有时候文案人经常会碰到一个烧脑的问题:很多Boss(或甲方)总认为自己的产品样样都好、卖点多多,恨不得让你在一个A4版面把它们全部都列出来。当然这样的想法可以理解,客户购买产品,尤其是大宗耐用品需要考虑的因素很多,只打一个卖点难免感觉单薄。那么,只要不是惜墨如金的户外大型广告,可以考虑元素嫁接法兼顾多项卖点。以下是长沙一个商业地产项目嫁接计算器的多卖点微海报(见图5-13)。图5-12元素嫁接微海报案例1计算器涵盖了项目的12大卖点,真是算来算去都划算!不过也要提两点小建议供读者们借鉴:部分卖点可以整合,如将“临街社区旺铺”“即买即租”改成别的卖点,只需要留下非常突出的“全是临街铺现铺马上租”这一句,这样更显精炼,避免语言繁复和卖点词穷之感。还有计算器显示屏文案“请输入你的财富密码”,想法不错但容易让人联想到“输入银行密码”,毕竟是一笔不小的投入,可能会让准客户产生不必要的戒备心理。建议换成:“算来算去都划算”或“请输入你的投资精算指数”可能更稳健一些。大家开开脑洞,还有很多元素可以嫁接。比如仿医药处方(见图5-14)、拍摄场景板、黑板报、比赛计分牌、视力表(有眼光的看过来)……提示:下列“城市英雄”健身俱乐部的“处方式”广告文案,举一反三也可用于餐饮(吃货症候群)、汽车保养(类车甲亢症)、美容会所(皮肤饥渴症)等。图5-14元素嫁接微海报案例2
会议目标决定以后,然后是议程的问题。一般企业都很重视“会议的议程”——议程表。很多经理拿到议程表后,会批评说“事前公布的议程不当”,那么,检验议程是否得当的标准是什么?唯一标准是什么?标准是根据目标来确定议题,根据议题的重要性排定先后次序和时间先后。图2-3是HP公司业务单元战略评审会的一个议程,供参考。 图2-3 HP公司业务单元战略评审会的议程 从这个例子可以看出,单个会议要做到紧密围绕“议程”,而不是围绕“跑题”或者“老总训话”,也不是以“部门扯皮、议而不决”为中心,就一定需要把议程做成模板,使之标准化,并坚定执行,持续改进这个模板。议程的标准模板是什么?和一份临时起草的、口头通知的、拍脑袋决定的、开到哪算哪儿的会议议程有什么不同?◆它是对以往会议经验、教训的沉淀。◆它是对会议目标的树形分解结构。◆它是对会议各个议题重要性的取舍和排列。◆它是对会议各段时间的约束和提醒。◆它把会前准备的颗粒度变小、变细,从而使得真正的会前准备成为可能。以某企业的年度战略规划质询会为例,即高层领导通过年度战略规划质询会对各单元的战略规划进行集体质询,我们看这个会议的安排(如图2-4所示): 图2-4某企业的年度战略规划质询会 关于会议的时间分布,既是一件有科学性也有艺术性的事情。我们列举了一些会议时间需要考虑的因素,请读者结合图2-4进行思考:◆计划未来的时间◆总结过去的时间◆解决问题的时间◆陈述事实的时间◆采取行动的时间◆赞美的时间◆理解的时间◆诉苦的时间……
想象一下,如果UBER向汽车制造的方向融合,如果Airbnb向开发商方向融合,如果LendingClub向吸纳个人存款的方向融合,它们的市值是升高还是降低?为什么它们都没有选择纵深融合的道路,而是尽可能地保持“轻”公司的现状?为什么资本市场会青睐这种做法?因为一旦数字平台形成,就意味着平台上的各方找到了自己的利益点,也就意味着它们对平台产生了依赖,形成了排他性。也就是说,平台的客户、供应商、合作方不容易离开已经成型的平台。你对经常购物的网站容易产生依赖,因为它创建的可信任的环境不容易被复制,甚至连它的应用界面都让你感到舒服;如果你是某个平台的供应方,就更容易被利益分成锁定。这就是数字平台的巨大黏性。数字平台也更容易滚动增长。越早出现的平台越容易吸引更多的合作方,因为大家都希望到内容最丰富的产品库搜索,供应商也愿意将产品推向更广泛的受众,早期平台会在口碑效应下快速滚动增长,引起投资者的注意。获得了充足的投资后,这类企业能够快速扩大,新出现的同类平台如果没有创新,仅仅是复制就很难超过它们,就形成了垄断。多年来,希望超过淘宝的网购平台不断出现,但没有一家能够超过它就是这个原因。大的平台容易“吞并”较小的平台。