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5.品类规则
货物码放时应区分品类，将彼此有冲突的品类分开码放。例如易损品不能和重货共同码放，否则会加大易损品的破损概率，造成不必要的损失。化学制品不能和食品、药品及卫生用品等共同码放，化学制品容易造成其他物品的污染，且对于消费者而言，从心理上不认可这些品类混放。因此，要在仓内明确哪些品类不能混放，哪些品类可以拼垛。品类间有哪些冲突属性，要在仓内的品类中做好明确。货物码放其实并不简单，随便把货堆在一起并不能算是真正的货物码放。货物码放一定要秉承四个作用，安全、管理、整洁和运输，这才算是合格的货物码放。越是常见的操作，越能体现一个仓库的管理水平和运作能力，货物码放正好就是最常见的一项。要把货物码放这件事管理好，在仓内还是有很多工作可以做的。
二、四轮驱动：品名+概念+广告+渠道　　
（一）澳的利VS奥地利：关公战秦琼并不干系没有人怀疑澳的利是一个洋气的名字，因为这是一个欧洲国家的谐音，而且两者字面上高度象形，作为一对词组，在“音与形”上，兼具高黏性的两个词。另外，“利”字也是商人最喜欢的字眼。产品品名一旦和顾客认知的概念存在一种联系，在传播上的成本肯定会降低。“澳的利VS奥地利”尽管两组词语之间八竿子打不着，但这个并不土气的品牌还是粉墨登场了，进入今天看来市场竞争最充分的饮料市场。澳的利——虽然有人发音“aodeli”，也有人发音“aodili”，这并不妨碍它的野蛮成长。正如周杰伦、吐字不清的唱功竟然成为特点、优点、亮点，匪夷所思却也事实！　　（二）差异化：品类开创者+细分+功能我宁愿相信，陈松富当时并没有研读过迈克尔•波特差异化战略定位的理论。澳的利葡萄糖果味饮料，-这个品类名称确实符合波特差异化的理论。首先，澳的利是葡萄糖饮料的开创者，也就是这个品类市场的发明者与探路者。同时期的旭日升在冰茶品类上的探索做得更高、更强、更大，遗憾的是，旭日升同样没有修成正果。其次，澳的利瞄准的是一个细分市场，没有进入已经缠斗不休的碳酸饮料、纯净水市场，避开了这些红海，进入有自己创新出的蓝海，细分市场的特点是：创始品牌一支独大，呈现准垄断特征。最后，澳的利做的是一种功能饮料，除了基本的解渴功能之外，没有人否定葡萄糖具备补充能量的功能，这也是消费者大脑中根深蒂固的认知。根据《超哥品牌创意密码》之一反弹琵琶理论，花开两朵单表一枝，澳的利把饮料市场直接切割成普通饮料与功能饮料，澳的利企图独霸的就是以葡萄糖补充能量为概念的功能饮料。至于后来的功能饮料集大成者红牛、王老吉的玩法，也是这个套路。（三）广告：电视+明星+一掷千金梦幻般的开场，澳的利做大的心顿时膨胀起来。澳的利在宣传与推广方式上采用电视媒体+明星代言人策略，与同时代的其他行业黑马品牌操作手法如出一辙，似乎并没有什么过错。2000年企业出资2000万元，澳的利力邀歌星解晓东出任形象代言人。在一曲《相信我吧》的歌声中，2亿元回款轻松入账。2001年，澳的利再投5000万元的广告费，签约了韩国人气巨星安七炫，结果当年饮料市场尽刮“黄色旋风”，销售额一举突破了6亿元。2002年，澳的利签约了举世闻名的奥运跳水冠军田亮与郭晶晶(“亮晶晶”组合)，由其携手担任澳的利品牌2003年和2004年奥运年期间的形象代言人，澳的利成为中国国家跳水队的荣誉赞助商。（四）渠道：非主流市场+“农村包围城市”思想在渠道选择上上，澳的利贯彻了毛泽东“农村包围城市”的思想策略，避开与饮料行业巨头可口可乐、百事可乐在一线城市的直接竞争，将销售重点放在一些二级、三级城市及广大农村地区。事实证明，澳的利的这种非主流市场反定位特别有效。首先在饮料市场品类比较单一的环境中，澳的利葡萄糖饮料全新的类别，很容易引起消费者的兴趣；其次澳的利所选重点销售区域为广大农村地区，市场空白较大。同时澳的利给各大经销商的利润空间充足，几乎都在30%以上，经销商铆足劲卖澳的利饮料就不足为怪了。
二、来自行业的焦虑
