正题：“这么多年来，阿勇你也是勤勤恳恳地坚守在自己的岗位上，你的技术，我们也是有目共睹的……”我率先开了腔，阿勇坐在背椅上面无表情，时而托腮，时而抬头仰望天花板，看得出，他的内心比我们纠结多了。我继续道：“鉴于现在车间技术管理方面力量薄弱，公司考虑把你晋升为组长，专门管理你这道工序的12个人，平时的劳动纪律包括工艺安排都由你全权负责，如果有困难，车间负责人会随时帮助你的。”“如果我接受，工资怎么算？”阿勇对这个车间工艺组长的位置显然是动了心。“我们会按照目前公司确定的工艺组长的薪酬基数考虑，你不需要担心，但有一点可以肯定，工艺员组长是一个行政和技术兼顾的管理岗位，待遇肯定比你现在多。但话说回来，待遇上去了，工作压力也肯定比现在大，工作中得罪人的事情也在所难免。”一直在会议室静观其变的常务副总给阿勇定了基调。阿勇当场表示可以试试，如果吃不消了，他要随时撂担子。就这样，意见领袖阿勇被顺利“招安”。紧接着，我们如法炮制，解决了阿加的问题。 
道篇第二十章
唯之与呵，相去几何？美之与恶，相去若何？人之所畏，亦不可不畏。荒兮，其未央哉！众人熙熙，如享太牢，如春登台。我独泊兮，其未兆，如婴儿之未孩；累累兮，若无所归。众人皆有馀，而我独若匮，我愚人之心也哉！沌沌兮！俗人昭昭，我独昏昏。俗人察察，我独闷闷。惚兮，其若海；恍兮，若无所止。众人皆有以，而我独顽且鄙。我独异于人，而贵食母。道篇第二十一章孔德之容，惟道是从。道之为物，惟恍惟惚。惚兮恍兮，其中有象；恍兮惚兮，其中有物。窈兮冥兮，其中有精；其精甚真，其中有信。自今及古，其名不去，以顺众父。吾何以知众父之然哉？以此。道篇第二十二章企者不立，跨者不行。自见者不明，自是者不彰，自伐者无功，自矜者不长。其在道也，曰：馀食赘形。物或恶之，故有道者不处。道篇第二十三章曲则全，枉则正；洼则盈，敝则新；少则得，多则惑。是以圣人，执一以为天下牧。不自见，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故长。夫唯不争，故天下莫能与之争。古之所谓曲则全者，岂虚言哉！诚全而归之。道篇第二十四章希言自然。故飘风不终朝，骤雨不终日。孰为此者？天地。天地尚不能久，而况于人乎？故从事于道者，同于道；德者，同于德；失者，同于失。同于道者，道亦得之；同于德者，德亦得之；同于失者，失亦得之。信不足也，有不信焉！
二、抖音凶猛的发展趋势
目前市面上，有关于抖音营销的书籍并不多，大部分书籍在营销的系统专业度上欠佳。抖音的账户与粉丝之间的关系是：占比2.7%的头部账号视频，获得了80%的平台用户关注和参与。占比4.7%的头部账号，覆盖了97.7%的平台粉丝量。远远未达二八定律的范畴，流量机会非常巨大。目前，抖音营销已经在快速普及，大批企业和个人依靠抖音得到了快速的发展。阿里巴巴、宝马中国、小米、滴滴、百度、肯德基、优酷、阿玛尼、三星、华为等品牌企业纷纷入驻，21.6%的中国500强企业已入驻抖音；黄渤、杨幂、周星驰、沈腾等明星也纷纷入驻抖音（图11-1）。图11-1入驻抖音的企业与明星账户不只是商业企业入驻，2018年抖音更是成为政务和媒体信息传播的新平台。抖音上拥有5724个政务账号，他们发布了25.8万个短视频，累计获赞43亿。抖音上拥有1344个媒体号，发布超过15.2万个短视频。比如四平警事、中国军事网、北京SWAT、共青团中央、我们的太空、人民日报（图11-2）、浙江卫视、人民网、央视新闻、江苏卫视、芒国TV等。图11-2人民日报抖音账户截图2017年10月，抖音讨论热度开始飙升。QuestMobile机构2018年10月的数据显示（图11-3），抖音已经成为碾压美拍、火山、秒拍、快手的短视频爆款APP，是中国短视频平台中，粉丝最多、活跃度最高、受众关注度最高、最具商业价值的平台。图11-3QuestMobile机构2018年10月数据2017年全年，抖音用户规模翻倍，达到4.1亿，平均增长116%。用户总使用时长已经增长360%，单日使用时长增长了44%，短视频消费占比增长到46%。如图11-4所示，抖音在短视频行业的应用下载榜中，久居榜首。目前抖音的日活跃用户已经突破2.5亿，月活跃用户高达5亿，仅次于微信，几乎全面进入抖音时代。图11-4抖音APP下载量排名实际上，不只是中国，进入2018年以来，抖音自去年在日本登上AppStore总榜第一之后，抖音海外版TikTok，已经成为日本主流视频类App。据日本媒体日本经纪新闻报道，每100个日本女生中，就有超过24个在玩抖音。而与此同时，自2018年开年以来，TikTok开始席卷东南亚，在多个国家（菲律宾、韩国、马来西亚、印尼、泰国、越南、日本等）的应用商店占据了视频类产品的第一（图11-）。图11-5抖音海外版TikTok图11-6TikTok占据部分国家视频类产品下载量第一2014年除夕夜，微信和央视春晚独家合作。依靠春晚大IP传播，微信的用户量得到了空前的增长。2014年，也成了微商崛起的元年。2019年，抖音成了央视春晚独家的社交媒体传播平台，知名度和美誉度整体提升。2019年的春晚，包括地方电视台在内，全国共有182家电视频道进行了同步播出。