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二、越分化越美丽；越融合越专业

“做超市找死，不做超市等死”是KA时代的一句偈语，正确与否勿需论证，鞋子是否合适只有脚知道。如果说2010年以前称谓KA时代，时至今日称之为后KA时代也无不可。“SKU、位置、陈列、库存、促销、宣传、活动、客情”等这些日化品牌玩商超的基本套路元素依然如昔，只不过有人玩死有人玩活；有的先火后衰一如霸王，有的先弱后强正如丹姿。后KA时代，日化品类涵盖护肤品、个人护理产品与家居清洁用品，在陈列上出现“分化与融合”两个特征。分化是指品牌上的集中专项陈列，表现在“护肤品专柜化与家居清洁产品百货化”两个方面。融合是指品类的综合，陈列以品类为核心，弱化单个品牌独立性。举个例子“玉兰油手霜”会同时在专柜中推荐售卖与手霜柜台中自动售卖，自然形成同一商品的多点陈列。（一）护肤品专柜化当跨国品牌玉兰油、旁氏、卡尼尔、妮维雅、可伶可俐等在百货专柜沦为配角地位后，自上而下进军超市是自然的结果，但是又不甘心同本土品牌丁家宜、相宜本草、百雀羚、丽纯比肩而立。为了突出品牌形象，以专业“背柜”形式并排在一起陈列到主要通道位置，就像在一个连片的居民楼单开一排别墅一样彰显富贵与特性。顾客也就逐渐习惯了这个阵营的分化，超市普通柜台销售多为单价50元以下的产品，品牌背柜售卖上百元的产品。这种玩法，本土品牌丹姿与卡姿兰跟随的最为成功，自然堂与法兰琳卡也在努力涌进。甚至后来巴黎欧莱雅、羽西也放下身段，纷纷在沃尔玛、大润发洗化区设立背柜，来跟玉兰油、丹姿抢饭吃。（二）家居清洁产品百货化按照近似原则，清洗抽油烟机的重油污应该在洗化区陈列，但是按照顾客购买习惯，家居清洁用品与日用百货贴近陈列更加有助于消费者选择购买。在营销推广上，护肤品与个人护理产品偏重于性价比优惠推广。而家居清洁偏重于产品性能告知，与拖把、保鲜膜一样将产品说清楚就可以了，因此，将家居清洁产品划到百货，以消费者便利性为核心进行定性运作是不无道理的。（三）品类第一，品牌第二提倡“零打扰”服务，将选择权归还消费者，减少品牌商销售员诱销与误导顾客选择是后KA时代的趋势。无论厂家销售员还是KA零售商理货员，其功能不是卖货，而是帮助协助服务顾客购买商品。厂家销售员的主要工作手段必须从“促销员”到“导购员”进行功能性结构式的提升。在商品陈列上，完全打破各个单一品牌这种陈列模式，完全按照各个品种品类进行规划，从品种上进行融合，分割成护手霜、洗手液、儿童护理、男士护理等一个个集中区域陈列，从而方便顾客对比挑选。

第9节 “拉”出来的新模式

第9节 “拉”出来的新模式遵循“反向价值链”从需求向供给拉动的原则，你能创新出多少种商业模式？答案是无穷多。这是一片“蓝海”，它孕育着许多刚刚开始起步的新组织、新公司，也挑战着传统定式的思维惯性和行为惯性。我们将近年来出现的“创新模式”进行初步的分类归纳和分析，以便读者理解。这些归纳决不意味着模式创新已经是完整的、穷尽的。而是只突出了这样的共同特点，它们的存在和长大的内在动力都是靠客户的需求拉动，而非传统的生产企业推动。同时，它们的每一步成长也都要解决前人未见的难题。对每个人来说，无论你是消费者还是企业管理者，创新的旅程都只是刚刚开始。一、挖掘和汇聚需求信息，创造新商业模式近年来“团购”模式逐渐走俏。如果我们考察一下团购和传统购物的区别，可以发现团购是将近期内有同样需求的客户集中起来，推选代表与厂家协商价格，从客户端聚集起采购的“规模性”，越过中间渠道，直接和供应商进行谈判，然后分享价差。在团购模式中，最受欢迎的采购清单包括：建材、婚庆服务、汽车、房屋等大宗商品，这些商品的单价高，所占用的生产成本也高，意味着“存货”对于厂家的风险也高。只要能找到5-10人共同购买就能对商家形成不可小觑的购买力，也就有了“砍价”的谈判实力。值得注意的是，过去人们也存在大量的需求，为什么那时候没有出现专门以“整合需求信息”作为“核心竞争力”的商业模式呢？有三点阻碍了由消费者自发组织进行“需求汇聚”，这三个障碍是今天的“新模式”也要着重解决的。（一）消费时间不同步 1.需求紧急程度很难统一过去即使有类似消费需求的买方可以在“现实社区”中相遇，但他们也未必能形成同时的购买力。换句话说，相似的买方的需求紧急程度很难统一。一个明天就要办婚礼的新娘不能等到下个月的“珠宝团购会”上去买戒指，即使她知道在团购会上，同样的戒指可能会便宜几百元，但和她的需求时间无法吻合[cuilei1] 。 2.“团购会”的方式只能聚集近期的消费要解决这个问题，必须扩大需求半径。在这一点上虚拟社区的“聚合”作用体现得更充分。互联网能够突破空间限制，聚集起与过去“居住小区”相比范围宽广得多的需求。当参与的人越多，你就越容易找到在时间上也和你匹配的其他“同道者”，“团购成功”的概率越来越高，最后，当“需求半径”扩张得足够大，在任何时候团购者都可以找到“组织”了。（二）需求分散随着需求的扩大，需求开始分散了。还以婚庆团购为例，有喜欢钻石戒指的新娘，也有喜欢红宝石戒指的新娘，作为团购的组织者，你需要更多的供应商才能满足需求。而随着选择的增多，需求又被分散了，200个戒指的购买力变成了20个ZMF0101型戒指、30个HBS395型戒指、12个LSS222型戒指……的购买力，团购的力量也被这种分散的需求削弱了。解决这个问题的方案是让需求联盟驱动供应商联盟。当需求半径被扩到足够大，即使是其中的一个子集也会有供应商乐于满足，而供应商们也更愿意加入这个联盟。（三）物流问题连锁商场满足了“就近购物”的便利性要求，但团购又要重新面对分散在各地但有同样需求的买方，如何能更方便地满足他们需要的商品？虽然可以借助第三方物流的力量，团购的组织者还是要随时了解供应商的库存、递送方式和时间，才能给买方提供良好的服务，最简单的方案是利用供应商已经建立起来的门店或渠道来解决递送难题。团购网站近年来的发展还证明，这种从需求出发的“拉动型”商业模式，很容易再次调动起用户的能动性。例如，在团购中做得最有成绩的美团网、拉手网和大众点评网，都把汇集需求和客户点评结合起来。这样，需求的汇集本身就有了“增值点”，也就是让“后来”的顾客可以预先从前面已购买或享受了服务的客户那里得知商家的口碑。从产品出发的商家往往无法汇集出客观的口碑点评，但团购网能够做到，这也说明团购本身的价值在于它是从需求出发的，它的汇集效应始终要落在需求这一端。二、绕开传统的中间渠道，实现简化的“供求交换” 在传统的由生产厂商将大规模的产品推向消费者的“商业模式”中，中间渠道往往是多层的。这是由每个层级所能控制“下级”的极限决定的，如果一个上层渠道要管超过7个以上的下层渠道，所谓的“上下级式”渠道管理就会失控。 1. “上下级式”渠道三株口服液的迅速蹿红和三年后的倒闭成为诠释多层渠道模式成败的最佳案例。三株公司的营销渠道是典型的“上下级式”渠道模式，其具体构成如下。设立“四大战区”，由总部协调指挥。为防止过宽的管理幅度而造成管理失控，又在各省设立联络处，主要负责上下联系和区域内市场的指导。为了实施区域细分化策略，最大限度地接近消费者，在各大城市设立的子公司下面又设立了乡（镇）工作站，网点铺到了农村基层。到倒闭时三株已有超过200个地级市的分公司，分公司管辖1980个县级子公司，子公司管辖6890个乡镇一级的工作站。20多万销售大军分布全国各个市场，尤其是深入到了偏远的农村。就是这样一个“除了邮政网络之外最大的营销网络”（其总裁吴炳新之语）成就了三株年销售额达到48亿的“神话”。但是三株也很快被这样一支庞大的营销大军的管理成本压垮，随着三株的倒下，越来越多的企业开始谨慎使用“上下级式”渠道管理体系作为营销通路。 2. 直销模式在三株、汇仁、TCL、美的、华帝、长城、海尔、联想、商务通、娃哈哈……等中国公司各显其能，实验各种不同形式的多层渠道的“联动”模式的时候，国际上，最耀眼的明星还要属靠“直销模式”迅速做大的“戴尔”。戴尔模式用呼叫中心、商品目录和电脑的可配置性实现了一个“消费者—生产商”的最简化通路。戴尔在他的回忆录中这样描述了直销模式的好处，他说：“其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就表达了他们的需求。其他公司必须预估何种配置最受欢迎，但我们的顾客直接告诉我们，他们要的是―个软盘驱动器还是两个，或是―个软驱加―个硬驱，我们完全为他们订做。”同时，按单订制的直销模式使戴尔公司真正实现了“零库存、高周转”。正如戴尔所说：“人们只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求零库存运行模式。”由于戴尔公司按单订制，它的库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。戴尔扛起了“直销”的大旗，也让所有的企业家了解了消费者并不是只能坐在电视前面接受“广告影响”，然后到离得最近的“大卖场”中从零售商已经确定好的两个品牌中选择一个就付款的“被动交换方”。他们可能很有钻研精神，可能很有主见，更重要的是，他们需要的很可能不是商店里的那几款产品，他们需要的在他们的脑子里。而作为戴尔这类企业要做的不是生产、分销、广告、促销，而是反过来，倾听他们真正的需要，然后把这些需要分解成为标准配件，订购这些配件，最后进行组装和递送。在这个过程中，只有一个中间人，那就是戴尔自己。从戴尔进入中国以来，理论上相当具有优势的“直销模式”正在接受检验。2007年，人们发现，戴尔也在寻找渠道了，这是否意味着中国不适合直销？或者说，哪些“中国国情”是阻碍直销取得良好战绩的因素？我们的总结是：（1）当消费者越消极，越容易受到促销员的影响或广告的影响，而不是自己主动了解产品的性能和成本的时候，就越适合采用由厂商推动的商业模式；（2）当消费者的需求越标准，或者在价格的影响下更倾向于标准产品，而不需要以独一无二来满足自身的特殊需求的时候，就越适合采用由厂商推动的商业模式；（3）当金融服务和物流服务等“交易要素”可以更多地由其他分工组织承担的时候，就更适合将交易的确认和发生在“物理市场”以外的虚拟交易场所实现，例如邮购、电话订购、目录销售、上网订购等等。按照以上三个标准，中国的个人电脑市场在戴尔1998年进入中国的时候也是联想正以分销模式“攻城略地”的时候。也许，戴尔的“中国式投降”说明，直到现在，中国的消费者可能还没有成熟到可以自己定义电脑配置的程度，而少数有这个意愿和能力的消费者要达到市场规模则需要更多的时间，这就是“戴尔模式”在中国遭遇困境的原因。能够说明这种直销模式的巨大能量的可能要数“移动终端设备”中的新玩家——小米手机。虽然在家电、服装、保健品等领域都涌现出不再依靠层层经销商的“直销”模式，但是小米手机的“横空出世”可以说把这种“轻公司”的特点展现得最为淋漓尽致。它的创始人雷军在吃透了品牌建设和网络推广之后，大胆地利用“直销”模式搅动了手机业的“一池春水”，虽然他对小米手机的利润率讳莫如深，但传统手机厂家利用层层代理铺货的方式和让利显然无法与小米手机的直销模式相提并论，才让小米手机后来居上，成为中国的智能手机中的“新宠”。三、建立强大联盟为消费者提供“整合方案” 1999年，四位中年人聚首，准备做一番新事业，他们从几个创业想法中选择了旅游业，当时，这四个人都无任何的航线、景点、酒店的资源，而且其中的三位也不是旅游业内人士。但是，就是这四个人，创办起了中国互联网在旅游行业的旗舰——携程网。携程网的模式创新也符合前面的两条规则——汇集人们对于订酒店和机票的需求，然后直接与各大酒店、航空公司签定协议享受折扣，把这些“团购折扣”再返还给个人。不过，对于携程来说，这个模式最成功的地方还在于它从无到有地建立起了一个面对“个人旅游者”的服务联盟。虽然航空公司和酒店的管理人员都知道他们服务的是同一群体，如果这个人不是要从一地到另一地，就不会产生购买机票和订酒店的需求。但是，航空公司的管理者认为，我没有酒店资源，我无法满足这个客户的所有要求，我只能负责把他从一地转移到另一地，至于他要在哪儿留宿，是超出我的“行业范围”的；同样，酒店经理们也给自己划了一条明确的“业务线”，告诉自己这条线是不能越过的。在携程网出现之前，没有人把同一个旅客在旅行中的两大关键需求：酒店和机票，作为构成满足客户需要的“整合方案”中的一部分，并提出要为旅客提供完整的服务。携程这样提了，也这样去做了。将两个过去“分割”的行业以同一个客户界面展示给最需要的人，这不能不说是携程最大的创新。除了携程这样的联盟，更多的联盟可能是以合作的方式出现，而不一定在同一个公司中。信用卡公司的“联名发卡”方式，近年来信用卡公司和被认为有足够消费能力或有鲜明消费特点的群体进行“联名发卡”已经随处可见，信用卡公司以此来获得这部分用户的借贷消费。已经出现过的联盟包括和百货公司联名，和大型企业（例如和海尔公司联名），和化妆品品牌联名发女人卡，和航空公司联名发里程卡等等。杂志作为能够聚合某一部分有共同爱好、兴趣的读者的媒介，已经远远不仅仅是一本文字读物这么简单。因为杂志社拥有每个读者的联络方式，而且杂志的影响力是一批客户，因此围绕着杂志的“订户资源”成为与这部分订户联系最紧密的消费联盟的重点关注对象。中国著名IT杂志《IT经理世界》几乎是所有企业的IT人员的必读杂志，而通过《IT经理世界》组织的行业会议、培训、体验式软硬件推广也形成了一系列针对这类读者的“联盟”。既然是将跨行业的联盟作为模式创新的关键，那么联盟的企业就要有能够驾驭原本在不同领域的多个“服务提供商”的能力，对这种模式来说，最大的挑战莫过于真正把客户体验放在第一位，而不是在某个“整合方案”的帽子下继续各行其是。无论是收购还是采用契约式的利润分成的方法，如何利用有效的机制将整合真正进行到底，让客户感受到“无缝”的服务交接，而不是生硬地从一条流水线被扔到了另一条流水线上，是所有期望用“联盟”方式获得核心竞争力的企业都要解决的重要课题。四、提供前所未有的客户体验当客户的能动性被挖掘出来之后，客户的需求本身也是不断变化的。直接让客户参与需求的描述、实现、设计，并与其他有类似需求的“同好”（有同样需求、爱好的人）进行时时交流，这本身就可以构成前所未有的客户体验。“虚拟经济”中有很大的一部分就是与这样的全新的客户体验相关。其中，最引人注目的可能要属网络游戏的兴起和蔓延。在网络游戏中，用户无时不在其中。游戏的设计员不再是离货架很远的实验室里的“发明者”，而必须是和用户有着相同的兴趣爱好和兴奋点的“同一类人”。很难想象一个不喜欢足球的团队能够设计出风靡网络的足球游戏，而“玩家”在体验过程中提出的要求，无论是界面上的还是理念上的，一经提出就会得到设计者的重视，唯有在不断加深用户体验的过程中，才能有经典游戏的“升级”一说。和产品设计相比，对客户体验的设计我们还只是刚刚开始。十年之后，我们可能会对今天最高明的设计不屑一顾。谁也不知道未来的游戏会是什么样子的，可能是3D的，也可能和3D没什么关系；可能有很多的装备，需要一级级地“过关”，也有可能完全不是这种套路的。这大概就是想以提供“客户体验”来创新业务模式的所有企业最困惑的地方。除了游戏，很多服务型企业也在致力于将自己的品牌和某种独特的体验联系在一起，包括像“迪斯尼乐园”这样的老牌游乐场和“星巴克”这样的体验型咖啡馆。

