热门：快消品零售营销老板
38.满足消费者需求的善和恶
以消费者为中心，满足消费者需求，为消费者服务，这些进步、善的理念，不过，在接受和应用它们之前，恐怕是缺了一个更加深入地理解它们的环节。作为企业，以满足消费者需求为己任，一切行动、思想围绕着消费者，这当然是理所当然的。但是，我们是否要了解消费者都有哪些性质的需求，再谈满足消费者需求比较好呢？人们的需求至少有两种不同的性质：善和恶。第一，恶的需求。人们奢侈、虚荣、要更多、要更舒服的需求，也就是围绕着满足自我中心而不顾他人、世界、环境的非正义、非良善的需求。比如，一件为了体现美丽、地位的皮衣；为了好吃、显示地位、尝鲜而对动物的无度的杀戮；为了更多产量的不人道的养牛、养鸡、养猪的方式。第二，善的需求。生活中短缺的物质需求，以及使生活更美好、方便精神上的需求。比如，在极寒环境下的皮衣；方便获取更多知识的维基百科；使人们随时获取信息、应用信息的智能手机；为穷人开发的坚实耐用、便宜的智能手机。因此，如果满足消费者需求，那么我们是在追求满足第一种需求吗？我们是在毫无考虑下就追求满足第一种需求吗？我们迎合了这种需求，难道不是在作恶吗？我们把企业做大了，自己发财了，难道不是给他人、地球带来更多灾祸吗？有个典型的例子。我们总是在挑拣蔬菜，喜欢那些漂亮外观的茄子、西红柿、黄瓜等。然后，种植它们的人就开始想办法让蔬菜的外观变得越来越漂亮，可是它们却失去了天然性、营养性，甚至变得不安全。这就是人们的贪心（不仅是吃饱、健康，还要长得好看、漂亮）所致，不管是买者，还是种植者、卖者。这样的例子比比皆是。我们的贪婪，以及企业对贪婪的满足（企业的贪婪），带来什么样的生存环境？我们无可指责。因为我们都是消费者，也都是在做着一份与社会、与他人有关的工作。显然，追求恶的需求的是绝大多数人，因此满足这种需求的企业必然会有更多的顾客、销售量。也就是能赚更多的钱。这确实是企业的发展历程，一直如此。但是，随着人类的进化、文明，现在及以后还会如此下去吗？这就如“社会企业”的诞生。社会企业最早起源于英国。他们是以满足人们的善的需要为己任。社会企业的目的是解决一个社会问题，这一点也不宏大。也许某一个社会企业就是解决所在社区的垃圾处理问题、读书问题、早餐问题等。当然，在解决问题中，他们会盈利的。或者说是靠商业运作而生存的（这区别于公益组织和政府组织）。一家企业、一个人，在说到、想到满足消费者需求时，是否也同时想到要辨别消费者的需求是哪一种，是善的，还是恶的，这就足够了。我们已经变成一家善的、对社会负责任的企业和人。
（二）影响客户的决策标准
1.售前不知道大家人生中寄的第一件快递是什么时候，我是在大学一年级给原来的高中同学寄了一本书，从那以后一直在使用那家快递公司，当然那时候能选择的快递公司也很少。现在，在大学校园里你能看到很多家快递公司，而快递公司也在拼命抢占大学校园这个市场。其中一个非常重要的原因就是要影响这些大学生未来对快递公司的选择。因为几年以后，“白领”的主体是这些学生，他们能够决定自己和自己所在的公司使用哪一家快递公司。试想一下，如果这个大学生在读书的时候用的是这家快递公司，而且感觉不错，几年之后，这家快递公司的销售人员再去向他推荐快递服务，他还会排斥吗？他只会对这家快递公司有种莫名的亲切感，毕竟现在很多大学生日常的小开心除了“打游戏”就是“收快递”。这就是我们在“售前”影响客户决策标准的一个典型案例，除此之外，上文提到的“微营销”、成为“问题咨询专家”都是在客户的决策标准还没有完全建立之前，购买行为尚处于“发现问题”与“确定需求”初期阶段，施加影响的好方法。2.售中到了客户的“确定需求”后期和“评估方案”阶段，客户对自己的决策标准已经有了一个相对清晰的认识。对于销售人员来说，也就到了售中阶段，应该如何影响客户决策呢？我们重点来说“给出更适合的解决方案，改变客户的购买决策”这种方式。每一个企业的销售人员都希望客户选择自己的产品或服务，但客户有自己的选择标准，还会把这些标准按照重要性从高到低进行排序，以此来决定选择哪一家供应商。但对于供应商来说，客户的决策标准排序很可能不利于你，你具备的优势客户并不看重。比如“快速交付”是你所在公司最大的优势，相应的产品报价比同行要高出10%，而目标大客户选择供应商的第一标准是价格，其次才是交付时效和安全性。如同一个男孩子要追求心仪的女孩，男孩的优势是又高又帅，可要命的是女孩的父亲偏偏是个“财迷鬼”，选择女婿的第一标准是“有钱”。男孩刚开始工作，家境也不太好，确实囊中羞涩，那要如何影响未来岳父的决策标准，抱得美人归呢？首先，我们绝对不能直接反对或者贬低客户的决策标准，就像小伙不能直接对大爷说：“你怎么能先用‘钱’来衡量人呢？掉钱眼里了？”本来还想说两句更刺激的，但大爷已经两脚把你踹了出去，让你这个穷小子有多远滚多远！没有人喜欢被否定，更何况是甲方？因此，我们要做的第一件事就是认同客户的决策标准，做到“先求同，后存异”，先稳住他，而后徐徐图之。具体应该怎么做呢？（1）引导客户增加决策标准比如一个电商卖家对于物流供应商选择的主要标准有三项：价格、时效、破损率。这一看就知道是客户的供应链部门或者采购部门制定的标准，但“价格”恰恰不是我们的优势。这时候可以引导客户增加“同行业成功案例”或者“C端客户物流服务投诉率”等评判标准，因为这些是从“影响销售额”的维度增加的标准，客户比较容易接受，而且我们很容易从客户那里找到“同盟军”，比如客户的销售部门、售后部门等。