热门：快消品零售营销老板
后记
消费者与用户再次被重组一位任职在线儿童教育市场某头部企业高管的网友，专程从北京飞过来与我探讨有关新零售的未来、商业的未来。我们从下午的2点聊到了晚上9点多，我把其中可以公开的内容分享在最后，权当本书的后记。
案例2-6资源该给谁
2016年是行业飞速发展的一年，A公司作为行业的一员，说干就干，快速把项目敲定。在项目开展时，公司缺少工程类技术人才，行业内企业也四处抢人，人力资源供给成了大难题。事业部A中同时有3个项目在进行，恰好都缺土建工程师，此时人力资源部通过努力找到一名合适的候选人，但是分配给哪个项目成了难题。为了解决这个问题，人力资源部咨询事业部项目总负责人，总负责人却不做决定只给人力资源部一句话：“你们和项目经理协商吧。”人力资源部分头与各个项目经理沟通，结果大家互不相让，没有结果。人力资源部召集项目总负责、3个项目经理一起沟通，究竟资源优先给谁？结果会议上发现事业部并没有形成决策机制，比如项目排序、投票机制等，大家只看到自己的项目，没有从事业部利益最大化角度出发，不出所料，这个会议没有达成共识。无奈之下，人力资源部把土建工程师给了同样有多个项目但是优先排序非常清晰的事业部B，最后事业部A错失了资源。资源分配差距带来的组织冲突在快速发展的企业中最常见。在这个阶段，所有业务都是茁壮成长的青少年，而没有提前做好准备的组织，也不存在100%准备好的组织，资源匮乏是常态，资源分配容易造成冲突。这类冲突实质是权力间博弈，也就是说，资源的分配实质上也是一种权力的博弈。大家都知道权力博弈不仅仅是靠职位赢得胜利，如何设计组织机制让权力有效博弈，并推动资源分配对组织更优，是人力资源工作者需要思考的问题。在面对案例中的冲突时，项目集前期原则的建立、宣贯、统一就成了关键。在后面章节中，复盘管理和项目助理等机制的设置，是解决这类问题的具体措施。案例2-7人力资源到底是谁的人力资源部规划在一个月后组织HRBP召开季度工作会议，并通知收集各HRBP在季度工作中的问题和建议。部门A的HRBP收到会议通知后与部门主管讨论部门的人力资源规划与部门发展的问题。部门主管说：“我们部门的管理层是断层的，我让人力资源部给我招主管，招了1个月还没招到；部门人员不管是专业技能还是管理技能都明显有欠缺，人力资源部也不组织一下培训；我们部门没有储备人才，任何一个管理人员离职，我们都会‘手忙脚乱’。你去跟人力资源部提一下，能不能对我们部门的扶持力度大一点，不要什么事情都让我们自己去规划、处理。”在HRBP季度会议上，部门A的HRBP把这些问题提出来了。大家就他提出的问题进行了激烈的讨论。有人对他们提出的问题表示赞同，觉得自己部门也面临同样的问题和困惑，但有些部门认为，很多问题可以自己解决，人力资源部只需要发挥指导作用。人力资源部部长说：“为什么我们要有HRBP？HRBP要承担的职责是什么？HRBP就要向部门传达人力资源部的政策和指导人力资源方案的实施。在人力资源部，对组织发展有一套明确的方案，同时也会通过日常的工作规划引导大家对部门开展一些与组织发展相关的活动。人力资源部提供大方向，需要各部门实施，组织发展是HR的主要工作之一，但并不代表其他部门可以不管，全凭人力资源部实施。各部门要利用人力资源部形成的机制，结合部门的现状考虑部门组织发展的问题。只有这样，效率才会更高，组织发展才能同步调。”最后，经过对组织发展部门与公司如何同步进行开展了深入的讨论，大家对部门的组织发展达成共识。组织发展虽然更多时候被独立为一项专门的职能，但是这项专门的职能不仅仅是组织发展部或人力资源部的工作，组织发展部或人力资源部很多时候是工具的引入、组织发展工作的组织，更多的实施是各部门主管的日常工作。作为部门主管，一直在碎片化进行组织发展的工作，只是不自知。部门主管首先要认清人力资源不仅仅是公司的人力资源，更是部门的人力资源。面对组织发展的冲突，不要觉得都是别人的事情。比如人力资源部没有帮我落实所有的资源、下属能力不够等，而是要思考一下我对下属的要求是否足够明确、足够有挑战性、与业务的变化有实时变化，再思考一下我对资源提供方资源需求是否传达到位、是否清晰等。正如关系责任说的，很多时候具体的人力资源事宜是需要部门主管思考和主持落地的，别人可以帮助满足你的需求，但是在资源不足时候，别人不一定有义务全力满足你的需求。在组织与规划下，没有统一专职部门，组织发展其实也一直在碎片化进行着，但是碎片化工作很多时候意味着目的性不够强。后面章节中，将会从一个专职的组织发展工作部门的角度，阐述在发展期的企业，具体的组织发展的工作是如何设计与实施的，希望可以给予更多正在初创期或发展初期企业的组织发展工作一点经验，为组织发展的实际应用贡献一份力量。
一、那些年，我们干过的自恋营销