细看医药行业，在过去的三五年间，焦虑的程度是随着某些法律法规的出台而呈曲线式的。不过，好在焦虑总是来得快去得也快。例如在过去的若干年里，经常看到有人提医药代表这个职业的“出路”，或者是对“两票制”政策的“应对”。其实，对政策的“应对”只能是一时的。 例如谈任何职业的出路本身是没有意义，本身一个职业就是一个职业的出路！这两年很多人都在讨论医药代表的职业化问题，其实“职业化”这个话题没什么好谈的，专业化才能塑造职业化。任何人，例如医生、医药代表、医药经理人，或者是医药企业家，如果不能从各自的角度专业化，就根本无从谈起职业化。如果不能够加强某个群体的专业化素质的提升，我们就无法从根本层面去解决职业化的问题。构建一个职业的人文素养，提高职业的专业化技能，恐怕才是最终的解决之道。回到焦虑的医药行业，很多药企目前焦虑的集中点在以下五个方面： （1）发展战略的焦虑看到很多药企在大健康领域如日中天，自己也跃跃欲试。其实，朝哪个方向走、怎么走的问题，早在企业诞生的那一刻就已经注定了。多元化还是单一化，早已不是个问题，而是一个选择。我在这个问题上比较推崇“企业基因学说”，很多企业早在诞生的那一刻就已经注定未来很多年的发展道路，除非有重大的“基因改造”，否则不会有大的偏差。与其焦虑多元化还是单一化，不如在现有道路上日渐精进。战略定位决定企业的最大规模和天花板。相同战略定位下，不同的商业模式决定了不同的利润。所以，想解决企业发展战略问题，首先要搞清楚企业定位与商业模式。中肯的建议是：建构重度垂直细分的聚焦思维，可做可不做的事情，一律不做。（2）发展规模的焦虑在资本的驱使下，很多企业把“上市”作为成功的目标，甚至是唯一的目标。有道理吗？当然有。上市后，创始人及高管团队会有一笔丰厚的回报，也不枉这么多年的辛苦。但随着对上市信息披露的透明、上市流程监管的不断完善，以及股民对上市公司的认知升级，“上市”也不一定是你的最佳选择。与其纠结要不要上市，还不如在自身价值变现上下工夫。你需要认真考虑是做“大池塘的小鱼还是小池塘的大鱼”？哪一种活法在今天更“滋润”？（3）发展人才的焦虑如今，很多药企不缺资金、不缺产品，但是缺人才，把人才置于关键的考虑要素。有错吗？没错，而且非常对。但因为过去很多年对人才的忽视，导致企业内部人才储备落后，人才梯队建设严重滞后。于是乎，很多企业将企业发展的关键人才寄托于外部“猎取”，但往往事与愿违，与其靠“猎”人才，还不如培养人才。“外来的和尚往往念不好经”的原因有二：一是利益边界的问题；二是人才病毒的问题。对这件事情处理不好、理解不好，最终有可能出现销售推广团队整体颠覆的严重后果。（4）发展阶段的焦虑企业发展其实同产品的生命周期类似，如果你读过伊查克·爱迪思(IchakAdizes)的《企业生命周期》就不难理解。企业的发展与成长是动态的轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退，细分下来有十个发展的阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。学习和研究企业生命周期理论就是试图为企业找到能够与其发展阶段特点相适应的相对较优的模式来保持企业的发展能力。如图10-1所示。图10-1企业生命周期理论很多企业没有走完这条完美的曲线就消失了。很多企业面临的最大问题是“第二次或第三次创业”的陷阱，尤其是民营企业。与其焦虑S形的第一曲线，不如去跨越第一曲线，寻找事物变化的“第二曲线”。（5）发展政策的焦虑对于医药政策，我长久以来坚持不变的观点是——必须要重视政策的趋势，而不是某个政策出台的时间和“字眼”。正如前述，任何行业的政策都是循序渐进的，且在不断完善之中。我们不能因为某个政策文件中的某个表述而抱有侥幸心理。卖药不是捡漏，法不溯及既往，同时，“凡是法治不及之处,皆是德治用武之地”。如果企业不关心政策，就好比盲人摸象。但是如果天天研究政策，就犹如守株待兔。没有打造企业的核心能力，只靠着政策去解决成长的问题，就陷入所谓的“政策性增长”陷进。未来多变化，充满不确定，前瞻不能凭猜测。药品营销的困境看似是政策问题，其实是选择问题。
