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第一节 完善中小银行的法人治理结构
将信用社改制成股份有限公司就是要通过建立法人治理结构防范金融风险，促进其健康、稳步地发展。但目前全国大多数中小银行的法人治理结构被严重扭曲，原信用社的许多弊病依旧存在，建立完善的法人治理结构已成为中小银行发展的迫切需求。中小银行董事会运作存在的问题中小银行法人治理结构由股东大会、董事会、监事会、高级管理层组成。各管理主体之间既要相互制约又要相互促进，商业银行才能良性运行。但现实情况是各管理主体都有职、责、权、利，但又都不对称，缺乏有效的激励、约束和制衡机制。如图5-1所示。图5-1中小银行董事会运作存在的问题（一）股东大会、董事会集体功能弱化股东大会是中小银行的最高决策者，但实际上股东大会只起了满足股份制企业法律规范的“形式要件”作用而已。（1）许多中小银行董事会内部缺乏制约机制，代表大股东的董事利用优势地位，少数人决策，影响了决策的民主化和科学化。（2）董事会成员结构中金融专业人才偏少，对拟决策事项不易发表有效意见，对非正常性经济行为也难以提出超前的预防性措施。（4）有些行董事会的职责大部分通过董事长授权的形式交由行长行使，董事会在银行经营管理中发挥的作用较小。（5）内部人控制现象较普遍，虽然董事会负责银行重大事项的决策，但董事会成员大都由经营班子组成，董事会成员与行长、副行长高度重合，并且董事会其他成员获取商业银行经营信息的渠道不畅，造成信息不对称，难以进行决策。结果经营班子成为内部决策的核心，形成了内部人控制的局面，真正代表股东利益的董事所起的作用并不大。（二）董事长与行长之间存在“越位”或“缺位”现象董事长、行长之间没有明确的授权，有的中小银行还是董事长或行长一长独大，缺乏有效的制约和制衡机制，无法从制度上防止个人权力的滥用。有的行董事长或行长对集体决策、个人负责的议事规则不以为然，重大问题还是个人说了算。此外，有的中小银行董事长或者取代行长，直接干预商业银行具体经营，出现董事长“越位”现象，或者行长取代董事长，权力完全集中于经营班子，出现董事长“缺位”现象。这些都使得银行经营活动维系在某个人身上，既影响经营决策的科学性，又使中小银行面临巨大的个人道德风险。还有些银行的董事长、行长由一人兼任，董事会很难对行长进行有效的监督，使经营者未能真正感受到要对股东负责的压力和来自股东的鞭策，同时也使“领导班子”内部失去制衡机制。（三）董事长、行长、监事长、党委书记之间关系不协调，没有形成内控与发展相统一的机制四大主体管理负责人只从本身利益角度看问题，由于职责不明、议事规则不规范，再加上没有超脱于四者之外的权威“裁判”，董事长、行长之间分庭抗礼现象较为普遍，监事长也只从某个角度进行监督。有些地方还出现“以党代政”的现象，少数中小银行甚至还通过党组织统一经营思想，进行重大经营决策，造成职责权力极不对称。使得管理者的精力都耗费在权力之争、利益之争上，这些都使中小银行内部运作不顺畅，本来应该能促进业务发展的治理结构反倒成为业务发展的最大阻力。中小银行强化董事会职能的路径（一）建立科学、合理的董事会结构我们认为，中小银行董事会人数为9~15人比较合适。规模较大、综合化经营程度较高、股权分散的银行董事会人数可以稍多一些；规模较小、投资组合比较单一、股权相对集中的区域性银行的董事会人数可以相对少一些。由于商业银行的多元利益主体特征，商业银行的董事会特别强调相对于控股股东利益和相对于管理层的独立性。良好的独立性可以保证董事会公正、有效地行使其使命和职责，妥善维护包括债权人在内的各利益相关者的合理利益诉求。决定董事会独立性的主要指标是外部董事尤其是独立董事在董事会中所占的比例，因此，在董事会结构中要适当增加独立董事的人数。在引入独立董事机制的过程中，商业银行要注意以下问题。一是明确独立董事代表整体利益。二是使独立董事的功能定位与监事会分开，切实保证其对内部控制人及主要银行股东的代表董事、经营管理人员与公司关联交易的监督制衡、审查、评价权力的有效发挥。三是明确独立董事的义务和责任，主要有以下几点。（1）强制规定独立董事参加会议的次数，并要求他们对此承担相应的责任。（2）强制规定独立董事为银行工作的时间和改进经营管理或公司治理的提案数量。（3）明确独立董事委托其他董事代为投票的责任。（4）独立董事对履行责任出现过失或错误造成公司或其他股东的损失要承担连带民事赔偿责任。（5）规范独立董事的产生方法和程序。应建立一个推荐委员会向股东大会推荐独立董事人选，然后由股东大会选举产生。（6）确定独立董事的合理比例。独立董事比例应达到30%以上，并逐步提高比例，以确保独立董事形成一个有实质作用的群体。（7）确定独立董事的任期。应规定独立董事的任期，一般为3年，最长不能超过6年。（二）董事会会议程序应详细、规范董事会会议规则是确保公司治理中核心权力运作规范的重要保障。《股份制商业银行公司治理指引》对于银行董事会议有所规范，但没有给予高度关注。虽然证监会发布的《上市公司治理准则》用专门章节规范了“董事会议事规则”，但没有对董事出席董事会问题提出要求。我们认为对此应做出更详细的规定。（1）董事会会议次数，董事会宜每月开会一次，而每季应最少开会一次。董事会应确保获得管理层提供足够的资料，以履行本身的职责。（2）保存完整的董事会会议记录，银行应在每个财政年度结束后一个月内向银监会提交该财政年度董事会会议的次数记录。（3）确保董事出席会议，对董事参加会议的数量应作严格限制。每位董事均应出席每个财政年度最少半数的董事会会议，并且银行应在每个财政年度结束后一个月内向银监会提交有关该年度个别董事出席会议的次数记录。另外，为充分发挥独立董事的作用，独立董事（或外部董事）会议制度也是一项有价值的制度安排。银行要给独立董事（或外部董事）成员提供没有高级管理层人员在场的会议条件，讨论需由高级管理人员回避的重大敏感事项、对高级管理人员的综合评价、重大关联交易、监管部门或本行章程要求独立董事发表意见的事项和独立董事认为可能损害中小股东合法权益的重大事项，以及交流工作经验。（三）完善董事会下设的专业委员会，有效发挥制衡和决策的作用充分发挥董事会下设各类专门委员会的作用，有助于董事会工作的合理分工和提高效率，有助于董事会更好地履行职能。如图5-2所示.图5-2董事会下设的各类专门委员会一般而言，在专门委员会全体通过的议案，在董事会上不仅能达成共识，减少讨论质询时间，而且执行也会比较顺利。