加拿大的两位心理学家曾经做过一个很有趣的实验。通过长期对马场上的赌徒进行心理分析，他们发现，一旦赌客下注，他们对自己所挑赛马获胜的信心立即大增。下注前的30秒，他们还犹豫不决，毫无把握；下注之后30秒，他们就明显乐观起来，更有自信了。马还是那匹马，赛场还是那个赛场，一切客观因素都没有改变。一旦“我”这个因素加进去，自恋效应就会让大脑的判断出现巨大偏差。当然，这些马的获胜概率不会有任何变化。但就是因为这匹马与我有关，我便觉得它赢定了！这种行为，就是典型的自恋，我们生活中比比皆是。当我们单身的时候，看到那些晒娃的人往往会嗤之以鼻：“有孩子了不起”、“你们家娃管我毛事”；可一旦自己有了孩子，那就觉得“怎么俺们家娃就这么可爱泥”、“咋就这么招人疼呢”，一定要跟好朋友们分享分享。如果你是个资深彩民，你会觉得自己选的号，要比电脑随机给的号中奖几率大很多；实际上都一样。如果你是个创意人员，你会觉得自己想出的创意比别人的好。如果你是某球队的球迷，往往你觉得你主队获胜的几率比实际它获胜的几率会大。同样，多数驾驶员会觉得自己开车技术比一般人好，多数厨师会觉得自己做的菜比一般厨师做的好吃。再大一点，我们会认为自己的信仰比别人的信仰高明，自己的民族比别的民族优秀，自己的地域比别的地域更好。行为学家用研究告诉我们：我们对自己拥有的东西有着不可思议的迷恋，对于自己投入了感情和精力的事物有着高乎寻常的评价。我们通常称之为“自恋”，它是人的本能。所以我们总是有这样的想法：我拥有的是最棒的；我的想法是最好的；我的选择是最正确的；我的贡献就是比你大。（当然有些人会有相反的表现，比如有人厌恶自己的国家，有人会觉得自己做的特别差劲，这其实是“自恋”受到伤害后的另一种体现，属于心理学的范畴了，本文不表，但本质是一样的）。行为学家曾经做过这样的实验：让一个由二十人组成的项目小组成员，评估自己在项目中的重要性，用百分占比来体现。如果每个人都是客观的话，那么所有人评价的百分比相加应该是100%。然而事实却是：每个人给自己的打分总和居然超过了400%，也就是说人们对自己贡献的评估要比实际贡献高出四倍之多，严重失真。人的一生都是在追求自己的重要性，自恋是人的本能。那些网上的“心灵鸡汤“告诉人们“永远不要高估自己”，“高调做事、低调做人”之类是没甚鸟用的。正确的做法是，承认“自恋”、“高估自己”是人的本能，自己要适时纠偏。对于别人高估自己的行为要有足够的宽容，并正确的鉴别。
（二）“产”与“人”结合
入驻园区后，很多企业发现员工非常突出的需求是住宿及相关基础配套，若园区内无宿舍，班车式“钟摆式”来回非常不便，于是在园区内开始建设宿舍、小型商超等，满足员工日常生活需求。图1-2园区的配套宿舍一般以单身公寓为主针对工业用地，很多园区是允许按照总用地的一定比例，建设不超过建筑面积一定比例的公寓等园区生产性配套；而在不少软件园等办公类的产业园区里，也开始配有一定的人才公寓，通过入驻企业的申请来分配房间指标。目前，“产”与“人”结合的产业园也是目前国内最普遍的产业园形态，即以生产/办公为主，配比一定是公寓/宿舍，同时兼有便利店、小型商超、餐饮甚至托育所等配套。
三、第三阶段：大数据分析，价值挖掘
随着服务的加深和范围的扩大，我们拥有了更多真实的数据，HR就可以对这些数据梳理归类、加工和分析，从大数据中发现规律和问题。有些可能是以前没有发现的一些规律，有些可能进一步证明了自己的想法，有些可能突破了自己的认知。这些有意识和无意识的分析都将有助于我们了解真相，帮助决策。图11-7是某公司的SSC服务得出的大数据分析：从服务的内容分类，从咨询的城市排名，可以看出客户的偏好。图11-7某公司的SSC服务得出的大数据分析{删地图}以上还是简单的分析，对于BP、CoE，我们也可以根据业务的需求，或者对业务和组织发展状态的观察，思考如何从大数据的角度了解业务过去如何、现在如何及将来可能会怎样。除了数字决策，数字人力资源管理也将产生更多意义和价值。比如人力资源管理的数字化会大大加强员工之间、员工与管理者及HR与全体员工的链接。数字人力资源能够实现效率（第一阶段）、创新（第二阶段）和创造（第三阶段），数字人力资源的影响也将加强很多连接。保持连接可以克服孤独感（社会孤立感），并成为员工体验的基础。研究发现，与吸烟或药物滥用相比，社会隔离更能增加死亡率，因此人们对连接的需求很高。通过依恋理论定义员工体验。依恋理论从本质上说，当一个人有强烈的情感依恋时，个人幸福感会增加，进而提高个人生产力和整体组织绩效，所以HR要思考如何通过数字化创造更多的员工连接。人力资源数字化议程需要在两个方面发展：第一，人力资源技术帮助员工彼此依附，通过人际关系感受归属感，因此技术可以大大促进人的连接。这些人际关系可能是人们与来自世界各地的其他人一起解决共同的业务问题，也可能是人们分享日常生活的社交网络，也可能是人们与共享价值观的其他人建立联系的有意义的活动。对于新生代来说，这些技术支持的网络通常是日常生活的重要组成部分。