当然，最重要的还是我们在这些项目里更有优势，增加的此类标准越多，越能够稀释“价格”这一项的重要性，对于以“服务质量”取胜的供应商越有利。（2）引导客户重新定义关键标准例如，客户最看重“价格”，而对于这个“价格”，客户给的定义仅仅是运输价格，但如果客户的店铺物流时效达不到要求，很可能会引起客户拒收、退货、破损，直至影响电商店铺的评分造成销售下降，这些都是客户没有考虑的成本。如同那位“未来的老岳父”，他把“有钱”作为第一标准，目的无外乎是希望自己的女儿能生活得开心，不要有太大的经济压力。如果这个“准女婿”虽然现在很有钱，但是有很多乱七八糟的不良嗜好，将来很可能会给女儿和自己带来大麻烦，相信他一定会重新考虑“有钱”这个标准的。因此，我们可以抓住这个决策标准的“漏洞”，证明自己“不仅没有什么不良嗜好，而且将来有可能很有钱”来改变他的决策，为自己赢得机会。（3）引导客户放大某些标准的重要性，调整决策标准的排序客户的决策标准会按照他认为的重要程度进行排序。我们可以把某些标准的重要性放大，让它在客户决策时变得更加重要。这里所说的“某些标准”自然就是与我们的优势相匹配的标准，比如“破损率”。如果我们能够把破损率控制在1%以内，而竞争对手破损率基本上在3个点以上，我们就可以在这一项上做文章。举个例子，我们的客户是一个卖马桶的，如果破损率过高，不仅会造成成本上的损失，严重的会耽误客户装修工程的工期，损失就大了。比如上文案例所说：我们能够提供上楼服务，竞争对手不能，虽然看起来竞争对手能够通过某种服务方式弥补，而且价格比我们便宜不少，但是对于生鲜类客户，如果不上楼导致了顾客食用了变质的食物，造成的损失和影响可能无法估量。因此，通过沟通，让客户充分认识到某些标准如果不重视可能会造成非常严重的后果（这也是前文所说的“深挖问题”的作用），客户就会做出相应的改变，即使不改变，他在决策的时候也会有所考虑。（4）推动客户做出“取舍”没有一个做父亲的不希望自己的女儿找一个高富帅，不抽烟、不喝酒还能给老婆做饭、陪老丈人下棋的女婿，但这种女婿往往只在别人家。客户也一样，希望供应商的产品多、快、好、省，满眼都是“既要又要还要”，但现实通常很残酷，便宜无好货，好货不便宜，自古如此。如果我们发现客户的决策标准已经很难改变，就要通过列举事实让客户知道要享受某种服务就必须付出某项成本，就像有些旅游公司低价拉客一样，只是想低价把业务揽过去，然后再想办法从别的地方捞回来。通过让客户意识到“一分钱一分货”及可能的“风险”来推动客户做出取舍，往往能够达到让客户改变决策的效果。（5）创造“可替代性方案”一家生产汽车零部件的企业进行物流招标，要求物流企业必须在接到4S店订单之后48小时内将零部件送达，当别的物流企业还在玩命测算如何排车、配载、设计路线的时候，其中一家直接提出了“在经销商所在区域设置仓库”的方案，并把送货时间承诺提至24小时以内。相信这种方案即使贵一些，客户选择的可能性也非常大。也就是说，我们可以通过自身的优势提供一套方案直接代替掉客户认为的可行方案，进而完全改变客户的选择标准。不过，想要做到这一点很难，要求供应商对于客户、客户所在的行业、自身优势及这些优势如何能够从根本上解决客户的问题都要有充分的了解。客户在启动任何一个购买行为的时候都会有一套决策标准，如果做到销售成功，要么能够迎合这套标准，要么能够改变这套标准。而改变标准让他们更有利于自己，往往才是销售人员面临的必修课。但有一点一定要再次澄清，我们说的“引导”绝对不是“误导”，“影响”绝不等于“欺骗”，一切销售行为都必须指向为客户创造价值，这样我们的生意才能长久。 3.售后有很多销售人员，尤其是大客户销售，在完成一单之后感觉万事大吉，理所当然地把交付的任务交给运营部门，自己马不停蹄地开发另一家客户，殊不知我们还有一件非常重要的事情要去做。我们先看一个案例：一位物流公司的大客户销售小王开发了一个家具客户，这个家具制造企业为很多地产商的高档楼盘供货，设计新颖，性价比高，产品销往全国各大城市，最近，他们中标了×科在南京的一个高档精装楼盘项目，准备4月份开始运输。而小王之所以能够中标，最大的原因是所在的公司在南京的楼盘所在地能够提供上楼加安装服务，这是别的物流公司做不了的，最起码暂时做不了。中了这个大单之后，小王很开心，而且项目现在已经开始运作，效果很不错.这时候，小王做了一件非常值得点赞的事：他不断地给客户发现场的照片及服务效果报告，目的就是向客户传达一个信息：采用这种服务，你会很满意，以后都按照这种标准来，你会持续满意。果不其然，客户在其他城市的物流服务都选择了小王所在的公司。在这个案例中，小王先通过一个差异化优势获得了订单。可贵的是，他在完成这一单以后会持续对客户的决策施加影响，把交付过程中的差异化优势变成了客户再次选择供应商的标准，在改变客户决策标准的同时给竞争对手也设置了门槛。这就是我们在“售后”影响客户决策标准的方法，所要影响的不是对于手头这项业务的决策标准，而是对后续业务的决策标准。所以，大客户销售在完成一单之后不能想着喝庆功酒，还要好好琢磨怎样持续对客户的决策标准产生影响，这样才能保持竞争优势，把一个客户的业务份额做大。
三、关于完工与在制