目前，按照监管要求，商业银行需要设立审计委员会、风险管理委员会、关联交易控制委员会、薪酬与考核委员会和提名委员会（个别委员会可以合并设立）。上述委员会中，除风险管理委员会外，均要求独立董事占多数且主任委员须由独立董事出任。此外，有些商业银行还自主设立了一些专门委员会，如战略委员会、执行委员会、社会责任委员会等。在近几年的探索中，各个专门委员会在银行公司治理中所起的作用越来越大，而且从单纯的议事向议事和授权范围内的决策相结合。从专门委员会的建设方向看，应着力做好以下几点。（1）规范各委员会会议制度委员会人数不宜过多，以３人为宜，最多不能超过５人，能够适应经常性会晤。董事会的相关决议事项应当先提交董事会相应的委员会进行审议，由该委员会向董事会提出审议意见。除董事会依法做出明确授权外，委员会的审议意见不能代替董事会的表决意见。各委员会要定期召开会议并适当提高会议频率，加强履行职责。在会议组织上，委员会会议可以在会议时间、地点、召开方式上灵活处理。（2）加强各专门委员会主任委员的作用为切实发挥专门委员会辅助董事会决策的职能，各委员会主任委员要主动作为，推动各委员会规范、勤勉运作。主任委员要牵头研究所在委员会主要职责的界定，并向高级管理层提出为保障委员会履行职责所需的各种背景材料；与其他委员和高级管理层商议后，提出本委员会全年工作计划。主任委员要引导各位委员对职责范围的事项及会议议题进行深入讨论，并负责向董事会报告会议审议情况。在闭会期间，还要主动了解和持续跟踪委员会相关意见和建议的落实情况，加强与各位董事和高级管理层的沟通。（3）加强各委员会运作的基础保障工作董事会办公室负责委员会会议的组织、筹备和记录，是委员会与本行日常沟通的纽带，是董事会及各委员会的常设秘书机构。为有效做好服务工作，董事会秘书和董事会办公室负责人可通过列席全行层面的重大会议、专题会议和行长办公会议等多种方式，全面了解本行经营管理重要事项。董事会办公室要为各委员会配备专职秘书人员，承担会议组织、材料准备、协调督办等工作，确保将各委员会的职责落到实处，条件成熟时可考虑设立专门委员会秘书处。标杆实践分析（一）案例简介中国民生银行于1996年1月12日在北京正式成立，是我国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，同时又是严格按照《公司法》和《商业银行法》建立的规范的股份制金融企业。2000年12月19日，中国民生银行A股股票在上海证券交易所挂牌上市。2003年3月18日，中国民生银行40亿可转换公司债券在上交所正式挂牌交易。2004年11月8日，中国民生银行通过银行间债券市场成功发行了58亿元人民币次级债券，成为中国第一家在全国银行间债券市场成功私募发行次级债券的商业银行。2005年10月26日，民生银行成功完成股权分置改革，成为国内首家完成股权分置改革的商业银行，为中国资本市场股权分置改革提供了成功范例。在《2008中国商业银行竞争力评价报告》中民生银行核心竞争力排名第六位，在公司治理和流程银行两个单项评价中位列第一。如今，民生银行已成功在香港上市了。民生银行在强化董事会职能方面进行了大量的探索与实践，并取得了较好的成效。（二）强化董事会职能的做法中国民生银行自成立之初，就先确立规矩，确立了较好的公司治理架构，明确并严格规定了“三会”和高级管理层的职责：股东大会是公司的权力机构；董事会对股东大会负责，执行股东大会的决议，决定公司的经营计划和投资方案，决定聘任或者解聘行长；监事会负责对银行财务以及董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督；行长对日常经营管理全面负责。2003年，公司参照国际经验制定通过了《董事会议事规则》和《股东大会议事规则》两个规定。按法定程序设立了董事会战略发展及风险管理委员会、审计及关联交易委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会，使董事会的运作建立在多条“腿”的基础上。2004年，民生银行高级管理人员实行新的年薪制管理办法，进一步将管理人员薪酬收入与管理水平、经营业绩挂钩。尔后，在强化董事会过程中，中国民生银行修订或制定了《董事会议事规则》、《董事履职尽责自律条例》、《独立董事工作制度》、《董事会战略发展委员会工作细则》、《董事会风险管理委员会工作细则》、《董事会审计委员会工作细则》、《董事会关联交易委员会工作细则》、《董事会提名委员会工作细则》、《董事会薪酬与考核委员会工作细则》，对董事会及各专门委员会的职责权限及审议程序等做出了明确规定，为董事会规范、高效行使职权奠定了坚实基础。中国民生银行董事会与沪深两市上市公司董事会规模的平均水平相比，董事会规模较大，人数和人员构成符合法律法规的要求。中国民生银行在行业内率先聘请外部董事，也就是后来上市公司导入的独立董事。民生银行的第四届董事会共有董事成员l8名，其中董事长1名，副董事长2名，股东董事9名，独立董事6名。董事会下设包括战略发展、风险管理、审计、提名、薪酬与考核、关联交易控制六个专门委员会。除了战略发展委员会，其他五个专门委员会都是由独立董事担任主席。为了强化专门委员会的作用，决策性会议提案原则上由董事会专门委员会提出；其他有权提案人所提提案，应先由相应的董事会专门委员会研究讨论。中国民生银行董事会专业委员职责明确，有具体的战略发展委员会、风险管理委员会、审计委员会、关联交易控制委员会、薪酬与考核委员会的职责，并强化了董事履职责任。在中国银行业，民生银行第一个制定了《中国民生银行股份有限公司董事履职尽责自律条例》，明确了全体董事的义务、基本职责、尽职要求、不当行为及失职问责，并对董事履职情况进行评价与通报。董事要尽到的职责，条例都有所规定。其中，规定独立董事择期上班制度为进一步发挥独立董事制度的作用，完善公司治理，做出了积极的尝试和制度创新，强化董事会工作的有效性。从2007年3月开始，中国民生银行实施了独立董事到行内上班制度，规定独立董事每月上班l~2天。上班的主要工作是：研究所属委员会的工作事项；研究并确定委员会提出的议案；听取管理层或总行部门的工作汇报；讨论制定相关制度等。同时，为每个委员会都配备专职秘书，收集各种素材和信息传达给董事。这样一来，六个委员会就能正常运转。为了避免独立董事成为“花瓶”，董事履职尽责自律条例要求，在年度股东大会上，每名独立董事应做出述职报告，并且要求独立董事应对董事会讨论事项发表客观、公正的独立意见。独立董事在发表意见时，应当注意以下事项。