但对于所有年代的人而言，网络技术都可以从简单地共享信息转变为建立情感连接。第二，情感依恋或连接不仅仅来自归属感和关系，也来自意义和身份。一位好朋友暂时离开了热爱的岗位，陷入了一个痛苦的深渊。虽然她仍然有朋友，但她感到失去了与组织赋予她的意义和身份的连接。为此，人力资源部门可以利用一些技术手段帮助她将眼前的处境（情绪方面的）、工作（有目的地工作）和个人目标（感觉成就感）联系起来，这样容易振作起来。除了通过归属感建立联系，人力资源部还可以利用技术鼓励员工通过以下方式建立联系。（1）个人想法的分享。当员工对自己的见解充满热情，然后利用技术分享他们的想法时，他们就会产生想法和联系。比如通过网上直播把自己的经验分享给同事，教会其他人，他会非常开心。（2）员工通过参与目标驱动的组织（工作、社区、政治或其他组织）获得身份联系和认可。技术使这些组织能够通过社交媒体和其他平台表达和分享其目标，分享过程和一起庆祝结果。随着人力资源专业人员利用技术与员工和工作的意义建立联系并有体验时，他们通过超越提供行政效率（第1阶段）、升级和创新人力资源实践（第2阶段）和创造（第3阶段），推进下一个数字人力资源的发展。人力资源数字连接（第4阶段）将会到来，从而提高了个人生产力和整体组织绩效。以上就HRIT可以涵盖的服务层级，进一步分析了IT工具的不同应用。这里还梳理了搭建IT平台的三个步骤或者阶段，提供了其他公司的一些做法。对如何搭建和应用好IT和数字化平台提供了一套较完整地思路和框架。在这个过程中，还是有不少挑战，我把这些经常出现地挑战和可能的应对概况一下。（1）技术的发展很快，远远快于大部分人的认知，包括不少管理人员。他们会抗拒和反对，所以改变管理者的意识需要有智慧和方法，不要想当然地以为这很简单。可以从改变一个人的认知开始，然后逐步改变日常的行为开始，然后强化这些行为让他们养成习惯，最后再强化这些认知。（2）IT和数字化最终成为一个普世的价值和行为，组织内的所有人都将习得这些基本的认知和能力。只有这样，我们才不会被社会淘汰，尤其是商业组织，先行一步者可以胜出，或者打造属于自己独特的竞争力。（3）HRIT是一个专业内容，只懂IT是无法理解业务需求，更无法开发出专业好用的HRIT解决方案。因为SSC拥有大量的数据，共享服务中心处理大部分的服务工作，建议开始的时候将HRIT放在SSC，后期可以独立成立一个专业的CoE团队，为HR团队开发帮助解决业务问题的“人”的解决方案。（4）始终记住技术是为“人”服务的，业务型HR部门的建设需要聪明地利用IT和数字技术给业务创造价值，绝对不能为了赶时髦盲目追求最先进的技术。有了IT和数字化的加持，业务型HR部门的建设将更进一步。我们探讨了业务型HR搭建五个方面的内容：第一，如何让高管与HR统一认识并支持业务型HR建设；第二，我们花了不少时间来学习设计和搭建了新的组织架构和人；第三，我们也梳理并最大限度地标准化了HR所有的流程；第四，我们盘点了所有HR的政策并做了最大化的优化；第五，在IT系统上，我们也实现了整合和统一并吸纳了一些新的技术手段。我们还将面临落地方面的挑战，这些挑战包括新旧组织的过渡、变革管理、新的组织的运作体系的建立、新团队能力的提升四个方面。
第三节 压货，技巧决定你是天使还是魔鬼
在线下渠道的库存管理中，该不该给经销商压货一直是一个遮遮掩掩的话题。作为企业的老板，一方面，希望经销商的渠道库存少一点，再少一点，免得日后事情太多；另一方面，在巨大的库存压力和现金流的诱惑面前，又希望将产品都转移到经销商的仓库，希望库存多一点，再多一点。所以，我们看到老板多是天天嚷着不要压货、不要压货，但一转身就会指着你的鼻子咆哮：为什么仓库还有那么多呆滞品没有卖出去？你准备把他们留在仓库里过年吗？这是呆滞品，就算便宜处理，也不一定有经销商要；就算有经销商要，也不一定是过年前就要；就算是过年前要，也不一定是你有多少就要多少。对这种行为，很多销售人员已是家常便饭，他们多半会转身疾走、气急败坏地回应道：老板，看我的好啦。库存既然是企业内部永远没有办法消化和克服的问题，对于销售人员而言，那就只能从外部，也就是经销商下手。要从经销商入手，我们得先讲一个经销商的小故事，解决经销商为什么要压库存的问题。早年我在某企业服务时，负责某区域市场，曾亲手开发了一个经销商老A，由于历史关系，我和老A一直保持比较密切的联系，直至2010年我离开这家企业后，两人的关系也非常不错。2013年，我由于其他原因到该地区出差，提前打了一个电话给老A，老A很高兴，一定要约我晚上聚聚。忙完其他事情后，我如期赴约。酒桌上我们相谈甚欢，在我们即将结束时，老A突然趴在酒桌上大哭起来。我很奇怪，虽然我跟老A关系挺铁，但哥们的感情不至于上升到几年不见，执手相看泪眼的地步啊？我怯怯地问：“怎么了兄弟？”