4、机制（Mechanism）
机制是企业员工自动自发地管理系统。机制是一个组织基业长青的基础。一方面，通过激励机制激发员工动力，让员工有激情，敢于挑战、激发潜能和激活创新，为企业进化提供动力；另一方面，机制内含企业的价值观和道德信念，是员工的行为准则，通过引导和约束员工群体性行为，更好地为用户、企业和社会创造价值。但究其本质，“战略、组织、人才、机制”的最终落地需要靠人才和团队来实现，企业除了要有足够多的优秀人才以外，也要求企业具备优秀的人才管理机制，进而激活人才活力。HC管理咨询团队一直致力于解决中小型企业组织能力提升，常话说“狭路相逢智者胜”，瞬息万变的时代在给予挑战的同时，也敦促着每一个组织洞察未来发展的脉络。面向未来，HC管理咨询团队也一直研究企业生存周期及生态发展，对未来的管理升级问题，一直持续关注和研究管理咨询方法升级。所以，企业提升组织能力，最好从战略、组织、人才、机制入手，以实现企业长远健康发展，但最终落地要么聘请有管理咨询背景及变革经验丰富的优秀人才，要么引进第三方独立顾问实施，以实现激活组织效能，实现战略目标达成。思考与启示：在企业的不同成长周期，总会遇到来自各方面的挑战。有创业者自身的局限性，也有外部环境变化带来的压迫，这一切都让创业变得九死一生。从企业中来，到市场中去，HC管理咨询团队专注战略性人力资源，懂创业者的雄心壮志，更愿与同行一起，助力每一个组织共成长。
第一节企业战略的内涵与外延
通常企业战略包括三个层面的内容，如下所示：（1）公司战略：公司战略侧重在对公司远景目标、长期或中期的财务目标的设定、投资的分配，以及对公司业务群及业务单元组合的谋划和对大型发展机遇的指向。公司战略除了常规的愿景、使命、价值观以外，实体上最关键的内容是设定中长期的财务指标，并明确支撑财务指标的业务群、业务单元组合，即平时说的定经营发展的大数字和分大数字到对应的业务组合上，这个大数字的分解，由于企业的规模、地域、产品的复杂程度和管理关系，就会从业务事业单元维度、区域维度、甚至产品线维度进行分解。简单来说，公司战略侧重明确公司的要做哪些业务不做哪些业务，中长期各业务的定位和目标是怎样的，应该怎么配置资源？（2）业务战略：业务战略侧重业务的打法。包括定义目标细分市场、细分市场内增长机遇、对目标客户的价值定位与竞争策略，即如何在公司战略明确的业务下，根据市场环境和对手情况，创新地提出如何赢得市场并完成公司战略的经营指标。简单来说，业务战略就是明确在这个业务如何在目标市场的竞争中取胜并获得公司战略预定的经营指标？（3）职能战略：职能战略是为了保证公司战略及其业务战略的落地实施，在辅助价值链的各个环节如何部署和筹划，职能战略通常包括研发战略、供应链战略、营销战略、财务战略、人力资源战略、数字化/信息化战略等，从本质上看，如果“战略”的内涵是企业内部定方向、定指标、配资源，那么职能战略都不应该称为“战略”，而应该叫“（配套）策略”可能更准确。因此，很多关于企业战略的描述中提及的企业“战略”，往往强调或特指公司战略和业务战略。在企业战略规划中，通常按照公司战略管理的要求需要对公司战略到业务战略再到职能战略进行年度战略规划的修订。企业在三层规划的具体修编中，由于对三层规划的各自定位、解决问题的重心，以及规划之间的关联关系不够清晰，容易导致三层战略规划的脱节。即单独看每层的每个规划都非常完整，但各层规划间的关联性弱，变成“公司战略无论是什么样，我都会这么做”的现实情况。数字化转型，是通过数字技术改变企业业务管理，因此直接影响企业的业务战略与职能战略。如果企业的业务战略与职能战略本身就与公司战略脱节，那么数字化转型难度就更大，因此，通过数字化转型过程中对企业战略的理解、回顾、思考，不仅仅理顺数字化转型的相应方向与策略，也能进一步理顺企业的公司战略、业务战略与职能战略的衔接。