23.追求卓越

“几年前UPS的一位经理提出一个非常规的问题：‘我们能否通过限制左转弯来达到降低油耗？’如今，UPS和其他大型物流公司都在使用路线规划技术，包括避免左转弯，来减少行驶里程和弯路损失，一年节省燃油3200万升。”这是《哈佛商业评论》中一篇文章中的故事。我们难道不会被这种企业和管理所触动吗？这样的公司、这样的经理和思考方式，在追求卓越、个人成就、业绩中，在为自己谋取了优势和利益的同时，也为社会做出了贡献。也就是说，公司是社会的一部分，只要公司善待员工，就是帮助社会解决就业问题，就是给社会增加善和正义；只要公司不断地付诸降低成本的努力，就是在保护环境；只要公司不断地创新，社会就走向更加文明、富裕，等等。因此，追求个人的卓越与社会责任、善并不是矛盾的。只有在追求这种私利的时候，如赚钱、享受、旅游、美食、出国、子女的学习和未来工作、养老保健养生、炫耀等，以及陷在寂寞、痛苦、空虚、悲伤等的自我中心里，个人与社会、正义、善才会发生矛盾。追求卓越，是一种善和正义的力量。最明显的例子就是，假设一名医生在工作中一直追求卓越，那么他就同时是在救更多的病人。问题是，我们恰恰不是在追求这种卓越，而是相反，选择龌龊、不正派的做法。比如，一名追求卓越的超市销售员在面对蔬菜的损耗时，他想的是如何提高订货水平，如何锻炼自己对蔬菜的价格、品质、天气、季节等综合因素对销量影响的敏感性（直觉）。而龌龊的做法就是用以次充好、反包（把过期的食品重新包装贴上新的保质期）等手段。显然，我们缺失了正直的品性。也就是说，我们在获取自己的利益的时候，根本就不顾别人的利益，甚至是损害别人的利益。由不正直的人组成的公司，又怎么能有持续地发展和竞争优势呢？就如UPS那个经理，即便是一个正直的人，并有洞见，但是在不正直的公司环境里，他敢提出那个建议吗？这个建议不知夺走了多少部门和人的利益。然后，我们就沿着龌龊、不正直的方向发展出更黑暗的权术等东西。我们与光明、正直背道而驰，越来越远。我们还不痛恨自己吗？痛恨黑暗，不就是喜爱光明吗？

拼多多：“3人团”到“6亿用户”