老A接下来的一段话让我大开眼界：“兄弟，我做生意25年，15岁就开始出来做小工，19岁有了第一家店。从此以后，生活开始稳定，日子也好过起来。15年前，在我们这个地方，一年做个四五十万元生意的经销商有五六个，我们平时也在一起喝酒、泡茶、钓鱼、摄影，那时候产品利润高，有货就能卖，小日子挺滋润。“你们品牌当时刚到我们这里的时候，我知道第一个找的客户不是我，是那几个和我一起玩的经销商，只是人家死活不干，你们最后才找我。可是刚接手你们的品牌，我的好日子就算到头了，我过去一年才做四五十万元，第一个月的时候，你们就给我发了10万元的货，还说3个月考核不达标就把我换掉，真是上贼船容易下贼船难。我看着仓库里的一堆货，真是欲哭无泪。还好，压完货后，你们又带着一帮做推广的人对我说不能在家里等生意上门，要走出去做分销、做推广、找项目，要由坐商变行商。我也是看着仓库里的那堆货心慌，只能跟着你们做分销、做推广、找项目，感觉又回到了19岁刚开店时的光景。到了月底，10万元的货还真卖得七七八八了，我刚想喘口气，20万元的货又压到了我的仓库。我只好闭着眼睛往前冲，拼命开网点、拼命找项目，想着法把东西一点一点地往外卖，能卖一点算一点，就这样不知白天黑夜地干了一年，回头一看，我自己都不敢相信，当年我居然卖了130多万元。“从那以后，你们主动压货，我默默承受，一干就是13年。13年过去了，现在我一年能做四五千万元，而当年跟我一起玩的伙伴，有两个仍然一年只做四五十万元的生意，多的也就做一两百万元的生意。因为选择你们和那些让我睡不着觉的库存，我莫名其妙地成了这个地区的老大。”这是一段让我很有感触的表白，至少库存不是某些人嘴里常说的万恶之源，至少库存也压出了区域老大，虽然没有经销商会主动接受库存。为什么要给经销商压货，其实理论说多了无益：经销商的钱在哪里，经销商的心就在哪里。这就是为什么企业培训的时候，员工容易睡觉，老板都会打起精神。很多所谓的免费培训，想着法地让你出点血。更何况你不压货，别人就会压货，等到经销商围着别的品牌转的时候，你哭都来不及。既然给渠道压货并非十恶不赦，那为什么有的企业会因为渠道压货而崩盘，有的企业却越压越欢乐呢？我曾经的老板不止一次问我：“黄润霖，你们每个月这样压货，不怕把渠道给压爆吗？”我记得自己最有力的回答是：“正因为每个月压货，如果要爆早就爆了。”虽然这是一个从结果找理由的狡辩，但是在这个理由的背后，我们一直在试图解决以下三个问题。一、把货压给谁千万不要放过那些有批发能力的大户，一般来说，各行各业的省级经销，尤其是独家经销，甚至包括市级经销，只要销售额过了千万级，基本上都是公司化运营，正规点的都会有相关的CRM系统，他们会盯着自己的仓库。所以，无论是用促销资源换进货还是用市场支持换进货，你就放心大胆地做吧。一个做得了几千万生意的经销商，是不会傻到不知道自己几斤几两的。他们知道的信息比你多，门路比你广，不要自作聪明地替客户做决定，你需要做的事情只有一件，变着法儿地把货压给他。只要他敢接招，奇迹就会发生，方法在前面的14种冲量技巧中均有介绍，有兴趣的可以试试。至于零售门店，能放过的还是放过吧。一是如果可以压货，上线经销商会代你把压货的事情完成，你只需做好配角就行，而且他们选择的目标更精准；二是如今的零售门店之间相互调货已经习以为常，压货的难度越来越大。只有两类人会傻到让你压货，一类刚刚入行的菜鸟，另一类是有特殊销售渠道的门店。二、如何才能压得进其实压货这事真是“八仙过海，各显神通”。品牌惯用的手法是经营权的引诱、市场费用的支持、售后服务的承诺，以及各级订货会的折扣。对于品牌来说，如果在有品牌溢价的情况下，业务团队都完成不了压货，你让那些非品牌厂家情何以堪？所以，非品牌销售人员如何压货才是经典之作。由于货物的转移，批发商是一个重要环节，今天给大家介绍针对批发商压货的三个方法。（一）见缝插针法针对已经签约并进货的经销商，由于大部分经销商都有自己的配送车辆和司机，每天也都有自己的配送线路将多个品牌的多个产品往下线网点分销。聪明的厂家应派驻销售人员积极主动地跟车配送，解决以下两个重要问题：（1）厂家销售人员可以快速熟悉经销商的渠道。（2）销售人员可以主推自己的产品，而不是放在配送车上，任由送货司机吃“大锅饭”。（二）越俎代庖法主要针对省级经销商的下线批发客户中已经和经销商签约但迟迟不进货的客户。通常做法是：督促省级客户打电话给下线批发客户（二者之间有良好合作关系的），让这个批发客户派一辆货车和一个司机到省级客户的仓库，装满货后，厂家销售人员随车到批发客户所在区域进行主动的首次配送，并将配送完的客户明细和货款（扣除进货价）交给批发客户。这里有两个要点：（1）一定要让批发客户派司机，因为客户的司机才熟悉客户的线路和网点。（2）配送明细一定要有记录，既可以表明配送成绩，又便于批发客户后续跟进。所谓万事开头难，开头做好了，后面就好办了。（三）投桃报李法主要针对已经签约并进货的省级经销商的下线批发客户。