第二节学习力和思考力是评判人才的新标准
此外，值得企业管理者注意的是：“学习力和思考力”是新时代评判一位优秀人才的标准。传统上，管理者习惯于用“能力”和“态度”两个维度来衡量雇员优秀与否。比如，京东总裁刘强东“金子、钢、铁锈、废铁”的用人理念，其实就是在人才“能力”和“态度”两个维度来判断人才。能力好，价值观正的（态度好），是金子；能力弱，价值观正，是钢；能力强，价值观歪（态度不好），是铁锈；能力弱，价值观歪，是废铁。但管理学者罗伯特•凯利认为，用“态度和能力”这两个维度来衡量一位雇员，难度在于“态度”是一个模糊的、无法衡量的尺度。他提出用“能否独立思考、能否积极参加工作”这两个标准来衡量雇员。凯利教授认为，既能独立思考，又能积极参加工作的人，是明星雇员。但这两个新维度并没有解决人品对于公司用人的影响。凯利教授所说的“明星雇员”一门心思做坏事，也会给公司带来极大的破坏。在前人的贡献的基础上结合实践，我认为“学习力”和“思考力”这两个维度对衡量人才更有意义。学习力，保证了雇员不但有积极参与的愿望，更有参与的能力；思考力，除了独立思考完成工作的方法和过程之外，又强调思考自己的价值观和人生的意义。且在数字时代中，这两项能力更能胜任“战胜不确定性”的任务。（图4-2）图：4-2高潜牛人两大能力模型在充分讨论了学习力和思考力之后，我们很容易得出以下结论：在数字时代当中，这些看不见摸不着的数据以及背后的算法和逻辑，只能依靠深谙学习力和思考力的高潜牛人来掌握，并用之创造价值。缺乏这两种能力的人，很难在新时代中有所作为。学习力和思考力的获得，可以使人受益终身。它们会让人越来越“复杂”。当然，这种复杂显然并不是指“精于算计”的小聪明，而是指“能更透彻地看待这个世界，能对复杂的事情进行深入研究，而对人保持单纯友善”的能力与智慧。我不是想证明单纯不好，但单纯，需要有一个从容的环境。世界的复杂度正以“比特速度”激增，能保持单纯的最好办法是先成为一个具备多元能力的高潜牛人，加入一个由聪明高潜牛人构成的群体，或者自己创办一家拥有并被这类高潜牛人所钟爱的企业。在未来世界中，需要满足极高的要求才能获得追求“有保障的单纯生活”的权利：掌握学习力和思考力，是第一个最重要的要求。希望你能认识到这一点，并做好准备！注4-9：罗宾•沃伦与巴里•马歇尔(BarryJ.Marshall)发现了幽门螺杆菌(Helicobacterpylori，Hp)以及这种细菌在胃炎和胃溃疡等疾病中的作用，被授予2005年诺贝尔生理或医学奖。注4-10：出自《被误读的创新》（美）凯文•阿什顿著中心出版集团注4-11：蓝牙（Bluetooth®）：是一种无线技术标准。注4-12：草履虫是一种身体很小，圆筒形的原生动物，它只由一个细胞构成，雌雄同体。作者在此用草履虫暗喻那些只从一个角度考虑问题的、思维单一的人。注4-13：摘自《知识大融通-21世纪的科学与人文》（美）爱德华•威尔逊著
18.销售额排名前3的单品和交易额占比
表15-4销售额排名前3的单品和交易额占比一般条件下，排名前3名的单品会是全店产出的60%以上。这个模块最大的价值就是要时刻留意排名靠前的单品是否就是你正在主推的单品，如果不是，说明你的单品挑选出了问题，或者说产品结构选品出了问题。爆款成交占比特别高，未必是好事，要具体问题具体分析。19.移动端成交金额和占比这个不用解释。20.退换货率这需要长期关注，尽量压低的一项数据。数据本身可能不会说话，或者只说出了一部分信息，而你需要挖掘数据没有告诉你的东西。有时候，我们没有看到数据表达了什么信息，我教你一个笨办法，就是打开数据表格，盯着看，时间久了，数据就会对你说话，可以试一试。数据能够反馈我们的历史，能够解释和检验我们的业务逻辑，能够反映存在的问题，也能提炼我们的细节提升点，更能指引我们的未来发展方向。数据也是积累业务经验的良好载体，一定要把数据用好。
【案例】农夫山泉：坚持做好三米收银台，是成功的关键