创立于2015年的拼多多，从初创到上市仅用了2年11个月的时间，刷新了中国互联网企业的最快上市纪录。从最初的“3人团”到2020年6亿活跃用户规模，拼多多只用了5年，阿里巴巴用了19年，京东至今未能企及。拼多多能够以史无前例的裂变速度发展，得益于微信崛起带来的巨大社交流量。2015年，微信月活用户已经达到7亿，这是一个重要的商业信号，媒介的变化将带来新机遇。占中国总人口数一半的巨大流量涌现，创始人黄峥抓住了这一契机。基于社交网络的拼多多能够快速裂变的核心是“分享”，分享的关键是KOC。要挖掘拼多多拼团营销模式的内核，要从拼多多的前身拼好货说起。2015年4月，黄峥创办了拼好货，一个基于微信流量做起来的电商公司。拼好货首先切入的品类是生鲜，因为生鲜是一门非常依赖口碑传播的生意，黄峥非常清楚这一点。拼好货将原本“立即购买”的按钮改成“发起拼单”，开创了一种全新社交电商模式。拼好货从做微信服务号起家，最初的模式很简单，将一箱水果分成3份，定下了“3人团”的下单规则，用户要么一箱买走，要么不买。拼团模式在避免仓库浪费的同时也鼓励用户通过微信转发、推荐、传播。分享模式和搜索模式有着本质区别：淘宝着重于“搜索场景下的流量”：用户带着明确的目标到平台检索商品，比价并进行选择。拼好货、拼多多则着重于“社交场景下的流量”：用户在分享和推荐的过程中被激发的行为。“分享机制”是平台快速发展的有效武器。而分享机制中最关键的不在操作方法，而在顶层思路。拼团的核心逻辑是，把拉新成本（通常投放在SEO／SEM、广告、地推等方面）转为折扣补贴，让用户在其社交关系链中帮助平台完成拉新。这种创造性的模式实现了电商与消费者的双赢。抢占用户的关注时间，利用用户的关系，开发用户的渠道，挖掘用户的传播力，让用户愿意付出自己的时间、关系、渠道、传播为占便宜买单，这是拼多多社群传播的关键。（1）用户即KOC每一位分享拼团成功的用户都是KOC。拼好货用户通过分享链接到微信场景，朋友、同学、亲戚等在24小时内实现拼团，拼团成功。对拼好货来说，用户拼单的过程，相当于为平台做了免费的推广。未被激活的用户不是KOC，被激活分享的用户才是。在传统营销中，让用户主动分享商品链接是非常困难的，但是经过平台符合人性的“设计”，分享变成了一件可控的事。黄峥一直在挖掘其中的规律。在黄峥的“设计”里，消费者要想买到便宜商品，就要做出一些事情。黄峥说：“如果消费者什么都不做，就买便宜的商品，不可能具备成本优势。拼好货30%的成本优势来自于消费者做了一些事情，帮助拼好货节省了成本。”每一个KOC背后的人链都隐藏着无限可能。人链就是渠道链，人链降低认知成本，人链节省关系支出，人链放大传播效应。分享机制以人的连接为出发点，将平台的每一位用户当作KOC来运营，激发用户成为KOC（渠道）的潜质。（2）用户关系即平台关系关系在社交互联网商业体系中举足轻重，将平台关系通过用户关系进行拓展，是拼团模式能够病毒式裂变传播的根本原因。用户关系是用户的沉没成本，却是平台的净增量收益。对于用户来说，关系是过去已经付出且无法计算的“沉没成本”，为了得到拼团给出的奖励（优惠、提现、减免、红包等），用户会适当使用自己的用户关系作为交换，通过平台变现。这一行为对于用户来说不会负担额外的成本，但对于平台来说，用户为了奖励所提供的用户关系，是平台的净增量收益，平台付出极低的成本就可以获得极高的用户转化率。关系就是沟通场景。拼多多的管理层认为：“社会上有些人不知道自己想要什么，可能很有钱，潜意识里依赖别人给他推荐或者暗示，他知道亲戚喜欢买什么就什么最好。以前的关系缺乏沟通场景，而基于微信构建的‘及时性’沟通场景发挥了关系的优势，不仅能吸引新用户，还能激发老用户的消费。”透析人性，是挖掘用户关系链的关键。例如拼多多设计的“砍一刀”“分享提现”和“砍价”等诸多玩法，将人性揣摩的极其到位。以“砍一刀”为例：首先，用户一旦启动了砍价，24小时内不找人把价格砍到0，则失去免费获取商品的机会。其次，同一好友只能帮你在一个商品上砍一次价。最后，同一用户，每天只能帮三个好友砍价，防止一小圈人来回帮忙砍价。这一系列的操作，通过“利益”为诱饵，操纵用户完成各种任务和动作，进而把平台影响传播到用户的整个关系链。（3）用户社群即平台社群用户社群是平台社群利益最大化的延伸。平台自建社群永远做不大，必须有效地利用用户社群进行传播裂变，打破商域流量和私域流量的壁垒，才能实现破圈层病毒式裂变传播的效果。用户社群的优势在于有“KOC关系”的信任背书，社交属性极强。社群是否有强大的传播和交易价值，核心在于是否有社交价值。拼多多能够发展到如今的规模，正是因为找到了用户中的拼团发起人（KOC），他们用自身的关系做信用背书，在社群中推荐他认为优质的商品，这样的社群才真正具备商业化价值。社群是病毒式裂变的集散地。用户（KOC）传播，完成一级裂变；家人朋友传播，完成二级以上裂变；社群传播，完成N级裂变。只有社群才能将传播最大化。用户社群就是平台社群，用户关系就是平台关系，用户连接就是平台连接。当平台真正把用户的连接、关系、社群运用到极致，就是真正掌握了分享的核心。在打通线上和KOC社群之后，2020年下半年，拼多多将重心放在线下，再拾拼好货的生鲜生意布局社区店。尽管阿里巴巴、京东、拼多多三大电商巨头都将线下布局的目光瞄准社区店，但是阿里巴巴、京东走的是“线上—线下”的路径，没有社群的连接，电商巨头这几年的线下新零售之路走的即慢又难；拼多多走的是立体连接的“线上—社群—线下”路径，并抓住了KOC在社群中的关键作用，未来可期。樊登读书会：500人群到3600万用户樊登读书会成立于2013年，是目前中国知识付费商业化的头部企业。读书会在线上以樊登个人IP为主导，通过KOC的深分迅速壮大社群，线下代理提供用户服务。看似是线上到线下，其实是线下到线上打通三度空间的典型案例。到2020年6月，樊登读书会已经发展到3600万用户的规模。樊登读书会始于线下，发展于社群，线上逐渐扩大影响力。樊登读书会的发展是从线下起家的，樊登从央视离开后一直在大学里的MBA、EMBA授课，在授课过程中发现学生有“读书意愿强，但没时间看”的问题，所以樊登读书会创建的第一个社群，就是樊登的线下学生组成的，线下的学生就是强关系。2013年，樊登尝试建了一个付费听书社群，没想到第一天就来了500人，第二天就裂变成两个群。于是，樊登和两个合伙人做了一个公众号来做推送，以“会员制”的方式运营起来。线下强关系、社群放大影响力、线上公众号造势，这就是樊登读书会的雏形。值得注意的是，樊登读书社群的第一批用户即“付费用户”，“付费用户”最具有KOC的潜质。根据《中国零售业付费会员消费洞察》数据显示，绝大多数付费会员为忠诚型用户。此外，在推荐意愿调研数据中，37.3%的用户明确表示愿意推荐他人加入付费会员计划，另有35.8%的用户表示可能会推荐。从整体来看，付费会员推荐他人加入付费计划的意愿更强。樊登读书会公众号和社群运营打通了二度空间（线上+社群），而真正让樊登读书会发展壮大并走向全国的是回归线下。2014年底，樊登团队开始运作线下读书会，由此樊登读书会打通了三度空间（线上+社群+线下）。社群是樊登读书会从线下到线上，再由线上走向线下的必由之路，社群始终承担着连接与放大的作用。（1）“舵主”即KOC为什么樊登读书会能够迅速扩展线下渠道？因为KOC。2014年3月，樊登读书会在上海绿地会议中心举行了第一次线下读书分享活动，随后在厦门成立了第一家分会，随后不断壮大。樊登读书会最早的这批“舵主”，就是在第一批500人社群里听书的付费用户。樊登读书会的线下分会主要走授权加盟模式，每一位分会“舵主”都是KOC。读书会分会的经营是众筹模式。“舵主”以3万元的风险投资，换取某地区1%的股份和一百张会员卡，完成销售后再奖励1%的股份。一方面，这一批“舵主”深度认可樊登读书会的初衷、理念和商业模式；另一方面，“舵主”有区域资源，在线下有关系和渠道。发展区域代理让一个线上自媒体品牌有了线下渠道的组织和动员能力。各地分会在产品拉新的转化上发挥了很重要的作用，樊登核心团队则把精力投入在边际成本为零的讲书及App的产品打磨上。（2）“KOC深分”即“社群深分”为什么樊登读书会能够直接连接C端用户？因为社群。樊登读书会如何能够连接更多的C端用户？社群深分。樊登读书会可以把地方分会做到县级（1089家县级授权点），这是很多传统品牌商难以想象的。如图3-5所示。图3-52019年樊登读书会授权点及分布图深度分销有一个关键，就是信息尽可能近地触达用户，政策要尽可能近地触达用户。樊登读书会通过品牌影响力赋能KOC，由各区域KOC组成的微信社群矩阵和App社群是企业与用户的连接器，社群深分使企业想要传达的信息和政策可以快速、直接、准确地触达C端。无KOC，无社群小米是品牌商，拼多多是平台，樊登读书会是自媒体，三个案例从三个角度分析品牌商、平台、自媒体如何通过社群打通三度空间，如何利用KOC作为穿透社群的利器，实现立体连接。拼多多是“平台+KOC社群”。平台是基本组织形式，KOC社群是客户拉新拓展模式。拼多多在阿里巴巴极其强大时仍然能够脱颖而出，主要差别就是阿里巴巴只有平台，而拼多多是“平台+社群”。社群是基于平台的增强连接，拉新能力更强。早期的小米则是利用社群积累粉丝基本盘，积累传播势能。小米联合创始人黎万强的《参与感》，讲的就是这件事。樊登读书会的发展过程中，交替使用了“社群+”14与“+社群”15。“社群+”用于创业积累势能，以及巩固线下组织；“+社群”则用于快速拓展用户。樊登读书会巧妙地利用了KOC，从线下到线上“社群+”，再从线上到线下“+社群”，循环往复积累自己的粉丝。樊登读书会的社群运作方法是新营销看好的KOC社群模式。（文|刘畅）