通常情况是，下线批发客户配送工具受限，或者开拓网点遇到阻力时，厂家人员应主动联系省级客户，派驻精干销售人员和车辆，在批发客户的仓库装满厂家的货物后，由批发客户带领，在其区域完成一次完整的配送演示。该策略执行的关键点是：（1）下线批发客户已经进货。（2）一定要让批发客户一起前往，让其感受车销的效果，坚定其改善配送工具的决心。三、如何才能持续压持续压货才是压货的最高境界，“压货界”曾有一句名言：压一次货并不牛，牛的是能天天压货。当然，如果只是简单的压货，迟早有一天会爆仓。怎样才能让经销商的仓库不爆仓？请务必做到以下两件事：一是帮助省级经销商做出快速处理尾货的决定；二是管好那些有特殊销售渠道的零售门店和黄金位置的零售门店。（一）帮助省级经销商做出快速处理尾货的决定这有点壮士断腕的悲壮，其实这里有一个算账的问题。在《用数字解放营销人》里，有针对库存抛售点公式的应用，有兴趣的读者可以自行查阅。（二）持续压货的第二件事，就是管理好真正的零售大户家居建材行业有两类特质的零售大户：一是在最好的地方建了最好的店，稳定的人流和优质的铺位是线下零售的不二法门；二是那些有着特殊销售渠道的零售门店，可能一天到晚看不到一两个消费者进门，但就是有很强的出货能力，这种门店一般都有工程项目和关系渠道，他们做的都是“门背后的生意”。这种资源不用白不用，对于“黄金零售客户”，厂家的销售人员一定要把他们当KA客户单独登记与管理，多走动、多拜访、多沟通，记住，有时候省级经销商搞不定的事情，他们也许是你的救星。
8超级匠人秋山先生能拯救日本吗
国宝级匠人秋山利辉先生生于1943年，今年72岁，经营着一家纯手工家具公司，员工近40名，年销售额5千多万元。除了开料工序使用机械外，产品加工是纯手工的，用户包括日本皇室、国会议事厅、高级酒店、一流珠宝商及一些个人高端定制客户。这家企业规模虽小，名声很大，几乎每天都有来自世界各地的参观者，其中不乏世界500强的总裁高管们。这样一位老人何以有如此超人的魅力？2015年6月19日下午，我们一行如约来到了位于日本横滨市郊区的秋山木工公司，几个穿着浅灰色工装的年轻员工已经候在门口引导我们。门口左边是相邻的三个加工车间，每个车间面积估计不到300平方米，典型的作坊式街边小厂，进门后直接上到二楼就是公司的办公室和会议室。办公室很不起眼，会议室也很小，只能摆下20多张小椅子的样子。所有这些我们看在眼里，内心不免开始犯嘀咕，如此作坊有那么神奇吗？到这样的地方来到底能学到什么？我们刚刚坐定，一位老者笑眯眯地来到会议室，他就是今天的主人公秋山先生，还有四男一女高中生模样的四个小员工陪在身边。他一开口就把大家逗乐了，听说祖先（他认为日本人祖先是中国人）要来，今天很开心，欢迎大家。然后，他就快人快语地开始了个人和公司的介绍，过程中侃侃而谈，总是和女翻译抢话，每当被翻译强行打断的时候，他还做鬼脸，好不快活。看得出来，他是一位态度和蔼和富有激情的长者。他说自己天生笨拙，读不来书不说，连音乐、绘画、体育等课外活动也样样不行，感觉自己就是个废物。初中毕业后，偶然的机会进了一家大阪的木工所工作，经历了整整五年严苛的学徒生活，自己竟然有了脱胎换骨的进步，不仅很好地掌握了木工技术，更重要的是学会了做人，学会了感恩。从自己的经验中，再看看当今社会孩子教育方面的诸多问题，他得出结论，传统的师傅带徒弟比现代教育强太多太多，自己生来的使命大概就是传承这种行将消失的优秀模式。他相信，日本要保持持久的竞争力，光靠科学技术是肯定不行了，还必须积极传承日本人拥有（从中国学来的）的匠人精神。从这个意义上讲，自己执着于培养超一流匠人，就是为了拯救日本这个国家。他骄傲地告诉我们，他已经培养了数10名卓越的木工匠人，活跃在日本各地，传播他的理念、思想和技术。日本国家电视台花了整整四年时间跟踪他的匠人弟子成长过程的电视剧也已经出版发行，并期望以此推动整个日本社会关注匠人和匠人精神的传承和培养。他之所以备受关注，不是因为具有超一流的匠人技术，而是因为他自创了一套“8年制超级匠人培养制度”。他的这套制度，目的是要培养心智成熟、人格高尚的超级匠人，而不仅仅限于培养技术熟练工。因为他相信，心是一流的话，技术肯定是一流的。“8年制超级匠人培养制度”包括见习生一年、学徒4年和匠人三年计三个阶段。见习生学习一年，名义是秋山学校（和工厂一起，秋山先生任校长）的学生，吃住免费，由公司给他们发放一定额度的奖学金（零花钱）。见习生原则上不直接参与客户订单的家具生产，主要任务是在现场给前辈打下手，帮老板接待客人，学练锯、刨、凿、磨等基本要素作业技能。当然，还要按计划完成规定或自选的习作加工任务，来客送迎和服务等全都是见习生的事情。见习生考试合格后，晋级为学徒，期限为4年。学徒是秋山公司的正式员工，按级别领取工资待遇。他们可以在先辈匠人指导下参与客户订单的家具生产。