过去，互联网尚未普及，绝大多数快消从业者推崇和坚信终端为王、渠道为王。随着互联网全面走入线下，不少人开始鼓吹终端为王的时代已经过去了，跟不上时代的发展。淘汰是迟早的事儿。这些言论的判断者不少是一些理论的研究者。虽然逻辑推理严谨，有理有据，但我不相信这些学院派水平会比百亿企业的掌门人水平高。如果他们意见有分歧，我更愿意相信这些董事长们，毕竟实干出来的结果不会撒谎。纸上谈兵的成果，不值得借鉴，甚至会产生误导。我想告诉快消品从业者的是：​ 如果没有拜访5000个以上终端，没有深入地和这些终端店老板沟通过，就无法真正搞清楚终端为王的核心在哪里。​ 时代确实在变化，但对快消品，非计划性购买品类（比如一瓶水或一包方便面），99%以上的销量都是在终端店完成的。即使是畅销产品，如果放在了仓库，也远远没有被陈列出来的产品销量大，终端为王永不过时。以农夫山泉为例，农夫山泉今日取得的成绩有目共睹，尤其是河南大区，在2009年销量不足1亿元，当时异常艰难，靠天吃饭，靠促销吃饭。但时隔五年后，2013年河南大区销量已经突破10亿元，近10倍的增长。相较于全国市场，无论是增长率还是销量的绝对值都遥遥领先。回顾这五年，河南大区做了什么？当时的河南掌门人概括了三句话，作为指引河南市场的战略准则：​ 以KA的标准要求做终端。​ 以市场的手段做销售。​ 以抢逼围的方式{？}抓基础销量。当市场面临困难，或者偏离轨道时，再回到原点，透过现象看本质。这一切本质的背后是终端为王，终端的生动化工作，终端店老板产品灌输。终端一线人员的工作要求是围绕着“终端收银台”。河南大区坚持“终端为王”的理论，缔造了10倍的增速。不仅是地方大区，上到公司董事长，亦是如此。我去农夫山泉总部面试，最后一轮面试官是农夫山泉的创始人钟董事长。我们沟通了40分钟，很愉快，期间钟董事长一共和我交流了三个问题：第一，最近看过哪些书，有什么心得？第二，自我感觉最欠缺什么？哪些是你的短板？第三，想在农夫山泉学到什么？前两个问题与市场无关，不做阐述。但第三个问题，对我职业生涯受用一生。当时我的回答是：“如今的农夫山泉已经今非昔比，做到年过百亿，饮用水第一品牌，基础工作相当扎实。我想学习公司的决策层是如何制定战略的，是什么样的策略能让农夫山泉高速成长。过去几年的历练，我对基础工作都很了解，迫切想学习更多关于战略，策略方面的知识”。钟董事长笑着说道：“产品是基石，没有好的产品，企业就不可能高速发展，这是首要前提。下一步就是市场，其实你没必要研究那些高深的理论战略，即使我自己和几位区总，整天思考的也不是战略，更多的是研究终端店，研究终端店老板，研究终端店老板的工作场所——收银台。”他继续说道：“你想一想，如果你的产品店老板帮你推销，销量会怎么样？如果店老板比较忙，你在收银台显眼位置贴一张海报或围一些帷幔，销量又会怎么样？这些生动化物料其实就是一个24小时的免费产品促销员。可口可乐就是这么做的，未来10年，甚至更久，我们依然会坚持。所以，我们的工作核心是研究终端店，洞察终端店老板，围绕着收银台周边的事物研究透彻，我们的工作始终围绕着收银台做文章，下功夫，坚持做好这件事情，我们就能成功，战略只是锦上添花……”从钟董事长那一番话，我们就能理解，农夫山泉这近年来高速发展的原因，核心是终端为王，而终端的核心是决胜收银台。具体如何决终端收银台，我想大概可以分成三个部分：收银员、收银柜台、收银台周边的助销设备。希望下面的内容，能帮助快消品从业者和经销商真正理解，终端为王的核心逻辑。
第四节医疗设备升维打击战略的实践者