（一）完工与在制的概念快递服务公司的成本对象是"客户类型+货物类型+路由+部门+作业"，其中的客户类型、货物类型、路由等来自已下达执行且本月月初未完成的快递单，在本月月末仍未完成的快递单属于在制。快递单区分完工与在制是必要的。例如本月有两个快递单，001号快递单数量不大但已完成，002号快递单数量很大但刚下达。分摊标准是数量。如果不考虑完工与在制，002号快递单成本比001号将大很多，而实际上由于其刚下达，成本应该小很多。（二）完工与在制的影响1.对不同成本对象之间费用分摊的影响在不同成本对象之间，如果费用的分摊标准是货物数量，则在制数量需要折合成完工数量。例如，本月有两个快递单，001号快递单对应"客户类型甲+货物类型A+路由1"，货物数量80个且已完成；002号快递单对应"客户类型乙+货物类型A+路由1"，货物数量200个完工10%。本月发生费用100元，则：002号快递单的完工数量=200×10%=20个001号快递单分摊的成本=80×100÷（20+80）=80元002号快递单分摊的成本=20×100÷（20+80）=20元2.对同一成本对象单位成本计算的影响沿用上例，"A客户类型+A货物类型+A路由+A部门+A作业"的完工数量20个，成本20元。假如A作业的作业量是10个，则：在其他维度既定的前提下，A货物类型的单位成本=20÷20=1元在其他维度既定的前提下，A作业的单位成本=20÷10=2元"A客户类型+A货物类型+A路由+A部门+A作业"的单位成本=20÷20÷10=0.1元
杀人放火的事有人做，亏本的买卖没有人干
经常有老板说大话：“这个生意我亏得起，我先亏个三五年的，先把市场占领下来，然后慢慢再来盈利。”他心里想说的那句话，就是“以时间换空间”。但是，他忘了前面还有“积小胜为大胜”的前提。这是号称小诸葛的白崇禧看完毛主席的《论持久战》之后，思考了很久总结出的抗日战争战略、战役思想精髓。杀人放火的事有人做，亏本的买卖没有人干。这个营销节奏的出发点就是不急不躁，先用一系列的小胜利，慢慢积累、慢慢渗透，从量变慢慢等待质变的机会。很多老板以为只有小企业才会这样做，我只能说，你错了。你看看李嘉诚的生意经常就是这样，再看看万达、万科，都是这样。我们下面分享一个快速消费品的大案例，看看人家是怎么以时间换空间，发动“大中华战役”的！【案例】嘉里粮油40年布局的大中华战役中国人口众多，衣、食、住、行消费量惊人。解放前的荣毅仁家族，就是因为做“穿”的生意，成为民国首富。现在的胡润财富榜，一半是做“住”的生意。“行”的生意也是大生意，如汽车、高速公路、高速铁路、机场码头。这些生意会陆续对民间资本开放，都必须要及早布局，一句话，没有时间就没有空间。为了布局中国市场，早在40年前的1974年，郭氏兄弟集团就在香港成立了嘉里控股有限公司，从此“嘉里”成为郭氏兄弟集团在香港和中国大陆广泛业务的标志。嘉里粮油(中国)有限公司是郭氏兄弟集团属下嘉里粮油集团在中国投资粮油生产企业的专业性投资公司。1990年，嘉里粮油集团在中国投资的第一家油脂生产厂——南海油脂工业（赤湾）有限公司正式投产，它是中国较早大规模生产精炼油脂和小包装油脂的企业。开办这家企业，是郭氏兄弟进入中国大陆市场的牛刀小试。我们现在用动销的5个原点问题来分析：从“认知”看，中国人有素食传统，认为植物油比用动物尸体提炼的猪油等要有健康价值；中国人每餐的用油量是一个巨大的重复性“需求”；小桶装的油，很快就获得家庭主妇的青睐，迅速发育成熟成为厨房的新“品类”；嘉里粮油集团的“金龙鱼”品牌，一炮打响！它的“价格”，已经纳入国家发改委、商务部的监控视野，说明它已经有“半垄断”的性质，经济学上的垄断利润有多大，你去想想吧。在随后的第一个十年的时间，嘉里粮油集团先后建立了深圳、上海、天津和青岛四大粮油生产基地及防城、成都、西安、营口等十几个生产加工点，覆盖全国市场，构成了非常庞大的粮油食品生产加工体系，它们包括南海油脂工业(赤湾)有限公司、防城港新海油脂工业有限公司、天津嘉里粮油工业有限公司、上海嘉里粮油工业有限公司、四川嘉里粮油工业有限公司、西安嘉里油脂工业有限公司、青岛嘉里植物油有限公司、青岛嘉里花生油有限公司、营口渤海油脂工业有限公司、上海嘉里食品工业有限公司、嘉里油脂化学工业(上海)有限公司、南海特种油脂工业（上海）有限公司、深圳南天油粕工业有限公司和深圳南海粮食工业有限公司等十余家生产企业。列出这一长串名单的目的，不是为了让你羡慕，而是看看人家是怎么“悄悄地进村，打枪的不要”，是怎样“时间过去了，空间也占据了”。除此之外，他们还有一家专门从事原料采购的贸易公司：深圳市嘉里粮油贸易有限公司，以及一家专门从事营销策划及管理的公司：嘉里粮油（深圳）有限公司。在进入中国的第二个十年里，嘉里粮油先后建立了深圳、上海、天津和青岛四大粮油生产基地以及防城、成都、西安、营口等十多个生产加工点，构成了中国最庞大的粮油食品生产加工体系。第三个十年嘉里粮油集团旗下“金龙鱼”、“胡姬花”、“花旗”等品牌已经坐上中国食用油头把交椅，占据中国食用油超过40%的市场份额。据嘉里粮油提供的数据，2003年其食用油销量已经达100万吨，销售额130多亿元。　　第四个十年，嘉里粮油集团在中国生产“金龙鱼”、“香满园”、“元宝”、“胡姬花”、“鲤鱼”、“巧厨”、“花旗”和“手标”等16个品牌的小包装食用油。其中，“金龙鱼”家喻户晓，是中国食用油的知名品牌！嘉里粮油(深圳)有限公司是专门负责以上企业小包装食用油系列品牌在中国的市场开发、渠道建设和管理、营销策划及企业形象设计，提供企业管理服务和咨询服务，从事粮油、食品相关技术研发的管理公司。公司已经建立全国性的营销网络，成功实现对13个品牌的统一管理。在很多老板不舍得成立市场部，不舍得聘请一个靠谱一点的专业咨询公司的时候，你看看人家是怎么做的！