（1）本行整体经营管理状况；（2）重大关联交易；（3）利润分配方案；（4）高级管理层成员的聘任和解聘；（5）可能造成商业银行重大损失的事项；（6）可能损害存款人或中小股东利益的事项。独立董事梁金泉强调：作为独立董事，必须认识到自己的责任重大，在参与决策时一定要非常慎重，对于需要决策的事项必须做到心中有数。同时，独立董事应该对整个公司负责，不能代表某个方面的利益，在决策时一定要做到公平、公正、公开。2008年2月，民生银行第四届董事会第十六次会议审议通过了《独立董事年报工作制度》，以充分发挥独立董事在信息披露方面的作用。国内许多上市公司中的独立董事都是开董事会时才到场，表决时要看大股东的“眼色”行事，被人们讥讽为董事会的“花瓶”，而中国民生银行的独立董事都有自己专门的办公室，每个月必须到公司上班，每个人手里还握有重权，这才是真正“懂事”的董事。中国民生银行董事会秘书职责明确，工作到位。主要职责如下：（1）保证公司依法准备和递交监管机构所要求的报告和文件；（2）保证公司有完整的组织文件和记录；（3）保证有权得到公司有关记录和文件的人及时得到有关文件和记录；（4）筹备董事会和股东大会；（5）负责起草董事会和股东大会文件及有关规章制度；（6）负责公司信息披露事务，保证公司信息披露及时、准确、合法、真实和完整；（7）负责保管股东名册、董事会印章及相关资料，负责处理银行股权管理及托管登记方面的事务；（8）董事会授权的其他事务。
第一节开发方式的选择
对于采用何种开发方法，团队展开了激烈的讨论，因为对于这种一切都不确定的感觉，团队分成了两派：一派认为先按照熟悉的“打法”，想通过预测型的项目管理方式，先将“菜多多”的技术架构、功能模块、对应的用户等讨论清楚，再结合掌握的所有信息，制订一个投产计划，然后开始进行预算评估、安排资源，等到大家都认同了这个计划，并安排好资源时，我们再开干。另一派认为对于“菜多多”，之前没有可参考的经验，像这种范围不确定的情况下，先充分讨论我们的目标，再根据公司的期望给个预算的上限，根据调研市场和用户，再逐渐开展规划，至少先完成用户需要的最小功能集，推向市场看看接受程度，再根据实际情况慢慢完善功能。在争论不下的时候，大伙提议找咨询顾问马丁来帮助分析，先听听专家的解读。被拉来的马丁听到团队的叙述后，觉得这个争议是非常有意义的，也是非常关键的，这说明大家对项目管理模式已经有了大概的意识。我们可以看业界总结的四种项目生命周期模式：预测型、迭代型、增量型和敏捷型。稍后我们会逐项展开探讨。在讨论项目生命周期模式前，大家先从项目管理的角度了解，我们为什么要选择不同的生命周期模式，先从基础概念开始。
3.多点关爱，凝聚员工的心力
在4S店，加班加点是常见的事情，比如销售员要为周末活动进行客户邀约、配件仓库的跨月盘点、大修或事故车的赶工期，迎接主机厂审计或明访，等等。虽然说，很多加班工作是每个岗位须承担的岗位职责，只要只要绩效考核、管理制度做到位，给员工以法定的加班费，大部分员工都会按要求进行加班。但是，如果在加班时，多给员工多泡一碗泡面、大夏天能给干活师傅们的一个西瓜……这些细微的关爱，员工是感受到的。这会不仅能有效消除员工对于加班的抗拒心理，更能凝聚员工的心力，更好地为客户服务。
笔记36：营销要有“规范”和“系统”
有人认为，销售人人能做，能有点子、思想灵活就行。但任何点子、想法，不落实在具体的市场里，是没有任何意义的。我刚从事销售工作的第一年也干了一些“傻事”。第一年做销售，公司有一个新产品要上市，产品比较贵，按照当时的情况看应该主要进攻餐饮和夜场（当然公司也没有整个产品的推广思路和指导意见，完全自己决断），不知道深浅的我，蹬着经销商的三轮车和经销商的业务员一起市区小店（杂货店、小超市）的铺货，三天大概铺了30~40家，一个星期后进行回访，产品基本没有销售，后来全收回来了。幸好这是一个小城市，如果是大城市怎么办？现在看起来当然觉得“很傻”，但从那件事情以后，我就明白了一个道理：销售工作并不是盲干的，是需要分析和智慧的。对刚从事营销工作的销售人员来说，首先要有一套“规范”的营销框架和流程，否则，多年以后会发现自己还在原地打转。我希望刚进入销售行业的年轻人不要着急，磨刀不误砍柴工。要打好基础，这跟学习是一样的，不懂ABC怎么学好英文，营销工作也一样。要在观念上改变。不要以为销售就是自己去推销，天马行空，海阔天空，挖空心思把消费者的钱掏出来就万事大吉了。实际上，每一个产品必须有固定的消费群体才能持续下去，销售的成功要是“战略”的成功和持续的成功。销售是有方法的。先要学习营销的基本框架和流程，在此基础上才能创新应用。没头没脑的发散思维大多会与公司现有战略战术和方法相冲突。不要想着要改变什么，而是要学习什么，等充分了解了情况才能有更好的营销思路和方法，但方法来源于最基础的理论。销售知识的掌握。为什么很多人不知道怎么分析市场，出现了问题也没有发现？为什么会束手无策？原因是他们不知道这就是“问题”，更不用说怎么才能去解决这些问题了。要多学营销的知识，这样才能避免“误入歧途”。如果你现在还不知道营销包含什么内容，基本的框架是什么？怎么进行市场分析、怎么进行渠道设计？那么你就好好学习一下营销管理或营销学的内容。不要以为很简单，往往简单的事情包含了深刻的道理。你如果不能完成销售目标。你就要问自己：是产品不好吗？还是与同类产品比较没有优势（价格）？品牌的知名度、形象方面消费者不认可（综合性价比不高，档次感、价值感不够），还是现有渠道商能力不够、网络覆盖不够、终端推荐力度偏弱（利润空间少、销量差等）、对消费者的拉动少（竞争对手活动很多，抢占、拦截了你的消费者）？假设产品和价格出现了问题。很可能是产品质量或产品老化造成的，价格在渠道无优势也会造成销售的渠道阻力，你可以更换新产品，并进行合理的渠道价格体系设定，这样基本就可以解决问题。如果是经销商问题，要看具体情况，是能力问题还是经销商经营竞争品牌冲突造成的。如果是能力问题，建议考虑再选择一家经销商进行培养；如果是经营竞争品牌造成的影响，可以进行考核和激励，制定更为完善的激励标准和目标考核。当然完不成任务，还会有很多问题，比如品牌形象很差，没有知名度等，你一时也解决不了，但你要知道问题出在什么地方，适时向总部提出来。
1.培训时间
培训时间，是指在什么时间进行培训，以及培训的时长以多少为宜。当安全生产制度是新颁发或修正颁发时，应组织专门的培训学习会，在严肃而正式的氛围里，对安全生产制度进行培训。作用首先是将制度进行广而告之，其次是在员工的心里塑造严肃正式的印象，引起员工的重视。对于新入职员工，应在新人培训中加入安全生产制度的培训，在新人阶段就完成心理建设，使安全生产制度根植于员工心中。安全生产制度要时时说、常常说，把安全生产的理念融入员工的心里，形成条件反射。