四年学徒结束的时候，会有一次严格的考核，合格的晋升为匠人。所谓匠人，就是师傅，此阶段共三年。从成为匠人之日起，就有了指导学徒和见习生的资格，通常都是小团队的负责人。作为师傅级的匠人，可以拿到相当高的工资待遇，职责是带领学弟学妹完成客户订单，同时对学弟学妹进行针对性培养。按照运营惯例，三年匠人生活结束后，所有人都必须离开秋山公司，或到其他公司就业，或自己独立创业，负责在日本范围内传播和推广匠人精神和匠人技术。这些匠人在外工作两年之后，还可以申请回到秋山公司工作，只要公司有职位（车间主任等）空缺，申请就可以获得批准。公司的厂长或车间主任基本是出去后再回来的优秀分子。秋山先生之所以能够在8年时间里，培养出超一流的匠人。除了上述师傅对徒弟的言传身教外，更重要的是秋山先生施行了大量看似不近人情的严苛训练。（1）入社考查十分讲究。由于口碑在外，每年毕业季会有不少于10几倍的年轻人申请入社。秋山先生定的入社条件里，学历不限、男女不限、年龄不限，有两条是关键，申请人孝顺，申请人及其家属对其成为匠人有决心和信心。初选是面试申请人，初选合格后，秋山先生会前往申请人家里和其家长面谈数小时，确认家风和家长态度。（2）日常管理十分严苛。在秋山公司，见习生和学徒必须遵守10条军规：①学会按标准自我介绍；②任何时候不能用手机和电子邮件，只能用书信和家人或朋友进行沟通；③一年内只有中秋和正月休假才可和家属见面；④禁止使用父母亲属的钱物；⑤不准恋爱；⑥每天早上参加约3公里马拉松；⑦饭菜由大家自己制作，禁止挑食；⑧工作开始之前，务必大扫除；⑨早会背诵匠人守则30条；⑩见习生不管男女必须剃光头。因为管理严格，慎重起见，公司给新入员工设置了10天观察期，有些人会在这10天里知难而退。10天后决定留下的，不管男女都要剃光头，寓意下决心从头开始。（3）见习生和学徒需每天写日记。公司印制了A3大的日记本，要求见习生和学徒每天工作结束后填写，记录一天的工作、成败事例和心得体会等，匠人师傅或上司会及时写上批语，秋山先生也会认真进行批注。一般15天到一个月就能写完一册，公司会把写完的日记册寄给家长阅读并被要求写上评语和激励的话。从日记本记录的内容里，公司、员工本人及其家长都可以很容易看到其成长状况和心路历程。（4）活用竞赛和仪式。秋山公司每年内部组织一次见习生见习作品和学徒木工作品大赛，并邀请见习生和学徒家长参加观摩作品展。然后通过公司内部评比，选出数名优胜者组成秋山木工队，参加全日本每年一次的木工技能大奖赛。到目前为止，秋山公司每年都能在大赛中获得很好的名次。在秋山公司，还有各种仪式见证员工的成长，其中学徒结业晋级匠人的仪式最为隆重。仪式通常在酒店举办，邀请所有晋级者的亲属参加，过程中有晋级者本人讲述、家人回顾、公司祝贺等，整个仪式充满亲情、爱和正能量，参与者无不感动流泪。除上述要求之外，最令人不解的是，所有员工每年只在中秋和正月期间休假10天，其余时间一律工作。我们问，这样不是违反劳动法吗，政府会不会干预？秋山先生笑着说，政府和附近的警局都知道我这里员工每周工作7天，没有休息，但他们都清楚，我的员工没有怨言，员工的家属没有怨言。再说他们十分理解我们的观点，要培养超一流匠人，并试图拯救日本，没有严苛的管理是一定做不到的。参观学习的最后，不少团友啧啧赞叹，并表示日本有像秋山这样的匠人太可怕。笔者却得出了不同的观点，因为：一是笔者问秋山先生：“您的壮举真能拯救日本吗？”他摇摇头说：“可能不行，因为像我这样的人太少，但是自己是为使命而活，会终生追求不息。”二是凭着笔者对秋山工厂的观察，发现秋山先生过于执着于员工技能和心智的培养，而忽视了科学管理思想、方法的学习和运用，所以工厂管理混乱，效率低下。他之所以能够维持现在规模不大的生意，主要因为他的情怀和故事感动了客户。三是秋山先生这样的匠人其实不可怕，可怕的是像丰田、理光这样大牌企业的企业家和员工拥有秋山先生这样的匠人精神。
3.产品价格及销售价格模式确定
门店一定要提前想好在活动期间产品销售的价格模式（明码实价还是打折销售），然后再确定单件产品的活动标价。为什么要提醒各位这一点呢？在做促销活动时，门店要考虑三个非常重要的因素：一是门店（独立卖场）或专卖店所在卖场（店中店租赁模式卖场）日常的主流价格模式是议价模式还是明码实价模式。二是本门店（独立卖场）或专卖店所在卖场（店中店租赁模式卖场）日常销售产品的最低价格是多少（议价的幅度）？（这里指议价模式的卖场，如果是明码实价就不用考虑了）三是本次活动期间，产品卖什么价格及采用什么样的价格模式。做促销活动首先要确定的是促销活动期间产品销售的价格模式：议价销售或者明码实价销售。只有明确了这一点，才能提前对产品标价，才能控制好产品的活动优惠幅度。我见到很多这样的老板，提前没有考虑活动是打折销售还是一口价销售，到活动的前一天，相关人员询问老板如何标价时，老板说平时打八折，这次活动统一打七五折。