23.顾客在轮胎店里待了很长时间，最后却说：算了吧还是去4S店吧

错误应对1.4S店服务没我们好。2.4S店除了贵没有其他优势。3.那你去比较比较再回来。问题诊断汽车后市场是商家必争之地，不仅专业店铺发力，4S店这样的汽车经销商也在后市场中扮演重要角色。很多消费者特别是豪车车主在更换配件时往往选择4S店，这里我们不讨论4S店在配件上的好坏，仅仅从轮胎店的角度阐述，遇到这样的问题该怎样应对。“4S店服务没我们好。”在整个汽车产业链中，4S店往往给人一种高大上、正规的感觉。而除了4S店外，比如轮胎店、美容店、机修店等都还处于发展阶段，在消费者心目中美誉度有待于提高。所以顾客对“4S店服务没我们好”的第一反应就是“怎么可能？”他的内心开始排斥销售员，觉得不靠谱。“4S店除了贵没有其他优势。”这样一句明显是诋毁的话术很难赢得消费者好感。现代消费者很不喜欢销售员一出口就诋毁竞争对手。要知道消费者会有自己的判断，过度诋毁会增加反感。除了贵没有其他优势，是不是可以反过来理解：你的店里除了便宜也没有其他优势。进而会推论出便宜没好货，那我们还是选择牢靠些的地方，那只有4S店了。“那你去比较比较再回来。”很多轮胎店销售员面对这样的局面，最无奈的做法就是放任消费者，让他出去比较比较。可事实是比较多了，消费者眼就花了，再回来的机会能有几分？要知道外面的世界很精彩，可不止4S店向他抛花洒露，诱惑极多。销售策略“到4S店去，因为更规范更专业。”这是很多车主特别是不差钱的高端车主的想法。某种意义上来说，也是汽车行业多年来留给消费者的印象。可是时代在变，汽车生活也在变。汽车也正在从以前的身份象征逐渐成为生活必需品。面对着扑面而来的众多消费者，这个行业出现了招架不住的井喷现象，各种店铺层出不穷。那我们该怎么应对这样的消费者？1.表示理解消费者想追求更好的服务及产品，这种心情完全可以理解。当他们有这样的想法时，最好的方法就是先表示理解。从心理学角度说，这就是同理心法则的使用。什么是同理心？简单说就是换位思考。顾客有更好的追求时，作为销售员，充分理解能够获得他的好感，从内心来说就觉得你是自己人。为下面销售做准备。2.行业分析法去4S店是不错的选择，但从实际成本看，4S店价格总体偏高一些，这可能与之较高的运营成本分不开。有时消费者会有一种花钱买放心的感觉，明明知道4S店价格偏高，但依然选择。这跟我们整个行业有关，从行业发展看，最近几年不少后市场店铺发力很猛，建了一大批质量较高的店铺。如果排除4S店质保期等因素，其服务水平完全可以与4S店相提并论。所以可以给顾客分析行业状况，对比4S店情况，转变顾客的消费观念。3.专业经营法有部分轮胎店主要是经营轮胎项目，相比4S店更加专业，所以可以利用专业取胜。语言模板销售1：谢谢您王先生，我完全可以理解您的想法。不少消费者在第一次使用配件时都会考虑4S店服务，不过您能告诉我选择4S店的真实原因吗？（4S店更放心）更放心？这个可以理解，因为车在那买的，有整车厂做担保。不过我们店在这里已经快10年了，这个我相信您知道，可以毫不夸张地说，你们小区80%以上都是我们的客户。不少人开始去4S店，后来还是觉得我们店更加有保障，因为我们在全市有20家店铺。销售2：4S店往往是第一选择，不过王先生，现代消费者比以前选择权更多了。很多情况下，在出保以后，会选择我们的店铺，因为更加实惠有保障（讲解店铺）。销售3：（4S店更专业）您要知道我们可是专业做轮胎的，是轮胎厂家授权经营店，您看这是授权牌及厂家颁发给我们的各种奖牌。其实您说的那家4S店，它的轮胎也是我们供货的，您看我们的轮胎（转入产品讲解）。俞老师总结努力争取成为消费者4S店出保之后的第一选择。

秀场：不想做设计师的导演，不是好公益梦想家

秀场导演、造梦空间创始人肖寅菲与时尚距离最近的似乎是服装行业，服装秀场是视觉营销中高水平的表达方式，其传播效力与付出成本不必然正相关。保持心态，读懂自身灵魂，才能挖掘秀场的魅力价值。现在做事都要高级，现在的大咖都跨界。不会跨界的牛人不是好工匠。但跨界并不是以低俗庸俗媚俗而博人眼球，它是对不同领域的融会贯通，是在熟知基础上的行为操作。时尚这个词，大家都熟悉不过，但要说到底是什么，也可能各有各的想法。时尚永远离不开商业，其意识形态在商业体中盘根错节，却又高于大众商业体的俗不可耐。时尚既要不迷失自己，保持独特性，又要与商业结合，实现永续发展。与时尚距离最近的似乎是服装行业，服装秀场是视觉营销中高水平的表达方式，其传播效力与付出成本不必然正相关。保持心态，读懂自身灵魂，才能挖掘秀场的魅力价值。时尚正距离普通人越来越近，许多品牌正向时尚急遽靠近。不为别的，是消费者彻底变了。过去满足于温饱，现在情迷于情调；过去看重功能质量，现在青睐颜值、流行。过去小圈子的、高端贵族式的时尚正在拥抱日益扩大的消费市场，而越来越多企业也认识到，与时尚的结合将有力地提升品牌、进入未来。比如，某著名家电品牌，原本就是传统家电品牌形象，但现在正在智能的基础上朝时尚路线迈进。仅仅一两年的功夫，品牌便焕然一新。近日，其甚至任命了一位叫胡社光的著名设计师成为其时尚创意官。这位胡社光也是一位优秀的秀场导演，在服装行业浸淫很深。今天，我们要介绍一位时尚导演。他是活跃在华南时尚服装界的青年秀场导演、造梦空间创始人肖寅菲。他是中国孤独者年会第一、二届的导演，也是一位富有情怀的青年人。近两年，他发起的X-show力求用时尚的元素将“非遗”产品快速推到公众面前。

6、法的表达原则

1. 易懂察士然后能知之，不可以为令，夫民不尽察。贤者然后行之，不可以为法，夫民不尽贤。（出自《八说》）只有明察之士才能知晓的事务，是不能作为制定法令的依据的，因为民众不都是能够明察的。只有贤能的人才能做到的事情，是不能作为制定法律的衣服的，因为民众不都是贤能的。这段指出的是法要考虑人员的实际素质，立法要针对大多数人的实际情况，标准过高就不接地气了，不接地气也就不能名实相副。企业制定流程、制度也应该严格遵循这个原则，很多企业从照搬优秀企业的流程制度，而未考虑企业自身员工实际情况，这样的“立法”从一开始就注定是没有结果的。今为众人法，而以上智之所难知，则民无从识之矣。（出自《五蠹》）批评立法晦涩，聪明人都难以搞明白，普通民众自然无从理解。明主之表易见，故约立；其教易知，故言用；其法易为，故令行。（出自《用人》）明主用明确的标记使人能看见，所以信约就能确立；他的教导简单易懂，他的话就能被遵用；他的法令容易实行，所以命令就能得到执行。【解评】：《商君书.定分》也讲：“故圣人以千万治天下，故夫知者而后能知之，不可以为法，民不尽知；贤者而后知之，不可以为法，民不尽贤。故圣人为法必使之明白易知，名正，愚知遍能知之。”翻译过来就是：圣人是针对千万人来治理天下，所以只有智者才理解的东西不能用来作为法令，因为百姓不是人人都是智者。只有贤能的人能理解的东西，不能用来作法令，因为百姓不是人人都贤能。所以圣人制定法令一定使它明白易懂，愚人智者都能懂得。企业内部搞制度、流程，这个“易懂”原则也应坚持。换个视角看，制度流程也有它的“客户”，让客户看懂、搞明白才是“以客户为中心”精神的体现。2. 详以尽事书约而弟子辩，法省而民讼简，是以圣人之书必著论，明主之法必详尽事。尽思虑，揣得失，智者之所难也；无思无虑，挈前言而责后功，愚者之所易也。明主虑愚者之所易，以责智者之所难，故智虑力劳不用而国治也。（出自《八说》）书写得太简略，弟子们就会发生争论，法律条文太简略，民众就会对条文发生争执。所以圣人写的书一定观点鲜明，明主制定的法律一定要详尽细节。法律的一个重要作用就是容易执行，不用太费脑子，这就是制法所应该追求的。其实我们读先秦的书，普遍有过于简约的感觉。韩非子能在两年多年以前提出这个问题，十分难得！这也更进一步体现了韩非子以“达用”为标准的实学思想。经常碰到有人会问，企业制定制度流程应该详细到什么程度？我一般的回答是“详细到不能扯皮为止”，亦是此意。3. 法无歧义法莫如一而固，使民知之。译：法令最好是一贯而且固定，使人们都能明白。（出自《五蠹》）民众是法律文件的“客户”，要确保让他们了解法律。言无二贵，法不两适（出自《问辩》）“法不两适”，指法的条款之间不冲突，不会碰到同一个事情，有两个以上的法律依据。不一其宪令，则奸多。（出自《定法》）这个“一”可以理解为法本身的自洽性和民众理解时的无歧义性。如果出现歧义，就会出现作奸的事。