二、竞聘管理
当出现岗位空缺，尤其是管理岗位空缺的时候，采用内部竞聘的方式，选拔优秀人才予以任用，既满足用人需求，实现对人才的选拔任用，同时对员工本人而言也是一个机会，是一种激励，一举两得。竞聘的操作方式与晋升的操作方式比较类似，首先发布空岗信息和相关要求条件，然后通过自荐和推荐的形式收集候选人，对照岗位要求，组织竞聘述职和评审，最终确定合适人选，完成审批后配置上岗。
四、审查纠偏机制
（一）制度与文化一致性审查审查对象：主要是企业一级组织，包括战略管理部、经营管理部、人力资源部，以及其他职能和业务部门，在自身所管辖的领域，都有责任建立完善的制度去支撑文化理念的落地。审查部门：由于文化理念相对抽象，不易观察和判断。因此，笔者建议，由企业文化统筹管理部门整体负责文化制度一致性审查，相关部门予以配合，必要时也可邀请外部专家顾问参与。审查内容：一是审查相关组织所施行的制度是否符合公司的文化理念；二是审查企业在战略管理、组织管理、人才管理方面的理念是否有充分的制度支撑。审查周期：可以分定期审查与随机审查，例如年度或者每两年对公司制度文化一致性进行整体审查，也可以根据企业管理热点，对部分组织、部分制度随机开展专项审查。审查方式：制度与文化一致性审查有两种路线：一是制度路线，通过查阅制度条文，审查是否有与文化理念相悖之处，如有违背则提出修正意见；二是文化路线，沿着文化理念向下分解，确定理念落地所需的制度体系，如有缺失，则要求相关组织及时完善。图10-6制度与文化一致性审查路线审查处理：审查活动结束后，由企业文化统筹管理部门编制《文化制度一致性审查报告》，报请企业文化领导机构审议后，发给相关组织及时修订完善企业制度。同时，对存在的问题可以通过组织绩效进行考核。（二）负面行为审查企业中还有一些行为，虽不违反制度，也不违反职责，但却影响企业的组织氛围，例如工作懒散、拖拉、不作为、任人唯亲、拉帮结派。这些行为看似合法合规，但对组织文化的伤害极大，如不及时纠偏，企业的氛围将逐渐被这些不良风气所主导，企业的各项制度也将形同虚设。这类行为通常属于个体行为，因此笔者将其归入“行为管理”范畴，在下一章详细讲解。
博瑞森图书&销售与市场——《触发需求》作者分享会
【博瑞森图书&销售与市场——《触发需求》作者分享会】 主讲人：何足奇(本文由何足奇老师线上分享语音转化而来)大家好，我是何足奇。感谢博瑞森图书的全力推广，感谢原本书院的企业家，专家学者的大力支持，感谢刘春雄老师、吴厚刚董事长，郑毓煌教授的做序以及点评，非常感谢今晚跟读者们分享我的新书，《触发需求：互联网新营销样本》。这是一个不确定的时代。那么不确定时代最大的特点，一是没有方向感、不知道未来会发生什么；二是没有抓手，不知道该做哪些事。不确定意味着什么呢？不确定意味着企业没有战略，因为战略是建立在对未来趋势的预测基础上；不确定意味着你不知道“对手”是谁。你无法预知未来，当然就无法预知对手；不确定意味着颠覆或者迭代你的是在你视野之外的边缘人，被边缘人颠覆，意味着所有人都可能是“对手”，所有人都是“对手”就等于没有对手。为什么书名用“触发需求”四个字呢？因为在2015年我的鲜誉海洋科技的创业实践中，我借助多年扎根酒业、水产业的营销实践，非常深刻地感悟到两个关键词：需求重构和需求触发。在不确定的时代，所有的产业、市场和企业，都在这一轮信息文明为主导的浪潮中主动重构或被动重构。过去很多习以为常、理所当然的思维和方法，都在分崩离析，营销的内涵和外延，我们曾经成功的经验和方法、理念和动作，都在三体世界中或被沉沦，或被重构。那么这部《触发需求：互联网新营销样本》这本书，就是我用一年来的创业实践，解读为什么要触发、触发什么、怎么触发这三个问题。（一）为什么要触发呢？因为在重构的大潮中，每个行业都值得重做一遍。在当时当下，传统产业都在苦闷中挣扎前行，大多数营销无能、创新乏力的企业或个人，日子都是很难过的，而且似乎看不到前行的方向。产业链的上游企业离市场越来越远，产品离顾客越来越远。大家都在说转型，但往往忽略了对产业重构、市场重构这种结构型变化的基本认知。因此，不是传统产业失去了想象力，而是你的企业你的产品，你自己在重构期失去了想象空间，失去了和新世代沟通的营销与创新的方式。为什么我选择海参和海鲈鱼作为我创业的主导产品呢？海参是一个千亿级的市场。但由于海参的产品，除了礼品，就是普通的食材。但由于过去三公消费的炒作，这个品类的泡沫特别多。标准化的、便捷的、品价比更高的产品是重构市场的抓手。因此，我选择了这个具备迭代特征的、高技术含量的单品，以“速发”技术为突破口，来运作鲜誉海参。海鲈鱼的选品，开始阶段是出于对海参用户的补充。但同样遵循着便捷化、完美解决家庭用户吃鱼的“痛点、频次、刚需”这三个要点来选品的。同时我在选品上，侧重产品、用户、场景的三位一体。因此，产品、用户、场景是产业重构、市场重构的核心要素。鲜誉海参、鲜誉海鲈鱼在短短的一年内取得不俗的市场业绩，包括我最近新创立的厦门希嫣食品科技，产品还没有上市，市场已充分预热，这就是充分洞察产业与市场重构的历史性的机遇。以产品为抓手，以用户为载体，以场景化营销为主线，构建起三位一体的产销一体化运营模式。重做一遍，意味着精准识别、选择、对接用户。鲜誉海参，只选择名酒，尤其是茅台、五粮液的超级经销商作为目标客户或目标用户；鲜誉海鲈鱼我们原来锁定的是80后家庭用户；但是通过半年的市场实践发现：反而是50后、60后、70后，更喜欢便捷化的产品。因为他们才有更多的时间在家里做饭。由此可见，重构期的需求触发，更多地要去寻找增量市场，去对接提档升级的新市场和新需求。新世代、中产阶级消费群体的“新消费主义”，意味着一个全新的、巨大的、有别于过去“双低”或者“三低”的市场摆在我们面前。因此，在产品层面，每一个细分品类，都潜在着诞生巨人的战略机遇。尤其在分散型的传统产业，都面临着重做一遍的机遇，面临触发需求，提档升级，提效增速的机会。鲜誉的产品线，是以城市为单位来构建用户型渠道，而不是传统的线性渠道。海参嵌入了高端酒渠道，海鲈鱼隐藏在微商、社群和社区的O2O中；我们新开发的希嫣鱼酱，计划以定制，以及构建超过2000家鲜空间作为主渠道。其实这还是典型的增量型渠道，而不是机械地对接传统渠道，或者线上渠道。在不确定的时代，我们永远不知道下一波热点是什么。鲜誉的重点市场是用户，关键战场是用户的心智；是用户对提档升级的产品的认知！因此，鲜誉内部有个很奇葩的现象，我们的计量单位是多少头海参，是多少条海鲈鱼，而不是斤、盒或者吨。