所以活动期间全场所有产品打七五折。这种传统的促销活动的操作手法既不利于销售也不利于竞争，没有根据产品本身的特性及要实现的策略目的区别对待。这种一刀切的门店，往往被竞争对手完美的封杀掉了，因为竞争对手是精确的产品组合标价。比如在活动期间可以使用单品亏损策略来提高成交率和客单价，顺便也打击了竞争对手。在销售卧房系列产品时，顾客首先需要确定的产品是床，那么为了让顾客感觉到产品的性价比，不妨把床的价格标成出厂价（工厂给的价格是1200元，门店就标1200元），如果顾客只买床，可以说专卖店是亏损的，因为还要送货、安装、给导购员提成。多数家具经销商不会这么做的，但是会经营的经销商会这么做。做门店销售，首先要保证的是成交率。这款床就是要与顾客成交的，因为顾客一眼就可以看到这款床的价格非常便宜，而且比竞品的价格低很多。这时候，顾客就会感觉这家门店的产品的价格最实惠。接下来顾客肯定会优先考虑在这家店买其他的配套产品，再加上对这次活动操作策略进行过有针对性培训的导购员的引导，顾客往往也会选择床垫、衣柜等产品。而床垫、衣柜产品的价格可不是按照出厂价标的，甚至比竞争对手的价格要高很多。这就是产品组合定价的策略及活动期间的销售策略。想必大家都看明白了，当然还有很多的标价策略和技巧，在此不再一一赘述。
四、将渠道运作上升为业务运营
渠道牵扯到不同的商业利益体，产品在经过每一道渠道环节时都要对利益进行分配，实际上就是一种“商业生态链”，如果仍然只是将其当作“通道”，那么就难以深入其内部进行洞察，更无法对其进行有效的管控。当渠道成为业务领域，就意味着渠道不再是整体的一块，而是要细分出来分别考虑。原先渠道运作之所以粗放，是因为其被“掩盖”在了经销商的合作中，调味品企业没有对其给予应有的重视，甚至在与经销商的合作中被忽略掉了。而渠道作为业务领域后，就具有了经营的特性，就不再只是通道了，而是能够产生收入和利润的业务板块，并且需要系统的运营。这样一来，企业就不得不对渠道进行细致的分析。一个业务领域的构成，包含消费需求、市场容量、竞争态势、产品结构、拓展方式、管理体系、费用投入、销售收入和利润，这就意味着企业必须从上述每一个要素对渠道进行透彻地分析，并细化到每种业态或者购物方式，比如大卖场、连锁超市、便利店、折扣店、批发市场等，或者人员直销、专卖店直销、网络直销等，将每一种渠道业态都拿到台面上来分析。由此一来，企业可以清楚地知道每种渠道业务适合的是什么消费需求，市场容量有多大，是否值得大力拓展，需要用什么样的产品结构去满足，面临什么样的竞争态势，拓展这个业务领域需要投入多少，以及能够获得多少回报，并且需要构建何种配套体系。以此类推，调味品企业对每一类渠道业务都应该进行系统而详尽的分析，通过对不同渠道业务领域的分析，再根据自己的战略定位来对不同的渠道业务领域进行选择，从中确定恰当的渠道业务组合，并对其进行系统的规划。
二、财务尽职调查
（一）财务尽职调查内容财务尽职调查的基本目的：​ 了解并购目标公司3~5年的真实财务状况，预测其未来3~5年的现金流状况，判断后期资金投入与预期回报情况。​ 了解并购目标公司内部控制、经营管理的真实情况，为是否投资及制定并购后的整合与后期管理方案提供依据。​ 了解并购目标公司税收环境和税务水平，揭示目标企业潜在的税收风险，判断并购后的税收结构设计。财务尽职调查一般由财务顾问与会计师开展具体的调查工作，财务尽职调查的主要内容如下：（1）目标公司概况​ 营业执照、章程、组织架构。​ 公司成立时间、注册资本、股东、出资形式及到位情况、企业性质、主营业务等。​ 公司母公司及下属子公司，并对关联交易进行了解。​ 对目标公司的组织、分工及管理制度进行了解，对内部控制进行评价。（2）目标公司的会计政策​ 目标企业现行会计政策。​ 近3年会计政策的重大变化，如收入确认政策等。​ 现行会计报表的合并原则及范围。​ 近3年会计师事务所名单及审计报告的披露。（3）税费政策​ 现行税费种类、税费率、计算基数、收缴部门。​ 税收优惠政策。​ 税收减免/负担。​ 关联交易的税收政策。​ 税收汇算清缴情况。​ 并购后税费政策的变化情况。（4）损益表​ 3~5年产品结构的变化趋势。​ 3~5年销售收入、成本、毛利率、净利率的变化趋势。​ 公司主要客户的变化情况。​ 3~5年费用总额及期间费用的变化趋势。​ 投资收益及营业外收支情况。​ 销售收入、销售成本、期间费用等对未来损益的影响情况。（5）资产负债表​ 可用资金、冻结资金等货币资金情况。​ 应收账款情况，如账龄、坏账分析，应收账款变化趋势，大客户应收账款情况，是否存在其他应收款，对外借款、委托理财等。​ 存货分析，如周转情况、滞销、残损情况、存货的类别与趋势变化情况。​ 长期投资分析，如投资比例及控制权、参股投资情况。​ 固定资产分析，如固定资产利用率、残损、无用的固定资产情况。​ 在建工程分析，如工程预算、完工程度、工程状态。