中国国际电视台（英、西、法、阿、俄频道）以摘播方式，通过198家海外媒体，在149个国家和地区落地播出。央视网、央视新闻新媒体全程直播。海内外收看春晚的观众总规模高达11.31亿。伴随着央视广告的推广，更多的国人及海外华侨用户，开始关注并注册使用抖音。大批用户涌入，2019年必将是抖商崛起的元年。一位杭州的电商朋友，通过抖音、快手电商，链接天猫网店，月销量高达9133.65万元（图11-7），年销售额高达10亿。图11-7某电商数据截图大量产品通过抖音电商直接卖货，月销量上万件的案例比比皆是。化妆品、食品、家电、胶带、白酒、日化、教育培训、医疗美容等，几乎所有行业，在抖音里都有成功的营销案例。就连政府机构、事业单位，都可以通过抖音积累粉丝，传播品牌，创造价值。2017年，头条的广告收入为150亿元，微博为64亿元，腾讯为404亿元。今年头条的广告收入目标是500亿元，抖音将实现180亿元的广告收入。2018年，抖音的广告收入已经超越了微信的广告收入。面对抖音凶猛的发展趋势，2018年年底，微信开始封杀抖音，禁止抖音内容直接分享到微信，禁止抖音从微信里引流，也顺势推出自己的视频平台“微视”，誓与抖音一决雌雄。无独有偶，百度也顺势推出“全民小视频”，意欲分割抖音市场份额。不过，短视频目前已有快手和抖音二元崛起。在短视频品类里，抖音已经成功占位。为了挤占更多的品类市场，抖音又推出火山、西瓜视频，以及皮皮虾等富媒体，也是做足了竞争的准备。微信封杀抖音，抖音自然也会采取封杀微信的措施。2019年，抖音推出了自己的聊天软件“多闪”，自带支付功能。抖音社交电商可以直接使用“多闪”进行交流和交易，相信微信更是捏一把冷汗。
9管理也需要审美
大学商学院或管理学院的毕业生，他们没有能力评价或感知管理现状，也无法帮助客户企业规划或描述美好的未来。之所以会这样，是因为他们没有在高水平企业经历过，基本没有关于管理审美的经验和能力。管理审美和管理审美能力是什么？为什么许多人辨别不了管理的美丑，甚至以丑为美呢？答案很简单，就是这些人不具备管理审美能力。管理审美和管理审美能力是笔者提出的新概念、新思想，可以帮助我们更好地理解管理除了好与坏之外，还有美与丑，有利于升级管理的质量和品位。经常有人问我，你们是一家管理顾问公司，为什么不招收大学商学院或管理学院的毕业生做顾问，而是招收一些出身于优秀跨国企业的从业者呢？事实上，我们曾招收过管理学院的毕业生，这些学生有知识、有形象，而且能说会道，但缺点是他们进入客户企业后，无法评判客户企业管理的好坏、美丑，看不清企业“丑”到什么程度，更无法想象经过我们一年、两年或者三年辅导之后，客户企业能够“美”成什么样子。也就是说，他们没有能力评价或感知管理现状，也无法帮助客户企业规划或描述美好的未来。之所以会这样，是因为他们没有在高水平企业经历过，基本没有关于管理审美的经验和能力。例如，对着一台缺乏维护、保养的大型自动化设备，一个管理学院的高材生也许会感叹“哇，好先进的设备”。而我们的顾问却能够看到这台设备的维护保养状况很糟糕，能从噪声、漏油、安全隐患、润滑、点检、操作、磨损、故障频次和故障时间等多个维度感知问题的严重性。而且，他的大脑里会浮现出如果不加以改进的后果是什么样的；如果按精益思路改善，这台设备将会发生怎样美好的变化，这是因为他在大量实践中见识过管理的丑和美。笔者的侄子被位列世界500强的R公司录用，尽管工作不错，但他总感觉自己在R公司进步太慢，学不到更多东西。他工作五年之后选择创业。由于业务需要，接触了许多国内中小型企业，他经常感慨国内中小型企业和世界500强企业相比，在管理上的差距实在太大了。进而庆幸自己在R公司努力工作了五年，学到了很多东西。在优秀的企业工作最大的收获是，在潜移默化中增强了对管理的审美意识和能力，知道了管理状态的好与坏、美与丑。他之所以感觉自己在R公司长进不大，是“只缘身在此山中”，对周遭的一切都认为是理所当然。有了这种管理审美意识和能力，就可以很容易发现客户企业存在的问题，也比较容易设想和描述通过管理和改善活动，企业可以达成的目标和愿景。和其他事物一样，管理状态也有“美丑”之分，管理也需要审美和审美能力。所谓管理审美就是评判管理状态的原则和尺度，而管理审美能力就是判断、建设、表达管理美的意识和能力。如何培养管理审美意识和能力？笔者在理光工作的时候，有一天我们几位高层受邀参加一家五金零配件供应商的新厂落成仪式。那新厂办公楼装修豪华，落成仪式排场很大。舍得如此花钱，可以判断这家企业经营状况也许是好的。但是，因为办公楼的豪华和仪式的铺张，给我们带来很不好的体验和感受。回来之后，采购部就接到有关领导的电话，要求全面审核采购单价（他们凭什么赚那么多）。可见，这家五金厂所做的努力并不符合管理审美，花了钱办成了坏事。还有一家国内企业，上市之后十分风光。某日，公司邀请省领导到厂视察，领导看完之后留下两句话，第一句是你们很有钱；第二句是你们真没有文化。听到领导这样的点评之后，管理层面面相觑，知道是批评，却不甚理解，更不好追问领导说的是什么意思。