同样，市场的布局上，北上广和苏锡常，在市场部里面并没有多大的差异。我们侧重每一个用户，而不是跑马圈地。在传播上，微博、微信、网红、直播你方唱罢我就登场，我们不知道热点能否形成，也不知道热点能够持续多长时间。但我们每一个热点来的时候我们都抓住了。刘互联网传播的特点是：当你看准了，红利就消失了。连接、分享、众筹、众包、分布式组织、分布式电商、社会化媒体等等，我们都第一时间抓住传播的机会，赶上传播的风口，热情接纳，绝不错过。产业环境、市场环境、企业环境、消费情境的变化，倒逼所有的行业和企业，必须谋求重做一遍的思维和方法，必须从“重做一遍”的思维方式来重构营销——不管你痛不痛苦，开不开心。这种变化，无论大佬还是屌丝，煎熬都是一样的。重构时代的最大红利，就是敢于触发，敢于压上，不怕失败。因此说，这是一个没有人在乎你的生死，没有人在乎你成败的多维世界。在重构中，人人都是参与者。失败了，赶快爬起来，继续尝试，继续前行。所以，在世界大同的另一面，是更加自我、更具个性的成长方式或者成功方式。（二）那么，我们要触发什么呢？在重构期，产业要素必须重构，成长方式必须重构，营销要素和营销方法必须重构，甚至我们每个人的知识体系和行为方式，都面临着重构的挑战。在产品、用户、场景这三个重构要素中，我个人更倾向于以产品为聚焦目标，从产品的提档升级、从产品和新崛起的中产阶段消费的结合中，去触发新需求。触发需求，其实就是做用户想要的产品，讲用户想听的语言，动新世代市场的奶酪。鲜誉海参、鲜誉海鲈鱼，包括近期我们新打造的希嫣三文鱼酱、香辣鱼酱，都遵循这个原理。当你的产品包装，规格，便捷化程度，推广方式，服务体系，以及最重要的内在品质超过用户预期时，或者说当产品具备一针捅破天的力量，足以穿透混沌的市场时，你就触发了新消费需求的奶酪，就拥有了触发的“抓手”。因此，在重构时代，我们需要用可能是碎片式的增量，去触发、激活、唤醒或者重构庞大的存量，通过增量来拉动存在量，从而实现提档升级，从而在重构中找到自己的位置，或者成为“时代的企业”。（三）那么怎么触发呢？我们知道，互联网时代最大的特征，是整体性、协调性、一致性的统一与平衡，但是绝大部分企业或者个人，在这个时代失去了整体性、协调性和一致性。于是，焦虑与浮躁，凌乱与冲突，成为这几年企业发展的主旋律。企业出现问题，或者找不到出路，大多数是因为在产品的营销层面，整体性、协调性、一致性出现了严重的问题，造成绩效不佳，瓶颈突显。第一．整体性、协调性、一致性实际上是战略问题。因此，战略很难，但是战略非常重要。在不确定的时代，无论多么眼花缭乱的招式背后，都需要战略系统的支撑。没有战略的谋，所有的热闹都是表象，都是昙花一现。因此，触发需求，需要用战略去触发，去对接，去应对。你的战略越精准、越犀利，你的成功概率就越高。所有的发现、分享、连接、互动、击穿的背后，都必须遵循着战略逻辑：构建产销一体，构建产销一体的社区，构建服务于新需求的价值链。也就是说，企业的运营动作的后台系统，实际上是价值收割机或者收纳箱。如果企业无法构建起与前台动作相配称的服务系统、智造系统，保障系统，那么所有的动作都是碎片化的，都无法串联起来的，都是无法一体化的，所以很难产生从0到1的升华。第二，触发需求要从消费者生活方式入手，要触发，要适应，要服务，要坚守，而不是一心想颠覆，想迭代。信息时代让我们所处的世界，变成一个个不断更迭的部落，这些部落最大的特征，就是不确定，就是凌乱。营销已经从冷兵器时代升级到核战时代，这也是诸多企业不适应的重要原因。冷兵器时代企业要做强做大，就要做全产业链。但是核战时代，产业链被肢解得七零八落。于是，新的趋势出现了——产品链，产业价值链对于所有传统企业来说都是一个新的问题。比如2016年的海参产业，实际上非常难过，巨头举步维艰，中小企业生死未卜。海参卖不出去，海参专卖店大量地关停并转。为什么卖不出去？因为几乎所有的海参企业，产品链还是十年前的老三样，无法对接市场，无法走进提档升级的消费市场，更谈不上走进用户的生活方式，那么大家注意到獐子岛涨价了，我们鲜誉也涨价了，为什么？因为品质，因为价值。在需求变化中，实际上隐藏着产品链的提档升级。在鲜誉的三个大单品成长中，我们其实不单纯是在做产品，而是在用产品链，来对接不同的细分市场，对接不同的用户社群。我们海参对接的商务礼品或者高端家庭养生，海鲈鱼对的大众人群，鲜鱼鱼酱对接有情怀，有逼格的需求。当你看到产品链的价值时，其实就不会去叫嚣颠覆了，你就会老老实实地坚守做品质、做价值、做服务、做圈层的原则，在坚守中等待春暖花开，时光静好。当你用提档升级的产品链，构建起需求链，反向整合供应链时，你就构建起拉动产业链的新消费圈层。传统的产业链运营，是纵向的供应链；而现在的产品链运营，是由需求价值链集成的横向产业圈模式。 以前讲链条，现在讲圈层。如果能够理解这种变化，那么企业的运营方式，就会发生深刻的变化。也就是说，对接市场需要用产品链来创建价值产业圈。这个圈层是共享型的，是一个和谐的商业生态，而不是你死我活的厮杀。第三，触发需求，对接未来，我们需要对商业常识和企业本质，以及线上线下大融合的趋势，有着精准的判断。社会存续的基础是人和人之间的关系；产业发展的逻辑，企业运营的逻辑，也还是人和人的关系。所以说在信息时代，移动互联最大的作用也是改变人和人之间的关系，这是商业模式创新、战略创新、运营创新的原点。   当消费互联网热潮退去时，我们其实需要回归真实的生意，回归为什么做企业，应该做什么样的企业这个原点上面来。很多人问我从咨询到做实体最大难点是什么？我觉得咨询很多是花架子，只问不顾或者只顾不问，方案做得好不好，能否落地到实战层面，都没有标准； 但实体创业，必须落实到真实的生意，必须建立起完整的“说服架构”，必须建立产业上下游的关系，必须与用户形成有温度、有热度的关系。因此，谁更理解产业，更理解市场，更理解产品和用户关系，就可能找到触发需求的一键启动钥匙。 在行业转型升级的拐点，如果抛开传统渠道谈电商，或者抛开电商做传统渠道，都是耍流氓。电商的发展，永远都离不开实体渠道和终端的分销；传统渠道商、终端商目前暂时还不具备融合线上线下资源的能力。但是这种现象可能很快会改变。 因此在产业重构过程中，企业要想完成线上布局，要想实现O2O战略，要么必须倒逼传统渠道、终端升级，进行渠道界面的更新；要么就放弃传统渠道，重新构建渠道界面；或者循序渐进，提升现有渠道终端的运营效率。其实突发需求过程当中，对渠道的触发显得非常重要。传统渠道实际上是一个存量市场，但是创新渠道它是一个增量市场，但是在传统的存量市场和增量市场之间，其实都有重叠的部分。