​ 无形资产分析，如类别、寿命、减值情况。​ 应付账款分析。​ 资本结构分析。（6）现金流量表​ 历年现金流量情况。​ 经营净现金流情况。（7）表外项目​ 对外担保。​ 资产抵押。​ 诉讼。（二）财务尽职调查应注意的问题（1）重视数据间逻辑关系和财务信息与非财务信息的相互印证三大报表之间的及科目之间的关系：财务报表层面的数据关系能够反映一家企业的财务质量和对应的风险领域，在进行财务尽职调查时，要注意理解和判断报表背后的商业故事和逻辑，需要从业务风险角度去考察会计科目的风险；需要理解公司的成长阶段和发展阶段对财务报表的影响及会计处理的商业实质，特别注意关联方交易的商业实质问题。要关注目前财务数据与历史数据之间的关系：通常一家财务规范的优秀企业，其财务指标在不同的时期具有前后一致性和可比性。基于企业所在行业，通过与标杆企业进行财务数据的对比，来判断目标公司财务报表存在的风险。（2）或有事项或有事项是指过去的交易或者事项形成的，其结果须由某些未来事项的发生或不发生才能决定的不确定事项。常见的或有事项有：未决诉讼或未决仲裁、债务担保、产品质量保证（含产品安全保证）、环境污染整治、承诺、亏损合同、重组义务等。在目标公司尽职调查过程中，发现公司承担或某些已实际发展但未记的事项，如为第三方或关联企业提供的担保与保证、排放污染导致的（或潜在的）处罚与赔偿问题、员工养老金等福利的欠缴，等等。（3）关联交易关联交易就是企业关联方之间的交易，关联交易是公司运作中经常出现的而又易于发生不公平结果的交易。关联交易确定的关键在于如何界定关联方。从会计准则方面看，关联方是指一方控制、共同控制另一方或者对另一方施加重大影响，以及两方或两方以上同受一方控制、共同控制或重大影响的，构成关联方。会计上持股比例达到20%~50%的就属于施加重大影响，超过50%的就属于控制，因此基本上只要控股股东控制或共同控制的超过20%比例的其他公司都属于关联方。从公司法上，关联方是指公司控股股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员直接或者间接控制的企业，更多是从实际情况来判断。从证监会监管和规范上界定，是指能够控制公司或影响公司决策而损害公司利益的各方，包括潜在关联人。从招股说明书的准则上界定则是将5%以上股份的股东界定为关联方。常见的关联交易有：购买或销售商品、购买其他资产、提供或接受劳务、担保、提供资金、租赁、代理、研究与开发转移、许可协议等。尽职调查中可能发现目标公司与关联方交易的问题，如目标公司为子公司/关联公司的交易或者其他负债提供账外保证，为了利益而不是为商业目的而进行的交易、转让定价问题等。（4）税收问题关税：目标公司为了少缴纳进口关税和进口增值税，而有意低报进口产品材料，或者按较低的进口税率的产品类型申报等。并购后未来有可能承担关税补缴风险。所得税：目标公司不按规定及时缴纳企业所得税和个人所得税，甚至少报员工收入，减少所得税缴纳额等。
二、吸纳人才
发现并吸纳人才，优化企业优质人才结构，是实施招聘的第二个原因。人才密度（高绩效员工与全体员工总数的占比）可直观体现企业内部绩优者与普通者的人数比例，是企业考察现有人才结构的指标之一。任何企业都希望自己的员工“人才”更多、“庸才”最少。招聘是帮助企业寻找吸纳外部人才、提高优质人才比例的有效方式。
决策人自己重塑自己的管理风格和理念，坚持下来并在坚持中改进
（1）决策者全面、深入地了解自己经营和管理的企业与员工。一些决策者觉得这企业是自己一手创建的，或者即使不是自己一手创建的也在此工作很长时间，了解是没问题的。实际上恰恰相反，由于环境的变化、员工队伍的变化、技术的进步和管理流程的演变，企业每年都是不一样的，要想了解，必须躬身虚心，倒掉已有的半瓶水。在缺乏深入了解情况下的决策和执行都会出现问题。（2）实事求是。一些药企决策者在取得一定的成绩后就会飘飘然，有些药企虽然没有成绩仅仅是存在，决策者有时也会忘乎所以，不敢或不愿意客观、真实地认识自己的企业。（3）设定明确的目标并排出优先次序。这是问题吗？在现实经营中确实是问题，一些药企目标或漂浮不定或忽左忽右，还有就是目标太多而缺乏优先次序。（4）持续跟进，直到达成目标。要有专人、专门的流程并定期盘点，持续改进。（5）赏罚分明，重奖业绩优秀人员。无论文化多么先进，使命多么光荣，作为一项长期和集体的事业，必须有踏踏实实的激励措施。（6）通过教练辅导提升下属能力。在培训、拓展训练等传统人才提升措施的死角，用教练来培养关键人才是现实途径。（7）药企决策者必须了解自己，展现出勇气、决断和务实的品格，才能在CUCO情况下带领企业走出雾区，这是执行力最为关键的环节。
  
    
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