康达医疗医疗器械行业人士都知道，医疗设备的销售就像狗熊掰玉米，拿一个丢一个，每卖一台设备销售都从零开始，所以年销售额过亿的企业很少。但是在医疗器械行业有一家医疗设备企业在2016年营业收入达到22亿元，这家公司就是康达医疗。康达医疗成立于2009年，由五十个人一起众筹的公司，代理的第一个产品就是意大利GMM，现在已拿到三十多个品牌国外医疗器械企业在中国的总代理，有十多个子公司，涉及两大领域，即放射影像和口腔医学。康达医疗采取的升维打击战略是：平台经济即搭建五大平台。一是销售平台：用三千个营销人员、一千个工程师、一千个客服人员和三百位临床专家构建网格化的销售平台和服务平台，营销体系覆盖省会城市、地级市和县城。二是分享平台（采购联盟、研发联盟、销售联盟）：韩国GENORAY合作生产口腔CT，和日立合作大型放射医疗设备。同时孵化合作C臂机项目，项目合伙人借助平台资源，提升产品品质、优化性能、控制成本、实现销售，价格只有国外进口产品的三分之一，顺利进驻三甲医院，项目合伙人分享到平台带来的丰厚利润。三是健康平台：帮助有志口腔医生创业，给口腔医生创业提供交钥匙工程，运行一段时间后，口腔医生可买断口腔诊所，也可选择出售口腔诊所。四是互联网平台：实现线上交易和培训，提供远程服务和医疗，提供增值服务。五是资金平台：整合君联资本、自贸区基金、金信融资租赁等金融资本，为企业发展提供充足的资本，为企业发展保驾护航。同时在2010年收购新黄浦，使亏损的新黄埔通过五年的努力，借助平台优势2015年销售额2.7亿元，产品出口到智利、秘鲁等国家。上海联影2014年5月24日上午，习近平总书记视察上海联影医疗科技有限公司，提出要加快现代医疗设备国产化步伐，使我们自己的先进产品能推得开、用得上、有效益，让我们的民族品牌大放光彩。这一消息通过各大媒体传遍祖国的大江南北，当时很多医疗器械行业朋友第一次听说上海联影。上海联影筹建于2010年10月，总部位于上海嘉定，是目前国内唯一一家产品线覆盖全线高端医疗影像设备，并同时拥有全球领先的核心技术、雄厚资本实力及顶尖人才优势的集团。2016年，联影装机覆盖全国31个省市自治区，用户量累计达数千家，全线产品进驻300余家三甲医院，全年发货总额逾20亿元。上海联影采取的升维打击战略：具有西门子强大的成长基因+整合政策资源（扶持国产医疗器械）+整合资本优势+高举高打策略+世界级的硬件技术平台、软件平台、服务平台、产学研医协同创新平台。上海联影创始团队大多来自西门子医疗的高管，借助国家扶持国产医疗器械的东风，实现国产产品替代进口产品。长期持续性投入大规模人力与资金研发具有自主知识产权的产品，如时空探测器、3.0T超导磁体、96环光导PET-CT等，还专门成立设计创新中心设计产品外观。联影全线医疗设备外观设计都以银白配色为主，极简主义、情感化设计与时代精神这三个关键词构成了联影设计理念的三大支柱，由此联影产品设计获得德国红点设计大奖。公司现有三十多个股东，2017年9月联影成功完成A轮融资，融资金额33.33亿元人民币，上海联影为“打造世界级医疗设备公司”的愿景采取高举高打策略，先是以特装展位高调亮相国药励展，接着以跨国知名企业的标准建立管理体系、规章制度、流程和人才战略，开发上海、北京等主流市场，迫使GE、西门子、飞利浦的产品主动降价30%。深圳尚荣项目整体解决方案深圳尚荣医疗股份有限公司为什么2017年营业收入为20亿元？因为深圳尚荣抓住了医院新建、改建、扩建的发展机遇，所以企业能迅速做大。深圳尚荣提供的是现代化医院建设整体解决方案，具体包括医院整体建设、医疗器械产销、医院后勤管理服务和医院投资管理四大业务板块。先后承建黑龙江省双鸭山市人民医院整体项目、鹤山市人民医院新院区建设项目、独山县人民医院整体迁建项目、秦皇岛市第二医院投资迁建项目、独山县人民医院整体迁建等项目，单个合同项目总额在1.3亿~9亿元。深圳尚荣自深圳证券交易所上市五年来，借助独特的买方信贷业务模式和外延并购（先后收购广东尚荣、普尔德医疗等公司），目前公司主营业务发展迅速，经营业绩逐年攀升。医疗器械有二十个大类，几十万个规格的产品，每个类别的市场容量有限，所以企业要做大做强必须去兼并收购。在全球乃至中国医疗器械行业对依靠内生性增长的企业，兼并收购就是一种升维打击，国内外知名一线品牌如强生、美敦力、深圳迈瑞、新华医疗等企业的成长史就是一部兼并收购的精彩大戏。