不久，这家企业成了我们的客户，笔者看完工厂后发现领导所言不虚，没有文化的意思应该是说：在贵公司除了用钱堆砌的豪华之外，看不到任何文化积淀，比如员工创新行动、创新成果、企业价值理念等。在管理审美的价值判断中，有些是不变的道理，而有些则是依条件的变化而变的。比如，节约是美，浪费是丑；谦卑是美，傲慢是丑；整洁是美，脏乱是丑；服务是美，官僚是丑；精益求精是美，马马虎虎是丑，这些审美价值是基本不变的。又比如，重资产和轻资产哪个好？高定价和低定价哪个好？张扬和低调哪个好？这些审美价值是不确定的，会因时因地因人而变。另一方面，管理审美还有外在和内在之分。现场秩序井然，设备保全完好，是外在美，员工态度积极向上，企业文化温馨明快，是内在美；企业盈利能力强，是外在美，企业永续经营能力好，是内在美。外在美和内在美相互影响，互为因果。同时拥有内在美和外在美的企业才是真正优秀的企业。企业可以从以下几个方面着手，逐步培养、提升管理者和员工的管理审美能力。一是走出去看。看优秀企业到底美在哪里，是怎样塑造美、展示美和解说美的。若有机会到丰田等优秀企业学习，笔者建议：一定要从管理审美的高度去看、去听、去问、去感受。二是请进来讲。要把拥有管理审美经验和能力的实战专家请进来，听他们讲，并从他们的经验和案例中汲取关于管理审美的经验和智慧。三是实践中修。最好是让拥有管理审美经验、能力的专家带着干部和员工一起修。所谓修，就是在持续不断的改善行动中，体验在管理上变化、突破和颠覆的过程，收获属于自己的管理审美经验、意识和能力。企业只要按照笔者的建议去做，团队就将拥有越来越高的管理审美境界。当然，管理审美能力的培养，是一个循序渐进、不断积累的过程，不可能一蹴而就。
2.供应商管理精益化的成功实践
为了给国内企业管理者提供有益的参考，笔者在此简单介绍理光等卓越制造企业在供应商管理方面的思考或做法。（1）相互尊重，构建公平交易平台。相互尊重是构建公平交易平台的前提。要做到与供方相互尊重，不仅需要先进的供应链管理理念，更需要低调谦逊的企业文化作为支撑。我在理光服务10年，也深深体会到这种做人原则和企业文化的重要性。理光总裁经常告诫员工，工作的时候要放下理光的架子，要学会用个人的能力和影响力与供应商交流。为了防止员工傲慢面对供应商，公司采用必要的制度化措施，设法了解供应商对自己企业员工和管理者的评价，每年年终还会召开供应商大会，宴请供应商代表，表彰他们在品质、效率、交货等方面的改善和在供应链建设方面的贡献。这些要求和做法对转变员工态度和规范员工行为具有深远的影响，有利于和供应商构建公平交易平台。在一些“聪明”人看上去实在是不精明的地方，却恰恰是他们获取成功的重要策略之一。（2）协商定价，保障供方合理利润。高度市场化竞争的结果是，价格逐步走向透明。所以双方本着互利双赢的原则，协商确定采购单价，让供应商保有合理利润。这样做的好处显而易见，双方可以增进互信、促进交流、保障双赢。丰田、理光等优秀制造企业在确定采购单价时，还采用一个被称之为价格估算（将材料成本、加工费、管理费及利润等进行合计）的工具，对采购单价进行合乎逻辑的计算，并以此作为双方协商定价的基础。除此之外，他们还允许接受供应商提出的合理反价要求，以便保障供应商始终处于有利可图的条件上。所谓反价要求就是，供应商可以基于因原材料涨价等客观因素变化的事实，合理提出调高单价的要求。（3）无私帮助，提升供方管理水平。笔者在与客户或学员交流的过程中，经常遇到这样的抱怨，因为供应商管理水平太低，企业做不到零库存，也做不了JIT。这种认识存在两方面的偏差，一方面，他们以为零库存和JIT是丰田业已实现的现实。另一方面，把供应商能力不足作为放弃追求精益的条件，是十分错误的。在帮助供应商提升方面，丰田、理光等卓越制造企业已经进行了有益的探索和有效的实践。本人在理光工作期间，就主导和推进过一项旨在提升供应商管理水平，改善供应商交货能力的源流改善活动。所谓源流改善，就是把改善延伸到供应商的活动。具体做法是，把过去的检查部门人员一分为三：一部分人员留在公司内部，在制定和维护品质标准的同时，对生产线上的品质抱怨实施快捷甚至是贴身的服务；另一部分人员被派往供应商，依据交货计划对供应商将要出货的零部件实施检查，消除从前那种由于到货检查出现不良需要退货的多重浪费；还有一部分人员在经过专业训练后，被派驻供应商，对供应商实施免费改善辅导，帮助供应商从品质、效率、交货和安全等方面提升管理水平。这样做不仅可以帮助供应商全面提升管理水平，更重要的是可以培育出具有足够竞争能力和强大凝聚力的供应链。优秀企业的卓越思考和实践值得我们思考和学习。希望更多的中国企业特别是大型企业，学习先进的供应链管理理念，真正把供应商作为同舟共济的伙伴，和他们一起改善和提升，和他们一起走向精益。
四、图面作业
（1）将所有客户标注于图上，形成区地略总图，并复印多份备用。（2）计算总拜访量和人员需求：计算每个区可以设置路线的数量、方法不同类型店的和乘以单点拜访时间得出拜访需要的总时间，最后用它除以业务员一天的有效拜访时间，得到路线数。（3）分析交通路线：将每个区内的路线和店做好关联，原则：同频率店一条线，或者就近频率的店一条线，负荷原则，单路线门店拜访总时间不能超过业代一天的有效拜访时间；就近原则，离得近的门店尽量放到一条线上。（4）计算每条线客户数量，每人5条线。（5）给每条路线编号，路线代码要有规范，路线代码是唯一的。（6）将门店和路线标注在地图上，要求一线一图，在复印的地图上画路线，标注店名。