数字平台之间的融合比实体商品简单,只需将数据库合并就可以继续运营,对用户几乎没有影响,而并购的结果是增强了大数字平台的垄断程度。在互联网经济中,尽管每种新模式在每个新领域都有可能出现垄断性的数字平台,但这不像在实体经济中那么可怕、那么难打破,原因之一就是互联网的创新速度大大超过了传统经济。对音乐平台而言,虽然“iPod+iTunes”在正版数字音乐销售上形成了垄断,但是随着流媒体的出现,音乐不必下载就可以播放,这让基于下载的“销售”模式完全被颠覆了。新的“自动播放”电台模式可能会取代下载存储播放模式,这也是苹果iPod目前最大的竞争者Spotify和Pandora会崛起的原因。另外,数字平台不一定是相互排斥的,它们往往是互补的。UBER能够运行,依赖于若干数字平台的成型和普及:(1)能将手机作为信息传递和交互沟通的平台。(2)可以将地点精准锁定至米的GPS定位平台。(3)记录供求双方信息和服务评价的社交平台。(4)手机支付平台。这些数字平台的出现让原本不新鲜的“合用汽车”的理念扩展到“熟人”的范围之外,也让供需匹配更加精准。在手持设备、地图、支付、社交平台逐步成型的今天,瞄准一个领域的需求,再直接利用现有的外围平台,创建一个细分领域的“沙漏型”中心节点变得越来越简单。比如,你不必专门推出一个设备用于推广你的服务,只需将程序上传到苹果AppStore中,就获得了世界各地上千万的潜在用户。让我们再来思考一下:在打造数字产业链的过程中,如果既有可能向上游纵深融合,又有可能建立一个开放平台,你会选择哪一种?也许你会发现,视频恰好是一种特殊的数字商品,它的制作难度成为采用纵深融合战略的先决条件。对视频类的网络企业而言,无论是会员制盈利模式还是广告投放的盈利模式,都让锁定用户变得至关重要,没有独家内容资源就无法留住客户。当有制作能力的传媒企业自建数字渠道时,完全处于传播下游的数字视频企业就不得不走向纵深融合的道路。但是,走这条道路也意味着将失去大部分的“互联网基因”,变得越来越像“传统媒体”——仅仅是在产品形式上实现比特化,其他没有改变。采用这种方式的Netflix、Hulu(注)、HBO将不再有明显的差异。虽然Netflix未能成为一个“两头开放”的平台,但是,它在用户端上采用了一个非常重要的策略,这个策略让它有效地保留客户,也让它跻身于市值超过100亿美元的“俱乐部”。本书在后面还会详述。让我们回顾一下已经了解到的产品战略。首先,尽可能地将核心产品数字化。其次,对用户,要保证提供了全套的解决方案而非走到半路。在提供完整方案的时候,需要跨界与多个供应商合作,完成数字产业链上的利益分配。最后,考虑是否可以将产业链变成一个“两端开放”的数字平台,自己占据向供需双方提供服务的节点位置。在这个位置上,充分发挥计算机可以对大量数据进行存储和分析的能力。如果你的核心产品还不能完全数字化,那么,从下一章开始,我们将看到制造实体商品的企业如何以“互联网思维”实现“突围”。
企业架构本身是解决企业整体业务与数字化框架与结构的问题,通过各架构逐层的定义,明确了从顶层到细节的各元素及其关联关系,能够约束、指导后续数字技术实现。但是,企业架构本身是业务视角为主,逻辑视角为主,并不意味着本身就是系统架构,或从数字技术实现的角度,要更多考虑物理上的技术实现结构,物理部件间关系。因此在很多企业的数字化转型中,企业架构与各系统实现容易脱节,形成两张皮,特别在使用成熟套装软件产品来部署和实施,基本上会显然“你说你的、我做我的”状态。纠其原因,一方面企业架构和系统架构,本身就是两个不同视角呈现企业业务管理,不能相互替代;另一个方面,也是由于企业架构在具体设计中,粗略不当,过于约束或不当约束了系统架构设计与实现;第三个方面是系统实施(人员)不习惯不善于去理解和遵从企业架构,这也是有架构管控的原因。因此,对于核心系统、关键应用的系统建设,为了避免两张皮,实现系统架构对企业架构的遵从,除了采用架构管控的方法,另一个非常重要的手段是将企业架构延伸到软件工程的“需求规格说明书”环节,以确保企业架构的要求转化为软件实现的需求,从而保障企业架构与系统架构的一致性。