2.生产经理的基本素质

图1生产经理关联人物图生产经理顾名思义就是生产部门的主要负责人，主要任务就是保质保量、保安全地完成各项生产交付任务。具体来说，生产经理需要依据制造成本、产品数量与质量的规划来计划、指导和协调产品生产活动和原材料的供给。生产经理依制度行使对公司产品生产过程工作的指挥、指导、协调、监督、管理的权力，并承担执行公司规程及工作指令的义务，主要对其分管的生产管理工作全面负责任，对影响生产的一切外在因素做沟通与协调，确保生产进度正常并使产品质量得到稳定。生产经理作为生产部的负责人和领头人，他的管理理念和行为将直接影响生产现场的每一位员工。一个优秀的生产经理必须具备以下五方面的素质：（1）过硬的专业素质。生产经理必须掌握公司产品的相关知识、生产车间的设备、设备的主要参数、技术流程、产品的性能标准及各项技术要求、产品的生产过程、产品包装方面的知识、生产异常应急处理知识等，当然在实践中必不可少的是向“过往”学习，比如通过了解近年来该类产品的质量情况、曾出现过的质量与安全问题、前辈们的解决方法等来丰富自己的处理方式。一般来说，生产经理对产品方面的知识一方面来自学校期间学到的理论知识；另一方面是在工作过程中对产品知识的积累。（2）科学的管理素质。关于生产管理的专业知识，内容有许多，比如生产管理的发展历史、生产管理的方法、生产管理的重要术语、生产安全管理知识、法律法规的要求、日常管理工具的使用、产品质量控制知识、ERP（EnterpriseResourcePlanning）、MRP（MaterialRequirementPlanning）、MES（ManufacturingExecutionSystem）的知识、生产体系建立方面的知识、生产成本方面的知识等。管理作为一门实践学，需要在日常的工作中结合理论不断地总结、提炼，形成一套自己独有的管理风格才是生产经理之管理根本。生产经理要根据市场需求来安排和组织生产，把市场作为出发点和落脚点。同时，生产经理要合理配置和利用资源，以最少的劳动消耗和资源占用，尽可能多地生产出适销对路的产品。在生产管理过程中，要利用先进的生产管理制度和方法，使生产活动有计划、按比例地进行，克服前松后紧等现象。时代在不断变化，随着高科技设备对生产的冲击和企业对生产的高效要求，生产经理不能墨守成规、遵循守旧，要善于捕捉市场变化的信息，掌握变化的规律，不断地开拓创新，提高生产效率。生产经理要做到向管理要安全、向管理要效率、向管理要效益。（3）坚韧的心理素质。很多生产经理跟我讲自己就像是一个“保姆”，员工少发1元钱都要给我打电话；很多生产经理跟我讲自己就像是一个“过街老鼠”，不论什么原因，订单没交付，几乎所有人都出来“指点江山”了；很多生产经理跟我讲自己就像是一个“面团”，财务部一会儿说盘点了、人力资源部要求员工培训了、业务部要求客户接待了、研发部要求试验新产品了，总之错综复杂、应接不暇。更苦恼的是24h×365天手机不关机，生产经理最怕的就是“半夜凶铃”，为什么？因为可能生产出安全事故了。（4）良好的道德素质。根据自身的知识给员工提供良好的培训，使设备处于良好的工作状态，保持安全的工作环境。对自己所负责生产的产品能做到质量保证，确保产品对用户的人身及财产不造成危害，对环境危害降至最小。同时拥有质量第一的信条，避免质量隐患的存在。时刻尊重员工权利和尊严，能公正、客观地处理员工反映的问题。（5）强健的身体素质。生产经理对全厂的生产车间负责，所以走访现场是每天必做的工作事项。生产经理要有超常的精力和强健的体魄，能够胜任经常到生产第一线指导工作和应付生产管理中烦琐的事情，并能有条不紊地进行决策。在遇到问题或困难时，时刻保持清晰的思路和清醒的头脑，运用科学的管理方法，使问题得到圆满的解决。

（二）总部有多强大，门店就能走多远

总部有多强大，门店就能走多远。这是我们研究了大量跨国零售企业的多年发展经验得出的结果。中国零售百强企业，如国美、百联、苏宁、华润等企业的现状，向我们传达了一个重要信息：目前，在中国零售版图上，没有一家覆盖全国市场的超市或百货企业。家电行业，国美、苏宁等企业已经把门店开到了全国各地；超市行业，我们熟悉的物美，在北京、上海、天津的门店比较多而已。规模比较大的华润超市，也仅在华南、华东、华北、西北和东北地区有门店，但是在其他地区，还看不到华润的身影。以上这些给我们传达了什么信号？这说明，中国的超市行业如果想在全国开店，总部建设将是一个瓶颈，因为很多问题都出在总部。