如果在重叠的部分创建增量，那么一个新的更大的蓝海市场就随之而来，我们鲜誉在渠道成本的触发就是从这里开始的，鲜誉的运营就是市场结构和消费结构的重叠部分，通过增量激活存量，从而形成了全新的需求链。很多传统企业今年上半年都跑到鲜誉来取经来学习如何锻造新品，但是我认为凡是不能解决用户问题的，或者给用户带来更多麻烦的，尝试一次都不再尝试的都不是好的产品，凡是不具备可打造禀赋，凡是不具备妥协用户和市场能力的，都不叫创新创业。不能解决用户问题的无法驱动企业运营的产品，其实都是库存，都是拖垮企业的包袱，各位大佬可以用这个标准来衡量自己的产品，看看你的产品，是不是符合这个定义。日子好过的企业，你是有产品的；日子不好过的企业，你一直是在倒腾库存。  所以在这场市场足够当中，新一轮的跑马圈地其实已经开始了，新一轮的产业和市场交织在一起重构已经在一起了，我们左右不了不确定的市场，但是我们可以通过触发需求，寻找不确定时代的确定抓手，这就是触发需求这本书的阐明的关键，也是我们的经验总结。 非常感谢博瑞森给我这样的平台和机会，非常感谢所有读者对我的新书支持，感谢大家。 提问：请问您的产品主要在哪些渠道？好像没怎么在传统渠道上看到您的产品我们的海参主要在09经销商渠道，比容华东在我们专卖店会看到我们的产品，我们的海鲈鱼可以说没有渠道，主要是家庭用户，我们在国内大部分80个以上的城市都有我们的平台商由他们逐一配送到家庭去。 提问：创业中遇到的最大难题是什么？如何应对解决的？谢谢！说句实在话在创业当中跟没有感觉什么难点，如果说有难点的话，我感觉是方向的选择以及压上的方向，怎么压，压到哪里去，可能这是比较纠结的一件事情。那么这种事情对我们来说，因为我们是做咨询出来的，我们有很多资料库，同时我们传统大叔抱着归0心态每天像年轻人学习，所以不觉得有什么难的。  刘春雄老师点评何足奇讲的时间有点短，我简单点评一下。何足奇是我观察的一个样本，一个传统营销人怎么在互联网时代生存的样本。去年3年投资1000万，销售1.7亿，利润1700万，而且整合整个水产行业，给传统营销人怎么找出路指了一个方向。所以，我们千万不要从水产行业去看他，要从互联网的背景去看他。说何足奇在互联网环境下生存，他并没有做电商，也没做微商，怎么谈互联网生存呢？我觉得他发现了互联网时代大家的困难，其实是他的机会。现在每个行业都很困难，水产行业可能更难。现在行业大佬都愿意与他合作，也是因为大家比较难。那么，他发现的机会在哪呢？就是互联网时代，所有行业都可以重做一遍。从行业内部看，这么大的困难，生存都很难，怎么重做？这是没有思路的。何足奇的奇特之处就在于，他懂水产行业，但却是站在水产业之外看水产行业，发现在互联网时代，除了原来的做法之外，出现了更多的做法，而且传统企业不会，做不了。怎么把行业重做一遍呢？我觉得他有两个撬动行业的杠杆点：一是重做产品；二是互联网传播。我觉得何足奇是产品专家，他亲自研发产品，而且是主流换挡的产品。他做过很多产品，比较成功的有两个大单品。互联网时代，只要产品好，传播是比较好做的。怎么才能有好产品呢？我觉得老板要亲自抓产品。何足奇就是亲自抓产品。老板抓产品，与中层甚至基层抓产品完全不同。这个时代，没有好产品，营销等于白做。他今天讲的是触发需求，触发需求，靠的是好产品。这是个大前提。所以我说互联网时代，老板要成为CPO，就是首席产品官。第二个杠杆点就是互联网传播。传统的传播是一定要付费的，互联网传播是可以不付费的，而且互联网传播变化多端，只要率先尝试是可以有红利的。何足奇现在的做法，除了最初的众筹之外，可能没有任何一样做法是曾经想到过的，都是随着互联网的变化而变化。我们很多人有一个误解，谈到互联网就是电商，其实互联网改变最大的是传播，怎么利用互联网传播。这方面丁丁很厉害，何足奇也很厉害。互联网时代，这是必修课。前几天，我把女儿送到丁丁那里实习。回来我问好她，知道为什么让你到丁丁那里实习吗？就是因为生活在互联网时代，互联网传播是基本生存技能。解决了产品和传播问题，销售不再是问题。有了销量，反过来整合行业也不是问题。现在为什么行业愿意与何足奇合作？因为何足奇并没有抢他们的销量，他做的是整个行业的增量。何足奇这次微课，是因为他出了一本书，出书对他做销售其实意义并不大，我觉得对旁观者的作用更大。他是我的观察样本，我从他身上观察到很多东西。按他的说法，他是大叔级的了，其实互联网发展到现在，有传统经历的人更有优势，只要我们很多人不愿意深入进去，找不到自己的优势了。
第2节 高管人才的面试技巧
据某国外研究机构调查，企业在绩效或市场价值上的差异有40%的原因归于领导者，在这种情况下，即使是一家中型企业，也能通过选择更好的高层管理人才（下称“高管人才”）使市场价值增加10亿美元。可见，高管人才对企业发展的作用举足轻重，最佳高管人才的绩效要比占据同等职位的平庸高管的绩效高得多。事实上，选择谁来当CEO对企业盈利能力的影响，绝不低于企业做出是留在当前的行业，还是换一个行业的战略决策对盈利能力的影响。但是，我们经常看到一些企业的高管人才变动频繁，“招错人”的概率很高，这对企业发展的消极影响可想而知。高管人才招聘不是一件容易的事，它受很多因素的影响，特别是企业在面试环节“脱靶”的现象经常发生。那么，如何避开招聘面试的误区，选到真正合适的人才，提升高管人才招聘的成功率呢？ 面试高管难在哪里高管人才面试之所以难，首先在于相关环境的复杂性与多变性。高管人才所处的环境是多面的，世界经济发展、国家政策导向、行业发展趋势、企业经营管理、内部政治环境等，而且这些环境又是多变的，不同形势对高管人才有不同的要求。比如，今天需要有外部开拓能力的人才，明天可能就需要有内部变革能力的人才。其次，高管人才自身的特性也给招聘面试增加了不少难度。高管人才的思维宏观性、抽象性、发散性、跳跃性强，一般人不容易捕捉；高管人才影响力与支配欲强，个性相对张扬，经常会反客为主主导面试过程；优秀的高管人才选择机会多，在面试中占有一定心理优势。另外，普通的招聘经理与高管人才沟通，还存在视野、资历与经验的不对称问题，在面试中容易陷入被动局面。传统面试失效的根源很多企业HR在面试高管人才时，单一地使用传统的招聘面试方法，比如，基于“STAR”的行为事件面试法（BEI）、结构化面试等，很容易陷入误区，就是抓住一点不放，拼命追问候选人做某件事的所有细节，包括怎么想、怎么说、怎么做……直到有足够的证据确认对方具备某项素质或能力（比如沟通能力），然后又针对下一项能力开展新一轮“攻势”。