现在很多老板知道请会计师、律师了，但是对咨询师还羞羞答答、欲拒还迎，也许是这一行没有国家统一的证书，没有资格准入，导致咨询市场鱼龙混杂所致。经常有老板说大话：“这个生意我亏得起，我先亏个三五年的，先把市场占领下来，然后慢慢再来盈利。”他心里想说的那句话，就是“以时间换空间”。但是，他忘了前面还有“积小胜为大胜”的前提。这是号称小诸葛的白崇禧看完毛主席的《论持久战》之后，思考了很久总结出的抗日战争战略、战役思想精髓。杀人放火的事有人做，亏本的买卖没有人干。这个营销节奏的出发点就是不急不躁，先用一系列的小胜利，慢慢积累、慢慢渗透，从量变慢慢等待质变的机会。很多老板以为只有小企业才会这样做，我只能说，你错了。你看看李嘉诚的生意经常就是这样，再看看万达、万科，都是这样。我们下面分享一个快速消费品的大案例，看看人家是怎么以时间换空间，发动“大中华战役”的！【案例】嘉里粮油40年布局的大中华战役中国人口众多，衣、食、住、行消费量惊人。解放前的荣毅仁家族，就是因为做“穿”的生意，成为民国首富。现在的胡润财富榜，一半是做“住”的生意。“行”的生意也是大生意，如汽车、高速公路、高速铁路、机场码头。这些生意会陆续对民间资本开放，都必须要及早布局，一句话，没有时间就没有空间。为了布局中国市场，早在40年前的1974年，郭氏兄弟集团就在香港成立了嘉里控股有限公司，从此“嘉里”成为郭氏兄弟集团在香港和中国大陆广泛业务的标志。嘉里粮油(中国)有限公司是郭氏兄弟集团属下嘉里粮油集团在中国投资粮油生产企业的专业性投资公司。1990年，嘉里粮油集团在中国投资的第一家油脂生产厂——南海油脂工业（赤湾）有限公司正式投产，它是中国较早大规模生产精炼油脂和小包装油脂的企业。开办这家企业，是郭氏兄弟进入中国大陆市场的牛刀小试。我们现在用动销的5个原点问题来分析：从“认知”看，中国人有素食传统，认为植物油比用动物尸体提炼的猪油等要有健康价值；中国人每餐的用油量是一个巨大的重复性“需求”；小桶装的油，很快就获得家庭主妇的青睐，迅速发育成熟成为厨房的新“品类”；嘉里粮油集团的“金龙鱼”品牌，一炮打响！它的“价格”，已经纳入国家发改委、商务部的监控视野，说明它已经有“半垄断”的性质，经济学上的垄断利润有多大，你去想想吧。在随后的第一个十年的时间，嘉里粮油集团先后建立了深圳、上海、天津和青岛四大粮油生产基地及防城、成都、西安、营口等十几个生产加工点，覆盖全国市场，构成了非常庞大的粮油食品生产加工体系，它们包括南海油脂工业(赤湾)有限公司、防城港新海油脂工业有限公司、天津嘉里粮油工业有限公司、上海嘉里粮油工业有限公司、四川嘉里粮油工业有限公司、西安嘉里油脂工业有限公司、青岛嘉里植物油有限公司、青岛嘉里花生油有限公司、营口渤海油脂工业有限公司、上海嘉里食品工业有限公司、嘉里油脂化学工业(上海)有限公司、南海特种油脂工业（上海）有限公司、深圳南天油粕工业有限公司和深圳南海粮食工业有限公司等十余家生产企业。列出这一长串名单的目的，不是为了让你羡慕，而是看看人家是怎么“悄悄地进村，打枪的不要”，是怎样“时间过去了，空间也占据了”。除此之外，他们还有一家专门从事原料采购的贸易公司：深圳市嘉里粮油贸易有限公司，以及一家专门从事营销策划及管理的公司：嘉里粮油（深圳）有限公司。在进入中国的第二个十年里，嘉里粮油先后建立了深圳、上海、天津和青岛四大粮油生产基地以及防城、成都、西安、营口等十多个生产加工点，构成了中国最庞大的粮油食品生产加工体系。第三个十年嘉里粮油集团旗下“金龙鱼”、“胡姬花”、“花旗”等品牌已经坐上中国食用油头把交椅，占据中国食用油超过40%的市场份额。据嘉里粮油提供的数据，2003年其食用油销量已经达100万吨，销售额130多亿元。　　第四个十年，嘉里粮油集团在中国生产“金龙鱼”、“香满园”、“元宝”、“胡姬花”、“鲤鱼”、“巧厨”、“花旗”和“手标”等16个品牌的小包装食用油。其中，“金龙鱼”家喻户晓，是中国食用油的知名品牌！嘉里粮油(深圳)有限公司是专门负责以上企业小包装食用油系列品牌在中国的市场开发、渠道建设和管理、营销策划及企业形象设计，提供企业管理服务和咨询服务，从事粮油、食品相关技术研发的管理公司。公司已经建立全国性的营销网络，成功实现对13个品牌的统一管理。在很多老板不舍得成立市场部，不舍得聘请一个靠谱一点的专业咨询公司的时候，你看看人家是怎么做的！现在很多老板知道请会计师、律师了，但是对咨询师还羞羞答答、欲拒还迎，也许是这一行没有国家统一的证书，没有资格准入，导致咨询市场鱼龙混杂所致。选自《动销，产品是如何畅销起来的》
第五章 工业服务商转型机会--服务为先，标准为绳，品质为心
有人说，互联网与物流催生的电子商务只能用到人们熟悉的消费品上，而且只有溢价高的产品才能走得更远。社科类、管理类图书，毛利肯定不如儿童类和生活类图书，而化妆品、服装又比普通电器挣钱更多。而今，人人可淘宝、个个能天猫、全民皆网商的日子也成了追忆。网上开店运营成本与实体店面越来越接近，而且物流的高成本也导致很多薄利商品无法持续经营。新生的电商业务也从虚拟走向现实，没有大投入、没有商业头脑、没有业务经营，只能是昙花一现。阿里巴巴和慧聪网开启了国内的工业品电商业务，商机与业务的平台化，令众多标准化小件工业品如鱼得水。随之，固安捷中国网站等MRO（Maintenance、Repair、Operations的缩写）工业品超市，如雨后春笋般遍布江浙沪一带。其后，我的钢铁网等大型垂直电商网站也来势凶猛。想绕开低效低能的传统经销渠道，直接与客户沟通并提供服务，大工业品的缔造者们，也开始酝酿大商业。