一、园区产业运营服务渐成主旋律
时下，业界专家们为运营鼓与呼，园区老总们为运营急而想，一时间运营服务如彩云般缭绕于各个园区之上，“祥云围绛阙，瑞气绕琼楼”。开明的产业地产开发商、运营商都围绕园区运营特做文章，祭出了或实或虚、亦重亦轻的自家招法。这样一来，似乎有点名声的园区不做点高大上的运营，根本就不入流般。一些为数不多却具有示范效应的园区智慧管理、产业投资、产业链搭接服务等园区运营案例在业内广泛传播，到访项目考察交流者、学习者络绎不绝。而就行业整体而言，产业地产运营服务的现实情况如何呢？是笃定未来后的一路高歌？还是无限风光后的一地鸡毛？其实，我们都有感知，目前的园区运营既非那么出神入化，也非那么黯然神伤，园区运营尚在奔跑的路上。“物业、商业和产业一个都不能少”（参见《产业园区/产业地产的规划、招商、运营实战》一书中的《物业、商业、产业，一个不能少——园区运营三业并举》），园区运营涉及物业经营管理、商业配套经营和产业运营服务等三大运营内容，三项运营服务相辅相成、缺一不可，其中物业经营管理是基础性的运营服务，是让企业有个“安稳之家”；商业配套经营是保障性的运营服务，让企业有个“舒适之家”；产业运营服务是驱动性的运营服务，为企业赋能，让企业有个“发展之家”，说的更宏观些，产业运营是区域产业集群、产业升级发展的核心动能所在。图园区作为企业之家的运营服务层级园区企业无论规模大小、无论行业归属、无论知名度高低，它们在物业经营管理上的需求具有一致性，这个一眼便知；园区企业在商业配套经营上的需求也体现出一致性的特点，比如对餐饮的需求、交通出行的需求、便利购买的需求、会议设施的需求，等等。因此，园区在物业和商业两大内容的经营上，基于需求的一致性，运营服务也具有较强的一致性，也就能够实施规模性经营。但园区产业运营服务另当别论，因为企业的行业属性不一致、企业成长阶段不一致、企业的经营水准不一致，一系列的不一致性，决定了产业运营不可能像物业和商业那般提供一致性的运营服务内容。譬如说，大企业和小企业的经营管理战略不一样，生产型企业和办公型企业的作业方式和融资方式不一样，科技企业和文创企业的商业模式不一样，园区在提供产业运营服务时，若想达成切实效果，就要针对目标客群展开个性化、专属性的运营服务。如果我们不想囫囵吞枣地做表面文章，那么必须论证清晰三个关键问题：园区产业运营服务，“为谁服务”“提供什么服务”“怎样开展服务”。只有搞清楚这三个问题，我们才可能做好园区运营服务，真正做到园区各方共赢共进。
 63.​ 走好“正确的下一步”
很多HR高管在面临一些困难性决策时，往往进入了非常纠结的场景，特别是两难的境况下，如何做出最佳的选择。他们似乎可以预想到，自己做了一个决策，选择了其中一个选项后，就会得到未来想象的结果，或者很好，或者很坏。他们一想到未来，就感到痛苦万分，未来似乎是一个压在他们身上的重担，让他们不敢轻易做出决策。林枫也陷入过这种两难的境地，但后来他发现了自己痛苦的根源就是想得太远，比如工作中的不如意。他想起以后一直要待在这样的环境、处理这样的事情、长久面对这样的问题，就感到莫名的压力与无尽的苦痛。其实，这种来自很远的未来的痛苦是没有必要的，因为它还没有发生，还有很多变数，也许你预想的未来痛苦场景有80%都不会发生。因为过程的变量太多了，不确定性很大，有的是你可以预见的，但大部分是你不能预见的。只有当你做了这一步的决策，走了眼前这一步之后，你才知道下一步应该怎么走，那下一步就存在很多可能性。最重要的是，你走好眼前的这一步，让它成为正确的下一步，然后你才更有资格与底气，才有更多的信息支撑，走好再下一步……这才是最稳妥、理性的思考与行动的方式。有时候不要想太远，不要过多去想太远的未来怎么走，只要确保大方向不错，或者方向大致正确，只需要聚焦眼前这一步，把它走好、走实了，再去考虑与选择下一步怎么走好。因此，管理要适度决策，而不要过度决策。适度决策能够在确保取得稳妥成果的同时，又能够避免风险，而且能够保持一定的柔韧性，避免脆弱性。企业的发展也是如此，有的企业家很纠结两条发展道路选择哪一条，甚至两个产品选择哪一个，面对一个“黑科技”是相信还是不相信……其实，都是陷入了一种两难的判断与决策。林枫认为，以上这些“纠结”大可不必，只需要权衡利弊，在目前能够掌握的信息之下，做出“正确的下一步”即可；当你走了下一步，迷蒙的前路会看得更加清晰，前路会有更多的信息呈现出来，帮助你做出下一步的判断。所以，有时候企业在发展上可以选择“双轨制”的发展方式，允许两种“制式”并存一段时间，等到一种成熟后就自然会“起飞”，飞向更广阔的未来。
二、认同的体现形式