在这样的面试下，候选人被折腾得筋疲力尽，企业HR也坠入提问深潭中不能自拔，往往数个小时过去了，仅仅确认了候选人几项能力是否达标。当询问候选人能否胜任该高层职位，应对周遭环境与形势并解决企业面临的重要问题时，HR却显得底气不足，这样的选人风险岂会不大？仔细分析，这类面试方法主要存在以下问题。（1）考察不全面。单一的事件陈述并不能说明普遍现象，在一种场合下有某种行为表现不能说明在其他场合也会有同样的表现。因为行为“样本”太少，就像电影中的一个片段不能说明整部影片一样。另外，若候选人碰到自身熟悉的题目或场景就发挥得好，反之就发挥得不好。（2）招聘效率偏低。企业HR考察某方面的能力可能就用了20~40分钟，如果结构化面试涉及多项能力，耗时较长，三四个小时都不止。很多高管人才缺乏足够的耐心完成这种追根溯源的面试，也会有怨言，进而影响对企业的感受。如果候选人原本就不适合该职位，时间成本就更高了。（3）过滤掉合适人才的风险。有些实干性的人才口齿不伶俐，属于“口拙型”人才，他们可能不善表达或者记性不好，碰到这类举例说明的问题，可能难以描述出具体的例子，明显与企业HR的思维有所差异，HR的判断很可能出现偏差。（4）忽略情商、深层能力和素质。很多企业的HR通常对一些硬指标（表面指标）关注有余，如教育背景、家庭背景、年龄、智商、工作经历、外表、谈吐等，但对软指标（深层指标）关注不足，如情商、性格、动机、逻辑思维能力等。因此，不少高管人才因为经验而被企业聘用，因为个性而被错过。总的来说，传统的面试方式是点状或者线状的考察，而非立体考察，这是造成高管面试失误的根源。把握系统性面试的五项原则如何摆脱传统面试的误区，准确、高效地识别高管人才呢？这就需要提升高度，用系统性的思维、战略性的眼光，从候选人的周遭环境、成长经历、内外素质等层面、全方位进行“浏览式”考察，可以在较短时间内得出比较准确的结论。具体来说，在高管人才的招聘面试中，需要把握以下核心原则。（一）层面匹配，“门当户对”在高管面试中，首先要考虑“定位”。如果一个人才曾在某个层面上工作得很好，那他就会具备相应层面所需的经验与能力。比如，某高管曾在一个拥有1万名员工、销售额达到200亿元的国内500强企业工作，属于公司副总裁级别，管理一个由10人组成的团队，对外交往层面都是相关机构的高管，这在很大程度上能说明该候选人在各方面的成熟度已经达到了较高层次。若招聘的职位属于类似层次，就可基本确定候选人在层面上是匹配的，即其有“能量”驾驭同等规模的“盘子”。如果该职位物色到的人选只在具有1000人的中型企业里工作过，那他在层面上就有较大差距，用此人的风险很大。（二）系统思维，由面到点高管面试应该建立系统性的思路，不要一开始就深入到某方面的细节，要先了解全局，掌握多层面信息，再逐步深入了解。在面试前，应结合公司战略、内外环境、职位角色与绩效要求、职位需面对的关键性事件、简历疑点等因素确定考察的思路框架，在面试过程中根据既定思路框架有的放矢地提问。（三）追根溯源，关注连贯要想准确地判断一个人，需要了解他过去的成长环境与发展历程，包括童年、教育、工作情况，以及每个阶段的家庭、亲人、朋友、同事变化。只有这样，才能准确把握其“发展轨迹”，知道他是如何发展到目前的状态，也就能准确地预测其未来的发展趋势。（四）聚焦行为，拒绝“真空”在面试过程中，企业HR往往会提出一些缺乏环境条件的“真空”问题，比如，“您怎样去管理与激励团队成员”等类似问题，这是低效或无效的，应提出与特定的环境、形势相关的行为性问题，比如，“在上一家工作单位中，在团队管理方面您面临的最大问题是什么，您是如何解决的”。因为只有基于一定的背景下，才能看出候选人的真实状态，他的成功或失败有多少是因为客观因素，有多少是因为主观因素。（五）创造矛盾，寻求真知矛盾对招聘人员非常有用，真知往往产生于矛盾之中。让候选人讲述困难性与挑战性的事情，或者针对回答中的漏洞与矛盾提问，看候选人如何解决矛盾，从而考察候选人潜在的能力与素质。发现矛盾、创造矛盾、利用矛盾、分析矛盾、解决矛盾，是高管人才招聘的高层次策略与方法。打开系统性面试的八扇门系统性面试可以概括为三大方面、八个部分的综合性考察。对高管人才，可从任职资格与胜任能力匹配性、职业倾向与企业文化匹配性、相关专业领域匹配性三个方面，分解出工作角色与职责、工作能力与业绩、自身优劣势与价值、职业倾向、文化适应性与动机、工作风格与个性、行业与专业理解、管理与领导理解八个部分进行考察。三大方面根据不同企业的情况要赋予相应的权重，70%、15%、15%的比重可以作为参考。从任职资格与胜任能力来看，要分析、判断候选人的工作角色、定位和企业招聘的职位是否匹配，其工作业绩与能力情况如何，个人优势与核心价值在哪里。从职业倾向与企业文化是否匹配来看，要观察与甄别候选人与本公司文化、价值观的吻合性，其工作风格与个性是否与公司高管团队其他成员匹配，其职业倾向与公司提供的平台是否匹配等。从相关专业领域的匹配性来看，要考察候选人对本行业、本专业领域的理解，以及对管理与领导的理解是否达到相应的高度与深度。系统性面试法采取的是纵横交错的面试思路。横向是企业HR需要考察的内容，就是三大方面、八个部分；纵向是候选人的历史经历，包括成长、教育与工作经历。按照横向的分块内容，每部分都可以进行纵向提问，就是依照时间顺序提问。当然，企业需要在开始的时候把要回答的问题的规则讲明白，比如，“请结合您在不同公司的经历说明您对企业文化的理解”。问出“真你的风采”根据上述面试框架，以下是一些参考性问题。（1）工作角色与职责在过去几家单位中，您的工作范围与职责发生了哪些重要的变化？您工作以来，自身定位有什么变化？这种变化带给您的挑战如何？在过去几家单位中，您领导与管理的团队的情况是什么？（2）工作能力与业绩在过去的工作经历中，您碰到与解决的困难与挑战有哪些？最让您难忘的是哪件？请介绍一下您在以前几家单位的主要业绩或成就。请谈谈在每份工作中，您的突出亮点与缺憾之处。在以往的工作中，您个人能力的发挥程度有何不同？（3）个人优劣势与价值请结合您的经历谈一下您的优势与不足。如果您来我们公司，您觉得可以给公司创造哪些价值？请结合您的职业发展历程说一下自身优势是怎样形成的？在以前的每份工作中，您认为哪些方面的能力得到了发挥？（4）职业倾向请结合过去的工作经历谈一下您的职业生涯规划是怎样设计的？您怎样看待过去每份工作对您职业发展的意义？您离开过去的每家公司及选择另一家公司的原因是什么？您是如何不断完善自身、弥补不足的？（5）文化适应性与动机您以前工作过的企业，在企业文化上有何特点？您如何评价？