需求规格说明书,是系统实施的起点,也是系统设计人员习惯的输入,需求规格说明书中,需要描述的业务场景、业务流程与用例、业务功能,以及各功能下的各项详细规则,都可以通过企业架构与数据架构来获得并以此作为需求。业务架构中的流程体系(或叫流程模型),从L1-L5的层级上看,将企业业务按照价值链进行划分,L1确定本需求的业务范围、L2确定需求的主要场景应用范围、L3确定需求的流程实现与用例交互、L4确定系统应该实现的功能、L5确定系统功能中的业务规则和处理步骤;此外,需求中关于应用服务的筛选、识别、定义,也可以参考业务架构中的业务组件的颗粒度来进行定义与封装。数据架构中的业务对象下的数据实体和属性(构成的数据模型),也是需求中系统功能中的业务数据与数据项的来源,也确定了这些数据项与属性的业务特征,例如数据取值范围、数据长度等。基于企业架构中业务架构与数据架构的输入,能确定需求规格说明书中关于系统定位、功能组合、服务识别、流程逻辑、数据要求等,再进一步结合业务架构中的业务位置、业务角色权限矩阵等具体的信息,就能形成基本完整的需求规格说明书,后续的系统设计,再结合技术架构中的原则、技术路线、容量性能等要求,就能形成与企业架构保持一致的系统。
这种分析技术是定量风险分析技术的一种,它通过模型来表明各种不确定性因素的综合影响,从而评估这些因素对目标的潜在影响。模拟最典型的一种方法是蒙特卡洛模拟,蒙特卡洛这个名字因摩纳哥著名的赌场而得名。它是一种使用计算机模型的多次迭代来识别风险和不确定性的潜在影响的方法,以发现可能因某一决定或做法导致的一系列成果的概率分布情况。在定量风险分析中,使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响,以评估它们对项目目标的潜在影响。对成本风险进行蒙特卡洛分析时,使用项目成本估算作为模拟的输入;对进度风险进行蒙特卡洛分析时,使用进度网络图和持续时间估算作为模拟的输入。开展综合定量成本—进度风险分析时,同时使用这两种输入。其输出就是定量风险分析模型。用计算机软件数千次迭代运行定量风险分析模型。每次运行,都要随机选择输入值(如成本估算、持续时间估算或概率分支发生频率)。这些运行的输出构成了项目可能结果(如项目结束日期、项目完工成本)的区间。典型的输出包括:表示模拟得到特定结果的次数的直方图,或表示获得等于或小于特定数值的结果的累积概率分布曲线(S曲线)。蒙特卡洛成本风险分析得到的S曲线示例。如图7-7所示。图7-7S曲线
胜任力模型通常以PPT和Excel两种方式呈现。PPT的呈现方式包括胜任力模型的框架(VI),以及各胜任力项。请参考图6-1。图6-1某企业胜任力模型VI胜任力1:未来导向。定义:关注、思考并积极应对行业、专业及公司的未来变化。层级:​ 关注行业、专业、公司的发展趋势。​ 对专业领域的变化敏感。​ 评价一个事件对行业、公司的影响。​ 总结行业、专业的发展规律,从中预见未来。胜任力2:追求卓越。定义:不断追求公司发展、工作品质和效率的更高境界。层级:​ 为自己设置有挑战性的工作目标。​ 对未完成的工作有痛苦的感觉。​ 对工作以高标准要求,不容易满足。​ 重视影响工作的细微之处,努力改进细节。胜任力3:工作激情。定义:因为对工作本身(内容、过程、方法、成果、难度等)的热爱而工作。层级:​ 在工作过程中获得乐趣。​ 不但把工作看成谋生手段,而且把工作看作生活方式和重要成分。​ 看重工作的内在回报,例如给自己带来的成长。​ 始终保有对成功的渴望,并将这种渴望体现为工作中的激情。胜任力4:团队合作。定义:从公司整体战略出发,把自己看作公司的一分子而与同事、供应商或合作伙伴主动、积极协作。层级:​ 知道自己一言一行给周围人造成的影响,扮演好公司一员的角色。​ 将自己与合作对象之间的工作关系视作平等的合作关系。​ 寻找公司利益和个人利益的契合点,并以此为工作目标。​ 为组织目标的实现而容忍自己不欣赏的人,并与之合作。胜任力5:安全意识。定义:坚持规范化操作的底线,规避工作可能遇到的危险,并追求稳定的工作质量。层级:​ 对工作中的困难有充分的估计。​ 分析、预测一个举动可能会对企业造成的直接影响。​ 积极采取措施使可能出现的危险最小化。​ 不但能够预测一个举动给企业带来的直接影响,而且能够预测它给企业可能带来的潜在、长期的影响。