信念式认同。人们讲的认同感大多是指自我信念与他人的信念或组织的理念，有极强的类似性。信念式认同其基点是人态度层面的主张、态度、感觉和价值观。它不同于形式上对双方共同参与的事件的组织、安排和形式的认同。我们可以将其视为价值观的认同。梦想式认同。对自己的人生早有预想，且有实现的预期路径，当与其接触的组织或人与自己的预想一致时，即会产生高度的认同感。这种认同也有可能来自于父母持续期待形成的潜意识；对某个自己内心绘制偶像的崇拜，从而认可并模仿其一切的思维与行为所致。反击式认同。即自己内心对理念是认同的，但为了显示存在或报复，而采取反向的行为。寄托式认同。此类人会将自己的认同信念进行转化，如过度爱恋曾所爱的人的一些东西，来减轻由于思念而产生的痛苦感，癖物症，是典型的表现。安全式认同。其认同的标准是以安全为基准，一切以自己是否认为有无危险为出发点和落脚点。组织认同。是人认同感的综合特征的体现。，是指组织成员在行为与观念等诸多方面与其所加入组织具有的一致性。其不但体现出自己在组织中理性的契约和责任感，也体现出非理性的归属和依赖感，以及所表现出的对组织活动尽心尽力的思维、行为倾向。它是被组织本身特有的文化及理念所吸引，而不是因与某个人的关系，而产生的个人崇拜行为。由于组织认同的根本效果是实现双赢，所以，其有助于组织及其成员共同发展。组织认同主要体现在三个方面：一是文化价值理念认同。员工能够主动积极地了解企业文化，认同企业的核心价值理念以及经营宗旨，乐意接受企业文化的熏陶，在组织行为中，自觉实践这些价值理念，主动传播、丰富企业文化。二是主动承诺。对工作以真实的感情投入，有与企业休戚与共的“企业主人翁”意识。三是主动协作。通过积极的沟通，以支持、勤奋、奉献的态度，融入团队，赢得团队成员的信任，进行配合协作，形成团队战斗力。
第一节 乳品企业如何做好产品创新
中国乳业的发展史是不断创新的发展史，随着20世纪90年代中后期中国乳业的崛起，消费者对新产品的需求就从来没有停止过。近年来，竞争越来越激烈，价格战成为企业竞争的首选，“三聚氰胺”事件的发生，让我们看到企业间的竞争已经不是一城一池的得失，而是整个价值链之间的竞争。当企业进入价值链竞争的时候，产品成了决定成败的关键因素，产品创新的速度决定了企业的发展速度。无论是在营销方面，还是在产品、管理等方面，只有不断地超越过去，不断地做出差异化，企业才能在激烈的竞争环境中立于不败之地。企业最根本的依然是产品，在产品同质化严重的时代，企业要想走得更远，发展得更稳健，做好产品创新才是明智之举。我们知道产品创新是系统化的工程，在这里我只探讨产品本身的创新，对产品创新的其他相关环节，如价格、渠道、促销等与创新产品的结合部分则不做阐述。创新的概念熊彼特在其《经济发展理论》一书中指出，创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。主要包括五种情况：（1）引入一种新产品；（2）引入一种新的生产方法；（3）开辟一个新的市场；（4）获得原材料或半成品的一种新的供应源；（5）实现任何一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位或打破一种垄断地位。2004年美国国家竞争力委员会向政府提交的《创新美国》计划中提出，创新是把感悟和技术转化为能够创造新的市值、驱动经济增长和提高生活标准的新的产品、新的过程与方法和新的服务。无论是经济学家熊彼特教授还是美国国家竞争力委员会，对于创新的定义有一个共同点，那就是通过不同的组合创造出新的东西。熊彼特教授强调的是把“新组合”引入生产体系；美国国家竞争力委员会强调的是“转化”，实际上创新的终极目的就是转化，比如，提高人们的生活水平、满足消费者的消费需求，通过这种转化企业获得了发展、消费者获得了满意的产品，这也是社会不断进步的基础。通过上面的分析，我们也可以这么认为：创新，简单地讲就是创造出新的东西，而具体到某一个行业来说，就是通过不同的方法，定义出各类适合不同消费者的新产品，从而引领市场的过程。产品的创新具体到产品创新，我们认为是企业通过对市场需求的了解，先于竞争对手开发出满足消费者内心需要的产品，从而先入为主，占据消费者心智的过程。产品创新的本身并不复杂，关键是所创新的产品能否获得市场的认可。如果创新的产品没有市场，不能获得消费者的青睐，这样的创新是没有价值和意义的。中国工程院院士潘云鹤教授认为，创新有两种类型：第一类是原理上的改变，如从无到有的创新，比如科技发明；第二类创新是在第一类的基础上进行改进，这类改进更符合使用者的行为习惯和个性需求。具体到乳品企业，产品创新从大的方向上来看，也可以分为两种类型：（1）产品技术创新，即原理上创新。比如，果粒酸奶的出现丰富了酸奶的品类，在纯奶中添加益生元使营养更易吸收；（2）改进产品，使之更符合消费者的个性需要。比如，光明乳业的“舒平牛奶”，由于添加了可以降低血糖的物质，从而满足了特定消费者的需求。基本的创新方法创新并不是天马行空的想象，是有方法和规律可循的。对于任何一个产品类别来说，只要存在就一定有市场需求，至于产品在市场上表现得好坏，不仅与产品本身有关系，还可能与企业的营销策略、价格策略、渠道选择有关系。但有一点是可以肯定的，那就是市场上畅销的产品、包括小众的畅销产品，都是有其市场基础的，在产品上市之前，产品从创意到产品概念、产品生产、最后上市，都是围绕消费者或者说是市场需求开展的。