失败案例：医疗生态系统赋能模式为实施大病不出县，国家投入8500亿元用于扶持基层医疗改革，为基层医院添置设备，但添置的设备很多都闲置，其原因在于基层医院技术力量薄弱，没有会熟练使用医疗设备的医生，为解决基层医院缺钱、缺技术、缺有水平的医生这三大问题。2002年，华工激光成立医疗事业部，创新的以“医疗设备合作分成+专家培训指导”的模式开发基层医院，投入2000多万元，用两年时间，营业收入就达到1.6亿元，但专家没有随着医院的增加而增加，专家的培训指导跟不上导致项目最终失败。2013年，在北京成立一家做医疗生态系统赋能模式的企业，在广东也成立一家做医疗生态系统赋能模式的企业，两个企业的模式是一样的，先做眼科项目，后来扩大到普通外科、骨科、妇科、儿科，心脑血管、肿瘤、耳鼻喉、呼吸、中医等十多个科室。2017年年底，广东做医疗生态系统赋能模式的企业的销售网络覆盖全国2682个县的5000多家医院，合作融资租赁公司50多家，营业收入达23亿元，净利润达到4.8亿元。北京做医疗生态系统赋能模式的企业2016年实现年收入60亿元、纳税6亿元，已有2000家合作医院、近4万家医疗机构联网。如图6-1所示。图6-1医疗科室升级与建设服务为什么这两家企业的业绩这么好？因为医疗生态系统赋能模式表面看起来是多赢，对医院是无风险模式。此模式由企业牵头，租赁公司和医院签订租赁合同，租赁医疗设备给医院。企业开发医院采取代理制，企业为医院提供医学专家实施医疗技术培训和指导，还帮助医院收集患者、打造医院品牌，目的是让基层医院在短期内实现治疗水平和收入的大幅提升。根据合同规定：医院科室新增收入分成四块，25%支付设备租金，25%支付专家工资，25%是企业的利润，剩下的25%留给医院。为打消医院疑虑，让医院觉得项目无风险，还在合同中规定由企业为医院担保兜底，承担科室经营的风险。医院觉得项目没有风险（医院不用掏一分钱，免费拿到医疗设备，厂家提供专家培训指导，还帮助收集患者，厂家还为医院担保兜底，合同结束还能得到一套医疗设备），实际上无风险才是最大的风险。2018年以后，两家企业因摊子铺得太大，无力垫付医疗设备的租金和租赁保证金，很多合作的县级医院自身无力偿还几千万元的费用，导致医院经营雪上加霜。企业：租赁公司把高溢价的设备款打给企业，企业还收取每个代理商十万元左右的代理费，前期项目的运营资金有了保障，但为医院担保兜底存在巨大风险。因为大多数县级医院的科室项目经营状况不理想，企业垫付的费用越来越多，摊子越铺越大，2018年企业资金断裂、无力经营。启示：这个案例再次证明，不顾医疗项目的持续亏损，妄图以资本的力量、规模优势驱动企业实现跨越式发展的都将走向灭亡。
三、结果展示层的特殊性
电商toC平台是典型的专业的人传递专业的信息给不专业的人的场景，其与toB平台的区别是：toB平台的用户需求较为单一，在一段时间内往往是有明确的采购需求，很少会有发散的需求或者闲逛的需求，而toC平台的用户的需求相对B端没有那么明确和固定，用户的兴趣也在实时变化，在购买自己目标商品的同时也会在逛的过程中产生临时需求，且购物的目标相比toB平台也会更为分散，种类更多。在toC平台中，一个用户在3天前浏览过化妆品，1小时前浏览过女装，当前正在浏览高跟鞋，如果计算当前用户行为，那么很大概率，商品信息流中会有大量的高跟鞋被密集地推荐出来。此种情况虽然有利于快速聚焦用户的当前需求，但却忽略了用户的其他购物需求，效果并不好，缺少对用户需求的全局认知。因此，针对这种现象，在推荐列表的返回时，会考虑组合商品集合的返回而不仅是结果序列的返回。也就是针对用户，系统会从候选集合中，选出n个商品组成集合K，同时选中的商品之间需要满足既定的约束（类目打散）来保证推荐体验，推荐列表则是由n个集合K组成的。举个例子：原先在商品信息流中会推荐50个互不考虑关联的商品，而通过商品集合返回的形式，会返回10个以5个不同品类商品组成的集合，每个集合的品类被打散，所以同品类的商品不会集中密集地在一起进行推荐。从推荐“用户最有可能感兴趣的商品”变成推荐“用户最感兴趣的不同品类的商品”，从而实现兼顾用户的全局需求的目标。总而言之，我们分别从行为收集、算法计算、召回排序和结果展示四个方面讲了电商场景推荐的不同，当然，这只是通用电商场景层面上的不同而已。电商发展到现在，各种商业模式层出不穷，推荐系统在不同商业模式的实现方式必然各不相同，例如在电商场景中，外卖场景会将LBS、餐品时间等因子参与模型计算中，因此我们还是“具体问题具体分析”。