一、从上至下4个层级的年度运营计划编制

大体上有4层组织的年度运营计划：公司年度运营计划、业务单位年度运营计划、职能部门运营计划和岗位年度运营计划。每一级组织的年度运营计划都是该级组织责任人的一项重要工作。公司年度运营计划的编制并不是某一个职能部门的事，而是总经理和高层管理团队的共同工作，而且越是规模小的企业，越是讲究资源效率的企业，越需要总经理花更多的心思。接下来对编制运营计划的思考过程进行详细说明。（一）公司年度运营计划年度运营计划的定位是承接战略和年度经营目标，由战略主题、主题内容展开和工作分解三个层次构成。下面以快速消费品企业为例，做一个详细的演示。思路就是把握核心内容，完成纵向对接和横向协同的重要任务。某快消品企业的公司年度运营计划1.第一层次：战略主题基于长远的发展，不同的企业，有不同的战略主题。在排列的顺序上，应先是业务经营，后生产保证，再管理支持。战略主题是一个跨年度的框架，因此是相对稳定的。为了体现战略的聚焦特点，主题的数量不宜太多，公司层和部门层5~8个即可，岗位层3~5个即可。（1）主题一：明确业务的方向。在公司战略的大方向下，业务方向的内容主要表现在量利目标的平衡和顾客层次的选择上。也就是说，整个业务是突出销量导向呢，还是突出利润导向，回答这一问题对整个组织的业务开拓有极强的指导意义。很多情况下，企业就是在这两个方向上犹豫不决而丧失机会，或者是在这两个方向上频繁切换而没有形成市场积累。在确定利润或销售主线的前提下，展开产品定位和销售策略梳理，然后在确定的方向下考虑产品的改良和创新，是进一步向高端延伸，还是把大众化市场的塔基做大？这种大方向的选择不是非此即彼，而是明确重点，以便在资源和时间冲突的情况下能很快地做出选择。进一步看，组织必须要有协同效率，而在方向明确的前提下，协同会更加自如有效。（2）主题二：明确市场发展方向。巩固哪些基地市场？重点发展哪些市场？打哪几场市场战役？不同市场的策略有不同的4P组合。在市场发展方向的定位下，渠道模式的选择和发展是一个重要的内容，企业可以根据自身的业务特点进行经营要素的重要性排序和结构组合。（3）主题三：提高品牌溢价能力。从本质来说，对于成熟的产品和市场，企业的利润来源于两个方面，一是企业的运营效率，二是品牌溢价。品牌溢价是通过持续的品牌运营来实现的，就是不断明确品牌定位、诉求、性格，制定品牌策略，提高品牌传播效率。只有不断提高品牌的溢价能力，才可能摆脱价格竞争。对于同质化产品，可替代性强，必须通过品牌来实现差异化，取得经营的主动权。因此，为了提高品牌溢价，在品牌运营上要做好哪几件事情？有限的品牌建设资源投放到哪些关键环节？公司层面需要深入讨论。（4）主题四：提高生产管理水平。需要明确产品提升的方向，是更加突出质量，还是更加突出成本控制，然后在这一前提下展开技术创新。生产管理的领域很大，未必能有精力在短时间内全部做好，必须结合企业的资源、管理、人才特点，明确重点，实现差异化优势。（5）主题五：供应链优化。明确供应链管理水平提升的方向，是加快反应速度，还是优化运行成本，将物流、供应商管理都纳入这个主题之下。对于快消品行业，供应链管理更加重要，因为很多环节的价格本身就透明，如何打造一条有效率优势的供应链，往往成为运营成功的关键。（6）议题六：资源整合。如果企业的资源管理内容比较多，而且管理的整体性很强，就可以单独作为一个主题来描述和分解。如果内容不多，则可以分散到前面5个主题中，在相关战略举措中列明。(7）主题七：系统建设。对于大规模运作的企业，系统建设是必不可少的，也是实现可持续发展的根本所在。系统建设包括人力、财务、管理提升、IT平台建设公关、法律、知识、战略及风控等，要结合企业的实际情况，梳理出体系建设的主线，确定明确的年度目标，脚踏实地向前推进。(8）主题八：企业文化及团队建设。要明确年度文化宣贯的主题和方式。如果企业的文化管理体系仍不完善，则文化管理体系建设的推进也应该纳入企业年度工作计划当中。说明一下，有些企业习惯于按职能管理条线来讨论计划，认为那样看起来更清晰，但实际上缺少业务导向。职能分工应该是第二层面的问题，第一层面应该是从市场竞争的角度来思考我们应该做好什么。 2.第二层次是各主题内容的展开(1）在业务方向的主题下，需要从量、利和市场发力点上展开。在哪里、卖什么产品、如何卖是战略的核心内容，但有些企业将这些点全部下放到基层业务单元去决策，结果产品没有积累，市场没有成势，客户也难有忠诚度。第一，做好哪些以量为导向的主打产品。明确了哪些产品是以量为主线的，与之相关的研发、采购、生产、运输、营销的策略就有了依据，这条主线也会成为协同的原则。不仅要明确放量的产品，还要明确放量的方式和区域。l 最能放量又有利润的甲产品在什么区域实现放量。l 甲产品在什么渠道放量，相应配套的政策有哪些。l 利润低但对公司销售贡献大的乙产品在什么区域放量。l 乙产品在什么渠道放量，相应的配套政策有哪些。第二，做好哪些以利润为导向的主打产品。产品不仅是满足客户的需求，也要达成公司的经营目标，因此，要赋予产品不同的使命。特别要培育盈利产品，培育产品的利润池。同样，在明确了利润之后，就可以以此为主线确定各个环节的策略。l 盈利能力最强的丙产品在什么区域放量，如何保证利润不被侵蚀。l 丙产品在什么渠道放量，有哪些措施。l 丁产品在什么区域放量。l 丁产品在什么渠道放量。第三，发展哪些战略产品。每一个产品都有其生命周期，要经过培育才能承担其市场使命，这些未来的放量产品和盈利产品就是公司的战略产品。对于消费品企业来说，新产品的成功率对运营效率的影响很大，往往会因为一两个新产品的不成功而使企业的经营陷入被动。l 发展A产品，以达到什么目的，要解决哪些主要问题。l 发展B产品，以达到什么目的，要解决哪些主要问题。第四，实现哪些渠道的突破。对于一般消费品来说，渠道是非常重要的经营要素。随着网络和IT技术的发展，厂家建立直销渠道的情况越来越多，如直销连锁、电子商务等。可以肯定的是，厂家直接对接消费者，与消费者互动，掌握消费者信息是大势所趋。l 实现现有大客户的业绩突破，实现什么目标。l 发展新的代理商，实现什么目标。l 开发电子商务渠道，实现什么目标。l 进行老客户深耕，实现什么目标。l 如何发展终端门店，达到什么目标。第五，采取哪些促销策略。虽然促销是营销部门的业务范围，但对促销费用的总体比例、促销的主要形式等，需要进行事前的规划，以实现闭环管理，提高促销资源的使用效率。l 参加展会，达成什么目标。l 以什么产品进行促销，达到什么目的。l 采取什么渠道促销政策，以抢占哪些渠道资源，或提高渠道的积极性。第六，如何优化业务模式，提高业务效率。业务模式是重要的生产力，需要不断创新、提炼、复制，以实际业务系统的优化，提高一线的市场竞争力。l 推进什么样的销售模式（即销售力量、技术力量、服务力量、渠道力量如何配置，才能实现更高效、更有竞争力的销售，多拿订单）。l 谁来提炼、优化模式。l 如何进行模式的推广。l 本年度在什么区域推广，推广到什么程度。第七，提升服务水平。既有对消费者、对客户的服务，也有对内部客户的服务。后台要为前台服务，职能部门要为业务单位服务。要形成服务文化，及时解决当下影响服务质量的问题，并将服务质量纳入各级的绩效当中。l 提升服务响应速度。l 提高服务质量。l 突破制约服务水平的××问题。(2)在明确市场发展方向之下，资源的投放要更加聚焦。为了实现产品的销售目标，前面已经提出渠道发力的措施，在谈市场时，也会谈到渠道。销售与市场是两个概念，销售是把产品卖出去，市场是为了取得竞争的主动权，这里从市场的角度去梳理市场的建设和发展。市场建设是一项长期的工作，需要专门考虑相关的举措。第一，基地市场的提升方向。基地市场是已经具有竞争优势的区域，但仍然要不断强化和提升，需要逐个地梳理市场建设的举措。l A基地市场的建设。l B基地市场的建设。l C基地市场的建设。第二，市场升级行动。基地市场是一步一步发展而来的，而且这个发展过程是波浪式的，在发展到一程度时，需要加大力度来实现突破。那么，有哪些市场正处于发力阶段？如何实现突破？需要逐一梳理出来。l L市场升级相关措施。l M市场升级相关措施。l N市场升级相关措施。第三，重点发展的潜力市场。市场培育的时间是漫长的，但培育也要有重点，不能把资源像胡椒面一样撒下去。在哪些市场加大资源投入，进行重点培育，相应的措施也要梳理出来。l 发展X市场的措施。l 发展Y市场的措施。l 发展Z市场的措施。(3)提高品牌溢价能力。对于重视品牌建设的企业来说，品牌管理工作内容很多，资源投入也很大。如何保证资源的效率是一个重大问题，不能仅由品牌部门自己来完成，这个效率从何而来？首先是品牌的活动要与销售活动相互配合，其次是品牌投入的着力点要有效，最后是持续完善闭环的管理系统。第一，制定品牌发展规划。品牌是发展的，在明确了品牌定位、品牌内涵之后，每一年都要有建设的重点，要明确品牌诉求的主题。如果是多品牌运作，还要对各区域的品牌组合加以明确。l 完成品牌传播主题设计。l 在各区域品牌如何落地。l 完成下年度品牌建设规划。第二，各主要产品的品牌策略。每一个产品的起点都不一样，要与品牌传播结合起来。品牌的内涵往往有多个元素，但一次传播只突出一个元素，而这个元素恰好与某一个产品的卖点相对应。如何进行宣传推广，就要梳理出针对具体产品的相应的品牌策略。l 完成A产品的品牌策略。l 完成B产品的品牌策略。l 完成C产品的品牌策略。第三，如何做好品牌传播。纯粹的品牌传播有其自身的专业性和工作目标，但不能完全脱离销售业务，即使在高端媒体投放的广告，也要将投入时点提前通知各业务单位，以实现空中与地面的呼应，实现投入产出最大化。l 完成品牌活动合作方招标。l 提高媒介传播效率。l 发布年度品牌传播计划。(4）提高生产效率。这方面所涉及的内容很多，一般企业都有自身的积累，行业内也有很多成熟的方法可供借鉴，在此不赘述。重要的两点是：①产品改进的方向要与市场需求对接；②产品安全始终摆在重要位置，要守住安全标准关。通常降低生产成本可以通过精细化的管理和降低损耗来实现，还可以从局部减少质量冗余，通过优化产品结构和使用替代材料来实现，前提是总体的质量水平不下降。第一，降低损耗，提高效率。l 降低各环节的不合格率。l 降低各项损耗。l 降低单位产品生产工时。l 优化生产标准和工艺流程。l 提高库存周转率。l 提高生产均衡性。第二，提高产品质量稳定性。质量的本质是一个稳定性问题（当然设计不合格的情况也有，但比较少），所以质量管理是对过程管理的持续优化。保证质量的点很多，这里只列举几个。l 完善质量管理体系。企业建立了质量管理体系，但往往运行得不好，没有持之以恒地去做。l 加强用户端的质量抽检。l 优化生产工艺，提高质量水平。l 关键控制点数据定期回顾第三，降低采购成本。降低采购成本只是采购管理中一个重要的指标，应该赋予采购管理更多的责任和价值，如安全供应、快速响应等，需要建立采购管理体系。有些成本是可以降的，有些则不能降。降了，短期不出问题，长期可能就出问题了，特别是生产周期长、供应商少的物料。第四，提高工人生产技能。这是降成本永恒的主题，可以与人力资源的培训系统一起思考。(5）供应链优化。供应链的概念比较大，也可以将生产环节放到供应链的范围来谈，在此只考虑跨组织协同的内容。第一，建立科学的采购管理系统，通过对采购品的分类分级，优化采购策略，实现成本、质量、速度的均衡和持续优化。建立供应商管理系统是采购管理的一环，从战略性采购管理的高度看，供应商管理是非常重要的。与事务性的采购活动相比，供应商的选拔、考核、培育、优化需要系统规划和策略指导。l 制订采购管理规划。l 建立供应商管理系统。l 建立共赢的战略供应商合作机制和发展系统。l 加强市场信息研究。第二，提高计划管理水平。提高计划管理水平是一个系统工程，企业处于不同发展时期，计划的重要性很不一样。因此，计划管理的模式和方法是需要不断调整的，需要针对当前所碰到的问题，达成共识，重点改进。优化生产计划管理流程这是一项长期的、持续改进的工作，每个阶段都会有任务。第三，建立计划考核机制。计划如果没有考核，其严肃性就会受到挑战，必须要把计划管理的机制建立起来。如前端做销售预测者在一定程度上承担预测不准带来的损失，才能保证后端根据较为准确的前端销售预测做生产计划。有些企业由领导来拍板计划，表面上看这种做法更加严谨，但实际上这种做法缺乏科学性和专业性，应该形成企业计划管理机制。第四，建立销售预测管理机制。要让最适合的业务环节来做销售预测，实现闭环管理，并由相关责任人承担相应的风险和责任。业务单位向生产单位做销售预测时，要对业务单位的责任人进行考核。第五，渠道商库存数据采集。市场管理的深度决定了计划管理的难度和对精细化的要求。如果销售只到经销商，要掌握货物流向是很困难的，因为客观上厂家与经销商的利益并非完全一致，必然存在博弈。如果市场运作直接掌控终端，就比较容易把握渠道各环节的数据信息。只要持之以恒地做好数据积累，精准营销就可以实现。第六，提高物流效率。物流的效率基于科学的物流价值定位，在成本、速度、安全三个要素之间找到平稳，以实现客户和公司价值的最优。l 物流组织系统优化。物流系统结构的优化是物流效率提升的前提，对于经营规划较大、物流成本占总成本比例较大的企业，都应该科学地对物流系统进行整体的规划。通常，物流规划需要采购咨询服务机构的服务。l 订单管理优化。这可以创造很大的价值，如标准订单、并货、换货等。l 仓库管理优化。对于没有运用IT平台进行管理的企业，仓库管理上总有不断提升的空间。有了IT平台，库存信息的利用也有很大的管理价值。l 物流跟踪管理，货物流向跟踪是物流管理发展的方向。(6）加强资源整合，提高资源效率。资源是稀缺和有限的，所以经营的重要内容就是整合资源。如何整合，必须在公司层面讨论透彻，并明确推进步骤，相关部门确保按时按质做到位，以保证组织的有效协同。内容可能涉步及以下几个方面：并购、投资及资本运作、组织整合、市场及业务整合、品牌资源整合、社会资源整合。 (7）系统建设。每个企业在系统建设上都有大量的工作要做，但如何保证井然有序地展开却是一个大难题。由于职能系统建设与企业的很多方面有关，需要得到理解和配合，因此事先应该在公司层面充分沟通。第一，提高战略人力资源管理水平（举几件重要的事）。战略人力资源管理与一般的职能人力资源管理的不同在于更加关注支撑战略目标实现的核心人才，其角色已经从职能管理者转变为战略伙伴、职能专家、员工支持者和变革推动者。l 提高核心人才储备水平，降低核心人才流失率。l 提高人员投入产出率。l 提高满编率。l 提高基层单元经理任职资格认证覆盖率。第二，提高财务管理的服务水平（根据实际需要展开，向一线业务单位提供服务，如报表和成本分析）。第三，提高公共关系管理水平，支持业务发展（根据实际需要展开）。第四，提高管理专业化水平（举与战略执行保障有关的内容）。第五，优化业务单位月度经营回顾模板，全面推广应用。第六，开展组织效能评价，优化结构，提高组织效率。第七，开展业务系统管理贯标，提高业务标准化水平。第八，开展最佳实践交流。第九，IT平台建设。(8）企业文化及团队建设。这一主题往往被企业遗忘。文化管理是没有被充分认识的管理领域，其价值是巨大的。