对于乳品行业来说，液态奶基本存在的品类包括酸奶、纯奶、花色奶、乳饮料等大类别，根据这些产品的大类别，从创新的角度考虑，基本上可以从以下两个方面着手。（一）附加新功能我们知道牛奶的基本功能就是营养丰富，除了营养之外，其附加功能，如助消化、养颜美容、助眠等功能都是后来发现的。乳品本身的功能是有限的，但随着科技的发展，使之具有更多的功能，对消费者来说，其购买的附加值会更高。附加新的功能在这里有两个方向可供选择。1.根据市场需求补充原有产品没有的功能“三聚氰胺”事件后，国家相关部门开展了整顿牛奶添加物的行动。西南地区的Z企业生产的纯奶由于含有食品添加剂，口感多年保持不变，如果牛奶中没有任何调味的添加物，消费者可能马上就会察觉口感有变化，从而影响销量。但当时要求企业必须在标签中标注添加的物质，可以说，纯奶产品就是没有任何添加物的牛奶，如果Z企业更换标签，消费者就一定会产生异议，这样肯定会影响市场销量。在这种情况下，企业通过对消费者的分析认为，可以进一步添加有益物质打消消费者的疑虑。于是，研制了“牛奶+膳食纤维”的新产品，由于产品附加了新的功能，通过宣传，消费者接受了有助消化吸收的新“牛奶”。2.在原有产品的功能上增加新功能对于乳品来说，增加新功能的难度比较大，必须有强大的研发实力才行。但对于相对成熟的产品类别来说，添加新功能成为相对比较简单的事情。红枣酸奶是一个比较成熟的产品类别，市场还在不断扩大，消费者购买这个产品是因为有红枣，而红枣在中国传统的认知是养颜、补血、美容，任何企业都不会轻视这个产品，但市场上的红枣酸奶产品很多，如果没有增加新功能，只是生产跟风产品，企业也不会长久发展。山东N企业根据市场现实状况，在研发红枣酸奶时添加了枸杞，由于枸杞在中国消费者的传统认知里也是养颜、补血的佳品，“红枣+枸杞”的酸奶，比单一的红枣酸奶的营养价值更高，这样就达到了“1+1＞2”的效果。（二）改变产品形态从创新的角度来说，如果改变产品的形态，固态的乳品更容易做到。比如奶片，大部分形状都是圆的，企业可以改变其形状，比如做成小动物、十二生肖，对于不爱喝奶的消费者来说，这种产品是不错的选择。对于儿童来说，这种乳品可以满足儿童的好奇心，好玩好吃还营养，家长在购买时也更容易做决定。对于液态奶来说，要想改变其形态，必须根据市场的需要做出选择。内蒙古的X乳业生产的100ml的小袋酸奶，在锡林浩特占有70%以上的市场。为什么会有这么高的市场占有率呢？因为当地的消费者对这种小袋酸奶的食用方法就是冷冻，酸奶成了“酸冰棒”。由于消费习惯如此，企业在产品进入市场的时候，要求必须冷冻，把液态酸奶变成固态酸奶，通过改变产品形态，满足了消费者的需求，获得了市场份额。乳品企业创新的方向市场营销的基础是要有一个好产品，当所有的企业都能生产好产品的时候，你必须在产品的创新上下功夫，企业必须提升自己的核心竞争力。统一多年前已经进入完达山，但到目前为止也没有什么大的动作，有钱不一定能做好市场；有些企业可能有完善的渠道，但依然没有赢得市场，“妙士一品乳”当年可是餐饮渠道的老大，现在产品基本已退出市场。因此，在新形势下，乳品企业要想快速发展，产品是根本，而产品的创新则是灵魂。未来的中国乳业，在产品创新上，有四个方向可供选择。（1）技术创新光明乳业多年来占据国内酸奶品类市场前列，靠的就是其强大的技术创新团队，使自己生产的产品领先于国内竞争对手，成为创新的受益者。从模仿到创新，光明一步一个脚印，已经成为国内乳品创新最多的企业之一。光明乳业创新型酸奶产品“莫斯利安”，以前的酸奶产品只能在低温下保存，光明乳业通过技术创新，生产出可以在常温下保存的“莫斯利安”。（2）功能创新普通的乳品已经成为中国城市居民的日常消费品，面对多元化的需求，产品功能的创新成为下一波市场竞争的制高点。蒙牛推出的“真果粒”、“妙点”，伊利推出的“谷粒多”都是产品功能创新的典范。（3）包装的创新包装的创新必须依赖于产品的内容物，要根据产品的消费者定位、口感、营养价值等因素，进而确定用什么样的产品包装。近年来，新兴的包装形式层出不穷，企业要想通过包装创新占领市场，必须要对自己所覆盖的市场有清晰的认识，要确定推出的包装在市场中还没有出现，必须先行一步，别人跟随不可怕，可怕的是没有做好市场研究，就贸然上市产品。差异化的包装形式可以给消费者留下企业总是走在前列的印象。任何产品要想在市场上形成竞争力，最好的方法就是打造产品群，一个品类涵盖多个包装形式。比如，市场上一直比较火的红枣酸奶，产品概念本身已经获得了消费者的普遍认可，但如果只有一个单品，比如八连杯，就不足以满足消费者的需求，企业通过规划产品线，可以生产出百利包、PET瓶、纸杯等不同包装的产品。这样就能形成产品屏障，产品组合参与市场竞争肯定比单一产品更有机会胜出。（4）概念的创新由于年轻女性消费者偏爱水果，蒙牛生产了“果蔬酸酸乳”，苗条的包装、清新的设计、概念的成功运用让年轻女性都喜欢这种产品。近年来概念运用最成功的产品应该是君乐宝乳业生产的红枣酸奶和多家乳品企业推出的红牛奶、黑牛奶。这些产品添加了植物蛋白，满足当前消费者的营养健康的需求。