“客户为尊，渠道为王”也从消费品企业的专利，成为工业品企业的共识。战略与资源，往客户端靠拢，推动了工业品企业流程与组织再造的新一波风潮。从重规模、薄利多销的制造年代，到重客户、销量与利润均衡发展的营销时代，现代制造服务业正在重塑传统制造业。扎根客户与市场，借助信息化、智能化与网络化的思维与技术，用价值吸引客户，以服务赢得客户持续购买，也是工业服务商转型的必经之路。然而，现代制造服务业始终挣扎在误区中，幻想着用“鼠标+水泥”的经济奇迹治愈自己大而无当的顽疾。可在结构转型的当下，传统制造业的转型必须走自己的路，而不是步消费品行业的后尘。制造与服务、工业与服务，谁轻谁重？服务贯穿于制造过程中，才是首选。其一，客户价值成为研发的主导。客户声音要高过领导与技术控的调门，研发与生产客户喜欢的产品；其二，制造流程应转型为服务流程。核心供应商要从买卖关系成长为战略伙伴关系，产品与服务交付系统要占据流程组织的主要地位；其三，以客户占有替代规模领先。以下游优势反向整合上游资源，并以产业链的整合姿态，赢取战斗群的集体胜利。“鼠标+水泥”模式中，“鼠标”好比一条鲶鱼，自身并不直接创造惊人的价值，可它能激活“水泥”的内在结构与外在应变力的变化。工业服务商的成功转型，决定于服务在制造中的渗透程度。 
第三章 做好85%的会议体系：“会议金字塔”和“会议地图”
“笃笃笃”，敲门进来的是李标经理，手里还有一摞厚厚的细分市场统计分析报表。欧阳想起上次牵头逃会的就是他，于是打趣说：“最近还用‘定时闪’吗？”李标经理把报表放在欧阳那张棕色的办公桌上，不好意思地推推鼻梁上的眼睛说：“嘿嘿，不闪了，早改成‘感情秘书’了。”“哦，这又是什么新花样？”“没有新花样，就是把‘定时闪’改做别的用途了。碰到老婆、老爸的生日什么的，我担心自己忘了，就提前把祝福的话写好，然后到时候就通过定时闪自动给他们拨打电话了。对了，上次我参加我们的客户联谊会，碰到一个多年未见老同学，后来就约了他单独聊，我怕他事多忙忘了，也用了这个‘定时闪’提醒他呢。”欧阳笑着说：“你啊，就是主意多。这么说，我们学习开会有效果了？”“当然有效果，我们参考了其他企业的好办法，也提炼了自己的会议原则，还张贴在会议室里做成标语（如图3-1所示）。现在再开会，大家也都有一套共同的注意事项了，这也是开会有了共同语言吗，”李标说到这里，话锋一转，“不过……” 图3-1公司提炼的会议原则 欧阳感觉到他话中有话却迟疑在那里，想了想，就示意他到办公室一角处圆桌的椅子那里坐下，自己也走到圆桌那里挨着坐下，欧阳想，这样比起在大办公桌那里的里外对坐，气氛总归是轻松随意一些。“想说什么就直说啊，我的性格你是知道的。”李标见状，直言道：“要我说啊，现在都是小改进，大问题还没解决呢。我们的大问题，是老总龙头一乱摆，下属龙尾跑断腿啊，当然我说的不是哪个具体的老总，是各级经理、各级老总。哪怕我们一个部门开会的本事提高了，但老总一有新主意，副总就要执行就要布置工作，副总布置的时候往往也要加上自己的主意和理解，这样到了欧阳你这总监一级。你又是一个追求完美的人，工作布置又细致一些，到我们就又是工作加码了，还没完呢，我们这级经理下面还有不只一级下属呢，所以各级老总的会议一变动、一改期、一调整，基层的人啊，就脚后跟打屁股，还是无头苍蝇到处有忙不完的会啊。”欧阳想起总经理吴总的一个比喻，“工作就是要紧踩脚后跟”，意思是说，各级经理要紧密督促自己的下属落实工作，怪不得李标他们上次开玩笑说“一个月要被踩坏好几双鞋子”。 “你的意思是说，各级经理、各个部门都牵头开会，整个会议体系还是乱糟糟的？由于整体没有规划过，所以这里牵一发，那里就动全身，而我们是到处牵一发动全身？”李标听出了欧阳的理解和认同，点头称是：“是啊，我们公司还流行一段顺口溜呢。老总忙，忙副总应该忙的事情，副总忙，忙总监应该忙的事情，总监忙，忙经理应该忙的事情，经理忙，忙骨干应该忙的事情，骨干忙，忙一线应该忙的事情，基层一线也忙，天天忙着开会、汇报，还忙着思考总经理应该思考的问题，我们企业到底要怎么发展才能不忙？”欧阳不由笑出来，他想起最新一期公司内刊上的一幅漫画，如图3-2所示。 图3-2基层人员忙的快“钉”不住了 当时，自己看完这幅漫画一笑就过去了，谁知道李标今天又扯到这个话题上来。“欧阳，你光笑不行啊，总经理挺重视你的，你是不是找个机会也给他建议建议。虽然说市场变，我们就要跟着变，可梳理清晰一些总是好事啊，是不是把我们这么多的会、这么多人的忙，也盘点盘点？““盘点”这个词印在了欧阳的脑海中，他曾经在仓储和物流部门做过，对于实物的一件件盘点，是再也熟悉不过了。他上次曾听管理咨询顾问跟他谈到“85%的问题是体系设计的问题”，还提到“管理的盘点、会议的盘点、制度的盘点、决策项的盘点、流程的盘点”，这些词的内涵经李标这么一触发，开始在他脑海中激荡起来、扩展开来、萦绕起来。李标看欧阳陷入了思考，就开始道别向门外走去，临关门时还没忘探头说一句：“欧阳，我还等着你给我报销踩坏的鞋子钱呢。” 作者博客上的网友评论yss2012“老总龙头一乱摆，下属龙尾跑断腿啊”，我的感受太深了！KM实践者外企有个词叫“managementsystem”，就是由各种会议、决策和报表数据的传递路径构成的一个管理体系，由专门的部门控制节奏，跟踪决策。主要是针对高层管理人员的会议，还是比较有效的，可以参考。孔宇不知道企业的哪个部门管开会?我的判断是，会开不好的企业，人力资源管理的水平好不到哪去。 
5.功能迭代优化，不断提升