对过去每家工作单位，您分别喜欢哪些方面，不喜欢哪些方面？您认为过去几家工作单位的优势与不足分别在哪些方面？对自身发展而言，这次的职业机会哪些是有利因素，哪些是不利因素？（6）工作风格与个性您在每家单位的工作风格、沟通方式有何变化？您的个性是如何形成的，请结合您的成长历程说明。在您的成长历程中，对您性格影响较大的有哪几个关键阶段？您认为，对您性格影响最大的因素是家庭、同事，还是朋友？（7）行业与专业理解您工作以来，对本行业、本专业的理解是什么样的？历年来，您在专业层面有哪些突破或感悟？您怎样看待本行业的变化与发展趋势？（8）管理与领导理解做管理岗位以来，您的管理风格有何变化？你对管理的理解有何不同？能否评价一下您之前的领导，其领导风格有什么特点，哪些是您比较认可与不太认可的？结合您管理团队的经验，哪些事件值得您总结经验或吸取教训？在系统性面试的提问过程中，以下几点需要注意。（1）保持提问线条的清晰性。比如，先问工作角色与职责，再问工作能力与业绩，要单线进行提问，逐步转移并视具体情况停止或继续。对条件明显较差的候选人，只需选择1~2条线提问即可，条件中等的候选人可问3~4条线，条件优秀的候选人可问5~8条线，不需要面面俱到，以提高面试效率。（2）系统性面试需要与其他甄选方式结合并穿插应用。比如，情景模拟、角色扮演等。（3）系统性面试适合用开放性的问题，而非用封闭性的问题或咄咄逼人的追问，多让候选人自己分析，帮助其真实深入地了解自己，自主得出结论，这是更加人性化的面试方式。关注甄别高管的六大关键按照上述思路框架提出相关问题后，面试官如何从候选人的回答中辨别其能力与素质呢？如果你遇到的是成熟度高，应变能力、表达能力强的高管人才，甄选难度确实不小。面试官需要站在更高的视角并结合环境因素，深层次分析、辨别高管人才的素质与能力。（一）匹配性：不求最好，但求合适高管招聘是为了寻找与企业、团队、职位匹配的高端人才，除了学历、技能、经验的匹配外，应多关注发展目标、价值观、思维方式、沟通风格的匹配，就是我们通常所说的“气味相投”，我们都在寻找“同路人”，就像寻找长期同行伴侣一样。另外，企业招聘用人的一个重要目标就是使团队的结构最优化，这样才能产生最佳的绩效与最好的工作氛围，包括团队成员在能力、经验、性格、年龄、性别、专业、思维、资源等方面的最优搭配。因此，企业真正所需的高管人才，可能不是最优秀的，而是最合适的。（二）价值点：特殊时期，用人所长在企业所处的特殊阶段与环境下，高管招聘应更关注候选人能够给企业带来的核心价值，特别是关键性能力或天分，可以解决企业面临的问题，推动企业战略的实现。只要候选人能够给企业带来需要的价值，其能力不足之处可由团队其他成员来弥补，这就是用人所长、关注优势的思路。（三）偏好性：思维惯性，陪伴终生通过了解候选人在成长里程碑与关键性事件中的所思所想、所做所获，分析其价值观与偏好。比如，一个高管放弃了到大型知名企业做部门经理的机会，选择到一家成长性中型企业做总监，说明其更看重工作的挑战性，有较强的成就动机与冒险精神。与偏好相关的是候选人对重要事项的排序，这些排序也体现了其价值观——什么对他最重要，其次是什么，最后是什么。比如，在碰到两件不能同时处理的事情时，他会选择先做哪件，后做哪件；在描述一件事情时，他先说哪一点，后说哪一点；在简历中，他重点强调什么，省略什么……这些都是关乎其潜在意识里根深蒂固、潜移默化的价值判断，是其惯有的思维方式，当遇到相关情况时，他也会做出相同的排序。（四）差异性：细节入手，找出不同招聘面试的过程就是不断区分某个候选人和其他候选人的不同之处、独特之处，或者说个性化、差异性的方面，而区分差异性的线索往往在于细节。在面试过程中，应更多地关注“异常”，比如，候选人的说话方式、肢体动作，以及表述内容与其他人的不同之处，候选人的经历、背景与其他人的不同之处……如果能准确区分其与众不同之处，就能把握住该候选人的特质。在面试过程中，即使考察的是相同的能力，不同候选人的程度也有差异，最重要的是符合企业与岗位需求。比如，自信心，如果过度可能会演变成自傲与自负，影响团队合作，还可能形成刚愎自用的领导风格，不利于调动下属的积极性。（五）本质性：由其表象，反观背后要通过表象分析其本质，不要仅听候选人说的，要估量、揣摩其没有说出来的背后的东西，是否反映了深层次的问题、隐形因素与潜在危机。这时，用“反观法”就很有用，就是思考问题的反面，就像你知道了硬币的这一面，自然就知道另外一面一样。比如，有位高管认为自己的宏观思考能力极强，能够完美地制定公司发展规划，发现问题的能力也很强——如果他过于强调这点，面试官就可以提出这样的疑问：他的执行能力与解决问题的能力如何？制定规划的有效性如何？这些很可能就是该候选人的弱项。（六）人性：观察做事，剖析做人在高管人才面试中，面试官不仅要从理性、做事的角度，更要从人性的角度做出分析判断，包括个人利益、在各方关系中的价值与影响力、情感偏好等因素。比如，某总监不愿意招聘一个很优秀的、能胜任岗位的副总监候选人，为什么？很可能是他觉得这个人的进入会成为潜在的竞争对手，影响他的地位与长远利益，或者他根本不喜欢这种类型的人。这不是从单一的理性思维可以分析出来的，要从感性的层面进行个性化分析。人是最复杂的高级动物，很多反应与决策都是多因素复合的结果，很多时候连决策人自己都说不清楚。有形的东西，普通人都能看得到，无形的东西才是最真实而难以探测的，也是最有价值的。在对高管人才的面试中，需要用心思考隐形层面的问题，并灵活运用在高管人才的面试甄选中，以把握人才最原始、最真实的脉动，真正读懂高管人才的内心。总之，只有从系统性、战略性出发，高屋建瓴、深入浅出地看人，才能客观、全面地识别高管人才，赢得高管人才招聘的真正成功！
第6篇 让经营者简单
（三）案例分析
（1）经验不足。客户捧一下，你就不知道北了。客户再很客气地提出一点需求，你就不好意思拒绝了，于是出现了案例中的问题，没有对客户提出的新需求进行冷静分析就答应了。（2）界定不够。咨询师对项目的边界界定不够，所以对新增需求不敏感，草率决定。在项目过程中要时刻小心，因为任何一点新的需求都会对项目产生影响。假设李C去了，那就要认真去做。客户虽说随便看看，但到评判结果的时候，不会以随便的标准去评判。如果李C做得不好，客户只会说对这次的结果不太满意。事实上任何一个项目都需要从头到尾认真地去做才能做好，所以这种临时性的需求必须认真对待，而不是随口一说。
第六节过渡的后段工作
  
    
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