而红牛奶、黑牛奶中的添加物，红豆、黑米都是中国传统养生文化中不可缺少的，消费者已经有这样的概念了，企业要做的就是把这个概念告诉消费者。概念创新要立足于消费者，立足于中国博大精深的传统文化，这是用之不竭的资源，也是企业在产品概念上创新的突破口。乳品创新的策略无论乳品企业如何创新，最关键的依然是研究消费者，通过不同形式的创新满足消费者多样化的需求。近年来，通过产品创新从而在市场上占有一席之地的企业不在少数，它们的创新策略值得同行借鉴。（1）差异化差异化已经成为各类营销管理人员的口头禅，但这并没有阻碍企业产品差异化发展的步伐。三元乳业的塑料杯包装的产品“茯苓酸奶”，具有一定的助眠作用，多年来已经成为北京中老年消费者的必选产品。按理说这样的产品应该有很多企业跟进，但在市场上从来没有出现模仿产品，其关键因素是三元生产这款产品的技术和消费者对这款产品的固有认识。茯苓是一种药食同源的菌类植物，三元数年来坚持生产销售，如果其他企业也去生产，其产品本身就不具有“正统性”，消费者也不会接受的。同样是药食同源的绿豆，在君乐宝乳业的运作下，已经成为企业产品系列中销量增长最快的产品。由黑豆、黑米、黑芝麻为添加物的常温调味乳“黑牛奶”，由于其产品概念的差异化，已经成为国内区域型乳品企业增长最快的单品之一。差异化并不是遥不可及的，企业只有抓住市场的基本规律、洞察消费者的内心需要，才能做到差异化，差异化必将成为企业发展的动力。如果没有差异化，产品将淹没在竞品中；即使有差异化，如果在包装设计上没有突破，产品也无法在终端突显出来。（2）组合通过技术和市场的组合而获知市场需求，进而开发出创新产品，这是未来乳品企业发展的重要方向之一。新技术不断涌现为企业的发展提供了可能，但如何运用新技术，并把技术运用到产品的创新上，将是一个大的课题。养乐多在国内已经有差不多10年的历史，是添加了活性乳酸菌的低温产品，从包装上看，既不时尚也不抢眼，但每年两位数的增长率靠的是什么？靠的就是技术与市场的有效组合。养乐多拥有全球最先进的菌种研究机构，每毫升有上千万个活菌，国内有几家企业可以做到？因为产品有活性菌，消费者饮用后会很快改善肠道功能，这样就保证了产品具有市场前景。（3）替代随着生产成本的增加，乳品企业开始为降低成本而寻找出路。近年来乳品行业最成功的降低成本的方法就是用替代的创新策略。健康的需求是消费者满足日常生活之后才关注的内容，乳品企业洞察到这一需求后，动植物蛋白混合的乳品开始进入市场，无论是大红大紫的营养快线，还是后起之秀的黑牛奶，都是采取替代的方法进行产品创新的。先不说降低了成本，消费者对产品的认可就可以说明一切，有市场需求，企业就能发展。实现这一策略的关键是确定技术在现有产品或成熟市场中具有的成本或质量优势，并通过技术创新实现和保持这些优势。蒙牛的“果蔬酸酸乳”、伊利的“果之优酸乳”等产品，都是通过替代的方法获得成本优势的，同时用植物蛋白或者植物提取物替代牛奶的动物蛋白，成本降低了，但产品的营养价值提高了。企业的产品创新速度就是企业的发展速度，乳品企业必须重视自身的产品创新，这是企业发展的基础。如何做好产品创新是一个系统的工程，需要乳品企业有较高的市场洞察力、研发系统的执行力。更重要的是，企业领导要有决心，通过产品创新引领市场潮流，如果能够做到这一点，企业成为行业领袖的日子也就不远了。
三、注重质量的“菜多多”
当马丁老师讲到质量时，木宇激动地说：“终于到了我的领域。”马丁老师看着木宇，笑着说：“这里不是很好懂，大家一定要跟着我的思路。”需求和范围是对需要交付内容的说明和限定，还需要对交付达到的绩效水平有明确的标准和规定，这就是质量。需求中的质量要求会表现在工作说明书、需求文件、完成的标准、完成的定义或验收的要求中。质量不仅是遵循的标准，也会涉及因为管理质量而产生的成本，这些成本一般都是由组织来承担的。组织的质量要求通过组织政策、流程规范和绩效标准等，并在项目过程中逐渐落实，在项目结果上体现，所以各个项目都需要考虑在质量标准及需要投入的质量管理成本之间来获得平衡。例如，组织质量政策会要求在项目中通过执行治理工作来落实组织政策和流程规范等，会涉及一些管理资源投入、内外部培训和过程审计的成本是由组织来承担，项目只是使用，所以需要在项目规划中考虑上投入质量管控的成本和产出的质量价值效果。（一）质量成本质量成本（COQ，CostOfQuality），也称为品质费用，根据ISO9000系统过级标准对于质量成本的定义是将产品质量保持在规定的质量水平上所需投入的相关费用。例如，“菜多多”团队通过开发人员交叉检查对方编写的代码来提高代码的质量。而先进质量思想则认为“第一次就把事情做对”，如果未能做到则弥补“不符合要求的代价”，则为质量成本。该方法提出质量相关的四类成本：预防、评估、内部失败和外部失败。我们所讲的质量成本，可以总结为：为确保与质量要求一致而做的所有工作叫作一致成本，以及由于不符合质量要求而引起的全部工作叫作不一致成本。对于预防和评估归为一致性成本，内部失败和外部失败归为非一致性成本。通过COQ方法，可以便于项目团队在质量预防和评估之间找到质量投入的平衡点，一般建议要聚焦预防的投入，建立尽早发现质量问题的审查和分析的机制。