第五点是系统使用后的阶段，系统开发不是一蹴而就的事情，就算前面做的工作再细致再全面，当线下流程转换成系统语言后，依然会产生较大的差异。这主要是开发人员不懂业务，业务人员不懂技术，协调人员难以100%地完美翻译两种语言造成的。这在实际工作中是普遍存在的情况，也很难从根本上消除这种差距，因为两份工作的差距较大，成为两个方面专家的概率太低了。因此，系统开发后难免会存在这样那样的问题，那么在实践中不断地发现问题，再不断地解决问题，就是非常必要的一步。另外，技术的进步也是日新月异的，比起线下的运营模式要变化快得多。此时应用的技术，在未来的一段时间后可能就会变成落后的技术，会有更好的技术方式来改变整个的信息系统，改善信息系统的运营能力，提升企业的效率。在这种情况下，通过新技术改良信息系统也是必要的操作，甚至在条件允许的情况下，重造信息系统也不是不可能的。
（二）什么是互联网商业模式
提到互联网商业模式，我们常常会联想到京东的电子商务、阿里巴巴的支付宝、腾讯的微信、新浪的新闻门户网站、携程的旅游服务……林林总总，样式繁多。它们有一个共同的特点，即互联网是其中的结构性要素。也就是说，在企业创造价值、获取收入的体系、流程及途径之中，互联网成为与其他要素相互交融和紧密联系的必不可少的构件。互联网属于社会基础设施，它为何能成为企业商业模式的组成要素呢？它又是怎样与商业模式“结构”为一体的呢？这需要分析互联网的功能和属性。互联网是什么？相对于可触可感的现实世界和物理空间，它是一个虚拟空间。这个空间有两个基本特征：一是浩瀚的信息流集合；二是无限广阔的平台。在虚拟空间内，社会经济生活的各种信息不断生成、汇集、流转、发散、沉淀和演变，信息规模极大（据说互联网一天产业的信息量大约有800EB，如果装在DVD光盘中要装1.68亿张，装在100TB的硬盘中要装80万个），信息类型和内容无比丰富，信息流转效率极高。同时，信息的链接呈现出无中心、网络状和交互式（互动和反馈）的特征。互联网的世界是真正的信息“云”世界。它是全社会生产信息、使用信息、分配信息的主要机制和途径，满足了我们对信息广泛性、准确性和快捷性的期望；离开了互联网，任何企业及个人几乎无法有效地传递、获取、处理信息。由于互联网虚拟空间具有“信息流集成”的属性，因此，它对商业模式的影响发生在两个方向上：第一，原来具有多种有形载体的知识、信息产品（如图书、报纸、唱片、胶片等），直接转化为互联网上的信息形态；而互联网技术亦会催生新的信息形态。例如基于人工智能的一些信息产品，它们给顾客带来全新的体验，这些产品（可统称为“内容”产品）的生产、流通和消费，都在互联网上发生和进行，这就是大量音频、视频（包括游戏在内）等内容网站大量生成的原因。第二，企业价值链的构成要素（商流、物流、信息流）中，将信息流移植到互联网上。换言之，将互联网嵌于企业的价值链及商业模式之中，提高市场信息获取、顾客需求辨识、产品展示、顾客沟通和互动、市场订单回应、内外部价值链衔接等信息流转的效率。目前，传统行业中大量的“价值链”型企业，都在以这种方式吸纳、融合、拥抱互联网。虚拟空间除了是“信息流集成”之外，它还为我们提供了生存的第二空间，带来了与众不同的体验。由于虚拟空间是无限开放的，也是低门槛的——几乎所有人都可以自由、平等地进入，因此它对所有的企业和个人而言，都是一个展现自我、与他人交往、开发和整合资源、寻找和创造价值空间的平台。这是一个舞台，任何企业和个人都可以置身其上出演各种剧目，它像一首流行歌曲所唱的：“我在这里欢笑，我在这里哭泣；我在这里活着，也在这里死去；我在这里寻找，也在这里失去……”在这个平台上，各类企业及个人既聚合又分离，形成一个包含多种“部落”在内的虚拟社会。由于互联网天然具有平台属性，因此它为一些企业采取平台型商业模式创造了条件：我搭台，你唱戏；你销售，我服务；只要你愿意来，我就免费。前来唱戏的人越多，平台的集聚效应和外部效应就越大。试想一下，在真实的物理空间里，有哪一个商场能像淘宝那样容纳数以百万计的商家？有哪一个机构能为如此众多的中小型创业者提供机会？又有哪一个软件商店能像“APPSTORE”那样提供（并且快速更新）海量应用？虚拟空间的“信息流集成”和“平台”两种功能和属性，彼此之间是相互关联、作用、影响和增强的。丰沛的信息流及便捷、互动、无限链接的信息流动机制吸引了众多的主体（企业、个人及各种机构）参与；而平台上各类主体的聚集和互动，则会带来巨量信息。“信息”和“平台”两种功能交互在一起，催生了众多社群型、社交型及服务型商业模式。要么以“信息流”要素为必要条件，以“平台”要素为充分条件，如微博、微信、股吧、论坛型商业模式；要么以“平台”要素为必要条件，以“信息流”要素为充分条件，如金融类商业模式（P2P网贷、支付宝、网上众筹等）。
三十七、联盟战