有些企业强调企业文化，提出了很多观点、口号和要求，但并没有真正为员工所接受，更难以向相关企业延伸。有些企业则反其道而行之，认为文化太空洞，把企业文化建设放在可有可无的位置上。显然，这两种做法都是不对的，应该以科学严谨的方法来建设企业文化管理系统，尤其是跨地域、跨文化运作的大型企业集团。企业文化管理是长期的工作，不同阶段有不同的重点，要达成共识，统一步调推进。l 企业内文化理论的宣导。l 文化组织的建设。l 文化传播平台的建设。l 对外文化传播活动。l 团队建设及团队活动的安排。3.第三层次就是在专业领域分拆和时间维度上把内容分解，以便更好地落实到职能部门例如，在提高生产效率主题中，第二层次为提高产品质量稳定性，则可以在第三层次上进行如下分解：l 完善质量管理体系，工作一季度完成（这是品管理部和企划部的工作）。l 加强用户端的质量抽检，一季度出台抽检制度和流程，二季度完成20%客户的抽查，并形成抽检报告（这是采购部和品管部的工作）。l 优化生产工艺，提高质量水平。根据客户端质量抽检的分析报告，对生产工艺进行优化和改进，三季度完成（这是技术部和生产单位的工作）。l 关键控制点数据定期回顾。四季度发布管理办法（这是品管部和生产单位的工作）。例如，在提高品牌溢价水平主题下，第二层次为各主要产品的品牌策略，第三层次可以按产品分解：l 完成A产品的品牌策略，一月份完成。l 完成B产品的品牌策略，一月份完成。l 完成C产品的品牌策略，二月份完成。l 对于一些独立的项目，可以分阶段完成。（二）职能部门年度运营计划公司年度运营计划的内容必须全部落实到职能部门和业务单位的年度运运营计划中。那么，是不是承接公司战略主题分解下来的工作就是职能部门运营计划的全部内容呢？当然不是。职能部门应该有自身的战略发展思路，所以职能部门的年度运营计划应按职能战略的框架来搭建。例如，某织机制造企业制订了以下5大战略举措：●新战略：以科技创新为龙头，快速响应市场，持续技术领先。●客户中心战略：向设备服务业转型，包括从产品销售到为客户提供问题解决方案，从单纯的技术服务到帮助客户提高竞争力，从解决眼前问题到建立彼此信任的长期合作。●品牌战略：质量优先，用品牌的高度成就业务的广度，5年内打造国产织机第一品牌，10年内成为世界织机著名品牌。●国际化战略：加快开拓国外市场，率先从剑杆织机和喷气织机两个细分市场走向国际化。●有选择后向一体化战略：为确保供应链安全，优化供应链效率，有选择地整合上游供应商，实行有选择的后向一体化。据此，各职能部门明确定位其核心责任，并形成职能部门年度运营计划的基本框架。下面就是该公司销售部的年度运营计划框架：●不断提高高速织机的市场占有率，建立高端市场的竞争优势。●提高客户黏度，发展国内基地市场，夯实市场基础。●创新营销模式，提高销售团队效率。●加强客户信息管理，完善市场信息收集、分析，把握市场机会，提高销售效率，为相关部门提供决策支持。●打造狼性特质的营销团队。●加强客户价值研究，为客户提供解决方案，创新增值服务。例如售后服务部，其年度运营计划的框架为：●保证安装调试质量，提高用户感受。●优化服务运营体系，快速响应客户需求。●系统收集质量问题，推动产品质量提升。●不断创新服务手段，提高客户满意度。●提高维修人员的专业水平，提高服务质量和控制服务成本。●收集竞品的技术信息和运行信息，为经营决策提供信息支持。●创新经营性服务模式，增加服务团队价值。从上面框架可以看到，职能部门运营计划的第一层承接了公司战略内容，明确了价值创造的方向，并形成了部门的责任体系。每一年的重点工作内容可能有所变化，但这个职能框架是比较固化的，除非公司的战略方向做出了调整。只要职能部门持之以恒地做好这些工作，就是对战略的最好支撑。形象地说，有了职能部门的责任体系，就有了一个篮子，就可以将公司年度运营计划的内容往里装，其实这是长期目标与短期目标的结合，使短期工作支撑长期目标的实现。如果公司年度运营计划的内容没办法装到职能部门的篮子里面，则说明职能部门的职责还未能完全支撑公司战略，或者公司的战略内容有了调整，需要职能系统调整职能，做好对接。在公司年度运营计划的内容落实到职能部门的年度运营计划的过程中，应该注意以下问题：（1）需要跨部门协同来完成的工作，其责任人要组织专题会议，将工作解构并分配到相应的职能部门。（2）涉及不同业务主题的工作，应以业务为导向，由职能部门做好纵向的对接和横向的协同，保证对业务支撑的完整性。（3）按业务前后端的原则，明确协同的方向。职能部门可以分为业务部门和支持部门，支持部门要服务业务部门，业务部门要服务业务单位。职能部门要尽最大努力满足业务要求，并在时间和标准上做出承诺。业务部门一般为销售部、客服部、市场部、物流部、生产部和采购部等，支持部门一般为技术部、品管部、人力资源部、财务部和企划部等。（4）先横向协同，再纵向对接。职能部门向业务单位发布工作计划和管理规定时，应先在职能层面协调一致，避免冲突，提高一致性，确保业务单位执行畅顺。为了更好地理解公司年度运营计划是如何逐级向下转化的，下面给出一个是职能部门的年度运营计划案例。案例：物流部年度运营计划编制实例在Q公司，物流部是重要的业务管理部门，是价值链上的重要一环，其使命就是“提高供应链系统运营能力，支持公司市场竞争能力的提升”。具体制订了7项战略举措，这也是物流部职能战略的主要内容：（1）优化计划体系，保证供应；（2）提高订单响应速度；（3）加强产品的新鲜度管理；（4）改善物流运作质量；（5）建立物流运营、物流成本分析、物流采购体系，合理布局网络，降低物流成本；（6）持续推进全国供应链一体化体系建设；（7）持续推进与B公司的最佳实践交流。这几项举措突出了结果导向，目标就是实现效率、质量、安全指标的优化，构建了系统持续优化的框架。其中，对第（2）项举措“提高订单响应速度”，其衡量指标是：订单响应速度5天内发货率达到80%以上，7天内发货率达到90%以上。为了实现这个目标，在第(2)项举措下，创新5项管理内容：（1）优化订单管理流程。目的是建立订单标准运作流程，并推进信息化改进。（2）结合大客户信用政策，开展大客户联合储货业务,衡量标准是建立联合储货方案并实施。（3）建立对大客户仓库存货的定期查核机制,衡量标准是形成大客户仓库存货审核制度并实施（定期审核报告）。（4）建立大客户专项服务体系。衡量标准是明确服务内容，定期进行回顾评估。（5）优化外埠地产货物流动运作模式。其中第（2）项、第（5）项管理内容都是与财务部门协同推进的，物流管理部是责任人，财务部是协同人。对于第（1）项“优化订单管理流程”，又向下分解为5项活动：（1）有效推进需求计划与供应计划流程一体化建设，衡量标准为：完成五省区、华东、北京、西南计划体系建设，要求5月31日完成。（2）有效推进订单管理流程一体化建设，衡量标准为：完成华北、华东、北京、甘肃订单业务流程，要求12月31日完成。（3）有效推进瓶箱业务流程一体化建设，衡量标准为：订单响应速度提高10%。（4）有效推进物流配送流程一体化建设，衡量标准为：物流运作培训材料及相关的推行表格和制度。（5）完成公司物流制度一体化建设，衡量标准为：发布手册。张强作为物流系统管理总监，对以上5项工作总体责任，通过与区域对接，将管理的内容分解到具体的区域，明确交付标准和完成时间，并将工作落实到具体的责任人陈宝君、郑兵、刘丰、朱光身上，从而达到工作内容的层层落地。因此，运营计划的管理过程，就是重点工作的落实过程，就是战略、策略的落地过程，是绩效计划、绩效沟通的过程。（三）业务单位的年度运营计划业务单位的年度运营计划与公司级的年度运营计划相似，需要支撑实现其年度经营指标。对于一体化运作的公司，其下级业务单位的年度运营计划主要是承接公司年度运营计划和职能部门年度运营计划的内容，并在细节上展开。对于业务较为独立的业务单位，必须沿着前述编制公司级年度运营计划的思路来编写其年度运营计划。以下是一家一体化运营的大型啤酒集团的啤酒生产工厂的年度运营计划。案例：生产工厂的年度运营计划生产系统的计划可以做得更细，更加量化。从下面啤酒厂生产部的年度运营计划（部分）可以清晰地看到目标的层层支撑，以及工作的系统性和策略性。在提高啤酒的口感水平这一战略举措中，首先将一个感性的概念进行分解，于是形成三个方面的工作：品尝性、一致性和可饮性。在提高品尝性和一致性方面，总公司有逐批送样品品尝机制，即生产厂每一批次的酒都要抽样寄送到总部实验室，由总部专家进行品尝。虽然评价的标准是感观的，但由第三方实施，已具有一定的客观性。为了实现口味的一致性，从12个方面展开工作，具体的每一项还要层层分解。在衡量指标中，已经将日常工作的内容放进去了，不会出现工作与目标逻辑关系不强的情况。所谓逻辑关系强，就是行动对结果的可控。表6-1“进展”两列记录了实际运行情况。运营计划表的一大特点就是编排了工作之间的逻辑关系。如1.2.10提高工厂卫生水平，可能在行政管理方面也会涉及，这里将其与操作一致性联系在一起，目的是明确了卫生管理与质量的关系。表6-1××啤酒厂生产部年度运营计划（部分）目标/战略/战术责任人衡量指标完成时间进展1.提高啤酒的口感水平20061月2月1.1提高啤酒品尝性刘平完成2006年口味目标（A+Ⅰ）档酒比率：≥83%（2005年完成值82%）　　　1.2提高啤酒口味一致性刘平完成2006年口味目标（A+Ⅰ）档酒比率：≥83%（2005年完成值82%）2006　　1.2.1公司工艺原则的转化和执行刘平根据技术总部所制定的工艺原则，结合实际2个月内转化2006直接引用直接引用1.2.2以总部下发的工艺原则为主线，优先制定关键工序SOP安涛（1）完成23个工艺原则涉及的工序SOP的编写和修订（2）对SOP的关键指标定期进行回顾，验证SOP的执行效果2006　《糖化锅SOP》《澄清槽SOP》1.2.3开展CPCPR，提高操作的一致性樊进（1）围绕23个工艺原则开展CPCPR（2）酿造每周1次CPCPR，包装每月2次2006（1）包装：《提高头标合格率CPCPR》（2）酿造：《稳定糖化冷麦汁浓度CPCPR》《降低清酒溶解氧CPCPR》（1）包装:《提高灌酒机擦拭无菌率CPCPR》《减少装酒机瓶颈空气CPCPR》（2）酿造:《提高清酒无菌率CPCPR》《缩短麦汁过滤时间CPCPR》（3）品管:《过滤微生物取样CPCPR》1.2.4应用数据改进质量对每个CPCPR涉及的关键指标，做点图跟踪评价安涛围绕23个工艺原则,完成检验计划的修订，建立点图分析评价2006　　1.2.5围绕23个工艺原则,完成工艺描述现状调查报告；每月对工艺描述进行回顾；分析主要工艺差异,完成过程改进项目的确定刘平（1）围绕23个工艺原则,建立与完善工艺描述模板（2）围绕23个工艺原则,完成工艺描述现状分析（3）每月对工艺描述进行回顾（4）分析主要工艺差异,完成过程改进项目的确定关注的过程改进项目纳入周汇报2006　见周报、月报1.2.6提高原料一致性安涛提高原料质量一致性，规范糖化辅料的使用2006年5月　　　1.2.6.1提高水的质量一致性樊进酿造用水和稀释用水品评出缺陷的比率≤5%对于品评出异味的水立即实施改进（2005年下半年无缺陷）2006年2月0%0%　　1.2.6.1.1跟踪监测原水总硬度等关键指标波动调整制备酿造用水配比樊进控制酿造用水硬度、残碱度等关键指标合格率≥80%（2005年合格率为75%）2006年4月100%100%　　1.2.6.1.2控制生产用水无菌率，减少因水质污染影响啤酒品质樊进刷洗水无菌率控制≥80%（2005年68.6%）；稀释水无菌率≥80%（2005年61.8%）2006年3月刷洗水44.4%稀释水100%刷洗水40%，稀释水100%　1.2.6.2提高酿造材料的质量魏雷根据总部实施糖化过程调酸调钙的工艺原则，执行总部的统一方法和辅料品种2006年7月已经执行总部工艺原则已经执行总部工艺原则　　1.2.6.2.1规范糖化辅料的使用魏雷执行总部下发糖化辅料使用的原则（调酸调钙、酶制剂）2006　　　　1.2.6.2.2根据总部统一使用的原辅物料使用原则，严格把关入厂酿造原辅料质量魏雷控制大米新鲜度合格率100%，超期（7天）库存大米量≤8吨(2005年入厂大米新鲜度合格率100%)2006年6月100%100%　1.2.6.3提高CO2质量樊进（1）控制外购CO2合格100%(纯度99.8%)，回收CO2合格率100%（均含品评结果）（2）执行总部下发CO2回收管路CIP标准,执行率100%（3）执行总部下发CO2除沫器、CO2贮罐CIP标准,执行率100%（4）执行总部CO2活性炭杀菌和更换原则,执行率100%2006年7月1日2006年9月1日外购CO2合格率100%(纯度99.9%)，回收CO2合格率100%外购CO2合格率100%，回收CO2合格率100%　1.2.6.4保证使用的压缩空气无菌樊进制定压缩空气管路杀菌标准，编制杀菌SOP2006年1月已制定标准已制定标准1.2.7提高糖化操作一致性刘平对糖化锅、过滤槽、煮沸锅的运行点图进行评价（糖化时间、过滤时间、残糖、煮沸总蒸发率）2006年8月已完成已完成1.2.8提高微生物控制水平刘平酿造微生物月度积分9.16(2005年9月13日）20069.699.93分1.2.9提高发酵过程的一致性刘平　2006/　1.2.10提高工厂卫生水平梁美卫生审计得分7分以上2006//　1.2.10.1投料柜清洁无污物和残留物吕飞定人专管，定期检查，与考核相结合2006已完成已完成　1.2.10.2大米分级清洁，使无残留大米吕飞定人负责，定期清理2006已完成已完成　1.2.10.3包装地面无水化梁美改造洗箱机，维修接水盘2006洗箱机已经撤除　　1.2.10.4管路标识清晰醒目梁美统一规范管路标识2006正在进行，人力资源部在统一制作正在进行　1.2.10.5物品存放整洁，标识清晰于亮定置物品，明确标识，专人检查　已完成　　1.2.10.6室内不出现蚊、蝇、蜘蛛网于亮结合6S管理，消除蜘蛛网等　已完成　1.2.11应用糖化减热工艺魏雷在总部支持下完成系列品牌生产糖化减热工艺试验2006年10月1日正在完善正在完善1.2.12推进发酵工艺试验魏雷借鉴总部酵母添加工艺，完成酵母添加试验借鉴总部提高成熟度工艺，完成提高成熟度的试验2006年7月1至日2006年9月1日暂未发布暂未发布1．3提高啤酒新鲜度刘平2006年新鲜度品评得分6.6（2005年6月4日）20066.56.7 （四）岗位年度运营计划岗位年度运营计划的结构与职能部门年度运营计划的结构一致。第一层是确定岗位的责任体系，这是岗位建设的方向，是员工自我管理实现职能持续优化的大前提。第二层是承接部门运营计划的工作内容。第三层是第二层工作内容的分解和在月度时间上的展开。岗位年度运营计划执行中最大问题是岗位责任人流动，这对岗位年度计划的执行是一大挑战。因为计划是前任基于对职责的理解、对工作资源，特别是周围人际资源的掌控，以及结合自身能力的发展制定出来的，但对于接任者，熟悉工作需要一个过程，会影响年度运营计划执行的进度。如果部门领导对该岗位的工作很熟悉，可以通过指导和调整资源来保证岗位工作的连贯性，否则对工作进度会造成很大影响。