不能依赖在开发后期通过测试来提高质量，这样造成高报废率和返工率，早期时间的无谓消耗和高昂的成本。四类成本描述如下：1.预防为了防止交付成果出现缺陷或失败的情况而产生的成本。预防成本重在避免质量问题，一般会通过建立质量管理体系并落实在项目，来尽可能提前发现问题或错误并在未来尽快纠正和弥补。常见的范例：(1)​ 产品或服务需求。例如，在需求中描述输入输出列表及验收标准、流程说明、特定交付物的样例、产品或服务的规范等。(2)​ 质量规划。项目初期就建立质量相关的规划活动，如制定质量、可靠性、运营、生产和检查的计划。(3)​ 质量保证。组织建立质量政策，如建立质量管理体系，并在项目或任务中落实，收集反馈并持续改进。(4)​ 培训。通过周期性和针对性的培训，加强质量意识、质量管控能力及确保质量政策落实，如在项目初期就培训对于质量体系或质量政策的要求。2.评估评估成本则是针对已经提出的质量要求，为了验证符合这些要求或标准的程度而产生的成本。一般是通过执行质量相关的检查、监督和测量来进行的，在项目过程中及关键节点进行评估工作，确保交付成果符合要求或规范。这些工作包含且不限于：(1)​ 核实。根据规划确定的检查清单，来检查交付物、产品或服务的符合情况。(2)​ 质量审计。通过确认质量体系的遵守程度来反映质量体系的正常运转。(3)​ 供应商评级。对采购或合作的供应商提供的产品或服务进行评价，并明确是否认可。3.内部失败所谓内部失败，是指在交付客户之前或投放市场之前查找和纠正的缺陷，这些工作结果未达到规定的质量标准就会产生的这些成本。内部失败的情况比较多，包括：(1)​ 浪费。因为管理不当、组织不善或沟通不畅而斗志执行{？}了不必要的活动、工作，或持有较高的库存而无法销售，造成不必要的支出。(2)​ 报废。因未能明确标准或未遵循需求、计划导致无法修复、使用或出售的有缺陷的产品或材料。(3)​ 返工或纠正。修复发现的问题或缺陷，或造成不满足输出标准就进入下一环节且导致无法继续生产。(4)​ 失败分析。在交付物前确定产品或服务产生失败的原则所需的活动。4.外部失败是指当未能达到质量标准的产品或服务在交付给客户后，在客户使用或运营过程中发现的缺陷或问题，需要加急补救并快速修复或处置，否则就会造成客户的损失，这些补救等的成本就是外部失败的成本。这里需要大家注意，一般在项目交付客户后会继续关注产品或服务在一定时间内（如数月或数年）运行的情况，并提供维护性保障。如果客户的经济损失，根据合同有约定的情况，可能还会进行赔偿。(1)​ 修理和服务。针对的被退回和已部署运行的产品，需要加紧修复解决并尽快恢复。(2)​ 保修索赔。在保修期内或承诺维护范围的产品或服务，进行更换、重新部署或赔偿。(3)​ 投诉。处理和服务客户或用户的使用体验及投诉所产生的工作和成本。(4)​ 退货。用于调查和处置被拒绝或需要召回的产品，或者需要停止的服务造成的成本，包括运输成本、停止服务造成的损失等。(5)​ 声誉。一般是针对企业或个人因缺陷的类型和影响的严重程度，造成公众对其认知受到损害。这种影响有些是无形的，也不好计算成本或损失。（二）变更成本马丁老师看了看大家，接着说，业界提出的软件质量理论表明“缺陷是被注入的，而不是被测试发现的。缺陷越早发现，纠正错误的成本就越低”，这已经得到大家的广泛认可。因为缺陷不是通过测试才发现的，而是再前期需求、设计和编码等工作中已经潜在的制造或产生了缺陷，越到后期，修复缺陷影响的范围和修复的周期会逐渐增加，纠正成本会逐渐升高，也会有更多的干系人受到影响。这时，测试骨干站起来说，最先开始我们“菜多多”团队还没有建立起自动化测试案例集。所以，很多单元质量的缺陷就遗漏到测试阶段，导致测试周期被拉长和测试人员投入都比较多。而于倩他们开发人员一边开发新功能、一边修复缺陷，感觉忙到怀疑人生，但质量还是没有明显提升。有时候修复一个缺陷又造成衍生一个新的缺陷，这样我们就陷入了“测试发现缺陷-与开发沟通复现缺陷-开发修复缺陷-测试复测未通过-再次与开发沟通缺陷”缺陷修复的怪圈。我们称之为“缺陷沼泽”，前一个缺陷还没修复好，却因修复前一个而导致新的缺陷诞生。大家听木宇说的都很有同感地点头，尤其开发骨干于倩的表情特别酸楚。我们先看下图5-8PMBOK（第七版）的书上描述的成本曲线。图5-8成本曲线（插图来自PMBOK第七版）通过变更成本曲线的影响，积极主动开展质量管控工作，更有利于平衡质量成本与项目过程质量问题的解决。所以，项目团队需要在初期，由质量保证工程师或质量分析师根据项目目标、需求和相关干系人的期望，提前规划质量保证和审查计划。要尽早在各个阶段都开展相应的质量保证和质量管控工作，有利于避免较高的变更成本，也能将问题解决在早期阶段，对后续的质量影响就会更小。从实际情况看，解决工程师之间的设计问题明显要比解决影响数百单元组件、召回涉及数千客户产品更快速、更容易、更具成本效率。“菜多多”团队的对于开展单元测试前后统计数据的对比，可以显示变更成本的“可怕”。如图5-9所示。图5-9开展单元测试前后统计数据的对比
  
    
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