（二）从经销商的主要利益相关者看经销商的现实处境
经销商作为一个经营实体法人，与政府工商税务、银行、街道社区、合作厂家、下游客户、消费者、竞品厂家及同行等多个相关者有联系。从生意角度，最直接的相关者主要有：上游合作厂家、下游客户或消费者、同行竞争者、替代品的竞争者，这些利益相关者将直接影响经销商的生意。1.上游合作厂家上游合作厂家是经销商赖以发展的基础保障，厂家依靠经销商的资源，快速建立起完善的销售渠道网络，销售规模不断扩大，实力不断增强。但随着市场竞争的不断加剧，生产厂家也在不断调整发展战略以适应市场竞争。近年来，生产厂家不断摸索市场运作模式，从以前的完全依靠经销商，以生产为主逐步转变为渠道下沉和品牌化运作，生产厂家就采取渠道不断扁平化和终端直控模式。这种情况下，首先给经销商带来的是经销区域的不断缩小，厂家将区域划得更小，而给予单个经销商更高的销售目标，最大限度提高区域市场占有率。其次，厂家为了直控终端和品牌化运作，与经销商的合作模式也将发生变化，厂家强化市场运作的核心渠道职能，如客户发展、技术支持、品牌推广等，而经销商只承担物流配送、资金周转等非核心渠道职能，弱化经销商的经营能力。同时，生产厂家留给经销商的利润空间不断减少。厂家的这些运作模式环环相扣，不断压缩经销商的生存空间，让经销商左右为难。经销商如没有明确的发展战略和相当的市场运作能力，将会被越缚越紧，直至成为生产厂家的附庸。2.下游客户或消费者经销商面临着下游客户越来越高的运作费用和账期要求，下游客户希望经销商能够给予在资金周转上更大的支持，包括低价支持、延长货款结算周期等，这在快速消费品行业尤为突出。大型商超各种名目的费用支出、一拖再拖没有规则的账期及困难重重的回款等成了经销商面临的现实困境。同样，即使进入了各大网上销售平台，也面临着持续的费用推广支出，这些都将成为压垮经销商的重要因素。同时，下游客户对经销商的服务提出了更多的要求，如配送及时、解决售后服务等。而对于消费者，由于个性化的需求不断增加和消费升级带来的影响，经销商原来赖以发家并畅销的产品将逐渐失去消费者，销量不断下降，严重影响经销商的发展。经销商必须不断研究消费者的变化趋势，寻找更适合现代消费者需求的产品。这样经销商面临的选择产品品类的风险越来越大，给经销商的持续发展带来了不确定性。3.同行竞争者由于市场竞争环境的恶劣和消费升级的持续影响，增量市场难以形成，所有的经营者都在存量市场中抢占市场份额。只有那些定位精准、随需而变的经销商才能赢得最终的胜利。而经销商竞争取胜的关键除了自身强化管理外，还需要紧跟有发展前景、善于迎合变化的生产厂家，二者缺一不可。4.B2B电商平台的介入以阿里巴巴的零售通和京东的新通路为代表的B端电商平台近几年发展迅猛，已经引起了传统经销商的警觉，并对他们产生了局部的冲击。B端电商平台通过信息和技术加资本撬动整个行业的发展。B端平台利用巨大的交易规模、订单量和网络交易系统，提高了通路的总体效率，厂家、平台商、零售店都得到了相应的实惠。同时，B端电商平台疯狂圈店，把大量优质的零售门店翻牌控货，深度绑定，强化了对零售店的控制，试图拦截传统经销商。这种模式到底发展如何，现在还看不出前景，但B端电商平台会不会干掉传统经销商，也引起了业界的研讨和争论。在这里我们先不做阐述，但经销商一定要对这些行业发展的动态有足够的警觉，适时调整自己的经营策略和应对措施。
16.3 市场管理流程
  
    
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