四、如何做好电话回访

1.回访的目的与作用通过回访，在电话中或者面对面地为患者提供服药指导，可以更好地达到预期疗效，同时指导患者服用，以达到最佳疗效。通过与患者电话或者面对面的交流，能够全面了解患者病情、病史、病发原因及其他状况，通过我们专业的解答疑难，有效地促进后续复购，并带动周围人群购买产品。通过与患者双向交流，可以直接搜集到患者对产品的意见。无论是正面的还是反面的，都可以作为公司制定营销策略及方案的参考依据。1）通过对患者抱怨的圆满处理，能增强顾客忠诚度。2）能及时获取产品销售信息，为企划、广告投放和销售部门提供参考依据。

（2）人道视域的检视

这种对税史人物既回归历史现场的具体评价，又超越历史空间的终极评价，几乎都是通过对人道原则的守候与坚持贯彻全书始终。因此，也就使得进入胜良君评价视野的税史人物，不论其人生际遇如何，所属团体如何，所处地域如何，都回归了作为人的位置，超越了以往简单的脸谱式的意识形态评价与结论。同样是因为对人道原则的守候，也是以往被排挤出税史视野的所谓反派人物，也在本书里拥有了自己的身份或墓碑。哪怕是大奸雄、大汉奸等人物，也被纳入可评判的历史视野。尽管对此人们未必赞同，笔者也未必赞同，比如将“熙洽”和“周佛海”纳入“大任斯人”的序列。但在胜良君的评价视野里，至少在逻辑上是自洽圆通的。需要特别指出的是，固然其有些评价颠覆了以往的既定结论，但还是多少让人有些突兀或者违背常理。因为，如果作为大奸雄、大汉奸都可冠以“大任”称谓，那还有什么是非善恶之别，还有什么价值立场可言？然而，如果我们把这些大奸雄、大汉奸的所作所为放到人道原则下去审视，这种安排似乎又在情理之中。因为，就是坏人，就是大汉奸，不论他们如何罪恶滔天，毕竟都还是人类中的一员。只是他们的现实作恶之为，已经远远大于其给予社会的基本贡献，不配继续享有作为人的基本权利而已。但是无论如何，得到后世人们的人道评价，给予同情之理解，也是人道精神的应有之意。人道主义的第一原则就是“把人当人看”，就是要以博爱、怜悯去善待一切人，包括即将被剥夺生命的大坏蛋。因为，“人是一伟大的奇迹，因为他是整个的世界，并且能变成每一种自然状态，因为他已被赋予追随无论任何为他所喜好的东西之性质的能力。”51“一般说来，人道主义总是努力恢复人的本质：它所关注的是把人当作人，而不要当作非人。”52“人道主义包括某种形式的博爱主义。”53所以，胜良君才有了对伪满洲“开国”四大巨头与第一任财政大臣这样的评价：“熙洽为伪‘满洲国’的经济与税制建设做出了自己的一份努力。”同时，也不忘指出熙洽只顾拉车不看路人生选择的根本性错误：“可这样的努力，一如在日本人严密监管下的傀儡政权一样，不仅一点也没有再现满洲先人的八旗雄风，反而给本就因为晚清时的孱弱景气而受尽欺压的满洲人又增添了一些新的污点。而那七拼八凑的满洲国税制，终以不伦不类、不熙不恰的形象印在中国税收史的暗影里。”对汪伪财长周佛海的评价，同样可以看出其同情之理解与理解之同情的人道关怀。周佛海的一次次“反水”，全然不顾兄弟之义，组织之义，民族大义的背后，原来是一直盘踞其内心深处的“主角”梦，就个人志愿而言，固然无可挑剔，但为此所选择的人生之路，却因为背离人道之大道而使其遗臭万年，狂遭万人唾骂。岂不知，个人选择的自由必须至于公正，不能损害社会和他人的利益，社会对个人应有的人道待遇，是一个人对社会对他人的贡献为前提的。如果越过这一底线，就是挑战人类生活的底线——公正原则，人道原则就应该让位于公正原则，接受公正的规制。因此，尽管他在财政部任内，把敌人控制的关、统、盐三税都完全收回来了。但却因为几乎把全部供给敌军使用而伤害了中华民族的利益难被宽容。对周佛海人品的甄别，胜良君也是既追问其动机，也参考其以往的行为，因而，其结论不能不使人信服其评价的公允与客观。再如对周佛海关于“财政独立”埋怨行为的剖析，他这样分析到：“如果周氏的这种埋怨真的是从百姓利益出发，那可真是‘对人民有利’了。可惜，这位连对自己的‘故主’有利与否都不考虑的人，是不可能有这样的自觉的。”

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