一提到联盟，很多经销商都会以为是砍价会或者相关的团购活动。其实这是极大的误区。联盟战的本质是打群架，是资源共享、互惠互利。远远不止一起做个砍价会这么简单。联盟按照品类跨度来看，包括三种：性质说明跨行联盟此处特指与建材家居行业之外的从业者进行的联合异业联盟此处特指建材家居行业之间不同品类从业者的联盟同业联盟此处特指同品类品牌之间的联盟备注：字面上的异业同盟应该就是跨行联盟，但考虑到实践因素，异业联盟已经特指建材家居行业内的联盟。故本文采取后者的定义。按照合作层面上来分，主要包括：说明老板圈子老板和老板之间的互动联合品牌联盟全国性或地方性的品牌与品牌之间的合作关系业务员联盟当地业务员与业务员之间的互动关系导购员联盟当地导购员与导购员之间的互动关系由于老板圈子已有专门文章做过论述，故不展开。本文侧重说明业务员联盟和品牌联盟。优秀的业务员必须有个圈1通过业务员之间的分享，获取小区楼盘信息，快速完成市场调研2通过业务员之间的分享，及时获取业主信息以及业主在场信息，大幅提升效率3通过业务员的联合作战，实现快速成长，减少独自作战的压力4业务员应该建立前端及同期建材家居品类业务员间的交流分享圈业务员圈子拓展的办法方法说明1招募有相关资源的业务员一般做的比较优秀的业务员、老业务员都有自己的圈子2经销商搭台、业务员唱戏先由经销商从老板层面建立关系，然后推动业务员之间互动3经销商下任务、业务员执行经销商制定圈子开发清单，业务员按清单找人建立互动4朋友介绍朋友有业务员介绍业务员，或者直接进入业务员相关的群组业务员圈子的日常维护关键词维护方法1信息分享商业机会的即使分享，这是合作的基石分享的信息主要包括：小区信息、装修信息、在场信息2客情基金经销商提供一定的客情基金，制定一定的报销标准，由业务员来备案操作，依据一定的报销凭据（如照片和收据）进行事后报销3小恩小惠对方的小忙帮这点，如其亲戚朋友选购产品给予特殊优惠吃饭、K歌、球赛等娱乐活动4ABC分类圈子人数过多时，可分为重点、一般进行分类分类后做不同频次和力度的维护5沟通平台建立相关的微信群组或QQ群组，进行交流对其他业务员进行及时的互动，如点赞、评论等特别注意事项问题方法资源流失业务员圈子资源不能仅局限于业务员个人，必须及时转化为经销商资源，防止因为人员问题而突然中断建立名单制，及时上交，经销商或者经销商安排专人进行统一保管经销商择机出面与其他业务员通过见面、喝茶、K歌、球赛等方式，建立联系和感情攀比心态由于彼此交流放开，彼此的底薪、提成、奖金、补贴等都会比较透明，容易形成攀比心态，如处理不当，容易导致人员流失在薪资福利设计时必须考虑到市场因素，不能过低，最好能够高出10%以上，让优秀业务员的薪资不低于其他优秀业务员的水平活动联盟指南操作层面操作要点说明1联盟的选择看人气、类型看品牌档次看活动策划内容看现场导购谈单过程看商家订单情况看活动组织框架及流程2联盟的谈判自我强调品牌地位店面情况产品特色销量排名推广投入团队状况了解对方谈运营操作流程谈推广、蓄客谈活动频次、档期谈合作要求谈费用投入谈“理念”和“感情”3初次活动注意事项多付出，少计较和争论跟着“老手”做看销量，更看人量拉近联盟成员关系锻炼队伍，储备经验树立品牌和个人形象努力做到让联盟看到我们的配合程度让联盟看到我们的投入（人财精力）让联盟看到我们品牌的影响力4初次活动后的调整总结促销方案得失总结前期推广得失总结现场布置得失总结现场抓单得失总结团队内部协作得失总结联盟协作得失5成熟后系统梳理定活动宣传基调定活动品牌形象定活动流程与规范定活动组织与编制定人员分工与协作定奖惩机制6选择对接人对接人直接决定着与联盟及成员单位的沟通，至关重要需要懂得业务需要懂门店善于沟通和汇报能够彰显团队实力7纠纷解决方案纠纷：秉承公平原则、“大哥”最终敲板活动资源纠纷：用实力讲话原则、第三方辅助协调判断参与联盟活动成败的指标指标类型说明1根本指标参与联盟的投入产出比不做活动的投入产出比2重要指标带单情况：带单率一般应大于30%。50-60%属于正常状况3特殊指标进入市场的初期，以品牌影响力打造为核心目的的情况狂下，该两个指标不适应，其应以【行业知名度】和【顾客数量积累】为核心考察指标。联盟活动成功的关键因素要素说明整个联盟活动成功要素品牌的号召力联盟成员品牌的知名度和美誉度活动的吸引力整体活动的内容设置与氛围营造蓄水的时间和管控时间：一般为1个月左右，不低于3周管控：对蓄客的要求具体到每天活动的时间和地点时间：综合考虑自然节日活动节点、竞品联盟活动节点，以及顾客时间地点：当地标杆性场所，有档次，知名，好找，好停车现场的氛围促销氛围、热销氛围的营造联盟活动中【单品牌】成功关键促销方案设置自身促销方案，让对方快速下定金、争取下全款前期品牌、产品、活动宣传必须让顾客充分了解品牌和产品的价值必须把顾客邀约到店面详细介绍过，形成产品认知和价格认知展位的位置一般会根据品牌的影响力或者蓄客的贡献来定本展位的现场氛围各个品牌宣讲次序很重要，一般取决于品牌影响力、促销展位内的生动化，核心在于强调品牌的地位、优惠的力度品牌宣讲的时间力度、蓄客贡献、或者抽签导购快速成单能力快速成单主要介绍活动力度和紧迫性，但成功的关键在于前期品牌和产品宣传是否到位联盟活动的两个发展趋势趋势表现、影响和应对1多品牌联盟表现：一个联盟同一品类多个品牌，常见的有2个品牌，甚至还有3个品牌；有时该联盟会伪装成多个联盟，实质为一个组织方统一协调影响：联盟外品牌有被边缘化的危险应对：尽量争取进入联盟2商场内品牌联盟表现：部分特大城市为了降低联盟成本，将联盟活动落地在建材卖场内，联盟成员都为商场内商户，多为临时联盟，卖场一般较为支持影响：在短时间内，整个商场基本都为该联盟服务应对：优质商场务必进驻，有联盟信息，务必抢先获知，抢先进入如果自己牵头建立联盟，需要满足如下要求1或在当地具有影响力和号召力2或推动当地具有号召力的品牌发起3自身善于公关，且组织能力较强4自身愿意前期付出更多努力自建联盟流程及方法流程要点说明1联盟定位清晰自己的行业地位清晰自己的品牌档次清晰合作伙伴的品牌档次清晰双方的客户群体清晰自己与合作伙伴的资源2制定联盟章程总则：联盟性质；联盟宗旨；联盟业务等组织机构和职责：联盟发起单