“产品开发过程就像一个黑箱子,市场需求传递给研发体系,到需求形成产品之前,对我来说是不可知的,产品出来那天才知道出来的是魔鬼还是天使。”在访谈时,一家企业的总经理这样说,因为这家企业缺少结构化的新产品开发流程。  结构化的思想来源于PACE(产品和生命周期优化法,IPD的来源之一)。所谓结构化,是指相互关联的工作要有一个框架结构,要有一定的组织原则支持它;每项工作都应清清楚楚地规定出来。所有与产品开发有关的人都应该清楚自己参与的是什么工作,用什么方法完成。在IPD体系中,开发活动是以一个层次结构构架的,从阶段到活动再到子活动,IPD体系在原则和创新之间达成平衡。因此,结构化并不会阻碍创造力的发挥,它允许项目组把精力集中到开发产品这个实际问题上,并不需要每次都重新明确开发过程。在某些公司中,产品开发过程是无结构的,大部分工作也未清楚地定义出来。术语上没有一致性,即每个项目小组单独地确定自己的工作定义,没有共用的流程构架,产品开发过程很难得到改进。一旦开发人员理解了开发过程结构,就能从繁杂、单调的任务中解放出来,就会接受并将更多的时间花在创造性的增值工作上。如果缺乏结构化的流程,每次产品开发采用的方式都不同,就会导致两种情况:第一,没有可参考的经验,没有学习的榜样。项目越做越大时,开发周期也越来越长。第二,当某个人找到改进方法或窍门时,没有办法把它标准化并运用于其他项目中,难以衡量它的过程并加以改进。“结构化的并行开发流程”作为IPD的核心思想之一,经常被片面地理解为文档化、规范化或流程化。在对产品开发进行结构化定义的时候,公司会出现两种极端倾向。一是没有结构化定义的过程,产品开发工作就会失控。每个人都在忙碌,没有人有时间真正思考,而且项目组成员不明白自己负责的工作如何与项目整体衔接。文档化的东西很少,高层管理人员的大部分时间用在与项目有关的“救火”工作上。二是过度的结构化。表现为每个人的计算机中都存放着大量的开发文档和日志,开发人员遵循既定的开发过程行事。然而,过于烦冗的过程文件,使管理和审批变得官僚化,产品开发速度很慢。这些公司在定义产品开发过程细节方面做了非常细致的工作,但是过分结构化影响了正常的产品开发效率和进程。为了避免陷入极端,我们必须正确理解结构化的意图,并在产品流程结构设计过程中,一方面考虑可重复和可衡量的要求,另一方面对新思想和新方法采取灵活和开放的态度,正确地划分和定义结构、层次,以取得平衡。IPD体系通过提供适当层次的结构定义实现了上述平衡,开发过程得到了应用,并且可以适当地衡量和不断地改进。业界最佳的业务管理模型包括3个紧密联系的主要业务杠杆,它们是建立和保持对市场发展趋势的远瞻——市场管理;通过IPD进行的产品革新和开发管理;通过供应链管理实现的最佳成本效率,满足企业发现价值、创造价值、传递价值的目的。就像一个三条腿的凳子一样,每条腿对支持业务的效果都是十分重要的。同时,世界级竞争对手按照统一的产品开发业务模型运作。(1)针对具体的目标市场设计产品。(2)设计时考虑整个市场而不仅仅是单一的客户。(3)设计时明确定义产品需求和规格。(4)在Beta测试前,必要时在试验室内进行产品集成测试和内部试用。(5)推出(发布)产品时,销售、制造、营销和支持渠道都做好了准备。基于市场的集成产品开发提供一种系统的方法,可以更有效地明确和开发新产品。它对目标细分市场进行选择,并与产品开发部门相结合,满足目标细分市场的需要。通过基于事实的决策流程对新产品包投资的优先级进行排序,获得最大的回报。公司的每个部门并行工作,开发针对客户需求的新产品或服务。要达到并行开发的目的,要借助:(1)管理体系和工作流程互补。(2)跨部门的绩效考核工具。(3)跨职能部门团队和基于团队的管理。从了解市场到产品开发,再到产品生命周期管理,每一步都是由客户的输入牵引的。在每个决策评审点进行评审时,由职能部门管理层代表的跨职能部门投资委员会根据事实做出决策,决定是否继续提供资金,使项目进入下一个阶段。这种流程可以更快地、以更低的成本向市场交付成功的新产品或服务。