位；联盟执行单位；联盟组织架构；联盟工作职责等加盟条件：价值观一致；愿意为联盟的健康发展做出贡献等成员权利联盟成员的加入、变更、退出和除名联盟收费标准：遵循“AA”制原则3招募联盟商以老板自身圈子着手选择档次匹配、影响力大、销售业绩佳的品牌要以自同道合者为主4选择第三方具备一定影响力及运作能力与联盟基调要匹配如果自身组织能力较强，也可由联盟自行组织，但一般会先有第三方组织，然后自行组织5制定活动方案尽量做到公平大会活动的礼品及优惠政策由所有商家一起承担大会活动整体的优惠政策尽量相同（如现金抵用卷的金额、各商家推出一款特价产品等）注意该方案，还包括活动现场方案、后期客户跟踪方案联盟的具体形式注定千变万化，一种形式效果衰退后，必然有另一种形式将在某个特殊时刻的崛起，中间会有些迷茫、困惑和纠结，但从长远和整体上来看，联盟的理念将更加的深入人心，联盟的价值也将越来越得到深化。你约了吗？
五、课程设计基本步骤
成功的培训犹如在讲台上呼风唤雨一样，挥洒自如。但在呼风唤雨之前，培训师首先得认真准备好自己的讲稿。准备讲稿并不是将要讲的话一字一句全写在纸上，而是将课程的结构、大纲、基本内容及小抄等准备好。只有这样，培训才不至于沦为照本宣科的朗读。 （一）搭结构：罗列问题，排列组合培训师首先得将需要讲的问题全部罗列出来，然后再对这些问题进行组织。每一段演讲都应该有自己的结构，所有的过程都是结构在说话。正是通过结构，零散的问题与故事才得以整合、构成一个演讲的主题。 （二）拟大纲：由大到小，步步推进大纲就是顺着结构演讲的流程和顺序。演讲前一般要拟三级提纲，先确定演讲分哪几个部分，然后再确定每部分要讲哪几个问题，最后确定每个问题应该分哪几段来讲。拟出三级大纲，演讲的基本思路与组织也就差不多具备了。 （三）填内容：案例与故事最重要的内容就是故事和案例。在演讲中，听众经常会因为感到枯燥而不愿认真聆听。所以培训师应努力使自己的演讲变得生动，而案例与故事就是吸引听众的最好佐料。要是一个演讲缺乏案例与故事，那就会显得苍白无力，成了无聊的说教。 （四）做预案：方便携带当有了结构、大纲、内容之后，整个演讲的雏形就已经基本形成了。但由于临场的紧张，培训师经常一上讲台就将准备好的演讲雏形忘得一干二净。为了避免这种情况的发生，培训师就必须先做好小抄。做小抄有三个基本要点，即：（1）只写提示性的关键词，且关键词务求简洁。（2）提示卡小且便于携带，但提示卡上的字却必须易于辨认。（3）提示卡一定要有编号，要按照演讲顺序进行编排。在说服性演讲中有一个很重要的技巧，就是运用苏格拉底法来说服听者。苏格拉底法即培训师不直接说出答案，而是通过不断询问的方式，引导听者说出培训师本想给出的答案。引导出来的答案远比说教性的答案富有说服力，所以也就更容易为听者所接受与执行。
4．全程化项目执行与监控
销售项目执行也就是项目运作的整个过程。销售项目执行不同于一般的计划执行，计划执行一般都是在计划制定之后才展开，而销售项目执行则一般是在决定把客户列入开发名单之后就开始了，也可以把客户的寻找过程列入项目执行过程，项目执行的效率和效果将影响到项目开发的结果。针对一般采购流程，销售项目一般分为几个步骤，在具体的项目执行过程中，可能会减少其中几个步骤，或者把几个步骤并作一个步骤，或者把一个步骤拆分为几个步骤，但是基本上没有多大变化。项目组一定要明白销售项目其实是一个规律性很强的销售过程，运作过程必须掌握和遵循步骤进行，清晰的掌握销售项目执行的流程、轨迹，并能够熟练的掌控每个流程发生了什么，正在发生什么，将要发生什么，应该如何应战，为每个步骤设置监控点或里程碑，增加项目执行的可衡量性，评估每个阶段的完成情况。项目监控伴随项目运行整个过程，对项目执行进行阶段性评估，严格控制项目运行的时间进度，同时提高项目组成员的时间管理能力，提高日常工作效率，保证项目按照计划进行，并根据新出现的情况，修改项目计划，提高项目计划和策略的针对性。里程碑描述的是项目中每个阶段的标志性事件，标志着一个阶段的完成和下一个阶段的开始，同时里程碑可以作为项目运作中的重要监控点，通过对里程碑的监控，保证项目按照计划正常运行。只有这样才能够提高项目执行效率，保证销售流程正常向前发展；只有这样才能克服销售项目中存在的问题，最大程度提高销售项目的成功率。
第十一节产融经营：产业推动资本，资本拉动产业
产业经营慢，资本经营险，两者都有缺陷。所以，有人将两者结合在一起，开创了产融经营的发展模式。实现产融经营的途径有三种：一是从产业到资本；二是从资本到产业；三是产业资本同步发展。第一种情况最常见，也最容易成功。第二种情况也有一些。第三种情况只是理论上的，现实中很少见到。产融经营的“融”，有两层含义：一是指融资、并购、上市等资本手法；二是指投资和金融行业。与此对应，从产业到资本又分为两种情况：一是产业经营做到一定程度，天然具有投资和扩张的冲动。这时候，经常会采用资本的手段。而产业作为起家的根本，也是不能丢的。所以，他们就造成了产业和资本两线作战，很自然地走上了产融经营的发展道路。现在的商业巨头，几乎都是这种发展模式。二是投资和金融行业拥有牌照优势，并未完全市场化，它的平均利润高于其他行业。所以，很多老板都有投资和金融的情结。一有机会，就会向投资和金融行业伸展触角，即使耗费巨资也在所不惜。如果成功介入投资和金融行业，也会形成产融经营的发展模式。
  
    
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